薪酬廣義：員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動

。直接經(jīng)濟性薪酬

間接經(jīng)濟性薪酬

非經(jīng)濟性薪酬工資保險工作認可獎金住房公積金性工作補貼/津貼帶薪休假工作環(huán)境、氛圍股權(quán)員工培訓(xùn)發(fā)展、晉升機會職務(wù)消費節(jié)假日物品職業(yè)安全單位按照一定標(biāo)準(zhǔn)以貨幣的形式向員工支付的薪酬。不直接以貨幣形式發(fā)給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利，減少員工或者免除員工的后顧之憂。無法用貨幣等

來衡量，但會給員工帶來心理效用的一些因素薪酬作用員工在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補償按消耗的勞動量進行補償，多勞多補償，少勞少補償員工要

生活資料、提高技能、 社交、 養(yǎng)育薪酬水平可調(diào)節(jié)勞

動力在不同的區(qū)域、行業(yè)、職業(yè)進行流動通過薪酬水平的調(diào)節(jié)，可以為企業(yè)吸引留住人才，實現(xiàn)合理配置通過薪酬對員工物質(zhì)文化生活需求的不同滿足程度，刺激其工作積極性差異能達到60%薪酬能夠滿足員工自身價值感激勵績效激勵員工開發(fā)技能薪酬體系常見問題1薪酬支付理念模糊，薪酬確定根據(jù)不清晰2沒有結(jié)構(gòu)化薪酬， 與激勵作用沒有區(qū)分，無激勵性?案例：員工辭職?員工薪酬沒有

公平性?員工薪酬沒有外部競爭力?員工薪酬沒有自我公平性?“淘汰良民”3員工名義薪酬少，紅包多需不需要秘薪民營企業(yè)選擇

式薪酬發(fā)放方式，是為得已而為之標(biāo)準(zhǔn)不清晰4薪酬晉升通道狹窄，只有升

“官”才能發(fā)財5重 ，輕管理6調(diào)薪無章法薪酬的限制條件TCE的配合度員工的心理承受能力HR的經(jīng)驗：薪酬方案設(shè)計的經(jīng)驗少，方案本身有問題薪酬實施推行后的局面控制：不能承受的員工、辭職員工漲薪-例如：年底漲工資時降薪-例如：企業(yè)經(jīng)營狀況不好時績效體系建立后三個月內(nèi)員工的滿意度取決于薪酬水平的變化足夠的支付能力薪酬 的準(zhǔn)備工作－工作分析組織結(jié)構(gòu)梳理部門職能崗位職能崗位建立績效體系考核指標(biāo)考核結(jié)果編撰職務(wù)說明書職務(wù)說明書的必備要素本課程所涉及的薪酬體系的特點以崗位做為基本的付酬因素PPS模式：崗位（Position）＋績效(Performance)＋技能(Skill)重團隊強調(diào)團隊精神的大餅?zāi)Ｊ綇娬{(diào)簡單靈活、易操作多種工具和方法相結(jié)專業(yè)性強的的工具的方法不予以介紹基本的工資制度類型崗位工資制或職務(wù)工資制依據(jù)技能工資制或能力工資制依據(jù)業(yè)績：計件工資制提成工資制承包制等崗位技能或職務(wù)技能工資制崗位績效工資制或職務(wù)績效工資制體現(xiàn)了企業(yè)價值導(dǎo)向崗位工資制依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度–

理念：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位將給予不同的工資薪酬分配相對公平簡明易懂，可操作性強易于考核成本可控并且較低責(zé)權(quán)匹配，一定管理基礎(chǔ)缺乏靈活性使用范圍有一定的限制–對某些知識密集型認及需要豐富經(jīng)驗的崗位不適用職務(wù)工資制是一種簡化了的崗位工資制崗位與職務(wù)的區(qū)別在于：崗位表達層級和工作性質(zhì)，職務(wù)只表達了層級崗位工資制是一種典型的市場導(dǎo)向的工資制職務(wù)工資制是一種層級制工資制優(yōu)缺點：與崗位工資制一致最大的缺點是無法體現(xiàn)

公平性技能工資制與能力工資制的內(nèi)容基于員工的能力或是技能來確定員工的技能是能力的一種，有三種形式：深度技能：能力的縱向結(jié)構(gòu)廣度技能：能力的橫向結(jié)構(gòu)垂直技能：自我管理技能技能工資制和能力工資制的特點優(yōu)點：–

有利于員工提高能力和技能配置靈活工作內(nèi)容豐富、員工滿意度高組織扁平化，提高組織效率缺點：工資設(shè)計和管理技能工資制會

員工感影響員工本職工作，降低工作效率建立和

此工資制是一項復(fù)雜的工作人工成本增長超過現(xiàn)實業(yè)績增長技能鑒定和能力的評價帶有

性績效工資制在于建立公司合理以個人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，的績效評估系統(tǒng)–

計件工資制、提成工資制也屬績效工資制–

有利于個人和組織績效提升公平和效率的目實現(xiàn)薪酬的人工成本低短視行為員工忠誠度不足–

案例：鏡片計件本課程所涉及的薪酬體系的特點以崗位做為基本的付酬因素PPS模式：崗位（Position）＋績效(Performance)＋技能(Skill)重團隊強調(diào)團隊精神的大餅?zāi)Ｊ綇娬{(diào)簡單靈活、易操作多種工具和方法相結(jié)專業(yè)性強的的工具的方法不予以介紹PPS模式以崗位做為基本的付酬因素，同時重點考慮績效因素，并參考任職者技能因素依據(jù)崗位因素支付－崗位Position

薪酬公司業(yè)績依據(jù)業(yè)績因素支付－部門業(yè)績Performance

個人績效依據(jù)技能因素支付－個人技能Skill

個人資歷PPS薪酬模型設(shè)計原則導(dǎo)向經(jīng)濟合法相對公平有效激勵薪酬是一種機制，薪酬構(gòu)建要與企業(yè) 有機結(jié)合–

讓利于 實現(xiàn)的因素得到成長和提高，遏制不利通過薪酬策略來實現(xiàn)–水平、結(jié)構(gòu)、構(gòu)成、支付、調(diào)整自我公平、 公平、外部公平–受企業(yè)管理水平和社會發(fā)展水平影響公平是種感受，只有相對公平，沒有絕對公平激勵內(nèi)容和激勵方式要符合 實際情況?目前績效工資、獎金等具有較強激勵作用?兼顧物質(zhì)激勵和精神激勵?激勵方式：及時性與正負激勵?考慮激勵的投入產(chǎn)出關(guān)系?解決 公平：有差距，但要適度支付能力與自身發(fā)展特點結(jié)合高薪并不是唯一人工成本測算不同企業(yè)：勞動密集型知識密集型程序與內(nèi)容要合法吸引保留激勵外部公平公平公平設(shè)計原則–

組織 員工的薪酬差異性不同職等薪酬差別同一職等不同崗位薪酬差別同一崗位不同任職者薪酬差別?通過崗位 實現(xiàn)?平均主義導(dǎo)向與個人業(yè)績導(dǎo)向?體現(xiàn)不同崗位的差別?通過績效體系實現(xiàn)?通過薪酬

實現(xiàn)本門課程的適用范圍適用的企業(yè)類型：中小型企業(yè)薪酬體系不完善，在建立薪酬體系的道還沒有辨別方強調(diào)結(jié)構(gòu)簡單、操作簡便薪酬的組成部分崗位工資：任職者正常完成崗位工作應(yīng)得的工資固定部分（崗位工資）和浮動部分（績效工資）固定部分：滿足員工基本生活需要，按崗位工資的一定比例計算按月

，與出勤相關(guān)，不能低于最低工資–

浮動部分/績效工資：由績效結(jié)果決定最終數(shù)額2.3.獎金 ：超額勞動或超額完成績效目標(biāo)后給予的補貼/津貼：–––反映個人因素差別反映工作環(huán)境、工作時間、物價生活等因素的差別反映工作價值的差別（特定情況下）福利：五險一金及其他股權(quán)

（非重點內(nèi)容）工資構(gòu)成各元素特點獎金績效工資崗位工資津貼補貼小中大剛性差異性大中小崗位確定不同崗位的相對價值確定崗位排序1薪酬設(shè)計的流程23薪資分級確定薪等薪級確定薪級水平薪資結(jié)構(gòu)不同職類不同層級團隊模式薪酬體系設(shè)計要在企業(yè)確定薪酬支付理念（薪酬策略）的前提下薪資設(shè)計的主要內(nèi)容：薪酬體系設(shè)計、薪酬的日常管理薪酬的日常管理內(nèi)容：薪酬 、薪酬支付、薪酬調(diào)整薪酬策略－薪酬的支付理念1、企業(yè)的分配理念平均主義還是業(yè)績導(dǎo)向，還是兩者結(jié)合2、依據(jù)什么向員工支付薪酬依據(jù)崗位、職務(wù)、技能/能力、業(yè) 酬？3、企業(yè)的整體薪資水平4、企業(yè)的激勵重點制定薪酬策略時需要考慮的因素企業(yè)的影響-差異化、成本領(lǐng)先略發(fā)展階段的影響創(chuàng)立初期、成長期、成熟期is

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Inc.四因素企業(yè)文化價值觀-平均主義業(yè)績導(dǎo)向-員工承受能力-市場競爭因素-市場薪酬水平、人才供需、競爭對手、行業(yè)-社會法律因素外部環(huán)境條件-企業(yè)的支付能力-企業(yè)目前的贏利狀況AB誰好看？AB誰好看實踐中的困惑在職務(wù)數(shù)量太多時難以一一比較對于一些性質(zhì)不同的職務(wù)，難以直接比較對于眾多的崗位，難以確定

的比較標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重因此，要引入崗位崗位

，又叫崗位評估、崗位評價、職位評估、工作評估，是通過一套具有邏輯性和系統(tǒng)化的方法，去分析各個崗位的重要性，能有效地評估不同崗位的

“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級別。崗位的影響、工作條件、工作責(zé)任、任職資格不一樣，都會影響到崗位價值。123崗位 的作用具有代表性的員工用公認的標(biāo)準(zhǔn)對崗位的相對價值進行評價判斷的影響在實性基礎(chǔ)上的定量方法在細節(jié)的設(shè)計上需要盡量減少結(jié)果非過程遠遠重于結(jié)果讓員工感受到公平案例：公認的才是公平的使不同性質(zhì)相同的崗位有

的評價標(biāo)準(zhǔn)，崗位之間在客觀衡量的基礎(chǔ)上，能夠比較出其價值的高低。為各崗位的歸級、列等奠定了基礎(chǔ)。對崗位工作的責(zé)任大小、復(fù)雜程度、所需要的資格和條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進行定量，從而以量值

崗位的特征。崗位的方法要素比較法要素評分法：海氏、美世、翰

等方法類型定量非定量崗位排序/排列法崗位分類法崗位參照法在實踐中，

主要在

中主要采用“排序法”、“要素評分法”非定量崗位方法1－崗位排序法概

念-根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)(如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻程度等)對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排出一個次序的崗位評價方法。優(yōu)缺點?優(yōu)點：簡單、容易操作、省時省力?缺點：無具體的評價標(biāo)準(zhǔn)， 性強適用范圍-適用于規(guī)模較小、崗位數(shù)量較少、新設(shè)立崗位較多、評價者對崗位了解不是很充分的情況案例：安陽鋼鐵

－工作結(jié)果責(zé)任、成本控制責(zé)任、協(xié)調(diào)責(zé)任、知識技能、工作壓力非定量崗位 方法2－崗位分類法通過制定一套崗位級別標(biāo)準(zhǔn)，將崗位職責(zé)任與崗位級別標(biāo)準(zhǔn)進行比對并歸到各個級別中去。優(yōu)點：易理解和操作，靈活性強，在崗位發(fā)生變化的時候，可以迅速地將組織中新出現(xiàn)的崗位歸類到合適的類別中去。缺點：等級的劃分具有

性，對于崗位的評價還是粗糙的。適用范圍：大型組織、大量崗位關(guān)鍵：建立崗位級別體系，包括等級的數(shù)量和每個等級的定議與描述。崗位分類法舉例第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要與公眾交往。第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往。第三級中度的工作復(fù)雜性，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往。第四級中度的工作復(fù)雜性，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往。第五級復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往。辦事員工作類別體系職位評價方法排序法或排列法比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。分類法首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)

技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、

使用的裝備、教育

程度及必要的訓(xùn)練

等因素來決定職位

等級）；然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。因素比較法先決定職位比較因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等），在規(guī)劃各個

因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。評點法先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后把各個因

素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)得出每一職位的具體等級。職位評價方法排序法或排列法比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。優(yōu)點1、該方法的好處是簡單，易懂、易操作、易實行，耗用的時間和資源較少。2、

通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。缺點與弊端1、職位順序排列上無任何理論基礎(chǔ)，只依靠評估者的判斷，很難達成評價上的客觀性，缺少說服力；2、不精確，只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小，無法進一步解釋評估后的結(jié)果，以及說明各職位間重要性的差異程度3、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配。因而無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑校鴮?dǎo)致必須將所有的職位再重新進行一次評價。分類法1、首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級）；2、然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。優(yōu)點1

、簡單、快速、容易實施；2、各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中；3、

可提供一些判斷職位等級的標(biāo)準(zhǔn)，容易與員工解釋每個職位的定位；4、與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性。缺點與弊端1、當(dāng)職位 不同職位功能時，缺少評價的彈性；2、當(dāng)職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中；3、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時，分類法將不容易適應(yīng)。職位評價方法因素比較法優(yōu)點1

、由于采用的比較因素項目較少，所以沒有因素間相互重疊的弊端；2、

在選擇因素等級的同時，便決定了薪資的等級，因而不必進行職等的換算。缺點與弊端1、

選擇正確的代表性工作較為

；2

、各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于臆斷，不易正確；3、很少被企業(yè)使用。先決定職位的比較因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等），并且在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。職位評價方法小時工資率技能努力責(zé)任工作條件￥5.00工作A6.50工作A工作B7.00工作B7.50工作A工作X8.00工作B工作C8.50工作X9.00工作X工作C工作X9.50工作C10.00工作B10.50工作C工作A因素比較法舉例經(jīng)驗排序法所謂經(jīng)驗排序法，是指評價 依據(jù) 的經(jīng)驗判斷，把所有待評的工作依序排列，由此確定每種工作的價值。實施這種方法時，應(yīng)當(dāng)注意采取的措施是：評價 要依據(jù)職務(wù)說明書進行判斷，充分把握每種評價工作的性質(zhì)與要求。精心挑選評價 ，并組成一個評價 ，進行群體評價。傳統(tǒng)職位評價的方法經(jīng)驗排序法又可分為排隊法和配對比較法。排隊法。這種方法是將每種職務(wù)填入一份職務(wù)說明書或職務(wù)內(nèi)容大綱的卡片，然后將這些職務(wù)說明書或大綱卡片進行排序，其中價值最高的職務(wù)排在最前邊，價值最低的職務(wù)排在最后邊，然后再從剩下的職務(wù)中選出價值最高和最低者，如此排列直到所有職務(wù)排序完畢。另外一種做法是在排出最高價值職務(wù)和 值職務(wù)后，再在中間價值的職務(wù)中選出一有代表性者，剩下的職務(wù)則依價值大小插排入其間，最后將全部職務(wù)依順序排列并依此劃定各職務(wù)的等級，劃定時，有時可能一個職務(wù)屬于一個等級，有時是相鄰的兩個或幾個職務(wù)構(gòu)成一個等級。傳統(tǒng)職位評價的方法配對比較法。這種方法是指將所有要進行評價的職務(wù)列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最后將各職務(wù)所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序進行排列，即可劃分職務(wù)等級。由于兩種職務(wù)的 性對比不是十分容易，所以在評價時要格外

。對于配對比較法，可以通過適當(dāng)?shù)谜{(diào)整技術(shù)來最終得出職務(wù)的價值順序。具體做法是將每位評價的評定結(jié)果加以匯總，將各職務(wù)所得序號分別相加，然后再分別用各職務(wù)所得序號之和除以對本職務(wù)做出評定的人數(shù)，得到每一職務(wù)的平均序數(shù)，最后按各自所得平均序數(shù)大小，由小到大評定出各職務(wù)的相對價值次序。傳統(tǒng)職位評價的方法定量崗位 方法1－要素比較法要素比較法（Factor

Comparison）是一種比較常見的工作評價數(shù)量方法，也是難度較大的一種評價方法。具體辦法和步驟如下：Step1-提供工作信息。該方法需要細致和完備的工作分析。包括：對評估進行評估的各要素進行描述和說明，這些要素可以稱之為要素指標(biāo)。通常包括：智力要求、體力要求、技能要求、責(zé)任和工作條件等方面。Step2-選擇標(biāo)準(zhǔn)工作。有工作評定

選擇15~25個關(guān)鍵的、有代表性的工作（工種）。以這些工作作為工作分級和排序的依據(jù)。Step3-把工作要素指標(biāo)排序。例如，把選擇出來的5個要素指標(biāo)排序。排列的依據(jù)是對工作的描述和工作種類。實施中，每個

單獨對工作要素進行評分和排序，然后將所有評委的結(jié)果綜合起來。見下表工作要素評價各工種對各要素指標(biāo)的要求不同，權(quán)數(shù)也不同。例如，一般操作工的體力要求較高，但智力要求較低；而一些

的責(zé)任重大，體力要求相對較低。要素比較法要素比較法Step4-分要素的配置工資率。工資率確定是依據(jù)5個要素值確定的，一般來講，一些關(guān)鍵性工作，要素值高，工資率相對也高，下表是西方國家一般性勞動者（以體力勞動為主）的要素小時工資率：工作要素與小時工資率要素比較法Step5-按照配置給每個要素的工資值進行工作分級，見下表不同工種工資率及其要素構(gòu)成單位：Step6-將所有的步驟綜合在一起，就構(gòu)建成一張工資要素級別比較表。該表顯示不同種類工作，因為工作要素的地位不同，或者說要素值和價格相同，會有同樣的工資率，如右表“工資要素級別比較表”所示：定量崗位 方法2－要/因素評分法又稱計點法、點值法，是目前應(yīng)用最為廣泛、最精確的崗位評價法。?量化程度較高?可以根據(jù)組織文化及企業(yè)自身實際情況建立具有自身特色的評價因素?操作過程通俗易懂，評分

經(jīng)過簡單培訓(xùn)即可執(zhí)行?操作過程繁瑣?提前要有溝通?以便達成共識崗位評價因素模板1風(fēng)險控制責(zé)任1學(xué)歷1工作壓力2直接費用成本2知識多樣性2腦力辛苦程度3

監(jiān)督責(zé)任3熟練期3工作地點穩(wěn)定性一、責(zé)任因素二、知識三、努力程度因素4

協(xié)調(diào)責(zé)任4工作復(fù)雜性4創(chuàng)新與開拓5工作經(jīng)驗5外部協(xié)調(diào)責(zé)任5工作緊張程度6工作結(jié)果責(zé)任6工作的靈活性6工作均衡性技能7組織人事責(zé)任7語言應(yīng)用能力7工作舒適性因素8法律上的責(zé)任8數(shù)學(xué)計算機知識四、工作環(huán)境因素1職業(yè)病或

性9決策的層次9專業(yè)技術(shù)知識技能2工作時間特性10管理知識技能11綜合能力崗位的準(zhǔn)備工作－工作分析組織結(jié)構(gòu)梳理部門職能崗位職能編撰職務(wù)說明書職務(wù)說明書的必備要素?緊扣崗位 所需，尤其注意任職資格實踐中的常見問題缺少任職資格缺少內(nèi)外協(xié)調(diào)關(guān)系的資格來推斷崗位任–

以在崗職資格任職資格需規(guī)定該項工作的時間：在確定因素前仔細審視職務(wù)說明書的內(nèi)容：如名稱、工作環(huán)境等任職資格標(biāo)準(zhǔn)表部門崗位加班工作地點學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗?zāi)芰徫坏闹饕鞒淘O(shè)計問卷組建 小組選擇標(biāo)桿崗位培訓(xùn)與試組織正式統(tǒng)計

結(jié)果Step1-設(shè)計問卷解決因素評分法中的因素如何進行選擇？?選擇因素的標(biāo)準(zhǔn)?選擇因素的原則?選擇因素的流程?選擇因素過程中的常見問題因素中的權(quán)重及分值如何進行確定？?確定權(quán)重的原則?確定權(quán)重的流程?確定分值的方法能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次相互獨立而不崗位

因素的選擇標(biāo)準(zhǔn)(廣義)34512能被員工和管理層雙方接受選擇因素的原則因素和標(biāo)準(zhǔn)來源于工作分析得出的結(jié)果量身定制絕大多數(shù)人認為 的刪除企業(yè)簡單、因素簡單:大部分人難以理解的因素刪除由于抽象，員工素質(zhì)會影響理解能力不適應(yīng)標(biāo)桿崗位的因素刪除根據(jù)薪酬體系的激勵理念，向相關(guān)因素傾斜案例：電力傾向研發(fā)、國企傾向一線因素選擇案例：管理崗位九大因素1對企業(yè)的2知識3監(jiān)督責(zé)任4經(jīng)驗5溝通要求6創(chuàng)新能力7工作壓力8工作環(huán)境9體力案例：

煤業(yè)某企業(yè)因素1對企業(yè)的2監(jiān)督責(zé)任3管理責(zé)任范圍4溝通技巧5任職資格6解決問題的能力7工作環(huán)境要素選擇的流程參會 ：中 +員工代表宣布規(guī)則講解每個因素的含義舉手表決注意事項：不要講薪酬的激勵重點經(jīng)員工

通過1、全公司是否適用于一套因素？優(yōu)點：一套因素的標(biāo)準(zhǔn)缺點：適用性差2、是否選用兩套或兩套以上測評因素？優(yōu)點：適用性強缺點：結(jié)果銜接有問題管理技術(shù)工勤序列操作序列責(zé)任因素1風(fēng)險控制責(zé)任因素1質(zhì)量責(zé)任2直接費用成本2直接成本費用3

監(jiān)督3產(chǎn)量責(zé)任4

協(xié)調(diào)4安全責(zé)任5外部協(xié)調(diào)知識技能6組織人事1工作經(jīng)驗7決策的層次2工作復(fù)雜性知識技能1學(xué)歷2

工作經(jīng)驗工作條件體力勞動程度工作復(fù)雜性腦力消耗程度工作的靈活性作業(yè)專業(yè)技術(shù)技能工作環(huán)境舒適度管理技能工作時間創(chuàng)新與開拓工作條件腦力辛苦程度2工作地點穩(wěn)定性3工作舒適性4工作時間特性_確定要素權(quán)重的流程參會 ：中宣布規(guī)則+員工代表針對每個因素進行舉手表決采用五級或六級分法半數(shù)通過或是2/3通過二次平衡：根據(jù)正態(tài)分布的原則體現(xiàn)行業(yè)特點、側(cè)重

重點薪酬激勵重點、運用卷入心理案例：

工程師的體能要求等級分值如何進行確定通過權(quán)重，計算每個因素的最高分值將最高分值分解成等級分值級差相等、翻倍加分：40分，因素四級分解中遵循的原則：級差增加橫向級差縱向級差維度因素權(quán)重分值起始點12345責(zé)任因素1風(fēng)險控制A-855153055852直接費用成本A+10010204070100

3

4監(jiān)督B-50510203550協(xié)調(diào)B+655102545655外部協(xié)調(diào)C+30051020306組織人事A-855153055857決策的層次B-50510203550分值示例維度因素權(quán)重分值起始點12345責(zé)任因素2直接費用成本A+100102040701001風(fēng)險控制A-85515305585

4

3協(xié)調(diào)B+65510254565監(jiān)督B-505102035505外部協(xié)調(diào)C+30051020306組織人事A-855153055857決策的層次B-50510203550分值示例Step2-組建小組小組的重要性：為什么不允許全員工參加小組兩種類型組（外部聘請、人力資源部）–

企業(yè)小組小組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位 工作的質(zhì)量小組成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)1.公正客觀地看問題，受感情因素的影響程度小2.3.應(yīng)對企業(yè)的崗位有一個較為全面的了解–

空降新兵在群眾中要有一定的整體構(gòu)成要考慮各個部門的特點和

的數(shù)量及組成–

具體分析后分類型按比例把握不能全部由中、 組成，可以適當(dāng)考慮基層工作小組成員注意事項人數(shù)的多少將最終影響數(shù)據(jù)的多少–

因素的多少也會影響范圍：20-40人每個成員要從 開始直至結(jié)束，中途不能。Step3-標(biāo)桿崗位選擇的標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)為人熟知具有代表性的崗位：在部門屬于中等不具有代表性的崗位新設(shè)的崗位不要選選擇標(biāo)桿崗位的程序由公司由部門劃定范圍和個數(shù)按照原則選擇標(biāo)桿崗位?最熟悉情況?非標(biāo)桿由其處理由高管確定最終崗位因素B部門崗位AA部門崗位B

崗位C

崗位D崗位E崗位F1.1

風(fēng)險控制的責(zé)任人力資源經(jīng)理績效專員薪酬專員人事專員1.2

直接費用成本1.3監(jiān)督責(zé)任協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)責(zé)任1.6組織人事的責(zé)任打分表示例體現(xiàn)縱向?qū)哟胃型块T的群聚原則便于橫向比較原則案例：風(fēng)險安全管理員組織人事－績效專員重要復(fù)雜的崗位排序如何設(shè)計打分表Step4-

培訓(xùn)和試的重要性熟悉因素讓

小組成員熟悉

要素達到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現(xiàn)理解偏差，但一致性

是相對的，不是通過試

發(fā)現(xiàn)有問題的因素和理解一致發(fā)現(xiàn)問題培訓(xùn)內(nèi)容：以

問卷模板為例：每個