169/169第一章績效考核：系統(tǒng)化和流程化第二節(jié)積極備戰(zhàn)，全面布局：績效考核的流程及關鍵環(huán)節(jié)一、績效考核從流程著手圖１-3績效考核流程二、績效考核中的關鍵環(huán)節(jié)圖１-４績效考核工作流程圖１-５某企業(yè)的績效考核流程

表１-５績效反饋溝通的內(nèi)容內(nèi)容要求（１）時期工作目標、任務完成情況應對比績效考核表、崗位講明書和工作打算，就每項工作完成情況進行溝通，上級主管能夠就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這要緊是對職員過去一個時期績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達成共識（２）完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)要緊是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀看和發(fā)覺職員在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極阻礙。要做到這一點，主管首先要切實發(fā)覺職員身上的閃光點，如一些不是職員職責范圍內(nèi)的情況（哪怕再小的情況）職員主動去完成，對待工作完成結(jié)果超出標準或預期專門多等。但要注意不要表揚一些不值得表揚的行為，如職員應該做到的情況。其次要注意表揚一定要具體，表揚的內(nèi)容要以事實為依據(jù)，態(tài)度要明確（３）指出需要改進的地方應針對具體問題，明確指出職員在工作過程中哪些地點做得不到位，哪些地點還能夠提高；請職員本人分析問題的緣故，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議（４）描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見對正面的反饋，一定要及時告知職員具體表揚人和內(nèi)容，并向職員為部門掙得的榮譽表示感謝。關于負面的反饋，能夠轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，依照不同情況（事實嚴峻程度、職員個性特點等）確定是否需要講明反饋部門或人員。詢問職員對反饋意見的看法，關心制訂改進措施，或與職員一起向有關部門解釋原因，通報解決方案等（５）協(xié)助下屬制訂改進工作的打算關心下屬對需要改進的地點制訂改進措施和行動打算，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和關心（６）下一時期績效工作目標、打算的制訂和確認要點在于和職員一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核打算，讓職員對完成的目標、時期性目標、何時反饋等有明確的認識表１-6效溝通各時期工作要點及方式溝通時期溝通時機溝通方式溝通內(nèi)容要點目標制定溝通職員績效目標制定時進行溝通正式面談交流目標本身、目標實施措施、完成目標的支持條件關鍵節(jié)點溝通、職員問題溝通和目標實現(xiàn)手段溝通績效實施溝通目標執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等關鍵節(jié)點溝通、職員問題溝通和目標實現(xiàn)手段溝通績效反饋溝通主管對職員的績效評估打分結(jié)束后進行正式面談溝通評估結(jié)果講明、職員完成／未完成目標緣故分析、下一時期目標交流績效改進溝通貫穿于目標完成的全過程例會、正式／非正式交流、例行檢查、文件匯報職員的績效改進情況

小提示溝通的兩種方法一般來講，溝通有正式和非正式兩種方法可供選擇。第一種，正式溝通方法。正式溝通方法確實是事先打算和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。（１）定期的書面報告。職員能夠通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發(fā)覺的問題，要緊有：周報、月報、季報、年報。當職員與上司不在同一地點辦公或經(jīng)常在外地工作，可通過電子郵件進行報告。書面報告可培養(yǎng)職員理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力；但應注意采納簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內(nèi)容，幸免煩瑣。（２）一對一正式面談。正式面談關于及早發(fā)覺問題，找到和推行解決問題的方法是特不有效的。它能夠使治理者和職員進行比較深入的探討，能夠討論不易公開的觀點，使職員有一種被尊重的感受，有利于建立治理者和職員之間的融洽關系。但面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓舞職員多談自己的方法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。（３）定期的會議溝通。會議溝通能夠滿足團隊交流的需要，使定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況。通過會議溝通，職員往往能從上司口中獵取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點，注意會議的頻率，幸免召開不必要的會議。第二種，非正式溝通方法。非正式溝通是未經(jīng)打算的，通過組織內(nèi)的各種社會關系作為其溝通途徑。其形式有非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意預備；溝通及時，當問題發(fā)生后，立即就能夠進行簡短的交談，從而使問題專門快得到解決；容易拉近主管與職員之間的距離。表１-7評估中常犯的錯誤及改善方法種類偏差情況改善方法寬松錯誤當評估者以寬大為懷的標準來進行評估時，就會有寬松錯誤。寬松的評估者所給予的分數(shù)往往高于職員的真實水平。如此會造成企業(yè)延誤確認及糾正職員缺點的機會，更讓績效低的職員得到不該得的酬勞，關于真正應受獎勵的職員造成不公平的阻礙一般來講，當績效評估的目的是用于行政治理如加薪或升遷時，會比用于職員進展的目的評估更為寬松１.以事實為依照２.完全與評估標準作對比，執(zhí)行絕對標準３.評估者在評估時要不斷地留意有無陷入寬松／嚴苛化的陷阱嚴苛錯誤當評估者在考核過程中過于嚴厲時，就容易犯嚴苛錯誤。他們在評分時，所給的分數(shù)往往會低于職員真實的能力水平當績效評估的目的是用在職員咨詢、績效反饋、糾正不良業(yè)績以及其他與職員進展相關的事項時，評估者傾向采納較為嚴厲的評估集中錯誤評估者不情愿給職員極端的分數(shù)。例如，評分尺度是１～７，評估者為幸免給太高（６，７）或太低（１，２），大多都打３～５分，在評估者眼中，每個人差不多上表現(xiàn)平平者。職員的績效沒有差距時，也就失去了評估的意義。當評估者對被評估者的工作或表現(xiàn)不是專門熟悉，而又不敢承擔責任時，就專門容易犯這種錯誤１.工作期間與下屬緊密接觸，觀看下屬的工作情況并記錄下來，同時認真執(zhí)行對部屬的指導與培養(yǎng)２.完全與評估標準作對比３.進行評估者培訓時，要確認評估者對評估制度差不多熟悉，消除評估者的后顧之憂，讓評估者明白評估尺度代表的意義，幸免有太極端的評分４.幸免讓評估者去評估不熟悉的職員兩極化趨勢與集中趨勢相反，評估者傾向于對被評估者的某些項目給予極高或極低的評價。如此一來，績效評估的結(jié)果會造成專門大的誤差與不公平的現(xiàn)象月暈效應部分的印象阻礙全體確實是月暈效應。這是評估者僅以職員表現(xiàn)中某一方面形成整體感受，而評估者就以如此的整體感受來擴展到對這名職員的所有評估上。受到月暈效應的評估者，無法區(qū)分職職員作表現(xiàn)中的各個方面。如某位職員在人際關系上極佳，結(jié)果評估者在工作態(tài)度、工作效率等評估項目也給予高分１.設定不同的落腳點，實施從各種角度進行的分析評定２.要完全與評估標準作對比３.日常工作期間要與下屬緊密接觸，觀看下屬的工作情況并記錄下來４.評估者在評估時要不斷留意有無陷入月暈陷阱（續(xù)）種類偏差情況改善方法近期偏差通常平均評估期是６個月，然而拿來作評估參考的信息大多是接近評估時的一些信息，假如在那個時候下屬剛好有專門專門的表現(xiàn)，主管就專門容易對那個信息給予較大權重的評價。這確實是近期偏差。另外職員明白快要接近績效考核的時刻，也可能因此表現(xiàn)格外認真。假如評估者沒有警覺，專門有可能就會犯近期效果的偏差１.針對被評估者的全期表現(xiàn)作全面性的評估。在日常工作中要勤于搜集資料。平常如有觀看到被評估者的專門表現(xiàn)，切記要以書面形式記錄下來２.每個月進行一次簡單的月績考核，當每半年或每季需要作績效考核的時候，就有清晰的依據(jù)３.評估時，要從每個評估角度逐一檢查邏輯偏差邏輯偏差是指評估者順著評估維度逐一進行評估到某項評估因素時，發(fā)覺前面也有類似的維度，認為這一維度與相似的維度應該有差不多的評估結(jié)果，就給予相近的分數(shù)。如，評估者認為該職員有良好的工作知識，就認為他一定有警覺性，有專門好的經(jīng)歷力等。在這種情況下，考核維度的解釋變成了問題，而真正重要的被評估者表現(xiàn)卻被丟在一邊１.完全相信事實資料２.了解人的行為有時從表面上看是矛盾的行為，事實上卻是有道理的３.理清維度設計的初衷。假如實在無法分辨其中的不同，能夠詢問相關人員也不要把職員的權益丟在一邊對比偏差評估者容易以自己的能力或行為作為標準來評價下屬，在這種情況下，行為積極的主管會認為所有的下屬差不多上消極的；專業(yè)知識豐富的主管會認為下屬對專業(yè)都沒有什么概念。如此的評估對下屬而言是不公平的１.了解自己與下屬是不同的人，在公司里也扮演著不同的角色２.要明確表示對每一位下屬所希望的績效水平３.不要過于自信，應積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)完美主義偏差評估人是完美主義分子，他專門容易放大被評估者的缺點，因而優(yōu)點理所因此不被理會１.對評估者講清晰評估的原則和方法２.增加職員自評來和評估者評分作比較。假如差異過大，需要進行更進一步的分析和理清盲點偏差評估者有某種缺點，而無法看出與被評估者相同的缺點１.明確制訂評估內(nèi)容和評估標準２.要求評估人嚴格按照評估要求來進行評估主觀偏見評估者對自己喜愛或比較熟悉的職員給予較高的成績，對不喜愛的職員給予較低的成績。也有可能發(fā)生評估者與被評估者有某些相同性。例如同樣的宗教信仰、業(yè)余愛好，或是畢業(yè)于同一學校、來自同樣的家鄉(xiāng)，這些都容易造成偏見１.以小組評估或職員互評的方式來中和個人的偏見２.評估者要在平常多注意自己對待職員是否能做到公平客觀（續(xù)）種類偏差情況改善方法壓力誤差當評估者明白績效考核關系著被評估者的薪資或職務變動時，可怕在評估時受到被評估人的責難，在此壓力下評估者傾向給予較高的成績１.對評估結(jié)果的用途保密，以免造成評估者與被評估者之間關系的緊張２.在評估者培訓時教導其更有效的溝通技巧，能夠增加評估者的信心刻板印象刻板印象是指我們對人看法專門容易靠著對他所屬團體的印象而作推斷。例如，我們?nèi)菀渍J為年輕人對工作比較不熟悉，因此當要評估一個年紀較輕的職員時，就認為他對工作的熟悉度較低１.以具體事實為依照２.平常記錄下職員的重要事跡，進行評估時不要以一時印象來評分標準不明確由于評估者對評估指標的定義不同而造成的偏差，不同的評估者對同一名職員的表現(xiàn)，可能一人給予“優(yōu)”，另一評估者卻給予“良”１.修改評估內(nèi)容，盡量使內(nèi)容更明確，能夠量化的項目就以量化的方式制訂標準，讓評估者有清晰的評估依據(jù)２.在同一項目盡可能由同一人進行評估，如此職員之間的評估成績能夠較公平的比較缺乏與工作有關的證明在評估尺度法中普遍使用的維度，如態(tài)度、忠誠度、人格，皆難以權衡，而且這些維度和職職員作績效的關聯(lián)可能不高，而主觀的評估總是存在如此的評估方法；遇到訴訟問題時，在法律上卻站不住腳績效評估的相關維度要與工作有關系，同時能夠拿出職職員作的表現(xiàn)來證明

表１-8績效考核中的保證機制保證制度保證方法保證效果三級考評體系通過層層權力制約，達到限制權力濫用的目的直接保證考核制度公開操作方法與流程公開，幸免暗箱操作間接保證考評結(jié)果的溝通交流通過與被考核者溝通、交流考評結(jié)果，幸免暗箱操作間接保證人力資源部門的支持監(jiān)督通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關者以中立立場維持考核的公正間接保證投訴機制通過職員個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證第三節(jié)績效考核中的角色和職責分工四、職員也要擁有發(fā)言權表１-10績效評價和反饋中合作伙伴的角色和要緊職責直線經(jīng)理人力資源專業(yè)人員員工與人力資源專業(yè)人員及職員開發(fā)與經(jīng)營有關的評價標準與直線經(jīng)理和職員一起開發(fā)評價標準與直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員一起開發(fā)評價標準理解如何樣消除常見的評價誤差培訓每一個提供評價信息的人，如同事、下屬、治理者，如何樣消除評價誤差公正地評價其他職員（上司、同事等）的工作認真認真地填寫評價表協(xié)調(diào)評價過程的治理參與自我評價給職員提供建設性的和誠實的反饋培訓直線經(jīng)理如何樣提供反饋尋求并同意建設性和老實的反饋尋求并同意關于個人績效的建設性反饋培訓自我治理的團隊如何樣提供反饋學習如何樣給其他人提供建設性和老實的反饋利用績效信息進行決策監(jiān)督治理決策以確保它們以績效為基礎準確地理解績效期望和評價標準診斷績效中存在的缺陷培訓自我治理的團隊如何樣診斷績效中存在的缺陷學習診斷自己的績效存在缺陷的緣故與職員一起制訂績效改進戰(zhàn)略并監(jiān)督職員的績效變化保證經(jīng)理和職員了解所有可能解決績效缺陷的方法與經(jīng)理一起制定績效改進戰(zhàn)略為改善績效提供必要的資源制定和主持訴訟程序進展確定目標和自我治理的技能圖１-８某公司績效考核流程中的職責分工圖１-９一個完整的績效考核責任體系第二章有的放矢：設定績效目標圖２-１設立目標的流程第一節(jié)解讀績效目標一、績效目標的內(nèi)在要求表２-１績效目標的種類及內(nèi)在要求績效目標種類考核要求短期目標在績效周期內(nèi)完成，通常是在幾個星期或幾個月內(nèi)完成長期目標可能要在整個績效周期或更長時刻內(nèi)完成，可能要分成２～３個目標，或分散于多個關鍵時期中常規(guī)或維持目標關心職員把績效維持在目前可同意的水平上，或使情況保持在最低標準組織目標直接有助于組織的進展。例如，在一個單位中建立一個新的程序問題解決目標確立的目的是提高差不多降到可同意水平以下的績效創(chuàng)新目標確立的目的是刺激制造力、新思維或采取新方法個人進展目標是強化職員長期進展的績效圖２-２績效考核目標的來源表２-２內(nèi)外部客戶及其要求示例內(nèi)、外部客戶要求人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排人力資源部門職員協(xié)助人力資源部內(nèi)部職員處理相關事物，包括文具領用、會議安排、問題咨詢、５Ｓ治理ＩＴ部、財務部協(xié)助公司ＩＴ、財務部門治理部門資產(chǎn)和信息文檔，協(xié)助宣傳ＩＴ、財務知識表２-３績效目標的衡量標準數(shù)量成本◆產(chǎn)品的數(shù)量◆處理零件的數(shù)量◆接聽電話的次數(shù)◆銷售額／利潤◆訪問客戶的次數(shù)◆支出費用的數(shù)額◆實際費用的預算質(zhì)量時間◆合格品的數(shù)量◆錯誤比率◆投訴數(shù)量◆期限表２-４目標衡量值類型人員類型舉例結(jié)果型行為型大多數(shù)能夠用數(shù)量進行衡量大多數(shù)能夠用數(shù)量進行衡量在完成目標的過程中，行為必須達到某一標準工廠廠長◆在２００萬元費用內(nèi)完成上級核定的新廠建筑打算◆在Ｘ成本內(nèi)生產(chǎn)Ｙ產(chǎn)品Ｚ數(shù)量◆安裝及運轉(zhuǎn)上期尚未完成的××包裝工作◆編制主管人員品質(zhì)治理手冊◆改進并簡化各項統(tǒng)計報表以縮短發(fā)生日期與公布日期的時差業(yè)務處長◆增加××產(chǎn)品銷售額３％◆降低外銷傭金０５％◆將廣告費用維持在上半年的金額水平◆加速滯銷貨品的清理工作◆制定各區(qū)銷售實績競賽獎勵方法◆使廣告重點從批發(fā)商轉(zhuǎn)向直接用戶董事會主席秘書◆減少郵寄股東函件次數(shù)及其費用７％◆在股東年會召開前３０日完成一切書面預備工作，并以預算２萬元編印股東名冊◆定期公告董事持有股份異動情形◆加強對股東查詢的服務工作◆整理董事會各項議事記錄及其歸檔保存工程處處長◆按照原定預算完成第二號鍋爐的安裝與運轉(zhuǎn)◆完成第二工廠改用天然氣制氦計劃工作的３５％◆降低蒸汽管路維護費用３％◆減少××產(chǎn)品退貨數(shù)量５％◆草擬各生產(chǎn)單位共用器材治理方法◆研究第十號包裝工作線裝置高速自動打包機的可行性◆舉辦技術訓練班以提高儀器工程師的技能

四、績效目標制定中的權責分工表２-6績效目標制定中的職責分工績效目標類型制定權限一般職員的績效目標制定及考評由其主管直接負責，部門經(jīng)理作為第二考核人參與一般職員的績效考核過程，職員作為直接參與人主管級職員的績效目標制定及考評由部門經(jīng)理直接負責，總經(jīng)理／事業(yè)部總監(jiān)作為第二考核人，參與主管級職員的績效考核過程，職員作為直接參與人部門經(jīng)理／事業(yè)部總監(jiān)的績效目標制定及考評由總經(jīng)理直接負責，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效考核過程，經(jīng)理或總監(jiān)作為目標的直接參與人總經(jīng)理的績效目標制定及考評由董事總經(jīng)理直接負責，總經(jīng)理作為直接參與人分公司經(jīng)理的績效目標制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負責，總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效治理過程，公司經(jīng)理作為直接參與人分公司職員的績效目標制定及考評由分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務線主管共同負責，職員作為直接參與人第二節(jié)互動參與的績效目標溝通二、績效目標溝通的進程和方式表２-7績效目標的溝通形式和要點形式要點上級部門目標讓職員了解上級部門績效指標或目標培訓組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴職員職員自定目標當職員差不多掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標經(jīng)理和職員討論目標強調(diào)職員自己參與工作目標設定的重要性，告訴職員最終要爭取達到或超越工作目標的是職員本人。介紹一下需討論的兩大內(nèi)容——績效目標與能力選擇，關心職員理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“如何干”的聯(lián)系在向下一步進展前，先詢問一下職員是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對職員意見的興趣逐條討論每項目標，引導職員自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得職員的承諾４.雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標的聯(lián)系，如此能關心職員認識到自己的工作對公司績效的影響，加強會后他／她對目標的投入５.表示對職員達到那些具有挑戰(zhàn)性目標的信心，以建立職員對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾６.征求職員的意見，在整個討論過程中，自始至終征求職員的看法，尋求對完成目標的擔憂，并確認職員是否已清晰了解目標７.共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。職員對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解８.討論如何跟蹤每次目標及下次回憶的時刻９.確認最后的目標１０.讓職員重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認職員是否已清晰理解目標的機會，同時讓職員認識到這是職員本人的職責。重申您對職員達到目標的信心，結(jié)束討論

第三節(jié)績效目標落地——層層分解一、第一步：分解總目標表２-10戰(zhàn)略目標的公司層級分解戰(zhàn)略目標：提高利潤率關鍵要素目的衡量目標具體措施收入增長增加新產(chǎn)品的收入年收入新產(chǎn)品收入百分比單位客戶消費增長率優(yōu)質(zhì)服務、滿足客戶對優(yōu)質(zhì)服務的要求、客戶數(shù)據(jù)庫建立、深度營銷技能提升新產(chǎn)品開發(fā)加速新產(chǎn)品開發(fā)提升產(chǎn)品功能性縮短推向市場時刻開拓市場、參與生產(chǎn)設計、ＣＡＤ推廣應用成本操縱減少公司成本支出降低治理成本降低采購成本完善流程、定崗定編、建立集中采購體系高效的人才隊伍獲得和保留戰(zhàn)略性人才提高人員效率留住關鍵職員企業(yè)績效薪酬變革、培訓晉升規(guī)劃二、第二步：目標分解到部門圖２-８橫向目標分解關聯(lián)圖三、第三步：目標分解到個人圖２-９可控目標上下分解圖２-１０可阻礙目標分解第四節(jié)獲得有效的支持——問題、資源的提出和確認二、列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識案例任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和技能如下表（見表２-１２）：表２-１２實現(xiàn)目標需要的知識和技能人力規(guī)劃技能招聘與面試技術（已具備）目標治理考核技術……在同行業(yè)中查找一份人力資源規(guī)劃書聘用專業(yè)的人力資源公司參加專題培訓，盡快學會應用……三、列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源案例１．任經(jīng)理為達到目標，需要合作的對象有：◆銷售副總：確認銷售隊伍招聘打算。◆銷售經(jīng)理：確認招聘人員所需的條件，招聘的程序?！羰袌鼋?jīng)理：確認招聘人員所需的條件，招聘的程序?！粞邪l(fā)中心主任：確認招聘人員所需的條件，招聘的程序?！羯a(chǎn)廠長：確認生產(chǎn)廠培訓打算以及新的考核方法?！粜姓拷?jīng)理：確認培訓時的軟硬件支持?！艨傓k主任：起草有關的制度、通知、文件?！糌攧詹拷?jīng)理：確認以上打算的預算?！簦牵停型茝V辦主任：確認ＧＭＰ所需的支持人員?！玻谓?jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：◆有一定的預算保證?！魧I(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、治理顧問公司）。◆同行業(yè)公司的支持。第五節(jié)績效目標的確定和歸檔二、承諾——績效目標書面化表２-14職員與上級達成績效協(xié)議的內(nèi)容序號職員與上級達成績效的內(nèi)容1對職員既定的工作職責進行要求和規(guī)定2對職員的工作、對公司實現(xiàn)目標的阻礙進行要求和規(guī)定3對職員和上級之間應如何共同努力以提高職員的績效進行要求和規(guī)定4對工作績效如何衡量進行要求和規(guī)定5對如何排除阻礙績效的障礙等方面進行明確的規(guī)定表２-15職員年度績效協(xié)議表單位：職員：關鍵績效指標（職員在崗位職責范圍內(nèi)所應完成的工作任務）關鍵績效指標標準權重自評領導評分得分備注等級評定：１００～９０分，優(yōu)秀８９～８０分，良好；７９～７０分，中等；６９～６０分，合格；５９分以下，較差。合計單位負責人意見：績效目標確認：被考核職員___________（簽字）年月日單位負責人___________（簽字）年月日考核結(jié)果確認：被考核職員___________（簽字）年月日單位負責人___________（簽字）年月日注：本表可另加附頁。表２-１６經(jīng)理業(yè)績合同（年月日）受約人姓名發(fā)約人姓名權重匯總職位職位Ａ.一般性指%標％部門對受約人評價權%重％Ｂ.數(shù)據(jù)類指%標％簽字、日期簽字、日期Ｃ.項目類指%標％關鍵職責描述１.２.３.４.５.績效指標權重本考核期的專門講明實際完成情況％自評分數(shù)終評分數(shù)Ａ.一般性指標Ｂ.數(shù)據(jù)類指標（財務／營運／組織）目標１.２.３.４.５.Ｃ.項目類指標評估時刻評估標準１.２.３.４.５.６.７.８.第三章績效考核的平臺和框架：績效考核指標體系第一節(jié)解析績效考核指標一、績效考核指標描述表３-１特質(zhì)、行為、結(jié)果指標的比較特質(zhì)行為結(jié)果適用范圍適用于對以后的工作潛力作出預測適用于考核能夠通過單一的方法或程序化的方式，實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位適用于考核那些能夠多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。依據(jù)組織目標、工作流程、崗位職責確定，不同崗位有不同的指標不足◆沒有考慮情景因素，通常預測效度較低◆不能有效地區(qū)分實際工作績效，職員易產(chǎn)生不公正感◆將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進績效◆需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點十分困難◆當職員認為其工作重要性較小時意義不大◆結(jié)果有時不完全受被考核對象的操縱◆容易誘使考核對象為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益第二節(jié)績效考核指標制訂線路圖三、確定績效指標的設計工具表３-３推銷員績效考核指標調(diào)查表要素要素內(nèi)容重要程度必須考核應該考核能夠考核不需考核出勤率出勤天數(shù)／應出勤天數(shù)銷售額銷售產(chǎn)品的價值額銷售費用率（本人薪金＋推銷經(jīng)費）／銷售額×１００％遵守秩序嚴守工作紀律、勤奮工作不良債權比例不良債權發(fā)生額／銷售額×１００％銷售增長率本期銷售額／上年同期銷售額×１００％對客戶、顧客禮貌對客戶、顧客以誠相待，提高了公司信用從全局動身能照顧全公司利益圖３-１績效考核指標制訂流程第三節(jié)績效指標的發(fā)言權——確定權重、賦值一、確定指標的權重表３-５考核項目及評分序號評估指標評估指標評分值指標１指標２指標３指標４指標５指標６１指標１２指標２３指標３４指標４５指標５６指標６表３-６考核項目依次比較和打分表序號評估指標評估指標評分值指標１指標２指標３指標４指標５指標６１指標１—４４３３２１６２指標２０—３２４３１２３指標３０１－１２２６４指標４１２３—３３１２５指標5１０２１—２６６指標6２１２１２—８表３-7對比打分表序號評估指標評分人評分總計總計平均評分評分權值調(diào)整后權值１２３４權值６７８１一151416141616151612215.2500.2540.25２５２二168101212121188911.125２５0.185１８５0.20２０３三86556798546.750５０0.113１１３0.10１０４四810101212111288310.375７５0.173１７３0.20２０５五5６７76558496.125２５0.102１０２0.10１０６六8161210898128310.375３７５0.173１７３0.15１５合計606060606060606048060０1.000０００1.00００第四節(jié)區(qū)不績效優(yōu)劣的尺度——績效標準的建立一、績效考核標準導入表３-10良好績效考評標準的特征衡量可靠應該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果內(nèi)容有效同工作績效合理地聯(lián)系起來定義具體包括所有可識不的行為和結(jié)果獨立重要的行為和結(jié)果應該包含在一個全面的標準之中非重疊標準不應重疊全面不應忽略不重要的行為或結(jié)果易明白應以易于理解的方式對標準加以解釋和命名一致標準應與組織的目標和文化一致更新應依照組織的變化而定期對標準進行審定表３-11績效考核標準制定中的責任分工考核標準類型責任公司統(tǒng)一標準人力資源部為要緊設計者，少部分內(nèi)容由部門負責人決定自行制定標準部門經(jīng)理制定，職員參與共同確定標準直接上司為要緊制定者，人力資源部門代表公司制定統(tǒng)一標準二、確定績效考核標準內(nèi)容項目表３-12評價標準維度要素評價標準工作態(tài)度責任感對自己的任務持有：（１）不管如何樣必須將任務完成的態(tài)度；（２）哪怕有一點拖延也要完成任務的態(tài)度；（３）往往會不記得或有回避的態(tài)度積極性對自己的任務范圍以外的工作：（１）常常自發(fā)地協(xié)助工作或提出意見；（２）間或自發(fā)地協(xié)助工作或提出意見；（３）回避自己任務范圍以外的工作工作聯(lián)絡對上級、下屬、同事或相關部門：（１）經(jīng)常進行事前、事后的報告和聯(lián)絡，在必要時能迅速地傳達信息；（２）間或進行事前、事后的報告和聯(lián)絡，傳達必要的內(nèi)容；（３）間或在上級詢問時才報告，不利的信息往往不傳達接待對顧客：（１）常常站在顧客的角度上考慮，對顧客服務周到；（２）對顧客比較禮貌，給顧客以好感；（３）經(jīng)常對顧客態(tài)度冷淡或惡劣工作能力推斷力對自己的部門所處的情況：（１）能夠正確地分析內(nèi)外情況，從長遠角度正確地推斷目前的任務；（２）只對目前的問題、目前的任務作出短期的推斷；（３）時常由錯誤的認識作出錯誤的推斷打算能力對自己的銷售打算：（１）訂立創(chuàng)新有效的打算；（２）只對眼前的變化作出打算；（３）完全沒有創(chuàng)新談判能力對公司其他部門或?qū)ν猓櫩?、利益相關者）的談判能力：（１）能講服對方使之有利于自己業(yè)務的展開；（２）雙方互相講服；（３）經(jīng)常被對方的主張壓倒，而不利于自己業(yè)務的展開領導、統(tǒng)率能力對部門整個業(yè)務的進度及下級：（１）能完全理解部門的目標，帶領部門職員為達到目標而努力；（２）間或與全體職員就部門的目標及其達成程度進行討論；（３）不與下級進行溝通，只是對結(jié)果進行治理監(jiān)督工作業(yè)績銷售數(shù)量有沒有達到初期的目標（評價以實際成績?yōu)闃藴剩╀N售額有沒有達到初期的目標（評價以實際成績?yōu)闃藴剩├麧櫽袥]有達到初期的目標（評價以實際成績?yōu)闃藴剩┤?、準確定量標準表３-15品質(zhì)考核標準要求品德誠信，為人廉潔，顧全大局，尊重他人專門好為運氣行老實，工作實事求是，工作中無虛假信息；行事公正，尊重他人，主動關注企業(yè)利益，能夠起到榜樣的作用較好為運氣行老實，工作中無虛假信息；能夠平易近人，能夠遵從企業(yè)利益，對他人有積極的阻礙一般為運氣行老實，平易近人；工作間或有失誤，但不損害企業(yè)利益，對他人無不良阻礙較差為運氣行尚可，工作中間或有不負責的行為，并對工作造成輕度的不良阻礙，對他人有輕微的負面阻礙專門差為運氣行欠佳，過于關注個人利益，工作中時有不良行為和不真實的信息，對他人易于造成不良阻礙表３-16考核標準等級分數(shù)等級標準定義分值Ａ出色工作績效始終超越本職工作常規(guī)標準要求在規(guī)定時刻之前完成任務，完成任務數(shù)量、質(zhì)量明顯超出規(guī)定的標準，得到客戶高度評價10分Ｂ優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職工作常規(guī)標準要求嚴格按照規(guī)定時刻要求完成任務，并經(jīng)常提早完成任務，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶中意8分Ｃ正常工作績效經(jīng)常維持或間或超出本職工作常規(guī)標準要求差不多達到規(guī)定的時刻、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶不中意6分Ｄ需要改進工作績效差不多維持或間或未達到本職工作常規(guī)標準要求偶有小的疏漏，有時在時刻、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，間或有客戶投訴4分表３-17十分制標準分數(shù)定義１—在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應崗位工作—嚴峻缺乏專業(yè)和工作技能23456—工作表現(xiàn)需要改善—只是部分達到先前約定的目標—缺乏崗位所需的部分專業(yè)和工作技能—需要安排周密的指示和引導7—表現(xiàn)能達到工作要求—差不多具備某一崗位上應有的專業(yè)和工作技能—時常需要指示和引導8—在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過工作要求—顯示出在某一崗位上一個完全有經(jīng)驗的職員／經(jīng)理應有的專業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出—需要一些指示和引導9—在多方面表現(xiàn)均遠超過工作要求10—顯示出專門強的專業(yè)水準和工作技能—只是間或需要指示和引導—時常能夠預期到變更同時作出適當?shù)捻憫恚?18定量指標考核標準示例績效指標指標定義考評標準被考評部門數(shù)據(jù)來源（考評部門）當期銷售收入計劃完成率（當期實際銷售收入／當期打算銷售收入）×100％每減１％扣１分，每增１％加２分，增減分幅度30分分公司、區(qū)域市場財務部當期銷售回款實現(xiàn)率（當期實際回款額／當期打算回款額）×100％每減１％扣１分，每增１％加２分，增減分幅度30分分公司、區(qū)域市場財務部應收賬款回收率（當期應收賬款回收額／去年應收賬款總額）×100％當期以月計算，要求標準每月下降10％，每增１％，增２分，每減１％，扣１分。增減分幅度為10分分公司、區(qū)域市場財務部當期新增經(jīng)銷商個數(shù)指當期已簽經(jīng)銷協(xié)議，已開始銷售公司產(chǎn)品并有銷售回款的經(jīng)銷商個數(shù)按公司規(guī)定要求，以當期需要進展的經(jīng)銷個數(shù)為標準，少一個經(jīng)銷商扣２分，多一個經(jīng)理商加３分分公司、區(qū)域市場營銷服務部當期新增裝飾公司個數(shù)指當期已簽合作協(xié)議，已開始與公司建立業(yè)務關系，并有銷售回款的裝飾公司個數(shù)按公司規(guī)定要求，以當期需要進展的裝飾公司個數(shù)為標準，少一個裝飾公司扣２分，多一個裝飾公司加３分分公司營銷服務部當期費用預算控制率（當期費用發(fā)生總額／當期費用預算總額）×100％每增１％扣１分，每減１％加１分，增減幅度為５分分公司、區(qū)域市場財務部當期解決投訴率當期解決的投訴數(shù)／當期投訴總數(shù)標準為95％，每增１％加１分，每減１％扣１分，增減分幅度為５分營銷服務部客戶投訴記錄及客戶反饋情況當期客戶投訴回復不及時次數(shù)指未按規(guī)定在２４小時內(nèi)未給客戶回復或有處理意見后未及時告之客戶的次數(shù)每發(fā)覺一次回復不及時扣３～10分，扣分幅度為20分營銷服務部客戶投訴記錄及客戶反饋情況表３-19定量考核標準示例指標考評項目權重評估標準ＡＢＣＤ關鍵績效指標銷售預測30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30～29分28～25分24～20分19～10分關鍵績效指標項目經(jīng)理20分項目進度報表上及時率100％，完整性好；項目分析對打算和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上及時率≥80％，完整性好；項目分析對打算和預測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上及時率≥60％，完整性較好；項目分析對打算和預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上及時率≤60％，完整性差；項目分析對打算和預測能提供的依據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)控不得力20～19分18～15分14～12分11～6分表３-20工作改進考核標準表績效指標指標定義考評標準被考評部門數(shù)據(jù)來源（考評部門）工作方法、流程等持續(xù)改進指工作方法、態(tài)度、技能、工作流程等應月結(jié)月高無持續(xù)改進扣0.5～3分，扣分幅度３分職能部門直接上級改進建議指對公司治理方面提出合理化建議提出的建議被公司采納，每個建議加２～５分，對有建設的建議（未采納）加0.5～２分，加分幅度10分職能部門直接上級培訓與討論等活動的參與性指對公司組織的培訓、討論、座談會等活動的參與程度無故不參與者，每次扣0.5～２分，扣分幅度５分職能部門直接上級、活動主持者職員考勤指工作期間的遲到、早退、曠工、脫崗、睡崗等差不多勞動紀律情況按公司規(guī)定處理；無規(guī)定的情況，每次扣１～10分，扣分幅度30分職能部門直接上級、行政監(jiān)督情況五、考核標準審核表３-26崗位績效標準部門：行政人事部 崗位：秘書 制訂日期：2003年4月考核要項重要程度考核標準文件、檔案管理Ａ文件分類清晰，有目錄文件及時歸檔，每月對歸檔文件核對一次不得隨意將文件外借，借重要文件要寫借條，借條必須由上級領導簽字每周對借條清理一次５.文件、檔案不得丟失合同治理Ａ按質(zhì)量體系認證標準對每份合同編號登記，隨到隨編２.合同不得外借統(tǒng)計Ｂ每月１０日前按財務報表數(shù)據(jù)報送經(jīng)濟指標報表２.每周至少登記一次統(tǒng)計臺賬，并真實無差錯備注制訂者：第五節(jié)建立績效考核指標體系二、建立績效指標體系的關鍵步驟表３-27技術開發(fā)部考核標考核對象：技術開發(fā)部 考核時刻：指標類不指標分值實際得分備注定性指標（１）參與生產(chǎn)打算制訂的情況10（２）產(chǎn)品設計打算及日程制訂、實施與操縱質(zhì)量情況20（３）技術能力負荷分析情況10定量指標新產(chǎn)品增加值率60０合計100００參考評分方法１定性指標。（１）“參與生產(chǎn)打算制訂的情況”：優(yōu)秀10分，良好６分，一般２分，差０分。（２）“產(chǎn)品設計打算及日程制訂、實施與操縱質(zhì)量情況”：優(yōu)秀20分，良好15分，一般８分，差０分。（３）“技術能力負荷分析情況”：優(yōu)秀10分，良好６分，一般２分，差０分。２定量指標?！靶庐a(chǎn)品增加值率”：以歷史最佳水平為基數(shù)，達到歷史最佳水平給50分；每超過歷史最佳水平１％則在50分基礎上加１分，60分為上限；每低于歷史最佳水平１％則扣１分，扣完為止。相關講明指標分值實際得分編制人員指標分值實際得分審核人員批準人員編制日期指標分值實際得分審核日期批準日期表３-28績效考核指標體系考核項目考核要素考核要點評定等級ＳＡＢＣ態(tài)度考核指標積極性●是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識●對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴峻程度如何●是否主動承擔一些額外任務●是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議10８６４協(xié)作性●是否主動協(xié)助上級、做好工作●是否能保持與同事良好的合作關系10８６４責任性●對工作的失誤是否往往躲避責任或辯解●對上司是否有敷衍的行為10８６４紀律性●是否能遵守工作規(guī)則，標準，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術成果10８６４能力考核指標知識學習力●是否具備本職工作所必需的治理理論和知識能否快速汲取并掌握新的理論和方法10８６４理解推斷力能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內(nèi)作出行動，制訂出相應的工作打算●能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握事實上質(zhì)，隨機應變，作出正確地推斷與決定，進而適宜地予以處理10８６４開拓創(chuàng)新力是否勤于考慮，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否制造性地解決工作中的問題10８６４協(xié)調(diào)交涉力●能否清晰、正確地表達自己的意圖，講服對方，有效地實現(xiàn)目標●能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通●在交涉過程中能否存異求同，幸免沖突，減少摩擦10８６４指導統(tǒng)帥力●是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務，組織、統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標●能否為實現(xiàn)目標而積極指導下屬工作●能否與下屬保持良好的關系10８６４素養(yǎng)考核指標溝通協(xié)調(diào)服務能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關部門間的工作關系，正確解決工作中遇到的問題；能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務10８６４溝通監(jiān)督指導能否經(jīng)常與下屬進行有效的溝通；能否依照下屬的個性和能力合理地分配工作，并給予及時必要的指導；是否關懷下屬的自身進展，并經(jīng)常提出改進的要求或建議10８６４第四章不同的鑰匙開不同的鎖：選擇績效考核方法第一節(jié)量表法一、量表法釋義表４-１職員績效考評量表法職員姓名工作部門職務工號考評日期評估人工作績效維度績效等級最差：１分差：２分中：３分良：４分優(yōu)：５分工作質(zhì)量工作質(zhì)量工作紀律設備維護與物耗創(chuàng)新意識與行為考評意見： 職員簽名： 職員意見：考評人簽名：人力資源部門審核意見：負責人簽名：最差：不能完成任務差：牽強完成任務中：差不多完成任務良：完成任務較好優(yōu)：完成任務特不杰出第二節(jié)分級法二、交替排列法：一高一低的列隊組合表４-2交替排列考核表評估要素勤勉性———上下班準時出勤率、加班情況Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ、Ｆ、Ｇ、Ｈ１．評價等級最高的職員Ｃ５．Ｂ２．Ａ６．Ｆ３．Ｇ７．Ｄ４．Ｈ８．評價等級最低的職員Ｅ備注請將工作績效評價最高的職員列在第一行的位置上，將評價最低的員工列在第八行的位置上；然后將次好的職員姓名列在第二行的位置上，將次差的職員列在第七行的位置上。依次交替排序下去，直到所有的員工都被排列出來三、成對比較法：變化的兩人循環(huán)對比表４-３工作態(tài)度成對比較法示例ＡＢＣＤＥ匯總排序Ａ＋＋＋－２２Ｂ－＋＋－０３Ｃ－－－＋－２４Ｄ－－－－－４５Ｅ＋＋＋＋４１四、強制分配法：你能排在哪個位置表４-４強制分配法評估表考評單位被考評者代碼１王大新２鄭小川３王小嘉４林莉５吳天和６李亮……１０分配人數(shù)１２４２１等級最優(yōu)優(yōu)良尚可劣得分10８６４２積極性３１、２４、５、８、９６、７１０協(xié)調(diào)性１６、７２、３、４、５９、１０８穩(wěn)定性６８、９１、２、３、５４、７１０領導能力３１、２４、５、８、９６、７１０規(guī)劃能力１６、７２、３、４、５９、１０８推斷能力３１、２４、５、８、９６、７１０理解能力３１、２４、５、８、９６、７１０知識技能１６、７２、３、４、５９、１０８工作數(shù)量６８、１０１、２、３、５４、７９工作品質(zhì)３１、２４、５、８、９６、７１０被考評者總分１.王大新82２.鄭小川70３.王小嘉80４.林莉56５.吳天和60６.李亮64７…８…９…１０…考評者考評日期總評第三節(jié)行為錨定法二、行為錨定法的特點及適應范圍圖４-１考評商場售貨員處理顧客退貨行為的錨定量表圖示第四節(jié)目標治理法二、目標治理流程圖４-２目標治理和考評的流程表４-６職能部門季度要緊工作任務目標協(xié)議書部門： 負責人： 填表時刻：要緊工作任務目標（60分）目標效果要求（質(zhì)量、數(shù)量）時限要求目標確認對上述達成目標是否同意：職能部門負責人簽字：時刻：公司分管副經(jīng)理簽字：時刻：注：１.本表一式兩份，職能部門負責人一份，人力資源部存檔一份。本表可另加附頁。表４-７職能部門年度要緊工作任務目標協(xié)議書部門： 負責人： 填表時間：要緊工作任務目標（50分）目標效果要求（質(zhì)量、數(shù)量）時限要求內(nèi)部治理改進目標（50分）內(nèi)容成果形式效果要求時限要求目標調(diào)整目標確認對上述達成目標是否同意：職能部門負責人簽字：時刻：公司分管副經(jīng)理簽字：時刻：注：１.本表一式兩份，職能部門負責人一份，人力資源部存檔一份。２.本表可另加附頁。表４-９某公司崗位目標考核表姓名：周聰 崗位：推銷員主管：曹勇考核期間自 至目標序號目標名稱打算目標重要性完成日期截至５月１日目標進展情況截至10月１日目標進展情況年度考核困難及不可控因素講明考核分數(shù)完成數(shù)完成％１銷售電話撥打次數(shù)（次）100３2010/12/203376104104.03.122接觸新顧客（人）2042010/12/2014181890.03.603批發(fā)３號產(chǎn)品數(shù)（個）3052010/12/2072230100.05.004銷售１號產(chǎn)品數(shù)（個）1000052010/12/2043607100975097.54.885銷售２號產(chǎn)品數(shù)（個）1700052010/12/2083201420018700110.05.506客戶投訴/服務電話（個）3522010/12/20261131.41.267成功完成銷售函授課程（次）402010/12/2001250.0上半年外地出差太多1.008月底完成銷售報告次數(shù)（次）1252010/12/205101083.310/11月工作太忙1.67目標考核基數(shù)30考核等級優(yōu)目標整體完成率87％考核總分數(shù)26.03

表４-１０職能部門年度績效目標考核表部門：負責人：考核時刻：要緊工作任務目標完成情況目標完成程度自我評價（打√）公司績效治理委員會評價（打分）完成100％以上，__________80％以上，__________70％以上，__________60％以上，__________60％以下，__________完成100％以上（50分），__________80％以上（40～50分），__________70％以上（40～45分），__________60％以上（30～40分），__________60％以下，與各項目均有差距（30分以下），__________內(nèi)部治理改進目標完成情況完成100％以上，__________80％以上，__________70％以上，__________60％以上，__________60％以下，__________完成100％以上（50分），__________80％以上（40～50分），__________70％以上（40～45分），__________60％以上（30～40分），__________60％以下，與各項目均有差距（30分以下），__________有關緣故分析公司績效委員會對存在問題的意見：經(jīng)驗與教訓公司績效委員會對存在問題的期望：考核評分評價總分＝要緊工作任務目標完成情況的得分＋內(nèi)部治理改進目標完成情況的得分公司績效治理委員會評語職能部門負責人簽字：公司總經(jīng)理簽字：注:１.本表一式兩份，職能部門負責人一份，人力資源部存檔一份。２.本表可另加附頁。

第五節(jié)360度績效考核二、360度考核的流程圖４-４360度考核流程表４-11職員360度績效考核表單位名稱：填表時刻：年月日被評價者姓名：部門：職務：評價者姓名：部門：職務：評價區(qū)間：年月至年月評價尺度及分數(shù)杰出（４分）優(yōu)秀（３分）良好（２分）一般（１分）較差（０分）極差（－１分）評價項目評價得分上級評價同級評價下級評價自我評價權重備注個人素養(yǎng)（20分）品德修養(yǎng)％個人儀表儀容％堅持真理，實事求是％意志堅決，不驕不躁％謙虛慎重，勤奮好學％工作態(tài)度（２０分）熱情度％信用度％責任感％紀律性％團隊協(xié)作精神％專業(yè)知識（２０分）專業(yè)業(yè)務知識％相關專業(yè)知識％外語知識％計算機應用知識％獵取新知識％工作能力（２０分）文字表達能力％邏輯思維能力％指導輔導能力％人際交往能力％組織、治理與協(xié)調(diào)能力％第六節(jié)KPI法一、KPI理念表４-13關鍵業(yè)績指標分類界定考核目的類不細分舉例效益類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與操縱變量衡量制造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率投資資本回報率現(xiàn)金獲利能力自由現(xiàn)金流盈利水平利潤總額營運類體現(xiàn)公司價值制造的直接財務指標衡量通過各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標完成的能力成本操縱部門治理費用率收入治理市場份額結(jié)構優(yōu)化平均毛利率投資治理投資收益進度治理產(chǎn)量打算完成率研發(fā)治理新產(chǎn)品推出平均周期組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員治理指標衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力的能力人員規(guī)劃職員人均創(chuàng)利企業(yè)文化建設與制度建立培訓覆蓋率職員中意度

二、KPI指標體系建立流程表４-15公司級KPI的分解序號公司級KPI公司級ＫＰＩ的分解１人與文化人員、工作氛圍、文化２技術創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性、響應市場的速度、研究開發(fā)的有效性３制造優(yōu)秀供應商治理、物料治理、質(zhì)量改善４顧客服務服務質(zhì)量、培訓顧客、要緊項目治理５市場領先市場份額、營銷網(wǎng)絡、市場形象、市場競爭力６利潤與增長資產(chǎn)治理、收入治理、成本治理表４-16部門級KPI體系：市場領先要素目標序號要緊測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長１市場與產(chǎn)品份額的增長速度２引領產(chǎn)品革新運動３產(chǎn)品組合在新市場的占有率４產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率５維持與延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡建設、運營一個高效率、有效的分銷網(wǎng)絡１營銷費用降低率２顧客增長率３顧客保有率營銷網(wǎng)絡建設、運營一個高效率、有效的分銷網(wǎng)絡4回應顧客請求的時刻5贏得競爭對手的客戶數(shù)目6新客戶的成長情況營銷網(wǎng)絡建設、運營一個高效率、有效的分銷網(wǎng)絡7分銷渠道治理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展公司的品牌知名度１品牌認知２市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度

表４-17市場部KPIKPI考核目的市場營銷策略的有效性品牌定位，策劃不同產(chǎn)品、不同客戶群的市場營銷策略市場信息的及時性、準確性區(qū)域市場、客戶、新產(chǎn)品、競爭對手、經(jīng)銷網(wǎng)絡分析渠道治理考察企業(yè)銷售渠道的治理和操縱能力目標市場的認可度考察客戶對企業(yè)的認知度營銷費用反映企業(yè)對營銷費用的投入規(guī)模營銷費用占銷售收入比例反映企業(yè)對營銷費用的投入比重表４-18某公司人力資源部經(jīng)理的關鍵績效指標序號關鍵績效指標考評目的／內(nèi)容考評方法考評主體１人員供應保證人員供應主管以上，技術、營銷等關鍵崗位空缺率不高于ｘ％總經(jīng)理２招聘效果保證招聘質(zhì)量新職員試用不合格的比例不超過ｘ％總經(jīng)理３培訓效果培訓打算執(zhí)行情況培訓效果中意度調(diào)查總經(jīng)理４人員教育結(jié)構提高程度促進職員自我教育，引進高素養(yǎng)職員全體職員受教育平均年限提高數(shù)總經(jīng)理５考核薪酬工作差錯率提高計算準確性考核薪酬計算錯誤次數(shù)總經(jīng)理６職員流失率降低職員流失率年職員流失不超過ｘ％總經(jīng)理７任務完成情況公司下達的重要活動期初確定里程碑（截止時刻、時期性任務、質(zhì)量標準），期末檢查完成情況總經(jīng)理８預算操縱操縱費用，降低成本是否按預算制度使用資金，是否有超預算情況總經(jīng)理

表４-19某通訊公司業(yè)務主管KPI考核標準權重評估方面優(yōu)（100％）良（75％）中（50％）差（０％）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關部門，全面開展各項工作，流程運作特不順利能夠協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴峻問題差不多能協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作開展順利能按打算與政府相關部門溝通，差不多能開展各項工作差不多能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法開展關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有打算、有針對性地提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，差不多能滿足關鍵崗位人才需求不能按打算地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)進展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場進展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時刻內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶差不多求，但時限較長，不能令客戶中意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析的有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，明白從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實差不多吻合，差不多上能指導問題的解決對話務量了解一般，但不敏感，可不能從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解、不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析表４-20KPI業(yè)績考評體系分解經(jīng)營打算與財務預算確定每一崗位的關鍵業(yè)績指標定期跟蹤指標并制作報表以指標為中心進行工作治理和業(yè)績考評工作要點每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務部門制訂公司整體經(jīng)營打算和財務預算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具體指標依照三個推斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：１.對公司價值／利潤的阻礙程度２.指標計算的可操作程度３.該崗位對指標的可控程度每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責計算結(jié)果，將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開總經(jīng)理辦公會，針對指標進行工作總結(jié)及打算年終依照關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲負責人治理高層、財務部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理人力資源部依據(jù)考評治理流程表４-21服務部門關鍵績效指標考核表績效指標指標定義考評標準被考評部門門數(shù)據(jù)來源（考評部門）門）機要文檔歸檔及時性與安全性指公司重要、秘密文件等（電子）于每月30日前歸檔，并采取相應措施保證文件資料（電子文檔）的安全性未按時歸檔每次扣0.5～３分，秘密信息泄露每次扣２～10分，扣分幅度15分職能部門直接上級印章使用準確性指用章類型、流程、批準程序的正確性，借章的手續(xù)齊備亂用、亂借印章每次３～10分，扣分幅度15分行政服務部直接上級司機出車安全性指出車過程中無安全事故、無違章違紀現(xiàn)象出現(xiàn)一次安全事故扣５～20分，出現(xiàn)違章違紀現(xiàn)象每次扣２～10分，扣分幅度30分行政服務部直接上級出車手續(xù)齊全性指不能隨意出車，手續(xù)不齊全不出車，嚴禁利用車輛辦私事每發(fā)覺一次扣１～５分，扣分幅度10分行政服務部直接上級產(chǎn)品出入庫手續(xù)齊全性指嚴格按出入庫手續(xù)辦理產(chǎn)品出入庫，對手續(xù)不清的產(chǎn)品，嚴禁出入庫每發(fā)覺一次扣２～７分，扣分幅度20分倉儲部直接上級產(chǎn)品出入庫正確性指嚴格按產(chǎn)品出入單規(guī)定的內(nèi)容出入產(chǎn)品，嚴禁亂發(fā)、亂收每發(fā)覺一次扣５～20分，扣分幅度４０分倉儲部直接上級、客戶的反映庫存賬準確性指倉庫庫存（含進、出、存）賬需按規(guī)定建賬，且數(shù)據(jù)準確，賬卡物一致，字跡清晰未按要求建賬扣５～10分，數(shù)據(jù)不準確每次扣４～10分，字跡不清晰每次扣0.5～3分，賬卡物不一致，每次扣１～５分，扣分幅度30分倉儲部直接上級設計制作及時性指工程效果圖、銷售工具等設計制作在規(guī)定時刻內(nèi)完成，使用客戶不處于等待或追問狀態(tài)發(fā)覺一次不及時扣１～8分，扣分幅度15分營銷服務部直接上級、客戶的反映設計制作出借次數(shù)指未按圖樣或要求進行設計制作出現(xiàn)的次數(shù)，不得擅自改變客戶的設計要求發(fā)覺一次扣２～10分，扣分幅度20分營銷服務部直接上級、客戶的反映設計制作效果指客戶對所設計圖樣及銷售工具的中意度客戶反映一次不中意扣１～5分，扣分幅度10分營銷服務部直接上級、客戶的反映客戶檔案及有關個案的及時更新指客戶檔案及有關個案按規(guī)定及時更新，保證數(shù)據(jù)時效未及時更新，每次扣２～５分，扣分幅度10分營銷服務部直接上級、數(shù)據(jù)需求部門的反映第七節(jié)平衡計分卡一、從四個方面透視平衡計分卡理念圖４-６平衡計分卡的內(nèi)容框架二、以戰(zhàn)略為動身點構建平衡計分卡表４-23平衡計分卡考核表類不衡量指標權重％財務（60％）利潤與競爭者比較18.0投資者酬勞率與競爭者比較18.0成本降低與打算比較18.0新市場銷售成長3.0現(xiàn)有市場銷售成長3.0顧客（10％）市場占有率2.5５顧客中意度調(diào)查2.5５經(jīng)銷商中意度調(diào)查2.5５經(jīng)銷商利潤2.5５內(nèi)部營運（10％）社區(qū)／環(huán)保指數(shù)10.0學習與成長（20％）職職員作環(huán)境與中意度調(diào)查10.0策略性信息提供情況10.0表４-24某企業(yè)建立平衡計分卡示例表步驟內(nèi)容１.預備◆企業(yè)應首先明確界定適于建立平衡計分卡的業(yè)務單位◆一般來講，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設施和財務績效評估指標的業(yè)務單位，適于建立平衡計分卡２.首輪訪談◆業(yè)務單位的多名高級經(jīng)理（通常是６～１２位）收到關于平衡計分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件◆平衡計分卡的推進者（外部的顧問或者是公司中組織這一行動的經(jīng)理）對每位高級經(jīng)理進行訪談，以掌握他們對公司戰(zhàn)略目標的了解情況３.首輪經(jīng)理討論會◆高級經(jīng)理團隊與推進者一起設計平衡計分卡◆在這一過程中，小組討論提出對公司使命和戰(zhàn)略的各種講法，最終應達成一致◆在確定了關鍵的成功因素后，由小組制訂初步的平衡計分卡，其中應包括對戰(zhàn)略目標的績效評估指標４.第二輪訪談推進者對經(jīng)理討論會得出的結(jié)果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經(jīng)理進行會談５.第二輪經(jīng)理討論會高層治理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，并開始構思實施打算６.第三輪經(jīng)理討論會高級經(jīng)理人員聚會，就前兩次討論會所制訂的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現(xiàn)這些目標的初步行動方案７.實施由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施打算，包括在評估指標與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，在整個組織內(nèi)宣傳平衡計分卡，以及為分散經(jīng)營的各單位開發(fā)出二級指標８.定期考察◆每季或每月應預備一份關于平衡計分卡評估指標的信息藍皮書，以供最高治理層進行考察，并與分散經(jīng)營的各分部和部門進行討論◆在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定和資源分配程序中，都應包括重新檢查平衡計分卡指標·第五章沙盤演習：進行績效考核培訓第一節(jié)績效考核培訓：做勝于不做二、培訓，獵取“上崗證”圖５-１績效考核培訓流程第二節(jié)培訓的前奏：三個層面的績效考核培訓需求分析三、人員層面的績效培訓需求分析案例索尼（中國）公司人力資源部從１９９６年開始實施年度績效考核，在不斷完善考評系統(tǒng)的同時，制訂了一系列的針對考核者的培訓指導方案，同時逐年不斷修正，使一大批中層治理人員通過這一體系迅速成長起來。不管從處理日常治理問題的方式方法，到溝通技巧、指導能力和處理職員關系能力等等，治理素養(yǎng)都有不同程度的提升。其關于考核者的培訓方案的核心概念在于“針對性”上，一方面是對考核人員個人特點的針對性，另一方面是對操作過程中疑難點的針對性。關于考核人員能夠簡單分成兩類：一是有考核下屬經(jīng)驗的經(jīng)理人；二是新晉升或是未曾有過考核下屬經(jīng)驗的治理人員。人力資源部門在對考核者進行培訓指導前會事先做好充分的預備，有選擇地征詢一些經(jīng)理人的意見，在原先的輔導方案中找出需改進部分，適時調(diào)整以適應“新人”和“新情況”。此外，除依照上述調(diào)查情況制訂有針對性的“個不”特點的培訓指導之外，其輔導內(nèi)容至少還包括以下三方面內(nèi)容：（１）考核系統(tǒng)講解。（２）考核流程，由人力資源部門設定的考核實施時刻、反饋時刻、結(jié)果公布時刻等。（３）考核相關量表、評分標準。量表及標準設定的依據(jù)和關鍵概念的解釋等。第三節(jié)確定培訓對象、時機和組織分工三、培訓的職責分工表５-１績效考核培訓的類型、內(nèi)容與組織培訓類型培訓目的培訓內(nèi)容培訓對象培訓課時培訓師資各部門績效責任人培訓１．了解績效治理含義２．統(tǒng)合績效理念３．了解績效治理動向４．熟練構建績效體系５．掌握績效操作方式６．績效結(jié)果與激勵７．掌握績效培訓方法１．績效治理意義２．績效治理體系構成３．績效目標設計分解４．KPI、CPI有效運用５．考核方式方法６．績效過程溝通與輔導７．績效結(jié)果運用與薪酬激勵８．績效面談與改進各階層、各部門績效負責人及HR24小時績效專家全員普及培訓同上內(nèi)容大同小異，重點放在KPI的設計與提煉（大公司能夠分部門進行，小公司能夠全員實施培訓）全體職員12小時績效專家和HR績效經(jīng)理分系統(tǒng)、部門培訓１．本部門績效診斷２．統(tǒng)合績效理念３．本部門績效難點４．公司級KPI如何分解到部門和崗位？５．掌握績效操作方式１．績效理念統(tǒng)合２．績效問題如何解決？３．績效指標如何分解？４．績效輔導如何做？５．績效考核操作方法６．績效面談與改進本系統(tǒng)、部門治理者及職員６小時以HR負責人和部門績效責任人為主績效實施操作培訓１．績效體系設計２．績效流程設計３．公司級績效與部門級、崗位級的匹配１．績效打算體系如何做？２．績效流程體系如何走？３．績效數(shù)據(jù)如何來？４．部門與ＨＲ如何配合？５．績效結(jié)果傳遞、考評操作各部門管理者及職員32小時績效專家績效經(jīng)理部門負責人績效考核模擬１．操作有否掌握２．績效異常如何處理３．模擬考核問題解決１．通過培訓解決模擬中問題２．培訓操作工具與技巧３．職員績效障礙解除４．績效指標、權重修正各部門管理者３小時績效專家績效經(jīng)理部門負責人績效推行標準化１．績效治理體系固化２．操作標準、規(guī)范化３．全面有效應用執(zhí)行１．績效操作方式統(tǒng)一２．績效考核制度執(zhí)行統(tǒng)一３．績效結(jié)果運用與反饋各部門管理者３小時績效專家績效經(jīng)理部門負責人備注：不同企業(yè)的規(guī)模、職員素養(yǎng)、治理者水平不一樣，培訓的頻率、次數(shù)、課時、細節(jié)不一樣，視情況而培訓；但必須是全員、全過程、全方位、全部理解、認同、實施、執(zhí)行。第四節(jié)感同身受，提高考核能力：設計績效考核培訓的方式表５-２績效考核培訓的具體組織形式１.講義２.放映幻燈３.講師在重新放映前提出注意事項４.重新放映幻燈５.填寫人事考評表６.制作和展示評定一覽表７.指出評定類型以及傾向８.個人發(fā)表意見９.講師解講10.小組討論11.小組報告會12.放映解答問題幻燈１３講師講評１４解答問題二、案例法表５-３考評案例的制作制作過程內(nèi)容１.設定背景狀況，選定被考評人首先要設定公司的某部門、某工作場所、某職種里面的一個虛構的人物作為考評對象，并設定考評的背景情況，作為考評的參照。選定被考評對象的原則是為所有受訓考評人員所能了解的部門和職責２.確定考評者和被考評者的關系受訓考評人員為受考評人的上級，同時也是考評者。即受訓考評人員應該把被考評人當作自己的下屬看待３.編輯考評項目在案例描述的內(nèi)容里面，把大致上能夠涵蓋公司的考評項目都編到里面去。但必須預先從過去的人力考評或針對性設計中，查找搜集一些能夠明顯表示考評項目特色的考評案例或考評依照，以作為參考資料來應用４.決定固名詞除了被考評人之外，還有上級、同事、公司內(nèi)外關系人等許多人被編入，關于這些人物應幸免用真實姓名或可直接聯(lián)想到的姓名或名稱，用以提供考評素材的各種事項，也不要把現(xiàn)實上實際發(fā)生的事原封不動搬上臺面５.將過去考評上的問題、內(nèi)容穿插到里面去將過去考評中發(fā)生問題的事項、考評困難，或有特不標準需要統(tǒng)一等重點，都能夠篩選出來，設法編入案例中，使學員能先行預習，以期今后考評主管于實際考評時能夠站在共同的基礎上作考慮６.案例的結(jié)構編排中編案例，大體上是１６開本、１５～２０頁左右，其內(nèi)容結(jié)構如下：（１）前文：講明案例的狀況，使之能夠了解案例大概的背景全貌。例如，從公司的所在地、規(guī)模、業(yè)績、要緊產(chǎn)品、職員等開始講明，然后講明受訓主管（評定者）所處的假設狀況（２）組織圖：將案例中所出現(xiàn)人物的關系、公司的組織概況等，以圖標方法表示，使讀者一目了然（３）被考評者的簡介：姓名、年齡、職務、學歷、進公司前后的經(jīng)歷、家庭狀況、興趣、運動、資格執(zhí)照、實際考評中對其本人的調(diào)查記錄、人力記錄上的背景信息等等，都須一一記述下來（４）被考評者所擔任的職務：由因此進行與職務有關的人力考評，因此必須列舉其職務內(nèi)容、工作內(nèi)容等，作為關心了解復述案例及狀況的差不多資料（５）跨考評期間內(nèi)的事實表現(xiàn)：考評期間通常為一年或至少半年，在這段期間內(nèi)所發(fā)生的要緊事實或有助于考評內(nèi)容，均須按時刻順序加以記述，而且，在選擇考評項目時尤須注意廣泛變化的狀況（６）參考資料：盡量引用數(shù)據(jù)、賬票等可作依據(jù)的資料，例如：銷售額、銷售量、利率、索賠件數(shù)、日程、具體的業(yè)績、處理件數(shù)、不良品率等數(shù)字（７）出題：最后針對考評案例的內(nèi)容出題，包括希望考評人員做哪些考評，或檢討哪些問題，提供給受訓主管實習作答。比如，①個人考評結(jié)果及測評依據(jù)。②團體考評結(jié)果及其依據(jù)。③指出該案例中不足的事實信息，及需要補充或必要的前提條件。④面談指導要點等表５-３案例培訓流程１.講師解講（１）受訓主管講明考評實習的步驟，即先從個人的考評開始，之后再做團體考評（分組評議），以求水準統(tǒng)一和便于分數(shù)的調(diào)整，最后做整體考評（調(diào)整與確認）。受訓主管經(jīng)由這些步驟實習，可將考評項目的看法、考評水準的定位、考評依據(jù)的應用方法等實際觀念，通過各考評主管之間相互的調(diào)整而達到統(tǒng)一，從而滿足考評水準一致的要求（２）就考評所必需的資料加以解講。例如，對人力考評表、人力考評手冊、適應性考評表、業(yè)務執(zhí)行基準等分不加以講明。“考評案例”應在開課前分發(fā)到考評人員手上，要求大伙兒先認真研讀，在課堂上就不必重復解講，只確定一下大伙兒有沒有疑問，以及就“問題練習”的宗旨略微講明即可進入實習２.個人考評（１）大約以一個小時左右的時刻，對案例中的人物進行考評。即對“職員”在“××年××月××日到××年××月××日”這段期間內(nèi)的“實績”和“能力”分不作考評評定（２）“業(yè)績”考評的部分，是依據(jù)公司人力考評手冊的規(guī)定，對應該考評的“實績”一一包含有兩個項目，即“業(yè)績”和“勤奮態(tài)度”兩項。前一個項目含“任務執(zhí)行度”“接洽報告”和“經(jīng)營意識”三個考評項目；后一個項目則包含“紀律性”、“協(xié)調(diào)性”、“積極性”和“責任感”四個考評項目，總共有七個考評主項目需要做考評考評表是使用專門的“實績考評表”。按照每一個考評項目分不從“案例”中的記述找出考評依據(jù)，對比考評尺度的五個等級，決定符合的“評定等級”，填入考評表，再乘以所占比重算出分數(shù)記入評分欄（３）“能力”部分的考評，仍使用專門的“應用能力考評表”，需要考評到的項目共七個，即“業(yè)務上的知識”、“推斷力”、“折中力”、“企劃力”、“實踐力”、“指導力”和“制造力”等，以同樣的要領填寫考評依據(jù)，評定結(jié)果以“１０、９、８、７、６”（即超群、優(yōu)秀、尚可、稍差、須加強）的評定等級表示，乘以所占比重，算出分數(shù)填入評分欄。再對每一個人所采納的考評依據(jù)，都應具體詳細地做筆記，以備在下面的“分組討論”時使用３.團體討論和做成報告書（１）將個人的考評結(jié)果進行分級討論，討論的目的是為了互相的對比和調(diào)整，使每一個項目的“考評結(jié)果”和“考評依據(jù)”，都能獲得大家一致的同意或認同（２）分組討論的結(jié)果，可當作分組評定，而將其填寫在如下所示“考評實習報告書”格式中。此報告書依照所提示問題的需要設定考評項目。報告書的填寫與制作方法如下：①封面：考評實習報告書的格式ａ.標題：標題的寫法最好能以“畫龍點睛”的方法，將受訓考評人員對本案例認確實態(tài)度，用簡單扼要的一句話表達出來，如此有助于凸顯討論成果或增強深刻印象ｂ.副標題：本項僅填寫案例的名稱即可。如“××職員的考評”，其他內(nèi)容按實際情況填寫即可ｃ.所屬單位和姓名：把小組成員寫出來，為表示對本報告書的討論結(jié)果負責，每人須在此簽字ｄ.編號表示：每頁右上角的編號在表示頁碼時的１、２、３之前都有培訓課程編號和分組編號連在一起②考評結(jié)果及考評依據(jù)一覽表考評結(jié)果及考評事實或資料不足和前提條件ａ.考評結(jié)果：個人對自己的考核傾向———例如比給不人打分更寬或更嚴、評斷有無偏差、是否集中于中心點、類似的測評項目是否分不清晰、是否犯了中心化傾向或邏輯的錯誤等，都能一目了然ｂ.分組考評：將小組成員所同意的“考評結(jié)果”，用評語填寫ｃ.考評依據(jù)：以案例中的事實或資料為準，填寫“分組評定”（協(xié)商結(jié)果）的依據(jù)，并把正面或負面的事實，亦即優(yōu)點與缺點分開填寫，這樣較易閱讀③事實或資料不足與前提條件ａ.主管在進行考評實習作業(yè)時，假如碰到對特定的“考評項目”認為有事實或資料不足，或?qū)δ承┦马椄惺苜Y料不足，都需要把它標記下