34/34職能人員評估操作手冊（客戶版）博思智聯(lián)治理顧問公司2002．1．

導(dǎo)言博思智聯(lián)職位評估系統(tǒng)是一個職位評估的新方法，在經(jīng)歷了許多統(tǒng)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及人力資源治理學(xué)專家對職位因素以及數(shù)據(jù)模型進(jìn)行長期分析的基礎(chǔ)上從事職位評估工作專家的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，附加以從事職位評估專家的企業(yè)評估經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化了原有的技術(shù)體系，它已由原來的差不多方法進(jìn)展形成了成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的職位評估系統(tǒng)，它含有能夠?qū)Ω餍袠I(yè)里所有職位進(jìn)行比較的必要及重要因素。在過去幾年里從90年代末到現(xiàn)在，職位評估受到的重視程度逐漸增加，同時得到了越來越廣泛的應(yīng)用。其緣故要緊在于：其能夠在不同工作性質(zhì)的部門當(dāng)中相對客觀和公正的比較所有職位的價值應(yīng)用系統(tǒng)性的職位評估方法，可消除職位名稱的歪曲，并可在不同部門或企業(yè)當(dāng)中真實(shí)和一致的比較所有職位的級不。。使用這套評估系統(tǒng)，具有方便招聘工作、有利于職位進(jìn)展打算、繼承打算、人員晉升、工作調(diào)整、公司進(jìn)展等優(yōu)點(diǎn)，同時為建立合理的工資水平提供了方便。本手冊用簡潔易明白的形式介紹了解釋評估系統(tǒng)各維度的含義以及評估工作的其操作方法、注意事項(xiàng)，但如預(yù)需在貴公司內(nèi)使用該評估系統(tǒng)，請首先取得博思智聯(lián)公司的同意。為保證該評估系統(tǒng)被正確使用，博思智聯(lián)將為您提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，關(guān)心您提高公司的工作效率。關(guān)于職位評估是一種系統(tǒng)地測定每一崗位職位在整體組織結(jié)構(gòu)中價值的技術(shù)體系。目的在于確定職位的相對價值，使得不同的工作之間能夠進(jìn)行比較；。職位評估的工具是《職位評估因素表》。關(guān)于職位評估的阻礙范圍意義為建立具有是公平性的工資等級提供依據(jù)能夠明確劃分職位的級不，宏觀了解職位的相互關(guān)系為職位進(jìn)展打算的制定奠定基礎(chǔ)有利于招聘工作、人員晉升及工作調(diào)整的進(jìn)行關(guān)于職能人員職位評估操作手冊本《職能人員職位評估操作手冊》將對職位評估的理論技術(shù)和操作方法做詳實(shí)的介紹，作為評估操作人員掌握評估技術(shù)并將其應(yīng)用于組織職位評估工作中的依據(jù)。

職位評估操作流程沒有建立職位價值體系的組織開始開始結(jié)束當(dāng)構(gòu)建公平的以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系時建立職員進(jìn)展通道體系時確認(rèn)職位評估時機(jī)NY評估工作預(yù)備：工作分析工作完成（明確職位設(shè)置、職位職責(zé)）成立評估委員會工作分析工作完成硬件設(shè)施及資料的預(yù)備明確評估的原則確定評估職位評估培訓(xùn)評估現(xiàn)場操作評估結(jié)果收集及匯總?cè)绨l(fā)生對評估結(jié)果質(zhì)疑的情況，則向評估委員會提出調(diào)整建議及調(diào)整理由由評估委員會進(jìn)行協(xié)調(diào)、處理評估結(jié)果確認(rèn)NY

差不多建立職位價值體系的組織開始開始結(jié)束當(dāng)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化組織職位增加組織職位職能變動時確認(rèn)職位評估時機(jī)NY評估工作預(yù)備：工作分析工作完成（明確職位設(shè)置、職位職責(zé)）成立評估委員會工作分析工作完成硬件設(shè)施及資料的預(yù)備明確評估的原則確定評估職位評估培訓(xùn)評估現(xiàn)場操作評估結(jié)果收集及匯總?cè)绨l(fā)生對評估結(jié)果質(zhì)疑的情況，則向評估委員會提出調(diào)整建議及調(diào)整理由由評估委員會進(jìn)行協(xié)調(diào)、處理評估結(jié)果確認(rèn)NY

職位評估操作各環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)評估時機(jī)選擇在沒有職位價值體系的組織中，當(dāng)組織處于以下2種狀態(tài)時，最適宜進(jìn)行職位評估工作構(gòu)建以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系時建立職員進(jìn)展通道體系時在差不多建立職位價值體系的組織中，當(dāng)組織處于以下3種狀態(tài)時，適宜再次進(jìn)行職位評估工作組織機(jī)構(gòu)變化當(dāng)組織處于以下3種狀態(tài)時，適宜進(jìn)行職位評估工作：組織職位增加組織職位職能變動評估預(yù)備工作成立評估委員會，用以決策評估過程中的重大問題。委員會成員組成及工作職責(zé)講明如下：序號委員會成員典型職位工作職責(zé)備注工作時期工作職責(zé)1委員會主席副總?cè)肆Y源部經(jīng)理評估預(yù)備評估工作的組織評估現(xiàn)場評估過程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)2評估委員各部門經(jīng)理評估現(xiàn)場本部門職位等級的評估各部門經(jīng)理互為評估委員和評估監(jiān)督員3評估監(jiān)督員各部門經(jīng)理評估現(xiàn)場評估過程的監(jiān)督和職位等級調(diào)整建議的提出4信息提供人職位任職者評估過程提供職位講明書和職位工作信息出現(xiàn)職位工作內(nèi)容不清晰時提供信息明確待評估職位并了解職位工作信息通過工作分析工作——明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)置明確部門職位設(shè)置明確職位工作信息，包括職位職責(zé)、產(chǎn)出、工作聯(lián)系、任職要求等內(nèi)容掌握評估的原則評估職位，而非任職者評估職位現(xiàn)在的狀態(tài)，而非過去和今后評估職位對企業(yè)的相對價值治理人員評估小組共同評估下屬職位的評價結(jié)果可能會超過上級評估結(jié)果需要在職位調(diào)整、變化后重新調(diào)整不是職位特不繁忙就代表職位的價值大職位評估得分不等于職位薪酬評估過程中不要考慮現(xiàn)有的薪酬等級設(shè)施預(yù)備及文件資料預(yù)備評估工具：職能人員評估因素表、評估結(jié)果記錄表參考文件：職能人員職位講明書評估場地設(shè)施：評估會議室、寫字板理解并熟悉評估工具理解并熟悉“職能人員職位評估因素表”中各個因素的內(nèi)容，包括因素的詳細(xì)解釋和各個水平的描述。（具體工具注釋見評估工具講明部分）評估操作過程明確待評估職位依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和部門職位設(shè)置確定評估職位，如：需評估職位<150個，能夠選擇全部職位進(jìn)行評估；需評估職位≥150個，能夠選擇標(biāo)桿職位（各部門典型職位）進(jìn)行評估，其它職位采取插值法處理；評估培訓(xùn)參加人員：企業(yè)中層及以上人員培訓(xùn)內(nèi)容：職位評估的定義、職位評估的意義和目的、職位評估工具介紹、職位評估操作方法、職位評估結(jié)果及應(yīng)用培訓(xùn)預(yù)備：培訓(xùn)資料、會議室、投影儀評估現(xiàn)場操作參加人員：企業(yè)中層及以上人員角色分配：主持人（評估委員會主席或人力資源部經(jīng)理）、評估委員（部門經(jīng)理）評估操作技巧：在進(jìn)行評估之前，請務(wù)必充分熟悉待評估職位的工作職責(zé)、任務(wù)等基礎(chǔ)信息，能夠充分了解職位講明書為最佳；評估過程中開始后，由低層到高層順序發(fā)言；評估過程中為了關(guān)心大伙兒理解評估工具，首先選出某一個職位對其所有因素進(jìn)行評估，其次再考慮到評估效率問題，按照因素的順序進(jìn)行評估，即先評估所有職位的第一個因素，再評估所有職位的第二個因素……；評估過程中在此項(xiàng)工作開展時，請隨時在記分表中記錄各因素的水平數(shù)值，以便后期轉(zhuǎn)換分值；每個因素若具有二至三個維度，填寫水平分值時按照：上橫—豎—下橫的順序填寫；評估結(jié)果信息收集與匯總收集各部門職位評估結(jié)果分值，匯總并按分值大小排序。再依據(jù)以下原則進(jìn)行等級劃分：假如職位數(shù)量較少，將會出現(xiàn)比較明顯的等級趨勢，依照自動顯示的階梯形態(tài)劃分等級假如職位數(shù)量較多，一般來講在150-400個職位之間，劃分等級約在10個左右；職位數(shù)量大于500而小于800，劃分等級約在16個以內(nèi)；職位數(shù)量大于800，不適合采納本職位評估工具每等級內(nèi)最好保證職位數(shù)量在50個以下依據(jù)企業(yè)規(guī)模確定職位等級總數(shù)。如：評估職位數(shù)>500，劃分12個以上等級；評估職位數(shù)……？；每等內(nèi)差不多保證職位數(shù)為50個左右；等級區(qū)間切分保證等間比值大于等內(nèi)比值；評估結(jié)果確認(rèn)及調(diào)整評估結(jié)果由被評估職位的越級上級公司決策層進(jìn)行最終確認(rèn)，如發(fā)生對評估結(jié)果質(zhì)疑的情況，則向評估委員會提出調(diào)整建議及調(diào)整理由，由評估委員會進(jìn)行協(xié)調(diào)、處理。由公司決策層與評估委員會共同進(jìn)行調(diào)整。在對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整的過程中需關(guān)注以下情況公司的戰(zhàn)略進(jìn)展傾向?qū)β毼粌r值的阻礙職位的市場價值對職位內(nèi)部價值的阻礙注：在差不多建立職位價值體系后，假如有個不職位發(fā)生調(diào)整，如數(shù)量增減、職責(zé)變化等，就經(jīng)驗(yàn)而言，采納插值法比重新進(jìn)行評估效果更好。

評估工具講明工具注釋及適用范圍職能人員評估工具（多維）用于評價各職位的工作特性；本工具適用于評價各級治理人員及各處室工作人員。職位評價要素及評價因素注釋該系統(tǒng)將從知識技能、職位阻礙、監(jiān)督治理、工作責(zé)任、問題解決、人際交往、工作環(huán)境七個方面理解和評估職位的關(guān)鍵要素。七個職位評價要素是不同職位要求的最重要因素。2.1知識技能要素解釋知識技能要素是衡量任職者從事本職位工作所應(yīng)具備的知識、技能與經(jīng)驗(yàn)的范圍和水平，同時包括任職者獲得這些知識技能所需的相應(yīng)教育水平。是一個職位上的任職者勝任工作和提高工作績效的基礎(chǔ)。因素劃分及因素水平重點(diǎn)講明本要素劃分為“知識經(jīng)驗(yàn)”和“教育水平”兩個因素，具體因素水平劃分如下：教育水平知識經(jīng)驗(yàn)教育水平知識經(jīng)驗(yàn)12345678簡單技能要求專業(yè)技能要求治理技能要求專業(yè)技能要求1高中及以下清潔工23大學(xué)出納4HR專員財務(wù)經(jīng)理5研究生6首席科學(xué)家知識經(jīng)驗(yàn)，因素要緊指職位所需具備的知識、技能與經(jīng)驗(yàn)的范圍和水平；因素評價水平要緊從以下幾個方面進(jìn)行描述：職位所需具備的培訓(xùn)經(jīng)歷或工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥林卫斫?jīng)驗(yàn)的程度職位要求具備技能的復(fù)雜程度職位需要運(yùn)用知識的復(fù)雜、深入及熟練程度職位對知識創(chuàng)新拓展的要求等；因素水平由低級到高級分不為重點(diǎn)解析：簡單技能要求（水平1-2），要緊指需要短期培訓(xùn)，要求具備的技能簡單的職位；要緊指職位所需的技能具有簡單、易操作、非專業(yè)性的特征，無需培訓(xùn)或僅需短期培訓(xùn)即可掌握。專業(yè)技能要求（水平3-84），要緊指需要熟練或簡單運(yùn)用專業(yè)領(lǐng)域知識的職位；要緊描述職位所需技能所涉及的專業(yè)廣度和深度。治理技能要求（水平5-8），要緊指需要需要具備深入專業(yè)領(lǐng)域知識，掌握復(fù)雜程度較高的技能，具有治理經(jīng)驗(yàn)的職位；要緊描述職位對專業(yè)性治理的需求程度。教育水平要素描述簡練、清晰，在此不做專門講明和解釋2.2職位阻礙要素解釋職位阻礙要素要緊評估職位的最典型的成果（即產(chǎn)出）對組織的貢獻(xiàn)方式及其阻礙范圍。因素劃分及因素水平重點(diǎn)講明本要素劃分為“阻礙范圍”和“貢獻(xiàn)方式”兩個因素，具體因素水平劃分如下：貢獻(xiàn)方式阻礙范圍貢獻(xiàn)方式貢獻(xiàn)方式阻礙范圍貢獻(xiàn)方式12345678專門少阻礙阻礙部門內(nèi)的部分工作阻礙部門整體阻礙多個部門的工作阻礙到多職能領(lǐng)域的工作1支持性貢獻(xiàn)前臺2間接阻礙會計(jì)HR經(jīng)理3直接阻礙倉儲處處長助理4銷售員銷售總監(jiān)5決定性阻礙子公司副總集團(tuán)總經(jīng)理阻礙范圍要素歸納簡練、清晰，在此不做專門講明和解釋阻礙部門內(nèi)的部分工作（水平2-3），要緊指阻礙部門內(nèi)部一項(xiàng)或幾項(xiàng)類似工作或不同類不工作的有效性；阻礙部門整體（水平4），要緊指阻礙到部門整體的工作績效；阻礙多個部門的工作（水平5-6），要緊指阻礙跨部門項(xiàng)目工作或阻礙單一職能多部門工作有效性；貢獻(xiàn)方式因素指職位工作結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)方式；因素評價水平要緊從工作結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)方式和程度兩方面進(jìn)行描述；因素水平重點(diǎn)解析：支持性貢獻(xiàn)（水平1），要緊指后勤支持、內(nèi)部服務(wù)性質(zhì)的職位的貢獻(xiàn)方式；間接阻礙（水平2），要緊指在人力資源/財務(wù)/統(tǒng)計(jì)/信息技術(shù)/法律等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對組織績效產(chǎn)生間接公司的業(yè)績產(chǎn)生阻礙的職位，這種阻礙相對來講是間接的；直接阻礙（水平3-4），要緊指直接阻礙組織績效的直接增值環(huán)節(jié)職位職位的績效能夠直接對公司的業(yè)績產(chǎn)生阻礙，如銷售部門的職位；決定性阻礙（水平5），要緊指能夠產(chǎn)生綜合、跨專業(yè)領(lǐng)域的工作成果，并對組織績效有決定性阻礙的職位其決策能夠給公司帶來決定性阻礙的職位，如從事高層治理的職位。前臺阻礙范圍1對組織運(yùn)行有效性差不多沒有阻礙貢獻(xiàn)方式1屬于行政支持性貢獻(xiàn)會計(jì)阻礙范圍2阻礙財務(wù)部門會計(jì)事務(wù)工作的有效性貢獻(xiàn)方式2在財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)對組織績效有間接阻礙銷售員阻礙范圍2阻礙銷售部門產(chǎn)品銷售工作的有效性貢獻(xiàn)方式4直接阻礙組織績效中銷售環(huán)節(jié)工作的有效性倉儲處處長助理阻礙范圍3阻礙倉儲部門外購件庫存、底盤庫存工作的有效性貢獻(xiàn)方式3在倉儲專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)直接阻礙組織績效HR經(jīng)理阻礙范圍4阻礙到HR部門整體工作的有效性貢獻(xiàn)方式2在HR專業(yè)領(lǐng)域?qū)M織績效有間接阻礙銷售總監(jiān)阻礙范圍6阻礙到公司銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)多部門工作的有效性貢獻(xiàn)方式4在銷售環(huán)節(jié)的工作中直接阻礙組織績效集團(tuán)總經(jīng)理阻礙范圍8產(chǎn)生全組織范圍的阻礙貢獻(xiàn)方式5產(chǎn)出綜合、跨專業(yè)領(lǐng)域的工作成果，對組織績效有決定性阻礙2.3監(jiān)督治理要素解釋監(jiān)督治理要素要緊評估職位在治理下屬職員中所負(fù)有的責(zé)任。因素劃分及因素水平重點(diǎn)講明本要素劃分為“監(jiān)督職責(zé)”和“下屬人數(shù)”兩個因素，具體因素水平劃分如下：下屬人數(shù)監(jiān)督職責(zé)下屬人數(shù)監(jiān)督職責(zé)1234567沒有監(jiān)督職責(zé)專項(xiàng)業(yè)務(wù)監(jiān)督職責(zé)微觀（業(yè)務(wù)及人員）治理職責(zé)宏觀（整體運(yùn)營）治理職責(zé)1無下屬銷售員設(shè)備治理員220人以下3HR經(jīng)理45100人以下6生產(chǎn)副總7100人以上8子公司經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)督職責(zé)因素評估職位在治理深度和廣度上所負(fù)有的責(zé)任；因素評價水平要緊從職位治理深度和治理幅度進(jìn)行描述；因素水平重點(diǎn)解析：沒有監(jiān)督職責(zé)（水平1），要緊指沒有人員監(jiān)督、治理的職責(zé)沒有人員監(jiān)督和治理職責(zé)的基層職員職位；專項(xiàng)業(yè)務(wù)監(jiān)督職責(zé)（水平2），指職位對部門內(nèi)外的專項(xiàng)某項(xiàng)或某幾項(xiàng)專項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施負(fù)有監(jiān)督治理責(zé)任，要緊負(fù)責(zé)本部門及其它部門在此項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的常規(guī)檢查和技術(shù)指導(dǎo)、指導(dǎo)他人的工作，如：負(fù)責(zé)所有生產(chǎn)處室和生產(chǎn)車間設(shè)備治理工作的設(shè)備治理員職位；微觀（業(yè)務(wù)及人員）治理職責(zé)（水平3-5），要緊指指職位的治理方式是直接或通過下屬進(jìn)行治理，治理對象是對基層職員或或職能/業(yè)務(wù)群體一個（幾個）職能／業(yè)務(wù)群體的工作活動實(shí)施治理，如：企業(yè)中層治理職位；宏觀（整體運(yùn)營）治理職責(zé)（水平6-7），指職位的治理對象是一個或多個具備多項(xiàng)職能的運(yùn)營單位或戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)，治理方式是直接對組織的整體運(yùn)營實(shí)施決策性治理，如：企業(yè)決策層治理職位；下屬人數(shù)要素歸納簡練、清晰，在此不做專門講明和解釋2.4工作責(zé)任要素解釋工作責(zé)任要素要緊考察任職者所在職位承擔(dān)工作的受控程度和承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)域。因素劃分及因素水平重點(diǎn)講明本要素劃分為“工作范圍”和“獨(dú)立性”兩個因素，具體因素水平劃分如下：獨(dú)立性工作范圍獨(dú)立性工作范圍123456789部門內(nèi)部工作跨部門工作一個（或多個）組織的工作1工作程序受控文秘23依常規(guī)、政策或戰(zhàn)略工作，結(jié)果受控工藝組長4HR經(jīng)理5生產(chǎn)副總6依公司或董事會目標(biāo)工作，受集團(tuán)操縱總經(jīng)理7工作范圍，因素評估職位承擔(dān)工作的責(zé)任領(lǐng)域大小。因素評價水平要緊從職位承擔(dān)工作的責(zé)任領(lǐng)域范圍進(jìn)行描述；因素水平重點(diǎn)解析：部門內(nèi)部工作（水平1-4），要緊指工作范圍為部門內(nèi)部的職位，承擔(dān)的工作要緊分為：重復(fù)性或操作性的工作（如：前臺職位）、內(nèi)容相似的工作（如：秘書職位）、內(nèi)容不同的工作（如：負(fù)責(zé)幾種不同工藝項(xiàng)目的工藝組長職位）和部門整體工作（如：部門經(jīng)理職位）；跨部門工作（水平5-6），要緊指職位的工作范圍是一個職能/業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的多個部門或跨職能領(lǐng)域的所有部門，如：負(fù)責(zé)一個或幾個業(yè)務(wù)模塊總體運(yùn)營的副總職位；一個（或多個）組織的工作（水平7-9），要緊指職位需要全面負(fù)責(zé)一個或多個運(yùn)營單位乃至整個組織的治理；獨(dú)立性因素要緊評估職位完成工作的獨(dú)立性；因素評價水平要緊從完成工作的受控程度進(jìn)行描述；因素水平重點(diǎn)解析：工作程序受控（水平1-2），要緊指職位工作的操作方法或程序明確，并在工作程序上受控的職位，如：文秘職位；依常規(guī)、方針政策或組織戰(zhàn)略工作，結(jié)果受控（水平3-5），要緊指職位任職者參照常規(guī)方法、政策方針和宏觀組織戰(zhàn)略目標(biāo)獨(dú)立進(jìn)行具有較高自由度的工作，工作結(jié)果受控的部門主管、經(jīng)理和副總職位；依公司或董事會目標(biāo)工作，受集團(tuán)操縱（水平6-7），要緊指職位任職者依據(jù)公司或董事會目標(biāo)進(jìn)行完全獨(dú)立的工作，在目標(biāo)范圍內(nèi)受集團(tuán)操縱的組織決策層職位；2.5問題解決要素解釋問題解決要素是考察職位在開展本職工作時，所面臨問題的數(shù)量、多樣性、復(fù)雜程度，以及對分析問題情境和做出結(jié)論的困難度與創(chuàng)作性要求。因素劃分及因素水平重點(diǎn)講明本要素劃分為“創(chuàng)新性”和“復(fù)雜性”兩個因素，具體因素水平劃分如下：創(chuàng)新性復(fù)雜性創(chuàng)新性復(fù)雜性1234567簡單或規(guī)律性任務(wù)復(fù)雜多變的任務(wù)高度復(fù)雜且獨(dú)特的任務(wù)1無創(chuàng)新前臺出納2改進(jìn)現(xiàn)有方法3HR專員4創(chuàng)立新方法售后服務(wù)主任5銷售部門經(jīng)理6進(jìn)行新發(fā)明技術(shù)副總7復(fù)雜性，因素評估職位工作的復(fù)雜程度和分析問題情境并做出結(jié)論的困難度；因素評價水平要緊從所面臨問題的本質(zhì)、數(shù)量、多樣性、復(fù)雜程度進(jìn)行描述；因素水平重點(diǎn)解析：簡單或規(guī)律性任務(wù)（水平1-3），要緊指職位工作承擔(dān)的任務(wù)清晰、任務(wù)操作程序清晰，完成任務(wù)需要做出簡單推斷或找出解決問題的規(guī)律，如：前臺、出納等操作性較強(qiáng)的職位；復(fù)雜多變的任務(wù)（水平4-6），要緊指職位面臨的問題和情境總在變化或復(fù)雜多樣，解決問題需要進(jìn)行較復(fù)雜的分析推理，以便做出分析、推斷和決策，如：銷售部門經(jīng)理、技術(shù)副總等治理策劃性職位；高度復(fù)雜且獨(dú)特的任務(wù)（水平7），要緊指職位面臨的問題通常是獨(dú)特的，沒有先例能夠借鑒，需要完全獨(dú)立的、深入的考慮分析以做出推斷決策；創(chuàng)新性因素要緊評估職位的創(chuàng)新性要求；因素評價水平要緊從創(chuàng)新程度和創(chuàng)新成果對組織的阻礙程度進(jìn)行描述；因素水平重點(diǎn)解析：無創(chuàng)新（水平1），要緊指職位工作無須制造且無須改進(jìn)，一切按照已有的明確規(guī)定進(jìn)行操作，如：前臺職位；改進(jìn)現(xiàn)有方法（水平2-3），要緊指職位工作需要任職者基于現(xiàn)行的操作方法進(jìn)行一般性或較大幅度地改進(jìn)，如：HR專員職位；創(chuàng)立新方法（水平4-5），要緊指職位工作的完成需要創(chuàng)立新的方法和技術(shù)，同時這些新的方法、技術(shù)對組織運(yùn)行會產(chǎn)生一定阻礙，如：需要創(chuàng)立新的營銷策略和方法，并將對組織營銷環(huán)節(jié)工作產(chǎn)生阻礙的銷售部門經(jīng)理職位；進(jìn)行新發(fā)明（水平6-7），要緊指職位工作的完成需要進(jìn)行高度創(chuàng)新性的精深發(fā)明，且發(fā)明成果對組織內(nèi)外將產(chǎn)生廣泛、深遠(yuǎn)的阻礙，如：需要不斷在技術(shù)上有所創(chuàng)新乃至發(fā)明的技術(shù)副總職位；2.6人際交往要素解釋人際交往要素要緊評估職位在必須同他人交