李嘉誠(chéng)曾說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)業(yè)合作必須有三大前提：一是雙方必須有可以合作的利益；二是必須有可以合作的意愿；三是雙方必須有共享共榮的打算?！?/p>

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團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)是大勢(shì)所趨現(xiàn)在社會(huì)，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)就是：這不再是個(gè)人英雄主義的時(shí)代。取而代之的是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)是英雄的最小單位。從目前中國(guó)市場(chǎng)來(lái)看，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)比個(gè)人創(chuàng)業(yè)的企業(yè)要多。特別是高科技行業(yè)，它所要求的能力遠(yuǎn)超過(guò)個(gè)人所擁有的。因此創(chuàng)業(yè)要想成功，有一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是非常關(guān)鍵的。

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“人”的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，“眾”人的事業(yè)需要每個(gè)人的參與。一臺(tái)機(jī)器通常是做不出產(chǎn)品的，單獨(dú)的一個(gè)零部件更發(fā)揮不了作用，只有組合才能使各個(gè)組成部分的作用得到充分地發(fā)揮。共同創(chuàng)業(yè)有利于分散創(chuàng)業(yè)的失敗風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員中的技能互補(bǔ)可提高駕馭環(huán)境不確定性的能力,從而降低新創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失敗風(fēng)險(xiǎn)。

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風(fēng)險(xiǎn)投資公司普遍相信，縱然團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的幾率不一定高，但團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功后所產(chǎn)生的回報(bào)價(jià)值一定相對(duì)較高。所以他們?cè)谕顿Y新創(chuàng)企業(yè)的時(shí)候，都會(huì)將團(tuán)隊(duì)因素列為重要的評(píng)估指標(biāo)。所以，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)者走向成功必不可少的組成部分。

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專(zhuān)心于為窮人服務(wù)并獲得“諾貝爾和平獎(jiǎng)”的特雷莎修女有一句話(huà)，她說(shuō)：“你會(huì)做的，我不會(huì)做；你不會(huì)的，我會(huì)。我們?cè)谝黄鹁湍茏龀纱笫?。?/p>

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在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，各種有利條件的組成、各種成熟思想的演進(jìn)都必須通過(guò)人的因素才能發(fā)揮作用和效益。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的含義是各有所長(zhǎng)以彌補(bǔ)各自的缺陷，實(shí)現(xiàn)人力資源的充分利用和各種優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)，發(fā)揮1+1>2的作用，從而組成最堅(jiān)強(qiáng)的力量。

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在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)越合理，創(chuàng)業(yè)的成功性才會(huì)越大。純粹的技術(shù)人員組成的公司容易形成技術(shù)為王、產(chǎn)品為導(dǎo)向的情況，從而使產(chǎn)品的研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)；全部是市場(chǎng)和銷(xiāo)售人員組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)缺乏對(duì)技術(shù)的領(lǐng)悟力和敏感性，也容易迷失方向。只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)才能充分發(fā)揮其組合潛能，也肯定優(yōu)于個(gè)人創(chuàng)業(yè)的單打獨(dú)斗。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員選擇上，必須充分注意人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)：技術(shù)、管理、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等等，充分發(fā)揮個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

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相對(duì)來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須包括以下幾種人：一個(gè)創(chuàng)新意識(shí)非常強(qiáng)的人，這個(gè)人可以決定公司未來(lái)發(fā)展方向，相當(dāng)于公司戰(zhàn)略決策者；一個(gè)策劃能力極其強(qiáng)的人，這個(gè)人能夠全面周到的分析整個(gè)公司面臨的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，考慮成本、投資、收益的來(lái)源及預(yù)期收益，甚至還包括公司管理規(guī)范章程、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)等工作；一個(gè)執(zhí)行能力較強(qiáng)的成員，這個(gè)人具體負(fù)責(zé)下面的執(zhí)行過(guò)程，包括聯(lián)系客戶(hù)、接觸終端消費(fèi)者、拓展市場(chǎng)，等等。此外，如果是一個(gè)技術(shù)類(lèi)的創(chuàng)業(yè)公司，那么還應(yīng)該有一個(gè)研究高手，當(dāng)然，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還需要有人掌握必要的財(cái)務(wù)、法律、審計(jì)等方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。但在團(tuán)隊(duì)形成之初，并不需要以上各方面的成員全部具備，在必要時(shí)，一個(gè)或多個(gè)成員去學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)所缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見(jiàn)。

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在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，不能有兩個(gè)人的主要能力完全一樣，比如，兩個(gè)都是出點(diǎn)子的人，兩個(gè)都是做市場(chǎng)的，等等，出現(xiàn)這種情況是絕對(duì)不允許的。因?yàn)橹灰獌?yōu)勢(shì)重復(fù)，職位重復(fù)，那么今后必然少不了有各種矛盾出現(xiàn)，最終甚至導(dǎo)致整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙。

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團(tuán)隊(duì)的搭配上應(yīng)注意個(gè)人性格與看問(wèn)題的角度的不同，一般而言，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里總能有提出建設(shè)性的可行性建議和一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的批判性成員，這對(duì)創(chuàng)業(yè)的成功是大有裨益的。但是，團(tuán)隊(duì)人員之間的差異也不能太大。如果成員之間存在較大的差異性，不要說(shuō)是否能經(jīng)常就項(xiàng)目本身進(jìn)行討論和交流，就是在項(xiàng)目的理解和執(zhí)行上都會(huì)有很大的困難。英明的創(chuàng)業(yè)者主要是從對(duì)項(xiàng)目的理解、表達(dá)能力、執(zhí)行能力、社會(huì)資源能力、思維創(chuàng)新能力等方面綜合考慮，讓團(tuán)隊(duì)成員之間的能力互補(bǔ)，年齡和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)，甚至性格和行為方式也要互補(bǔ)。

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一個(gè)企業(yè)具有什么樣的人才觀(guān)念，就決定該企業(yè)會(huì)擁有什么樣的人才，而擁有了什么樣的人才，將最終決定其成長(zhǎng)為一個(gè)什么樣的企業(yè)。

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在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往是決策水平和人才素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)者怎樣選好人、用好人，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主觀(guān)能動(dòng)性，使企業(yè)的骨干力量形成一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中乘風(fēng)破浪、勝利前進(jìn)的關(guān)鍵。不少人就認(rèn)為“自己的親人最可靠”，“打虎還是親兄弟，上陣還是父子兵”。這種思想就使不少家族式企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。可是在發(fā)展到一定程度后，家族企業(yè)也會(huì)在內(nèi)部產(chǎn)生這樣那樣的問(wèn)題，其中很多事情往往壞在他最親近、最相信的身邊人身上。進(jìn)而危及企業(yè)的生存或阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。

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*曾說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出主意、用干部。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，明白要什么人，比明白如何把身邊的人變成什么人更重要。好比以前芝加哥公?；@球隊(duì)找到邁克?喬丹幫他打藍(lán)球，連續(xù)三次NBA總冠軍，后來(lái)又得了三次NBA總冠軍,中間斷了兩年，為什么斷了兩年？因?yàn)閱痰ね诵菖苋ゴ虬羟蛄?。假如喬丹?dāng)時(shí)沒(méi)有退休的話(huà)，芝加哥公牛隊(duì)可以連續(xù)八年得到NBA總冠軍。

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如何選擇人才，人才能給企業(yè)帶來(lái)什么？這些問(wèn)題是創(chuàng)業(yè)者在招聘之時(shí)首先要考慮的。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)與成熟期企業(yè)所需要的人才類(lèi)型是不一樣的，因此在用人機(jī)制上不能單純看學(xué)歷、資歷或者是否優(yōu)秀。關(guān)鍵在于要根據(jù)自己企業(yè)的資本、崗位和規(guī)模選拔最適合的人才。首先企業(yè)要明確招聘什么樣的人才，什么樣的人才是最適合企業(yè)發(fā)展的，基本原則是“不求最優(yōu)秀，只求最適合”。

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很多創(chuàng)業(yè)者，尤其是中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者通常盲目地追求高階人才。也就是“大馬拉小車(chē)”。但很多職業(yè)經(jīng)理人空降到小公司反而失敗，為什么呢？因?yàn)樗痪邆湓趧?chuàng)業(yè)企業(yè)工作的心態(tài)，他需要的資源很多，而小公司要什么沒(méi)什么，很多人首先從思想上、心理上就接受不了。這種所謂的“高階人才”對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)是沒(méi)有意義的。用馬云的話(huà)說(shuō)就是：“這就好像給一輛拖拉機(jī)安上了波音747的引擎，只要一啟動(dòng)，拖拉機(jī)根本無(wú)法承受，甚至?xí)凵硭楣??！眲?chuàng)業(yè)公司所需要的人，是不是“海歸”，是不是來(lái)自名校名企，這些都不重要。重要的是，有熱情、對(duì)中國(guó)本地市場(chǎng)是專(zhuān)家、是一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)做事情的人。企業(yè)需要的是做，需要的是結(jié)果。

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“大馬拉小車(chē)”雖然不可行，但也不能“小馬拉大車(chē)”。由于“小馬”氣力太小，拉而不動(dòng)，企業(yè)也就無(wú)法前進(jìn)。因而，多深的水養(yǎng)多大的魚(yú)是企業(yè)選人用人的明智選擇。

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百度創(chuàng)始人李彥宏在考察程序員時(shí)，除了個(gè)人技術(shù)能力之外，最看重的是他對(duì)公司文化是否認(rèn)可。他認(rèn)為如果這個(gè)人只是考慮找一份工作，那他就很難和其他人合作，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)合作的精神，就很難認(rèn)同公司的文化，融入公司的環(huán)境。當(dāng)時(shí)百度招收比較多的是剛畢業(yè)的學(xué)生，這些人雖然沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，但基礎(chǔ)知識(shí)掌握的比較牢固。李彥宏認(rèn)為，國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)真正懂搜索引擎的人才本來(lái)就很少，所以只能一邊干，一邊培養(yǎng)，這樣的話(huà)，是否具有培養(yǎng)空間，是否有潛力比現(xiàn)成的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)更重要。

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自古以來(lái)，真正開(kāi)創(chuàng)大業(yè)者，都有個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是能用人、懂用人。別人認(rèn)為是廢鐵，到他手里就變成黃金。從個(gè)人能力來(lái)說(shuō)，西楚霸王項(xiàng)羽幾乎每方面都比漢高祖劉邦強(qiáng)很多，但劉邦更會(huì)用人。他統(tǒng)籌不行，于是找來(lái)蕭何做“大管家”；他智謀不行，于是找來(lái)張良當(dāng)軍師；他詭計(jì)不行，于是找來(lái)陳平代勞；他指揮戰(zhàn)爭(zhēng)簡(jiǎn)直是小學(xué)生水平，于是找來(lái)了博士后級(jí)別的韓信。值得一提的是，韓信、陳平等名將謀士，都是劉邦從項(xiàng)羽那邊挖角過(guò)來(lái)的。

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而這邊項(xiàng)羽呢？一味靠自己的武勇，開(kāi)始確實(shí)威風(fēng)得很，但是對(duì)人才不重視令他付出慘重的代價(jià)。陳平擅長(zhǎng)詭計(jì)，但項(xiàng)羽卻只看到陳平“品德不足”的方面（陳平盜嫂）。韓信打仗在行，但項(xiàng)羽卻因?yàn)樗錾淼臀⒍恢匾?。手下的人走的走，降的降，連忠心耿耿的范亞父都被他氣死了。此消彼長(zhǎng)，英雄項(xiàng)羽輸給了流氓劉邦,回想歷史，真是令人感嘆啊。

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像劉邦這樣會(huì)用人，是創(chuàng)業(yè)者成功的必要前提。

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劉永好就說(shuō)過(guò)：“我們?nèi)笔裁?，就趕快補(bǔ)什么。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，跟我們一起創(chuàng)業(yè)的員工，對(duì)公司非常有感情，很忠誠(chéng)，也非常勤奮，說(shuō)到哪年哪月做過(guò)什么事情，他們有時(shí)候都會(huì)流出淚來(lái)。他們是我們非常寶貴的財(cái)富。但從另一方面來(lái)講，我們要有清醒的認(rèn)識(shí)，僅有這些認(rèn)識(shí)不夠的，我們要引進(jìn)、培養(yǎng)有現(xiàn)代意識(shí)的人，有良好的教育背景，有國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)的人才?！?/p>

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“對(duì)于空降兵，有的企業(yè)堅(jiān)決不用，有的企業(yè)大量引進(jìn)，都有成功的范例。我認(rèn)為，‘雜交’或者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)最好。我們自己培養(yǎng)的干部，優(yōu)勢(shì)是忠誠(chéng)、不會(huì)犯大錯(cuò)誤；但是，他們的視野、效率、對(duì)國(guó)際管理規(guī)則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)，對(duì)企業(yè)比較忠誠(chéng)，沒(méi)有跳過(guò)很多的槽，老板也很認(rèn)同。所以，我們?cè)谝肟战当臅r(shí)候，要做各種調(diào)查，跟他的老板聊，跟他的下屬聊，跟他相同級(jí)別的人談，看他是不是有基本的‘德’。沒(méi)有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的錯(cuò)誤也不會(huì)大；德比較好，能力比較弱，最好。另外，就是適應(yīng)性好不好。因?yàn)閲?guó)外企業(yè)的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營(yíng)企業(yè)具有長(zhǎng)期管理經(jīng)驗(yàn)的人，我非常看重。”

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社會(huì)發(fā)展到今天，那種個(gè)人英雄主義的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。所以創(chuàng)業(yè)者一定要學(xué)習(xí)蜘蛛的織網(wǎng)精神，能夠吸引比自己強(qiáng)大的人才。

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作為上海復(fù)星高科技集團(tuán)的創(chuàng)始人之一的郭廣昌最大的體會(huì)是，一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人，要學(xué)會(huì)用在某個(gè)領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人。能不能找到最好的人，有沒(méi)有眼光找到最好的人，關(guān)系到企業(yè)的成敗。最大的投資失誤，不在于一個(gè)項(xiàng)目的得失，而在于找錯(cuò)了人。

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1989年，郭廣昌從復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)后留校任教。3年后他和四個(gè)同學(xué)借來(lái)3.8萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，如今已坐擁200多億資產(chǎn)，復(fù)興集團(tuán)也成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲，并在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵等領(lǐng)域都有出色表現(xiàn)。復(fù)星的成功源于5人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們5個(gè)人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指握緊，就是一只拳頭。

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新企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，需要延攬?jiān)S多不同的專(zhuān)才，同時(shí)在不同企業(yè)階段，對(duì)專(zhuān)業(yè)能力需求的程度也不一樣，因此成功的創(chuàng)業(yè)者知道自己的不足與局限，懂得延攬專(zhuān)才與適時(shí)急流勇退。

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現(xiàn)任研祥公司的董事副總裁在進(jìn)入研祥公司之前是做消費(fèi)品市場(chǎng)的。讓一個(gè)不太懂技術(shù)的人負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，令常人詫異。而事實(shí)證明，研祥公司的董事長(zhǎng)陳志列的用人是很成功的。他說(shuō)，這幾年，研祥的銷(xiāo)售保持了高速增長(zhǎng)。在之前，負(fù)責(zé)公司銷(xiāo)售的是一位工控專(zhuān)家，最早則是他本人。這幾個(gè)銷(xiāo)售的主管，在不同的階段都帶領(lǐng)公司銷(xiāo)售部門(mén)取得了很好的業(yè)績(jī)。而他們之間的更換，則是公司發(fā)展不同階段的必然要求：在公司發(fā)展的初期，生存是非常重要的，他必須身先士卒；而在行業(yè)用戶(hù)逐漸使用EIP產(chǎn)品階段，擁有好的技術(shù)才能讓客戶(hù)產(chǎn)生信任感；而在產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用階段，對(duì)客戶(hù)需求的關(guān)注尤其重要。而且，每個(gè)人的激情都是有限的，市場(chǎng)需要不斷地變革和創(chuàng)新精神。讓一個(gè)做消費(fèi)品的人員來(lái)負(fù)責(zé)高技術(shù)含量的工控機(jī)的銷(xiāo)售，這不僅需要勇氣，更需要老板對(duì)業(yè)務(wù)、客戶(hù)的深刻理解和對(duì)人的了解。

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在陳志列的手下有一個(gè)“不起眼”的重要人物，他就是研祥智能公司的總工程師朱軍。朱軍因?yàn)樯眢w的原因，腿腳不像正常人一樣靈便，但是憑著堅(jiān)強(qiáng)的意志和對(duì)成功的夢(mèng)想，不遠(yuǎn)千里跛著腳從老家寧波來(lái)到了深圳，投奔到研祥。陳志列見(jiàn)到朱軍后只說(shuō)了一句話(huà)：“就憑這樣的雙腿敢來(lái)深圳闖蕩，這樣的人我要了！”如今的朱軍依靠過(guò)硬的技術(shù)水平和堅(jiān)強(qiáng)的拼搏精神成為了研祥智能公司首屈一指的高級(jí)工程師，麾下管理著數(shù)百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為研祥公司的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。

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現(xiàn)今，陳志列和他的研祥公司成功了。對(duì)此陳志列說(shuō)：“我沒(méi)有什么秘訣，如果有，惟一的秘訣就是我舍得付出成本。我愿意支撐中國(guó)最大的嵌入式研發(fā)隊(duì)伍，那研祥的產(chǎn)品怎么可能不是最先進(jìn)的呢？”

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聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志說(shuō)過(guò)：“要做大事，非得退下來(lái)，讓別人去做。如果我一直身先士卒，就沒(méi)有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。現(xiàn)在包括主持策劃，都是由年輕人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥?lái)的方向?！绷鴤髦镜膫€(gè)人能力毋庸置疑，但為了整個(gè)聯(lián)想帝國(guó)的“遠(yuǎn)航”而退。可見(jiàn)，找到合適的人，然后放手讓他們?nèi)プ龊线m的事，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都要面臨和解決的重要問(wèn)題。

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2000年初，網(wǎng)易北京公司從最初的2個(gè)人發(fā)展到160人，這時(shí)候的丁磊一方面感覺(jué)自己在管理方面越發(fā)吃力，他清楚地知道，技術(shù)是自己的特長(zhǎng)，而管理自己并不擅長(zhǎng)，為了不讓自己的管理短板阻礙公司的快速發(fā)展，他有了效仿比爾?蓋茨讓出CEO的想法。另一方面，一家土生土長(zhǎng)沒(méi)有任何國(guó)際化經(jīng)理人的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司去美國(guó)融資，勢(shì)必效果不佳，所以，一番努力之后，在丁磊的讓位之下，一批留學(xué)英美、在外資公司有過(guò)多年工作經(jīng)驗(yàn)的新人進(jìn)入了網(wǎng)易的管理層。

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戴爾19歲就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，他知道自己對(duì)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)的無(wú)知，虛心向許多管理專(zhuān)家請(qǐng)教，并在企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，將CEO的職務(wù)委托給職業(yè)經(jīng)理人。也因?yàn)樗奶撔那蠼蹋源鳡栯娔X的發(fā)展不會(huì)因?yàn)樗臒o(wú)知而受限，同時(shí)戴爾本身的經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)也隨著企業(yè)成長(zhǎng)而相隨成長(zhǎng)。

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社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，最專(zhuān)業(yè)的事就要交給最專(zhuān)業(yè)的人去做，勝算才會(huì)更大。Nike創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與其他鞋廠(chǎng)最大的差別在于，成員多半具有運(yùn)動(dòng)員的背景，除了發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作與競(jìng)爭(zhēng)到底的運(yùn)動(dòng)員精神之外，Nike的銷(xiāo)售方式與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，也完全不同于主流市場(chǎng)。一位Nike成員說(shuō)：“我們外表實(shí)在，員工看起來(lái)不像推銷(xiāo)員，每一個(gè)人都具有豐富的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，我們知道運(yùn)動(dòng)員需要什么樣的裝備，我們能與運(yùn)動(dòng)員說(shuō)同樣的術(shù)語(yǔ)，我們了解運(yùn)動(dòng)傷害所造成的痛苦，因此球隊(duì)教練與選手們都非常信任我們的話(huà)語(yǔ)，接納我們的產(chǎn)品。”由于這樣的專(zhuān)業(yè)特色，Nike的產(chǎn)品與品牌形象很快就在運(yùn)動(dòng)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)建立良好聲譽(yù)，再以此為基礎(chǔ)，揮軍進(jìn)入大眾市場(chǎng)。

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只有找對(duì)人才能做對(duì)事。專(zhuān)業(yè)的人才可以使你的企業(yè)有更高的效率即生產(chǎn)力。對(duì)于特定職位，要雇用比你強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)人員。

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李寧初入商海時(shí)，采取OEM貼牌方式生產(chǎn)“李寧牌”運(yùn)動(dòng)鞋，但因?yàn)槿鄙俳?jīng)驗(yàn)，第一批鞋做砸了。從那時(shí)起，李寧就認(rèn)識(shí)到專(zhuān)業(yè)人才的重要性。李寧說(shuō)：“絕不能讓自己或自己人成為公司發(fā)展的阻礙?！?/p>

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李寧公司剛創(chuàng)辦時(shí)，是李寧和幾位退役的隊(duì)友，還有李寧的家人如哥哥、嫂子、表弟等一起在操作，那時(shí)的李寧是個(gè)十足的家庭公司。到了1992年，李寧就開(kāi)始有意識(shí)的聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人才加盟。李寧曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的時(shí)候，因?yàn)槲业乃剿闶侨珖?guó)最高的，所以我去比賽的時(shí)候，所有人的希望都會(huì)寄托在我身上，要靠我去實(shí)現(xiàn)他們的理想，為國(guó)爭(zhēng)光，升國(guó)旗、奏國(guó)歌，我的努力決定了大家的愿望能否實(shí)現(xiàn)?？墒菍?duì)企業(yè)來(lái)講，做商人則是我的愿望靠大家來(lái)完成。光靠我一個(gè)人做不成什么大事……”

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專(zhuān)業(yè)人才的加入，創(chuàng)造了1993年到1996年李寧公司的第一次輝煌，公司營(yíng)業(yè)額每年以100%的比例增長(zhǎng)。

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李彥宏也非常重視吸納專(zhuān)業(yè)人才。百度成立后李彥宏第一個(gè)邀請(qǐng)加盟的就是劉建國(guó)。劉建國(guó)當(dāng)時(shí)擔(dān)任北京大學(xué)計(jì)算機(jī)系副教授和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和分布式系統(tǒng)研究室副主任，同時(shí)也是國(guó)家“九五”重點(diǎn)科技攻關(guān)項(xiàng)目“中文編碼和分布式中英文信息發(fā)現(xiàn)”的研究成果“北大天網(wǎng)”中英文搜索引擎老課題組的三名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一，有著比較豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)搜索引擎研究方面很有名氣。李彥宏還沒(méi)回國(guó)時(shí)就打探消息，知道有這么一個(gè)人，于是便通過(guò)電子郵件聯(lián)系到劉建國(guó)，希望劉建國(guó)能和自己一起創(chuàng)業(yè)。雖然百度當(dāng)時(shí)剛剛成立，甚至連辦公室都還沒(méi)有租好。但李彥宏的創(chuàng)業(yè)激情感染了劉建國(guó)，使其辭去北大的公職，決定死心塌地的和百度共生死了。

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創(chuàng)業(yè)者之所以多遭破產(chǎn)厄運(yùn)，最主要的原因在于他們?nèi)鄙僖恢?yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?？梢哉f(shuō)，失敗的創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)業(yè)一開(kāi)始，就奠定了創(chuàng)業(yè)失敗的命運(yùn)。我國(guó)唐朝著名詩(shī)詞家邵謁有云：才靡入用，大廈失巨楹?？梢?jiàn)發(fā)現(xiàn)人才，使用人才在中國(guó)古代就引起了廣泛地重視。近代中國(guó)開(kāi)國(guó)之父孫中山先生也說(shuō)過(guò)，人能盡其才則百事興。有了人才，不一定有事業(yè)，但是沒(méi)有人才，就一定沒(méi)有事業(yè)。

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世上的人雖然是各種各樣，但是，以創(chuàng)業(yè)者用人的眼光去看，大致可分為三類(lèi)：一是可以信任而不可大用者。這是那些忠厚老實(shí)但本事不大的人；二是可用而不可信者，這是那些有些本事但私心過(guò)重，為了個(gè)人利益而鉆營(yíng)弄巧、甚至不惜出賣(mài)良心的人；三是可信而又可用的人。作為創(chuàng)業(yè)者，都想找到第三種人。但是這種人不易識(shí)別，往往與用人者擦肩而過(guò)。為了企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者各種人物都要用。只要在充分識(shí)別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。

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創(chuàng)業(yè)需要的是一個(gè)系統(tǒng)，而非某一兩個(gè)單點(diǎn)，作為單獨(dú)的一個(gè)人，不可能具備創(chuàng)業(yè)所需要的所有技能和資源，大量創(chuàng)業(yè)事例告訴我們，單個(gè)創(chuàng)業(yè)者通常只能達(dá)到維持生計(jì)。要想單槍匹馬地發(fā)展一家高潛力的企業(yè)是極其困難的。如果創(chuàng)業(yè)者不顧實(shí)際情況，一門(mén)心思單打獨(dú)斗，就很有可能延誤企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者如果成為孤獨(dú)的“狼”，無(wú)法與他人相處共事，那只能算是地?cái)偸降男I(yè)主而無(wú)法成為統(tǒng)領(lǐng)千軍萬(wàn)馬的企業(yè)家。

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從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)美國(guó)對(duì)軟件企業(yè)有什么傾斜政策，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有什么免稅優(yōu)惠，這些都不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)最重要的支撐。硅谷精神并不像人們所說(shuō)的只有創(chuàng)新，只有創(chuàng)新是成功不了的。利益共享的核心理念才是硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資最大的價(jià)值，只有合力，才能將1做到100。中關(guān)村不少企業(yè)做著做著散伙了，一個(gè)變成了五個(gè)，誰(shuí)也做不大，所以中關(guān)村成不了硅谷。

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創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，既要講獨(dú)立，也要講合作。適當(dāng)?shù)暮献鳎òê腺Y）可以彌補(bǔ)雙方的缺陷，使弱小企業(yè)在市場(chǎng)中迅速站穩(wěn)腳跟。春秋時(shí)代戰(zhàn)國(guó)七雄尚講合縱連橫，創(chuàng)業(yè)者更需要從創(chuàng)業(yè)整體規(guī)劃出發(fā)，明確哪些方面的技能和資源是自己所欠缺的，再以此來(lái)尋找相關(guān)具備此類(lèi)技能和資源的合作人，大家的資源和技能實(shí)現(xiàn)整合，共同發(fā)展。

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攜程計(jì)算機(jī)技術(shù)(上海)有限公司總裁季琦告訴青年創(chuàng)業(yè)者，“攜程網(wǎng)”的成功，除了抓住當(dāng)初互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的契機(jī)，有一個(gè)良好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵?！皵y程網(wǎng)”的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自美國(guó)Oracle公司、德意志銀行和上海旅行社等，是技術(shù)、管理、金融運(yùn)作、旅游的完美組合。大家在一起創(chuàng)業(yè)，分享各自的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也避免了很多創(chuàng)業(yè)“雷區(qū)”。

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團(tuán)隊(duì)是公司的魂、是公司最終成功的重要的保證。一個(gè)好的合伙人，可以幫助企業(yè)騰飛；同樣，一個(gè)不合格的合伙人，給企業(yè)帶來(lái)的只能是災(zāi)難。所以對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，選擇合作伙伴，意味著將企業(yè)未來(lái)幾年的命脈與人共享。那么在共享權(quán)力之前，就必須認(rèn)真地考察合作伙伴。

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對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，可能在創(chuàng)業(yè)初期會(huì)面臨各種各樣的困難，會(huì)造成見(jiàn)到光頭就以為是和尚、撈到根稻草就以為能救命的情況。這時(shí)候就需要鑒別能力，冷靜地分析可能的合作伙伴，誰(shuí)更有利于企業(yè)的發(fā)展。

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人有所長(zhǎng)，必有所短。創(chuàng)業(yè)伙伴之間的優(yōu)勢(shì)最好呈互補(bǔ)關(guān)系。選擇的時(shí)候要看清其長(zhǎng)，以后也要學(xué)會(huì)包容其短。所謂取長(zhǎng)補(bǔ)短，是取別人的長(zhǎng)補(bǔ)自己的短，此為團(tuán)隊(duì)的真正價(jià)值，長(zhǎng)城不是一人筑成，想做出點(diǎn)成績(jī)，就得有做事情的開(kāi)放心態(tài)。當(dāng)你是內(nèi)向型性格，不善于交際，只適合從事技術(shù)工作時(shí)，那你就最好找富有公關(guān)能力、會(huì)溝通、能處理復(fù)雜問(wèn)題的搭檔；當(dāng)你是急性子，脾氣比較暴躁且又自認(rèn)為很難改正時(shí)，那最好找慢性子、脾氣溫和的搭檔——因?yàn)楹献髦械哪Σ潦窃谒y免的，一急一緩可以相得益彰。

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郭廣昌曾這樣評(píng)價(jià)自己的團(tuán)隊(duì)：“我們這些人，能力上可能每人只能打70分至80分，但是我們要做能力的加法和乘法，企業(yè)的發(fā)展像一條河，像一條不斷流淌的河，我們每一個(gè)人正像河中的一滴水，無(wú)論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置?！?/p>

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郭廣昌建議創(chuàng)業(yè)者：“我覺(jué)得在你決定誰(shuí)可以成為你的合作伙伴這個(gè)時(shí)候，最重要的是要找到兩種感覺(jué)，第一種感覺(jué)，你的人生的基本價(jià)值的信條他跟你一致不一致；還要找到彼此之間有互補(bǔ)性的人。你就需要對(duì)自己加以了解，你擅長(zhǎng)的是什么方面？你要尋找跟你互補(bǔ)的人，從共同點(diǎn)上你可以篩掉一批人，有的人對(duì)錢(qián)太斤斤計(jì)較，你根本就不能要，就不用去考慮?！?/p>

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找創(chuàng)業(yè)搭檔就跟找對(duì)象一樣重要，對(duì)方是你事業(yè)上的另一半，在共同的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中是否會(huì)與你福難同當(dāng)、同舟共濟(jì)是至關(guān)重要的。比如“拳頭”。一個(gè)拳頭由五個(gè)手指組成，如果五個(gè)指頭握緊地打出去，可以打死一個(gè)人，但分散開(kāi)來(lái)，用每個(gè)手指去戳人，也許連皮都推不破。

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團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)該是一群認(rèn)可團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀(guān)的人。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)應(yīng)該是每個(gè)加入到團(tuán)隊(duì)里的成員所應(yīng)認(rèn)可的。否則的話(huà)，就沒(méi)有必要加入。在明確了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該以這個(gè)共同的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)召集團(tuán)隊(duì)的成員。團(tuán)隊(duì)是不能以人數(shù)來(lái)衡量的。如果你有一群人，但沒(méi)有共同的理想和目標(biāo)，那這就不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是一群烏合之眾。這樣的團(tuán)隊(duì)是打不了仗的。所以，你和你的伙伴應(yīng)是志同道合的，有共同的或相似的價(jià)值追求和人生觀(guān)。

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合伙人應(yīng)該都是有夢(mèng)想的人，是為了做出一番事業(yè)而走到一起，而不是為了簡(jiǎn)單的現(xiàn)實(shí)利益。電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、佩羅系統(tǒng)公司（PerotSystems）的創(chuàng)始人羅斯?佩羅曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我在找人，找那些喜歡贏(yíng)得勝利的人。如果我沒(méi)找到，我就找那些憎恨失敗的人。”所有的團(tuán)隊(duì)成員都必須是對(duì)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目有熱情的人。因?yàn)槿魏稳瞬牛还芷鋵?zhuān)業(yè)水平多么高，如果對(duì)創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，都將無(wú)法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

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俗話(huà)說(shuō)：三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。團(tuán)隊(duì)精神在企業(yè)管理中也占有重要地位。微軟集團(tuán)在用人的時(shí)候就非常注重團(tuán)隊(duì)精神，理由是即使你才華橫溢，有超群的技術(shù)，可是如果你不懂得與人合作，那么就不能發(fā)揮出最好的成績(jī)，只有把企業(yè)內(nèi)部里有著不同的文化背景和知識(shí)結(jié)構(gòu)的各種人才有效地聯(lián)合起來(lái)，才能更好的實(shí)現(xiàn)高效的配合，達(dá)到事半功倍的效果。

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雖然現(xiàn)代企業(yè)很看重團(tuán)隊(duì)合作，但許多創(chuàng)業(yè)者依然還有以個(gè)人為主、個(gè)人為尊的思想意識(shí)：我的生意我的事業(yè)我作主，容不得他人染指，要摻進(jìn)來(lái)很多人，這個(gè)事業(yè)倒底是算誰(shuí)的，其他人不要參與到我的思想中來(lái)，更不要參與到瓜分我的利益上來(lái)。

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當(dāng)你擁有六個(gè)蘋(píng)果的時(shí)候，如果你把六個(gè)蘋(píng)果全都吃掉，你也只吃到了六個(gè)蘋(píng)果，只吃到了一種味道，那就是蘋(píng)果的味道。如果你把六個(gè)蘋(píng)果中的五個(gè)拿出來(lái)給別人吃，盡管表面上你丟了五個(gè)蘋(píng)果，但實(shí)際上你卻得到了其他五個(gè)人的友情和好感。以后你還能得到更多，當(dāng)別人有了別的水果的時(shí)候，也一定會(huì)和你分享，你會(huì)從這個(gè)人手里得到一個(gè)橘子，那個(gè)人手里得到一個(gè)梨，最后你可能就得到了六種不同的水果，六種不同的味道，六種不同的顏色，六個(gè)人的友誼。人一定要學(xué)會(huì)用你擁有的東西去換取對(duì)你來(lái)說(shuō)更加重要和豐富的東西。

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在個(gè)人創(chuàng)業(yè)的初始階段，一定要具有群做群分的意識(shí)，這里所指的群做群分，就是指創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者來(lái)尋找一些志同道合的合作人一起來(lái)合作起步發(fā)展，并且，還要做到清晰且無(wú)爭(zhēng)議的利益分配。

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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中無(wú)論有幾個(gè)合作者，所持有的股份上可以做到大家平均，但在統(tǒng)一規(guī)劃方面必須得確立一個(gè)主導(dǎo)者，不然就很容易出亂子。各人的資源不通過(guò)一個(gè)整體的框架進(jìn)行調(diào)配整合，就是浪費(fèi)，每個(gè)人的執(zhí)行力若是沒(méi)有集中在一個(gè)方向上，也是浪費(fèi)，尤其是大家形成決議后，就必須確保集中所有的資源和力量，向一個(gè)確定的方向前進(jìn)。若是在形成決議后，每人的思想和行動(dòng)方向沒(méi)有一個(gè)主導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃約束的話(huà)，那么很容易大家的新思想就會(huì)不斷的否定原來(lái)的老思想，新的行動(dòng)方向又會(huì)不斷的取代原設(shè)定的方向，很快就會(huì)導(dǎo)致巨大的內(nèi)耗和矛盾。

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郭廣昌在《贏(yíng)在中國(guó)》現(xiàn)場(chǎng)告訴創(chuàng)業(yè)者：“既然是一起創(chuàng)業(yè)，肯定不是雇傭和被雇傭的關(guān)系，那當(dāng)然要有股份了。如果不是在股份合作這個(gè)層面的話(huà)，就不存在一起創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題。至于怎么分，我覺(jué)得你要將心比心，很好地跟你的團(tuán)隊(duì)去溝通，也就是合作最重要的一點(diǎn)，我覺(jué)得不是你看到對(duì)方的長(zhǎng)處而是你能不能容忍對(duì)方的短處。如果怎么分變成一個(gè)很大問(wèn)題的時(shí)候，我覺(jué)得可能你們之間的默契還有問(wèn)題。就以我們自己為例，怎么分這個(gè)問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有成問(wèn)題。”

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另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不能太復(fù)雜，或者說(shuō)不能在開(kāi)始階段賦予別人太多權(quán)利，因?yàn)楹罄m(xù)的投資人特別是風(fēng)險(xiǎn)投資人，會(huì)關(guān)注公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，如果股權(quán)結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，談判就很難進(jìn)行。

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對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，從企業(yè)創(chuàng)立開(kāi)始就需要制定相對(duì)完善的股東協(xié)議，明確各個(gè)創(chuàng)業(yè)者之間和原始投資人之間的關(guān)系。

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現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)不是原生態(tài)的打白條年代了，而是股份+期權(quán)的契約年代。國(guó)內(nèi)兄弟創(chuàng)業(yè)也好，伙伴創(chuàng)業(yè)也好，能夠做大、做好的企業(yè)不多，這是因?yàn)槲覀儗?duì)于創(chuàng)業(yè)契約文化的不了解。在團(tuán)隊(duì)組合時(shí)，有一些事情是要坐下來(lái)板著面孔談清楚，提前做好約定的。叫朋友到公司來(lái)做事，千萬(wàn)別說(shuō)“請(qǐng)你來(lái)幫我”，而是要事先講好規(guī)則。友情不能維持合伙關(guān)系，事實(shí)上生意上的合伙關(guān)系很容易破壞多年的友情。

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俗話(huà)說(shuō)：“親兄弟明算賬”。凡涉及到權(quán)利義務(wù)與利益分配問(wèn)題，還是要一切先說(shuō)清楚講明白，不能感情用事，也不能回避不談。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員的股權(quán)分配是創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時(shí)的一項(xiàng)重要工作。創(chuàng)業(yè)契約是創(chuàng)業(yè)者在找到創(chuàng)業(yè)伙伴必然要思考、討論、制定、執(zhí)行的公司的第一份契約。合伙要想成功、愉快，必須在合伙之前簽好創(chuàng)業(yè)契約。有了創(chuàng)業(yè)契約，大家各司其職，那么最后可能是一輩子的兄弟、伙伴。如果沒(méi)有創(chuàng)業(yè)契約，那么最后可能很失敗或者股票分持的最大共存都可能失去。如家的股權(quán)孫堅(jiān)大約占股1.26％、季琦占股逾8％、沈南鵬占股逾9％、梁建章占股逾7％。相加起來(lái)是多少，正是這份總合才能把握住對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的掌舵和控制。其中誰(shuí)把股票賣(mài)給別人，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)可能失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。Google,Yahoo,如家，南極人，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都是這方面成功的案例。

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典型的創(chuàng)業(yè)契約應(yīng)該說(shuō)明生意的具體目的、說(shuō)明每個(gè)合伙人的有形的資產(chǎn)、財(cái)產(chǎn)、設(shè)備、專(zhuān)利等和無(wú)形的服務(wù)、特有技術(shù)、關(guān)系網(wǎng)等投入，把最基本的責(zé)權(quán)利說(shuō)個(gè)明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配更要說(shuō)清楚，包括增資、擴(kuò)股、融資等等。這樣的協(xié)議允許合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要說(shuō)明各個(gè)合伙人在公司管理中的地位和職務(wù)，是否允許合伙人從事公司以外的其他業(yè)務(wù)等。有一點(diǎn)最重要，那就是合伙雙方以什么樣的方式結(jié)束合伙關(guān)系，對(duì)此一定要在協(xié)議中寫(xiě)明。即訂出“退出機(jī)制”來(lái)，一開(kāi)始就先小人后君子，免得日后誰(shuí)也說(shuō)不明白。

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任何事情都不可能在最初計(jì)劃周全，事情是隨時(shí)都有可能變化的，合作運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，遇到新問(wèn)題新矛盾一定先說(shuō)清楚立下字據(jù)再行動(dòng)，千萬(wàn)不要先干再說(shuō)，因?yàn)槭虑榘l(fā)生后都是朝著自己有利的一方考慮。先干再說(shuō)，看似快了，其實(shí)埋下了禍患的種子，將來(lái)就不是速度快慢的問(wèn)題，而是風(fēng)起云涌、企業(yè)組織顛覆性的運(yùn)動(dòng)的根源。

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選擇好合伙人以后，就需要與合作者或合伙人能夠很好的相處，這樣才能夠合作的長(zhǎng)久，俗語(yǔ)“和氣生財(cái)”是放之四海而皆準(zhǔn)的一句話(huà)，否則創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)不成、老板也做不成的。

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創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有博大的心胸，能寬厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”分寸的度，這樣我們才能更多地體會(huì)“合作”帶給我們的快樂(lè)、喜悅和豐收的碩果。

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攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的梁建章說(shuō)過(guò)：“我覺(jué)得包容性是很重要的，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他能包容的人越多。我們幾個(gè)管理層，分歧也有，但都是健康的。一開(kāi)始的時(shí)候，包括模式的確立，大家都提出自己的觀(guān)點(diǎn)。現(xiàn)在我們的分工非常明確，都是互補(bǔ)性的，大家的決策越來(lái)越準(zhǔn)確，爭(zhēng)吵會(huì)少很多很多?！?/p>

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一個(gè)人的心胸決定了他所能達(dá)到的事業(yè)高度。寬容是合作者首先必備的一種道德品質(zhì)。內(nèi)訌是摧毀合作的最大殺傷力。寬容是合作的粘和劑。唯有和諧，合作才能愉快，才能使合作者激發(fā)出最大的工作熱情和才智，營(yíng)造一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)體。

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在合作過(guò)程中，不要太計(jì)較小事?！按蠛：叫锌慷媸帧?，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的人自然是企業(yè)的領(lǐng)軍人物。企業(yè)對(duì)人的管理也要審時(shí)度勢(shì)，寬嚴(yán)有度。該管的要管、不該管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒”。難得糊涂對(duì)創(chuàng)業(yè)合作的各方都是保養(yǎng)自己心靈的雞湯和企業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的潤(rùn)滑劑，這與前面講的丑話(huà)在前和及時(shí)立據(jù)看似矛盾，其實(shí)不矛盾，前者講的是在沒(méi)有形成事實(shí)的情況下的做法，后者是說(shuō)事實(shí)已經(jīng)形成了就不要太計(jì)較了。計(jì)較了也于事無(wú)補(bǔ)。其實(shí)，過(guò)后經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方的計(jì)較毫無(wú)實(shí)際意義。

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作為合伙人，在平時(shí)的交往與合作中要坦誠(chéng)，互相尊重對(duì)方，擺正自己的位置，既然是合伙人，也就是出資人，請(qǐng)?jiān)谛闹袝r(shí)時(shí)提醒自己，雙方都是為了共同的利益才在一起的，無(wú)論出資多少，都不會(huì)拿著自己的錢(qián)出來(lái)玩。遇到問(wèn)題和矛盾時(shí)應(yīng)該向前看，向前看利益是一致的，因?yàn)槌晒?huì)給大家?guī)?lái)更豐厚的收獲；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前；只有向前看，成功的希望激勵(lì)著合作的各方擯棄前嫌，勇往直前，抵達(dá)成功的彼岸。

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作為國(guó)內(nèi)最大的英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，新東方聲名赫赫。十幾年來(lái)，它幫助數(shù)以萬(wàn)計(jì)的年輕人實(shí)現(xiàn)了出國(guó)夢(mèng)，眾多莘莘學(xué)子借此改變了自己的命運(yùn)。有人評(píng)價(jià)說(shuō)，“在中國(guó)，任何一個(gè)企業(yè)都不可能像新東方這樣，站在幾十萬(wàn)青年命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，站在東西方交流的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，對(duì)中國(guó)社會(huì)進(jìn)步發(fā)揮如此直接而重大的作用。”

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俞敏洪說(shuō)自己最成功的決策，就是把那幫比他出息的海外朋友請(qǐng)了回來(lái)。1995年底，積累了一小筆財(cái)富的俞敏洪飛到北美，這里曾是他心牽夢(mèng)繞的地方，當(dāng)年就是為了湊留學(xué)的費(fèi)用，他丟掉了在北大的教師職位。在俞敏洪的鼓動(dòng)下，昔日好友徐小平、王強(qiáng)、包凡一、錢(qián)永強(qiáng)陸陸續(xù)續(xù)從海外趕回加盟了新東方。經(jīng)過(guò)在海外多年的打拼，這些海歸身上都積聚起了巨大的能量。這批從世界各地匯聚到新東方的個(gè)性桀驁不馴的人，把世界先進(jìn)的理念、先進(jìn)的文化、先進(jìn)的教學(xué)方法帶進(jìn)了新東方。

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俞敏洪笑言自己是“一只土鱉帶著一群海龜奮斗”。如何將這些有個(gè)性的人團(tuán)結(jié)到一起，并讓每個(gè)人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面對(duì)的問(wèn)題。

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俞敏洪說(shuō)：“在新東方，沒(méi)有任何人把我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看，沒(méi)有任何人會(huì)因?yàn)槲曳噶隋e(cuò)誤而放過(guò)我。在無(wú)數(shù)場(chǎng)合下，我都難堪到了無(wú)地自容的地步，我無(wú)數(shù)次后悔把這些精英人物召集到新東方來(lái)，又無(wú)數(shù)次因?yàn)樾聳|方有這么一大批出色的人才而驕傲。因?yàn)檫@些人的到來(lái)，我明顯地進(jìn)步了，新東方明顯地進(jìn)步了。沒(méi)有他們，我到今天可能還是個(gè)目光短淺的個(gè)體戶(hù)，沒(méi)有他們，新東方到今天還可能是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的培訓(xùn)學(xué)校。”

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世界上沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。作為一個(gè)企業(yè)的老板，與其跟馬賽跑，不如找一匹馬騎在馬上。團(tuán)隊(duì)成員就是所謂的“人才馬”。老板只有組建最合適的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才能“馬上成功。”

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？

法制是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵

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很多創(chuàng)業(yè)者在選擇“合伙人”時(shí)，總喜歡在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在創(chuàng)業(yè)初期常憑感情做事，而忽視了必備的約束制度。于是，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，這種工作關(guān)系引發(fā)的矛盾和問(wèn)題會(huì)逐漸顯露，有時(shí)甚至導(dǎo)致企業(yè)步入破產(chǎn)境地。

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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是基于合作而做事，而非全是利益。如果是利益關(guān)系，就可以直接命令做事，而合作關(guān)系，如果其中的一個(gè)成員不能被其它的成員所要求，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始面臨分崩離析的地步，如果一個(gè)成員要求另外一個(gè)成員做事，而另外那個(gè)成員置之不理，而要求成員又沒(méi)有有效手段制約，那么團(tuán)隊(duì)就不平衡，僅僅是為了在一起而在一起，團(tuán)隊(duì)的抗壓力就會(huì)變差，會(huì)容易分散。

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合理的制度規(guī)范是統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，形成一種具戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的有力保障。海爾有個(gè)著名的斜坡球理論：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。

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劉永好說(shuō)過(guò)：“企業(yè)做到一定大，一定要克服家族制管理，要對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，而不是對(duì)個(gè)人忠誠(chéng)。”

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攜程網(wǎng)創(chuàng)始人梁建章非常注重企業(yè)的法制建設(shè)。他曾親手設(shè)計(jì)了公司的平衡計(jì)分卡，制定了所有的衡量標(biāo)準(zhǔn)，又完善了流程管理和六西格瑪質(zhì)量管理，讓公司的發(fā)展依賴(lài)于“法制”而不是“人治”。他認(rèn)為：“一個(gè)真正強(qiáng)的公司，沉淀下來(lái)的東西，個(gè)人的烙印不會(huì)很強(qiáng)的。因?yàn)槲乙恢笔且话咽郑緩男〉酱蠖际俏易銎饋?lái)的，所以有我的烙印是正常的。但是，盡量把我的烙印變成公司的東西。這些東西，我們的員工，我們的干部，我們的高層，他知道公司這么做，肯定不是基于我這么說(shuō)過(guò)，而是基于公司的理念和已經(jīng)制定的策略?！?/p>

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企業(yè)從創(chuàng)辦的第一天起，就應(yīng)該有書(shū)面的規(guī)章制度，用來(lái)約束個(gè)人的行為。不嚴(yán)謹(jǐn)、漏洞百出的混亂狀態(tài)會(huì)給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)麻煩。沒(méi)有任何規(guī)章制度的公司，只會(huì)落到舉步維艱的境地。作為一個(gè)人有其無(wú)法擺脫的人性上的弱點(diǎn)，為了團(tuán)隊(duì)整體的壯大，就需要在一定的范圍內(nèi)規(guī)范限制個(gè)人的某些行為；比如：克服懶惰就要規(guī)定時(shí)間，克服貪婪就要有監(jiān)督機(jī)制等等，凡此種種都為了一個(gè)目的：不是用來(lái)懲罰而是用來(lái)防患于未然。規(guī)章制度最大的好處是：使每個(gè)人都處在相同的行為準(zhǔn)則下朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

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浙江都市網(wǎng)總裁孫德良有一套“圓心理論”，他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)的發(fā)展單純是以他個(gè)人為圓心構(gòu)成了一個(gè)圓，那么現(xiàn)在公司具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，就是以他為圓心，由中層干部構(gòu)成一個(gè)圓，在這一層圓上，又以干部個(gè)人為圓心，再形成一個(gè)圓，如果每個(gè)圓都能夠穩(wěn)定地在各個(gè)位置上良性地運(yùn)作，那么企業(yè)就能保持穩(wěn)定地發(fā)展力。圓心是人才，繞圓運(yùn)動(dòng)就是制度，好的創(chuàng)業(yè)必須要靠制度和人才來(lái)共同支撐。

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《孫子兵法》云：“上兵伐謀，其下攻城?！笔酚裰缙谵k珠海巨人時(shí)實(shí)行軍事化管理，后來(lái)，他明白了，大多數(shù)員工的使命是打工掙錢(qián)，養(yǎng)家糊口。軍人有對(duì)國(guó)家和民族盡責(zé)的義務(wù)，員工沒(méi)有對(duì)老板效忠的義務(wù)。

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在運(yùn)作腦白金時(shí)，史玉柱堅(jiān)持精簡(jiǎn)總部。珠海巨人銷(xiāo)售額達(dá)兩三億時(shí)，總部已經(jīng)達(dá)到了300多人，而腦白金做到10個(gè)多億，總部卻只有十多個(gè)人。

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史玉柱只給省級(jí)辦事處的經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)工資，其他人的工資，每賣(mài)一箱腦白金，提成4%，省級(jí)經(jīng)理用這4%給省級(jí)辦事處其他人和市級(jí)辦事處經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)工資。市級(jí)辦事處往下也是一樣。此舉一開(kāi)，史玉柱既簡(jiǎn)化了和眾多員工的關(guān)系，也能有效控制費(fèi)用，各級(jí)辦事處不會(huì)盲目擴(kuò)張人員。

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管理營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用也是一樣：每賣(mài)掉100箱，就提成2萬(wàn)元，作為營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。推銷(xiāo)員費(fèi)用都給報(bào)銷(xiāo)，但剩下來(lái)的錢(qián)是自己的。珠海巨人的時(shí)候，各地分公司請(qǐng)人吃飯?jiān)?00元以上的，必須上報(bào)批準(zhǔn)后才能執(zhí)行?，F(xiàn)在，寬松了，但大家為了自己的利益，反而都會(huì)節(jié)約開(kāi)支，和“腦黃金”時(shí)代比，現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用可以節(jié)約三分之一。

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300多個(gè)辦事處都沒(méi)在當(dāng)?shù)刈?cè)，都沒(méi)資格對(duì)外獨(dú)立簽訂合同。辦事處可以和經(jīng)銷(xiāo)商談價(jià)格，但最終價(jià)格由總部定，并一定要在總部簽合同蓋章。上?？偛恳３钟肋h(yuǎn)直接和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。

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廣告款也全部由上海總部直接匯給當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)。辦事處可以去電視臺(tái)談，上?？偛坑X(jué)得價(jià)格合適，總部就會(huì)和電視臺(tái)直接簽訂合同。當(dāng)?shù)剞k事處只負(fù)責(zé)播出監(jiān)控。

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辦事處人事需“越級(jí)”任命：縣級(jí)辦事處人事需要省級(jí)任命。市級(jí)辦事處人事需通過(guò)省級(jí)報(bào)上海總部任命。人事不能由頂頭上司直接任命。這樣就比較難以產(chǎn)生幫派。

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就這樣，腦白金推廣步步為營(yíng)，又步步棋高一招，最終以凌厲無(wú)比的攻勢(shì)迅速搶灘全國(guó)保健品市場(chǎng)而鶴立群雄。

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作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，必須和核心員工、技術(shù)人員簽訂核心技術(shù)和商業(yè)秘密的保密條款及相關(guān)的競(jìng)業(yè)禁止條款，或者在勞動(dòng)合同里約定禁止挖角等條款。只有簽訂員工保密協(xié)議，才能保證企業(yè)的核心人員、核心技術(shù)、核心的無(wú)形資產(chǎn)掌握在創(chuàng)業(yè)企業(yè)手里，否則，如果掌握某項(xiàng)技術(shù)或者無(wú)形資產(chǎn)的人離開(kāi)企業(yè)，那么創(chuàng)業(yè)者的預(yù)期利益就會(huì)受到損失，從而帶來(lái)很大麻煩。

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在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也非常重要，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者除了控制工作進(jìn)度、效果以外，還要針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效進(jìn)行公平的內(nèi)部評(píng)價(jià)，賞優(yōu)罰劣，甚至通過(guò)選拔淘汰機(jī)制使得最終團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都能與崗位和角色相適應(yīng)，以創(chuàng)造更高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效和更好的團(tuán)隊(duì)合作。

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在青島啤酒，看不到一般國(guó)企里面的那種論資排輩的現(xiàn)象，有許多30歲的年輕人已經(jīng)承擔(dān)起重要職責(zé)。

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金志國(guó)說(shuō)：“在我看來(lái)，只有一種良好的機(jī)制去開(kāi)發(fā)才能成為人力資本，才有價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。對(duì)于青啤，建立機(jī)制，不管內(nèi)部還是外部，通過(guò)賽馬選出來(lái)的，承認(rèn)能力貢獻(xiàn)，誰(shuí)有能力誰(shuí)坐這個(gè)位置，這才是公平。如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，青島啤酒就會(huì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制才會(huì)有活力?！?/p>

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創(chuàng)業(yè)期企業(yè)很容易走上專(zhuān)權(quán)的極端，江山是創(chuàng)業(yè)者在市場(chǎng)中拼搏出來(lái)的，創(chuàng)業(yè)者有一定的眼光、膽識(shí)、能力，最容易犯自以為是的毛病。但巨大的財(cái)富通常是有眼光的帥才同多才多藝的智者通力合作的結(jié)果，真正的賺錢(qián)高手通常是善于利用別人的能力賺錢(qián)的人。

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做領(lǐng)導(dǎo)有兩種方式：一種是輕輕松松的領(lǐng)導(dǎo)也就是分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)；另一種是累死人的領(lǐng)導(dǎo)也就是大事小事一把抓的領(lǐng)導(dǎo)。而后者是一種吃力不討好的領(lǐng)導(dǎo)，既打擊了中、底層管理者的積極性，又容易在做決定時(shí)盲目武斷。

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創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)與別人合作，而不是什么事情都親自去做。因?yàn)榉彩掠H力親為只會(huì)分散你的精力，使你無(wú)法對(duì)全局作出判斷。如果一個(gè)企業(yè)家把太多的時(shí)間花在任何人都能勝任的日常工作上，而從來(lái)不考慮老板應(yīng)做的戰(zhàn)略計(jì)劃及高層次的管理工作，那么其代價(jià)有時(shí)是致命的。郭廣昌說(shuō)過(guò)：“我要做的事情就是提高決策的質(zhì)量，不能把自己陷于事務(wù)性的工作，要給自己思考的時(shí)間?！彼跃鞯钠髽I(yè)家會(huì)在企業(yè)稍有發(fā)展后，就采取大膽放權(quán)，實(shí)行分權(quán)式的管理。

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權(quán)利下放是一個(gè)公司成長(zhǎng)的唯一途徑。學(xué)會(huì)把日常工作交由他人來(lái)做，多當(dāng)裁判員、少當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，切莫事事親自過(guò)問(wèn)。這樣，一可以滿(mǎn)足中層人員的權(quán)力欲，調(diào)動(dòng)他們的積極性；二可以客觀(guān)公正地處理企業(yè)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，防止出現(xiàn)“不識(shí)廬山真面目、只緣身在此山中”；三是可以躲過(guò)與員工的直接對(duì)立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的“寬厚仁慈”之心……也只有這樣，你才能騰出精力，靜下心來(lái)，拿出更多時(shí)間來(lái)解決企業(yè)的關(guān)鍵性的重要問(wèn)題。

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前程無(wú)憂(yōu)網(wǎng)的CEO甄榮輝說(shuō)得好：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更多的應(yīng)該充當(dāng)教練的角色，教你的下屬怎樣去做，放權(quán)給他們，容忍他們的過(guò)失，或許他們會(huì)做得更好?！?/p>

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前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫在談?wù)撁绹?guó)總統(tǒng)時(shí)說(shuō)：“在美國(guó)，羅斯福當(dāng)總統(tǒng)說(shuō)明美國(guó)總統(tǒng)可以終身制，艾森豪威爾當(dāng)總統(tǒng)說(shuō)明了美國(guó)沒(méi)有總統(tǒng)也行。”設(shè)想一個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)論誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都能有效運(yùn)作，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，它具有完美的管理制度。

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？

得人心者得天下

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創(chuàng)業(yè)初期非常艱難，各種資源都很稀缺，俗話(huà)說(shuō)：“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”，創(chuàng)業(yè)并非個(gè)人表現(xiàn)行為。新企業(yè)發(fā)展需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)同心同德的團(tuán)隊(duì)。

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一家英國(guó)大公司的董事長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：“多年來(lái)認(rèn)為資本是發(fā)展工業(yè)的‘瓶頸’，我覺(jué)得此話(huà)不再正確，公司沒(méi)有保持一支高素質(zhì)的勞動(dòng)隊(duì)伍才真正構(gòu)成生產(chǎn)的‘瓶頸’?！眴适哿Φ膱F(tuán)隊(duì)，就猶如一盤(pán)散沙，難以持續(xù)并呈現(xiàn)低效率工作狀態(tài)。與其相反的是，如果團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)，那么團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)熱情高，做事認(rèn)真，并會(huì)有不斷的創(chuàng)新行為，眾志成城，力量大，成果也大。英國(guó)福特公司總裁認(rèn)為，沒(méi)有任何一種企業(yè)可以歸結(jié)于某一個(gè)人，企業(yè)最重要的構(gòu)成因素就是群體，健全而穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)要比實(shí)施的經(jīng)營(yíng)法則重要的多。團(tuán)隊(duì)凝聚力是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要條件，更是企業(yè)得以存活并發(fā)展的重要助推器。

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然而，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員流失率高已經(jīng)是一個(gè)普遍現(xiàn)象，如何確保團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定地度過(guò)艱難的創(chuàng)業(yè)期呢？如何打造一支穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)呢？又怎樣才能增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力呢？

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克勞塞維茨曾說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，誰(shuí)挺住了，勝利就屬于誰(shuí)?！?/p>

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“一只獅子領(lǐng)著一群羊，勝過(guò)一只羊領(lǐng)著一群獅子?！边@一古老的西方諺語(yǔ)說(shuō)明了創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。偉大的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想并不難產(chǎn)生，但實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構(gòu)想?yún)s需要一位能夠塑造愿景、堅(jiān)持信念，并且具有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)魅力的偉大創(chuàng)業(yè)者。比如通用電氣公司的韋爾奇、海爾集團(tuán)的張瑞敏、阿里巴巴的馬云，都是通過(guò)人格魅力迅速地集結(jié)兵力，成立無(wú)堅(jiān)不摧的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，

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張樹(shù)新說(shuō)過(guò)：“對(duì)任何一個(gè)員工，或者合伙人永遠(yuǎn)的一句話(huà)，就是，這家公司因?yàn)槟愕募尤攵煌?。我們最大的資產(chǎn)是人，既然如此，每個(gè)人能不能把他的最大潛力發(fā)揮出來(lái)，看你領(lǐng)導(dǎo)的能力，是不是發(fā)揮了所有人的潛能。”所以對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，如何組成、發(fā)展、凝聚團(tuán)隊(duì)，已成為一項(xiàng)必要的創(chuàng)業(yè)管理能力。杰出的精神領(lǐng)袖必須同時(shí)扮演以下三種不同的角色。

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一是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

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大凡創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，人力資源必定是極其匱乏的。已有的人員不是缺乏知識(shí)技能，就是缺少經(jīng)驗(yàn)素養(yǎng)。再加上社會(huì)關(guān)系生疏，可以調(diào)動(dòng)借用的外部資源稀缺。創(chuàng)業(yè)者必須清醒地意識(shí)到，你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)當(dāng)對(duì)團(tuán)隊(duì)最終的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。作為創(chuàng)業(yè)者的你，就要培養(yǎng)增進(jìn)自己對(duì)內(nèi)點(diǎn)石成金的功夫、對(duì)外借力整合的能力。對(duì)員工和下屬，必須在布道傳經(jīng)、授業(yè)解惑、指導(dǎo)說(shuō)服、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、轉(zhuǎn)變觀(guān)念、糾正習(xí)慣、校正行為等方面下功夫，來(lái)提高員工素養(yǎng)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、凝聚團(tuán)隊(duì)力量。只要這樣，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才有中流砥柱，員工才有主心骨，你才能贏(yíng)得所有相關(guān)人員的尊重和信賴(lài)，才能使這個(gè)團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力、有持久力。

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一份事業(yè)的成功，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強(qiáng)大的凝聚力，這個(gè)凝聚力就是個(gè)人魅力。

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史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很長(zhǎng)一段時(shí)間，身邊的人連工資都沒(méi)得領(lǐng)。但是有4個(gè)人始終不離不棄，他們后來(lái)被稱(chēng)為4個(gè)火槍手：史玉柱大學(xué)時(shí)期的“兄弟”陳國(guó)、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨。馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，初期的50萬(wàn)元是18名員工一起湊出來(lái)的，9年過(guò)去后，這18個(gè)人中有做到總裁級(jí)的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長(zhǎng)煒，但沒(méi)有任何一個(gè)人從阿里巴巴流失。

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在聯(lián)想的柳傳志看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人有兩種類(lèi)型，一種是孔雀型的，以個(gè)人魅力取勝；一種是老虎型的，以發(fā)號(hào)施令樹(shù)威。從這種分類(lèi)來(lái)看，史玉柱與馬云均屬孔雀型。無(wú)論在外界如何被誤解、無(wú)論公司陷入如何的困境，追隨的人始終沒(méi)有放棄掉對(duì)他們的信心。

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在關(guān)系處理上，馬云與18羅漢更多的是師生、朋友、伙伴關(guān)系?！安欢本W(wǎng)絡(luò)技術(shù)的他提出愿景，業(yè)務(wù)與管理放手讓部將去做。而對(duì)實(shí)操擅長(zhǎng)的史玉柱，與部將則是一種追隨者關(guān)系，他也充分放權(quán)，無(wú)論是人權(quán)還是財(cái)權(quán)。但也會(huì)在每次商業(yè)的成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)親歷而為，比如做腦白金時(shí)，他親自調(diào)研了300名顧客；公司將要發(fā)布的軟文廣告是他與大家一起，按10大標(biāo)準(zhǔn)篇篇審核?？吹絾T工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金。追隨而非伙伴關(guān)系，與史玉柱經(jīng)歷有關(guān)，1989年第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，2名員工與史玉柱在利潤(rùn)分配和股份多寡上發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。史玉柱一怒之下摔了2臺(tái)IBM286，從那時(shí)起，他就決定，今后身邊的人將只是追隨者而非合作者。他只考慮子公司與人共股，母公司一定自己控制。

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在人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。創(chuàng)業(yè)的那一天，他就和18羅漢說(shuō)，你們只能做排長(zhǎng)、連長(zhǎng)，軍長(zhǎng)我另請(qǐng)高人。史玉柱則不如此，關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過(guò)來(lái)，經(jīng)歷過(guò)生死的人，在他看來(lái)，內(nèi)部的員工就像是地底長(zhǎng)出的樹(shù)根。

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員工管理上，史玉柱只關(guān)注骨干層，如今，這群人的數(shù)量大約在二三十人，這一點(diǎn)是他認(rèn)為一直做得不錯(cuò)的，二次創(chuàng)業(yè)以來(lái)，他說(shuō)過(guò)：“我的骨干一個(gè)都沒(méi)有走。再底層我也管不著，骨干沒(méi)管好，下面的人有可能會(huì)走?！?/p>

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對(duì)馬云來(lái)說(shuō)，他喜歡的是唐僧的團(tuán)隊(duì)組合，而不是劉備團(tuán)隊(duì)的完美。在《贏(yíng)在中國(guó)》中，他說(shuō)：“今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團(tuán)隊(duì)。如果只是精英們?cè)谝黄鹂隙ㄗ霾缓檬虑?。我們都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事，這就是團(tuán)隊(duì)精神?！?/p>

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馬云之所以這樣說(shuō)，是源于阿里巴巴創(chuàng)立1年后曾經(jīng)的壯士斷腕之舉。也就是后來(lái)馬云提到的“回到中國(guó)”。

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2000年，阿里巴巴把攤子鋪到了美國(guó)硅谷、韓國(guó)，并在倫敦、香港快速拓展業(yè)務(wù)。這時(shí)的馬云突然覺(jué)得管理起來(lái)力不從心。因?yàn)樗窒碌膯T工都是些世界級(jí)的精英，他們都有自己的理論和方法。全球精英們各執(zhí)一詞，莫衷一是。此時(shí)馬云反而沒(méi)了主意，該聽(tīng)誰(shuí)的？不知道！未來(lái)向哪里發(fā)展？不知道！他徹夜不眠，憂(yōu)心不已——阿里巴巴成立一年就成了跨國(guó)公司，員工來(lái)自13個(gè)國(guó)家，究竟該如何管理？馬云后來(lái)總結(jié)這個(gè)時(shí)期說(shuō)過(guò)：“50個(gè)聰明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情?！?/p>

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更嚴(yán)峻的是，馬云犯了一個(gè)策略性的錯(cuò)誤。他將阿里巴巴的英文網(wǎng)站放到硅谷，熟料建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯(cuò)誤：硅谷全是技術(shù)人才，網(wǎng)上交易需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降到硅谷上班，成本奇高。時(shí)值納斯達(dá)克風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵，大批互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉，阿里巴巴的硅谷中心也處于風(fēng)雨飄搖之中。如果不果斷采取措施，整個(gè)阿里巴巴將就地陣亡。2000年底，馬云決心壯士斷腕，宣布全球大裁員。

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回到中國(guó)后，很多員工普遍被悲觀(guān)失望的情緒所籠罩。馬云的當(dāng)務(wù)之急是對(duì)企業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面提升。2001年1月，在GE工作了16年的關(guān)明生加入阿里巴巴，就任COO（首席運(yùn)營(yíng)官）。在關(guān)明生的協(xié)助下，這一年馬云帶領(lǐng)阿里巴巴做了三件大事：“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”、“軍政大學(xué)”、“南泥灣開(kāi)荒”。馬云說(shuō)：“如果認(rèn)為我們是瘋子請(qǐng)你離開(kāi)，如果你專(zhuān)等上市請(qǐng)你離開(kāi)，如果你帶著不利于公司的個(gè)人目的請(qǐng)你離開(kāi)，如果你心浮氣躁，請(qǐng)你離開(kāi)?！蓖ㄟ^(guò)整風(fēng)運(yùn)動(dòng)后，員工的心一下靜了下來(lái)。

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也是2001年，馬云同克林頓夫婦的一次交談再次讓他豁然開(kāi)朗。美國(guó)和美國(guó)總統(tǒng)，沒(méi)有可以模仿的對(duì)象，那么是什么在引導(dǎo)美國(guó)前進(jìn)的方向呢？克林頓說(shuō)是“使命感”，馬云頓時(shí)茅塞頓開(kāi)。他聯(lián)想到中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司都在模仿雅虎、AOL、亞馬遜，阿里巴巴能去模仿誰(shuí)？

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阿里巴巴“抗日軍政大學(xué)”的目的，是在最先進(jìn)的價(jià)值觀(guān)和使命感的支持下，不斷培養(yǎng)出能打硬仗的正規(guī)軍。馬云有一個(gè)“YES理論”，有人曾問(wèn)馬云應(yīng)先賺錢(qián)還是先培訓(xùn)？馬云答YES，既要賺錢(qián)也要培訓(xùn)；問(wèn)要聽(tīng)話(huà)的員工還是要能干的員工？YES，既要聽(tīng)話(huà)也要能干；問(wèn)你們玩虛的還是玩實(shí)的？YES，我們既玩虛的也玩實(shí)的；問(wèn)制度和人誰(shuí)更重要？YES，都重要，我們同步進(jìn)行！

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馬云還培訓(xùn)員工如何進(jìn)行“南泥灣開(kāi)荒”，即面對(duì)客戶(hù)時(shí)應(yīng)有的觀(guān)念、方法和技巧。公司有兩層樓，每天都在對(duì)員工和客戶(hù)進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)他們告訴員工，普通企業(yè)看到客戶(hù)口袋有5元錢(qián)，想的是如何把它賺到手，而阿里巴巴員工的責(zé)任，是幫助客戶(hù)把5元錢(qián)變成50元錢(qián)，再?gòu)闹心贸鑫覀儜?yīng)得的5元錢(qián)。

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可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的一面精神旗幟，領(lǐng)導(dǎo)者是否卓越，將直接決定企業(yè)的成敗。創(chuàng)業(yè)者必須努力提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

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領(lǐng)導(dǎo)力包括有效激勵(lì)員工的能力，能夠培養(yǎng)個(gè)人及企業(yè)的執(zhí)行力，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)能力以及良好的溝通能力。

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激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，要能有效的激發(fā)其他人的工作熱情，讓他們?nèi)σ愿暗膮⑴c工作。其中最有效的辦法是尊重他們的人格，重視他們的權(quán)利，讓他們參與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是決策、監(jiān)督活動(dòng)，使他們對(duì)公司產(chǎn)生所有權(quán)感，覺(jué)得自己對(duì)公司很重要。

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洛克菲勒是美國(guó)商業(yè)史上第一個(gè)億萬(wàn)富翁，也是當(dāng)時(shí)世界上最富有的人。他開(kāi)創(chuàng)了史無(wú)前例的聯(lián)合事業(yè)——托拉斯，建立了世界上最大的石油集團(tuán)企業(yè)——標(biāo)準(zhǔn)石油公司，洛克菲勒本人也成了蜚聲海內(nèi)外的“石油大王”。洛克菲勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常著名的豪言壯語(yǔ)：“如果把我剝得一文不名，丟到?jīng)]有人煙的沙漠中央，只要有一只駝隊(duì)經(jīng)過(guò)，我就可以重建整個(gè)王朝?！?/p>

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一般人都會(huì)以為像洛克菲勒這樣一個(gè)人一定是個(gè)獨(dú)斷專(zhuān)行的人，事實(shí)恰恰相反，洛克菲勒是一個(gè)非常崇尚集體領(lǐng)導(dǎo)的人，他從不獨(dú)斷專(zhuān)行，在談到公司時(shí)，洛克菲勒總是喜歡說(shuō)“我們”，而不喜歡說(shuō)“我”，不說(shuō)“我”應(yīng)該做這做那，總說(shuō)“我們”應(yīng)該做什么。開(kāi)會(huì)時(shí)，他總是不多說(shuō)話(huà)，盡量在聽(tīng)完大家的意見(jiàn)后才表達(dá)自己的看法，而且經(jīng)常做出折中的方案以維護(hù)團(tuán)結(jié)。他認(rèn)為，這個(gè)世界上一個(gè)人的力量是有限的，所以總是盡量把職權(quán)迅速交給手下，自己只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以平和的態(tài)度過(guò)問(wèn)一下，而不會(huì)讓下屬感到他們的工作受干涉。只要人們提的意見(jiàn)不是出于個(gè)人利益，即便逆耳，他也樂(lè)于接受。他總是在大家意見(jiàn)一致后才行事，絕不會(huì)在董事會(huì)成員反對(duì)的情況下采取重大行動(dòng)。正是由于洛克菲勒所有的決策都必須通過(guò)董事會(huì)一致同意后才做出然后付諸行動(dòng)，所以標(biāo)準(zhǔn)石油公司很少有重大失誤。用洛克菲勒自己的話(huà)說(shuō)就是：“我們?cè)谛袆?dòng)之前一定要確保正確無(wú)誤，而且事先安排好對(duì)付各種情況的應(yīng)急準(zhǔn)備。”有的人擔(dān)心集體決策會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人權(quán)威，其實(shí)恰恰相反，洛克菲勒越不說(shuō)話(huà)，反而越有威信。

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創(chuàng)業(yè)者要掌握好企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期用人的不同標(biāo)準(zhǔn)和方法。初創(chuàng)期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才。而發(fā)展到一定的程度后就需要“提筆能夠定太平”的人物了。正如*所說(shuō)的，開(kāi)始你是革命的動(dòng)力，到了一定的時(shí)期，你就可能成為革命的阻力或?qū)ο?。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，只有在保持基本穩(wěn)定的同時(shí)，不斷地“吐故納新”，淘汰那些相形見(jiàn)拙的人員，企業(yè)才能保持旺盛的生命力。這種“吐故納新”有時(shí)是殘酷的，但是卻是企業(yè)發(fā)展所必須的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)的“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住笨梢杂媒疱X(qián)、股份、閑職去安撫，卻不可以為了這些人的情緒和“面子”而影響企業(yè)的健康發(fā)展。

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陳安之說(shuō)過(guò)：“好的領(lǐng)導(dǎo)者，第一個(gè)要有跟隨者愿意跟他；第二個(gè)要有越來(lái)越多的跟隨者愿意跟隨他；第三個(gè)要有越來(lái)越多更優(yōu)秀的跟隨者跟隨他。最重要的一點(diǎn)是，當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不在的時(shí)候，這個(gè)組織運(yùn)作是非常的正常，而且甚至比他自己在的時(shí)候運(yùn)作的還要更好?！?/p>

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多數(shù)企業(yè)的失敗，并不是沒(méi)有好的方針政策而是沒(méi)有將這些很好的執(zhí)行貫徹。執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵，再好的戰(zhàn)略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價(jià)值。戰(zhàn)略和執(zhí)行力對(duì)企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)，缺一不可。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在各層領(lǐng)導(dǎo)身上，執(zhí)行應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作之一，領(lǐng)導(dǎo)的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。只有在執(zhí)行過(guò)程中，才能夠準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略，原戰(zhàn)略有哪些部分應(yīng)該調(diào)整。根據(jù)執(zhí)行的情況隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略才是應(yīng)變環(huán)境的良方。作為領(lǐng)導(dǎo)一方面要提升個(gè)人執(zhí)行力，另一方面要培養(yǎng)下屬執(zhí)行力，這樣才能提升企業(yè)的總體執(zhí)行力。

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邁克爾?喬丹說(shuō)過(guò)這樣一句名言：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周?chē)年?duì)友變得更好?！逼髽I(yè)和個(gè)人成功的同時(shí)。一定不要忽略員工的成功。因?yàn)橹挥袉T工的成功才能創(chuàng)造出企業(yè)的成功，只有員工的長(zhǎng)期成功，企業(yè)的成功才能長(zhǎng)久。如果沒(méi)有員工在工作中的出色表現(xiàn)，那么，企業(yè)也就不會(huì)有上佳的表現(xiàn)。企業(yè)的任何成功都是建立在員工工作中的點(diǎn)滴成功積累起來(lái)的。并不是一蹴而就的瞬間成功，而是員工長(zhǎng)期的工作的成功。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有必要與員工一起成功，領(lǐng)導(dǎo)人與員工一起成功，成功的不只是給員工帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的利益，更重要的是為員工搭建在企業(yè)有限資源的前提條件的個(gè)人成長(zhǎng)平臺(tái)。聯(lián)想的柳傳志給郭為和楊元慶搭建的舞臺(tái)就是很好的例子。所以，只有著眼于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人，才有可能與員工一起成功，除此之外，別無(wú)它選。

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二是親密的創(chuàng)業(yè)伙伴。

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曾有管理專(zhuān)家這樣說(shuō)：“一流的老板是員工拼命為他拼；二流的老板是他和員工一起拼；三流的老板是自己拼；四流的老板沒(méi)得拼”。也有管理專(zhuān)家說(shuō)：“沒(méi)本事的老板做事；有點(diǎn)本事的老板做市；很有本事的老板做勢(shì)?！?/p>

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一個(gè)企業(yè)的成功絕對(duì)不是一個(gè)人堅(jiān)持的結(jié)果，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持的結(jié)果。

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領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心真誠(chéng)是團(tuán)隊(duì)成員愿意不離不棄的真正原因。當(dāng)你的企業(yè)不能給員工足夠的物質(zhì)利益時(shí)，你所能夠讓員工信賴(lài)的就是你的內(nèi)心真誠(chéng)和你的堅(jiān)定理想。正如太平洋建設(shè)集團(tuán)董事長(zhǎng)嚴(yán)介和所說(shuō)：“部下是第一上帝，丟了顧客還可以從另外的市場(chǎng)找回來(lái)，而部下只有一個(gè)。是部下創(chuàng)造了財(cái)富，是部下創(chuàng)造了太平洋建設(shè)，部下才是第一個(gè)上帝，才是最可愛(ài)的人?！?/p>

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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的愿景、核心價(jià)值觀(guān)和使命，是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的命脈，是企業(yè)戰(zhàn)略決策清醒正確的保證，是照亮企業(yè)前進(jìn)航程的燈塔。塑造愿景，溝通及宣揚(yáng)愿景，說(shuō)服他人共同追隨愿景，是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要職責(zé)。

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從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱(chēng)，阿里巴巴會(huì)成為最偉大的電子商務(wù)公司，他讓部將們相信，公司上市時(shí)，他們會(huì)得到更多的報(bào)酬。幾年前，阿里巴巴的員工特別辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，寧愿不要期權(quán)，多發(fā)點(diǎn)工資。馬云的解決方案是，“要有信心，我把我的股份稀釋點(diǎn)給你們”。

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1998年，從珠海去無(wú)錫的面包車(chē)中，史玉柱對(duì)那些20個(gè)月沒(méi)領(lǐng)工資的追隨者承諾，將來(lái)有了錢(qián)，一定會(huì)補(bǔ)償。在他做“征途”的時(shí)候，他會(huì)告訴員工們一個(gè)夢(mèng)，說(shuō)巨人網(wǎng)絡(luò)將來(lái)會(huì)上市。盡管那時(shí)候，外人幾乎不相信。

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牛根生的“創(chuàng)業(yè)天條”就是：“異心圓”變“同心圓”。他認(rèn)為，如果把企業(yè)比作一輛公共汽車(chē)，那么，創(chuàng)業(yè)者只是這輛車(chē)上的司機(jī)而已，本車(chē)的核心目的是把來(lái)來(lái)往往的乘客運(yùn)到他們想去的地方，只有乘客安全抵達(dá)目標(biāo)，司機(jī)才有資格收取車(chē)費(fèi)。如果司機(jī)誤以為自己是中心，乘客是陪襯，那么，整個(gè)定位就大錯(cuò)特錯(cuò)了。所以，“金本位”成不了企業(yè)家，“權(quán)本位”也成不了企業(yè)家，“人本位”才有可能成為企業(yè)家。

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團(tuán)隊(duì)的本身不只是人力資源的組合，而是一種意識(shí)的統(tǒng)一、激情的融合、理想的碰撞。凝聚團(tuán)隊(duì)的是創(chuàng)業(yè)者內(nèi)部要形成良好的團(tuán)隊(duì)精神，這點(diǎn)很重要。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該是同甘共苦相互扶持，相互勉勵(lì)彼此提攜，分享共同的價(jià)值觀(guān)，追求共同的目標(biāo)，篳路藍(lán)縷走過(guò)慢慢的事業(yè)發(fā)展征途，建立共同擁有的事業(yè)，并使之成長(zhǎng)壯大，共享成功的果實(shí)。

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世界因不同而豐富多彩，人類(lèi)因差異而個(gè)性紛呈。區(qū)別對(duì)待，是成功團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素。團(tuán)隊(duì)精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個(gè)成員都擁有特長(zhǎng)，都表現(xiàn)特長(zhǎng)，而這樣的氛圍越濃厚越好。但在給予每位成員都能擁有自我發(fā)揮的空間的同時(shí)，更重要的是還要破除個(gè)人英雄主義，搞好團(tuán)隊(duì)的整體搭配，形成協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)默契，還要努力使團(tuán)隊(duì)成員動(dòng)的彼此之間相互了解，取長(zhǎng)補(bǔ)短的重要性，如果能做到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)就能凝聚出高于個(gè)人力量的團(tuán)隊(duì)智慧，隨時(shí)都能造就出不可思議的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

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三是溫和的家庭大家長(zhǎng)。

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“賣(mài)魚(yú)，賣(mài)魚(yú)，賣(mài)會(huì)飛的魚(yú)！新鮮的魚(yú)，會(huì)陪你聊天的魚(yú)，快來(lái)買(mǎi)??！”一個(gè)充滿(mǎn)生機(jī)的魚(yú)市場(chǎng)，一陣陣熱情洋溢的吆喝聲，一條條活蹦亂跳的魚(yú)飛到了顧客指定的地點(diǎn)。

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這是美國(guó)作家史蒂芬所著《會(huì)飛的魚(yú)》一書(shū)中的賣(mài)魚(yú)場(chǎng)面，本書(shū)中的主人公瑪西雅來(lái)到肯尼街魚(yú)市場(chǎng)，依靠從那里學(xué)來(lái)的工作哲學(xué)，改變了整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作態(tài)度，在很短的時(shí)間內(nèi)把沒(méi)有活力的銷(xiāo)售部門(mén)脫胎換骨，變成了一支具有激情與活力精干的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，并使公司扭虧為盈。

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對(duì)大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，缺少的不是理智，而是情感。員工激情就如同企業(yè)的生命。憑借激情，員工不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發(fā)展出一種