薪酬體系和績(jī)效管理過渡期方案目錄薪酬體系過渡方案指導(dǎo)原則實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效管理過渡期方案指導(dǎo)原則重點(diǎn)原則

首先調(diào)整集團(tuán)總部、房地產(chǎn)集團(tuán)和房地產(chǎn)子公司的薪酬，然后根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整非房地產(chǎn)子公司的薪酬漸進(jìn)原則

逐步將薪酬福利調(diào)整到位，而非一次到位，避免薪酬成本增長(zhǎng)過快激勵(lì)導(dǎo)向原則

導(dǎo)入績(jī)效薪酬，將職位年收入的部分與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤，充分激勵(lì)員工根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革和職位要求，合理配置人力資源，使人員逐步到崗變革方案職位說明書＋職位職級(jí)表在公司薪酬策略和職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，在凱捷指導(dǎo)下，***集團(tuán)人力資源部門細(xì)化職位薪酬表和員工薪酬對(duì)應(yīng)表職位薪酬表員工薪酬對(duì)應(yīng)表僅為示意任職者總收入年度績(jī)效工資季度績(jī)效工資基本工資所處分位年收入基本/績(jī)效工資系列職級(jí)任職者部門任職者總收入年度績(jī)效工資季度績(jī)效工資基本工資所處分位年收入基本/績(jī)效工資系列職級(jí)任職者部門根據(jù)職位的要求和員工的實(shí)際情況，進(jìn)行薪酬對(duì)位評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重5分4分3分2分1分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8年，或***司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥***司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥***司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥***司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞***司齡25%學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%根據(jù)職位的要求和員工的實(shí)際情況，進(jìn)行薪酬對(duì)位(續(xù))評(píng)估得分職級(jí)分位5分＞評(píng)估得分≥4.5分E4.5分＞評(píng)估得分≥4分D4分＞評(píng)估得分≥3.5分C3.5分＞評(píng)估得分≥3分B3分＞評(píng)估得分A計(jì)算方法該員工薪酬對(duì)位總得分=平時(shí)績(jī)效表現(xiàn)分X30%+職位勝任能力X30%+經(jīng)驗(yàn)X25%+學(xué)歷X15%舉例：某員工加入公司超過兩年，平時(shí)績(jī)效表現(xiàn)很好，能力符合職位要求，有超過5年的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，本科學(xué)歷，總評(píng)分為=5X30%+4X30%+4X25%+4X15%=4.3分，應(yīng)取職位薪酬的上四分位值當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)……紅圈

的處理：有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍，避免振動(dòng)將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快薪資過高年資較長(zhǎng)挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5薪酬曲線年收入（萬元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈－員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈505152535455職位等級(jí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)……綠圈－員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而先適當(dāng)上調(diào)一部分，建議年底可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，逐步將其納入薪資范圍重點(diǎn)調(diào)整關(guān)鍵崗位的薪酬，使之具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力32.5505152535455職位等級(jí)薪酬曲線年收入（萬元）綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標(biāo)職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點(diǎn)在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理。談判薪酬高于該職級(jí)收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會(huì)審定。如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪辦法評(píng)價(jià)依據(jù)以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn)能力評(píng)價(jià)結(jié)果學(xué)歷以往表現(xiàn)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)薪酬體系定定期維護(hù)制制度及方法法物價(jià)變化行業(yè)市場(chǎng)薪薪酬水平變變化因物價(jià)變化化而引起的的薪酬調(diào)整整對(duì)公司所所有職位具具有普遍性性一般情況下下僅給中高高層管理者者和專業(yè)人人員薪酬競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性帶來來影響特點(diǎn)點(diǎn)將職職位位薪薪酬酬提提高高X%提高高專專業(yè)業(yè)職職序序薪薪酬酬分分位位（（體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不變變））調(diào)整整中中高高級(jí)級(jí)職職位位的的級(jí)級(jí)差差和和帶帶寬寬（（體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)發(fā)生生變變化化））維護(hù)護(hù)方方法法導(dǎo)入入績(jī)績(jī)效效工工資資，，將將收收入入與與績(jī)績(jī)效效結(jié)結(jié)果果掛掛鉤鉤固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%決策策層層高層層中層層80%20%操作作層層年收收入入固固定定工工資資與與績(jī)績(jī)效效工工資資比比例例與績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果掛掛鉤鉤績(jī)效效工工資資發(fā)發(fā)放放方方式式80%20%績(jī)效效工工資資績(jī)效效工工資資80%年底底發(fā)發(fā)放放，，依依據(jù)據(jù)個(gè)個(gè)人人年年度度績(jī)績(jī)效效得得分分績(jī)效效工工資資20%年中中發(fā)發(fā)放放，，依依據(jù)據(jù)個(gè)個(gè)人人半半年年度度績(jī)績(jī)效效得得分分注：：本本年年度度還還是是依依據(jù)據(jù)***老老辦辦法法，，半半年年度度發(fā)發(fā)放放一一個(gè)個(gè)月月工工資資作作為為年年終終獎(jiǎng)獎(jiǎng)，，年年底底績(jī)績(jī)效效工工資資應(yīng)應(yīng)發(fā)發(fā)部部分分=績(jī)效效工工資資總總額額X年度度績(jī)績(jī)效效工工資資分分配配額額－－一一個(gè)個(gè)月月工工資資結(jié)合合***實(shí)實(shí)際際情情況況，，適適當(dāng)當(dāng)增增加加員員工工的的法法定定福福利利，，提提高高員員工工的的保保障障性性1234序號(hào)號(hào)項(xiàng)目目公司司繳繳費(fèi)費(fèi)比比例例*員工工個(gè)個(gè)人人繳繳費(fèi)費(fèi)比比例例**備注注養(yǎng)老金醫(yī)療療保險(xiǎn)險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)險(xiǎn)金國(guó)家家地地方方法法定定的的社社會(huì)會(huì)福福利利項(xiàng)項(xiàng)目目一一覽覽表表20%8%7%1%6%1%7%1%*以以上上比比例例以以月月工工資資額額為為基基數(shù)數(shù)計(jì)計(jì)算算實(shí)實(shí)際際繳繳費(fèi)費(fèi)金金額額**個(gè)個(gè)人人繳繳費(fèi)費(fèi)部部分分的的調(diào)調(diào)整整比比例例按按國(guó)國(guó)家家每每年年頒頒布布的的規(guī)規(guī)定定執(zhí)執(zhí)行行目前前已已有有，，建建議議完完善善目前前有有醫(yī)醫(yī)療療補(bǔ)補(bǔ)貼貼，，建建議議改改成成醫(yī)醫(yī)療療保保險(xiǎn)險(xiǎn)目前前暫暫缺缺，，建建議議增增加加目前前已已有有，，建建議議完完善善目錄錄薪酬酬體體系系過過渡渡方方案案績(jī)效效管管理理過過渡渡期期方方案案指導(dǎo)導(dǎo)原原則則實(shí)施施關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)指導(dǎo)導(dǎo)原原則則及及相相關(guān)關(guān)舉舉措措突出出重重點(diǎn)點(diǎn)，，便便于于操操作作抓住住重重點(diǎn)點(diǎn)，，績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)相相對(duì)對(duì)粗粗放放、、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，，可可考考評(píng)評(píng)。。例例如如，，今今年年績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)的的重重點(diǎn)點(diǎn)之之一一在在于于成成本本控控制制，，在在目目前前標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本尚尚未未建建立立的的情情況況下下，，可可先先以以以以計(jì)計(jì)劃劃成成本本(以項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算為為基基礎(chǔ)礎(chǔ))控制制率率作作為為考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)規(guī)范范漸漸進(jìn)進(jìn)原原則則由于于目目前前公公司司管管理理基基礎(chǔ)礎(chǔ)較較差差，，因因此此績(jī)績(jī)效效管管理理很很難難一一步步到到位位。。2005年利利潤(rùn)潤(rùn)指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重設(shè)設(shè)置置可可以以較較低低，，并并暫暫時(shí)時(shí)不不與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤，，2006年適適當(dāng)當(dāng)提提高高利利潤(rùn)潤(rùn)指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重，，并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤實(shí)行行““雙雙軌軌制制”考評(píng)評(píng)為保保證證績(jī)績(jī)效效管管理理的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性，，采采取取兩兩套套績(jī)績(jī)效效合合同同進(jìn)進(jìn)行行考考評(píng)評(píng)，，績(jī)績(jī)效效合合同同1包括括利利潤(rùn)潤(rùn)指指標(biāo)標(biāo)，，考考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果年年底底不不與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤，，主主要要用用于于發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，總總結(jié)結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，提提供供決決策策依依據(jù)據(jù)。?？?jī)績(jī)效效合合同同2不包括利利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)，與薪薪酬掛鉤鉤。明年年全面推推行績(jī)效效合同1夯實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)在公司內(nèi)內(nèi)首先推推行項(xiàng)目目計(jì)劃預(yù)預(yù)算，以以此作為為績(jī)效管管理的前前提。相相關(guān)職級(jí)級(jí)部門收收集數(shù)據(jù)據(jù)，進(jìn)行行匯總整整理，建建立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，為以以后的績(jī)績(jī)效管理理打下數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)礎(chǔ)過渡期績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系類型指標(biāo)內(nèi)容考評(píng)并在年底與薪酬掛鉤考評(píng)但不與薪酬掛鉤未來考評(píng)財(cái)務(wù)凈資產(chǎn)回報(bào)率ü稅前利潤(rùn)ü銷售收入ü經(jīng)營(yíng)性資金流流入ü經(jīng)營(yíng)性資金流流出ü費(fèi)用預(yù)算控制率ü?fàn)I運(yùn)項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成率ü項(xiàng)目計(jì)劃成本控制率ü項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本控制率ü回款率ü研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率ü重點(diǎn)工作指標(biāo)ü集團(tuán)化管理綜合評(píng)價(jià)ü客戶客戶滿意度ü服務(wù)承諾履行率ü員工成長(zhǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率ü過渡期績(jī)績(jī)效合同同1—考評(píng)但不不與薪酬酬直接掛掛鉤過渡期績(jī)績(jī)效合同同2—考評(píng)并與與薪酬掛掛鉤績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的調(diào)整整和實(shí)施施跟蹤指標(biāo)的調(diào)調(diào)整實(shí)施跟蹤蹤為保證績(jī)績(jī)效管理理的權(quán)威威性和嚴(yán)嚴(yán)肅性，，績(jī)效指指標(biāo)確認(rèn)認(rèn)后，具具體實(shí)施施過程中中一般不不進(jìn)行調(diào)調(diào)整在計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行過程程中，如如出現(xiàn)重重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)調(diào)整或或市場(chǎng)重重大變化化，由相相關(guān)高管管提出申申請(qǐng)和建建議方案案，集團(tuán)團(tuán)決策委委員會(huì)決決定是否否統(tǒng)一調(diào)調(diào)整績(jī)效效指標(biāo)。。目標(biāo)實(shí)施施過程中中，階段段性地對(duì)對(duì)實(shí)施情情況進(jìn)行行跟蹤，，即時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)實(shí)施施情況與與目標(biāo)的的差異，，找出發(fā)發(fā)生差異異的原因因并制定定針對(duì)性性的措施施。主要內(nèi)容容建議過渡渡期績(jī)效效分配比比例如下下考評(píng)得分分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例9110%10ABC績(jī)效得分得分＞10分10分>得分＞9分得分=9分9分＞得分≥6分6分＞得分分配比例110%得分÷9分×100%100%得分÷9分×100%0%績(jī)效工資資=績(jī)效效工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)額××薪酬分配配比例薪酬分配配比例避免績(jī)效效管理初初期實(shí)施施時(shí)績(jī)效效指標(biāo)定定得較高高而導(dǎo)致致員工叁叁與的積積極性不不高為配合合督促促管理理項(xiàng)目目的推推進(jìn)執(zhí)執(zhí)行，，建議議今年年另外外設(shè)置置項(xiàng)目目推進(jìn)進(jìn)評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，由由項(xiàng)目目執(zhí)行行小組組對(duì)各各相關(guān)關(guān)責(zé)任任人進(jìn)進(jìn)行考考評(píng)得分10分8分6分4分2分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照項(xiàng)目推進(jìn)要求，工作完成質(zhì)量高，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)工作有很大支持項(xiàng)目推進(jìn)工作完成質(zhì)量達(dá)到項(xiàng)目要求項(xiàng)目推進(jìn)工作質(zhì)量未完全達(dá)到要求能及時(shí)整改并滿足要求項(xiàng)目推進(jìn)工作質(zhì)量低于要求，反應(yīng)較慢能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求項(xiàng)目推進(jìn)工作完成質(zhì)量低于要求，反應(yīng)很慢，工作失誤導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失管理項(xiàng)目推推進(jìn)考考評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容被考評(píng)人考評(píng)人占績(jī)效總分的權(quán)重管理項(xiàng)目的推進(jìn)執(zhí)行集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目執(zhí)行小組20%管理項(xiàng)目的推進(jìn)執(zhí)行各子公司總經(jīng)理班子項(xiàng)目執(zhí)行小組20%相應(yīng)績(jī)績(jī)效得得分的的計(jì)算算總分量化指指標(biāo)評(píng)評(píng)分評(píng)價(jià)指指標(biāo)得得分重