張瓊亞商咨詢CEO二零零四年七月構(gòu)建國(guó)有資本的中堅(jiān)力量

—大型國(guó)有投資控股集團(tuán)深入改革之道張瓊構(gòu)建國(guó)有資本的中堅(jiān)力量

—大型國(guó)有投資控股集團(tuán)深入改革之主要內(nèi)容當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)大型國(guó)資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式主要內(nèi)容當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)國(guó)資改革階段性任務(wù)逐步明確目前全國(guó)國(guó)有資產(chǎn)的分布近期的重點(diǎn)是消化存量資產(chǎn) 我國(guó)現(xiàn)有國(guó)資總量達(dá)12萬(wàn)億元，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)比重較大中遠(yuǎn)期的重點(diǎn)是發(fā)揮國(guó)有資本的引導(dǎo)作用

體現(xiàn)國(guó)資結(jié)構(gòu)調(diào)整的導(dǎo)向，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向，體現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的導(dǎo)向國(guó)資改革階段性任務(wù)逐步明確目前全國(guó)國(guó)有資產(chǎn)的分布近期的重點(diǎn)是三種類型的中間層國(guó)資公司開始浮出水面產(chǎn)業(yè)型國(guó)資公司 鋼鐵、汽車、百貨、有色金屬、煤炭等以構(gòu)建地方產(chǎn)業(yè)龍頭為目標(biāo)的國(guó)資公司專業(yè)型國(guó)資公司 醫(yī)療、教育、媒體、城建、金融等特殊資源類的專業(yè)型國(guó)資公司投資控股型國(guó)資公司 以投資控股、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)處置為目的的綜合性國(guó)資公司三種類型的中間層國(guó)資公司開始浮出水面產(chǎn)業(yè)型國(guó)資公司一些地方國(guó)資的改革已經(jīng)顯露雛形上海國(guó)資改革走在全國(guó)前列 產(chǎn)業(yè)分工明確，功能劃分清晰，如電氣、錦江、百聯(lián)、城投、申能、大盛、盛融等重慶國(guó)資改革經(jīng)驗(yàn)獨(dú)特 千億國(guó)資加減法，重新組建水務(wù)、城投、地產(chǎn)、電力、公路、水利等八大投資集團(tuán)廣東國(guó)資改革后來(lái)居上

有多少龍頭、多少優(yōu)勢(shì)企業(yè)，就設(shè)多少個(gè)板塊，并發(fā)揮廣晟、廣業(yè)、廣弘三家資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的作用…………一些地方國(guó)資的改革已經(jīng)顯露雛形上海國(guó)資改革走在全國(guó)前列………大型國(guó)資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素大型國(guó)資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素調(diào)整戰(zhàn)略、聚焦核心業(yè)務(wù)通過(guò)購(gòu)并、上市等方式，重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)主業(yè)的做大做強(qiáng)IBM、杜邦、深萬(wàn)科等優(yōu)秀企業(yè)，大都是業(yè)務(wù)非常清晰的企業(yè)1、聚焦核心業(yè)務(wù)通過(guò)剝離、出售非核心業(yè)務(wù)以及不良資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的聚焦如輝瑞制藥出售糖果業(yè)務(wù)、IBM剝離PC制造業(yè)務(wù)等2、處置非核心業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略、聚焦核心業(yè)務(wù)通過(guò)購(gòu)并、上市等方式，重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，選擇與戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的有效管控模式2、管控模式的選擇投資控股型國(guó)資公司偏重于財(cái)務(wù)投資式管理產(chǎn)業(yè)型、專業(yè)型國(guó)資公司偏重于戰(zhàn)略管控式管理1、大型集團(tuán)公司通常采用四種管控模式財(cái)務(wù)投資式管理戰(zhàn)略建構(gòu)式管理戰(zhàn)略管控式管理直接經(jīng)營(yíng)式管理分權(quán)管理集權(quán)管理選擇與戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的有效管控模式2、管控模式的選構(gòu)建以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系國(guó)際上通用的三大績(jī)效評(píng)價(jià)體系基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 強(qiáng)調(diào)國(guó)有資本的保值和增值基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 將傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、管理績(jī)效等緊密聯(lián)系起來(lái)基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化，比較好地體現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的思想EVA在實(shí)際運(yùn)用中還需改良考慮非能力性因素：行業(yè)、政策、壟斷地位企業(yè)EVA=能力性EVA+非能力性EVA構(gòu)建以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系國(guó)際上通用的三大績(jī)效采用EVA評(píng)價(jià)體系的國(guó)際企業(yè)案例－可口可樂(lè)公司可口可樂(lè)公司從1987年開始正式引入經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)（EVA）可口可樂(lè)公司經(jīng)濟(jì)附加值連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長(zhǎng)，該公司的股票價(jià)格也在同期上升了300%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普而指數(shù)55%的漲幅采用EVA評(píng)價(jià)體系的國(guó)際企業(yè)案例－可口可樂(lè)公司可口可樂(lè)公司從采用EVA評(píng)價(jià)體系的中國(guó)企業(yè)案例－青島啤酒集團(tuán)2002年8月，青島啤酒決定采用以EVA為核心的管理重組方案建立以EVA為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)制度EVA為各個(gè)營(yíng)運(yùn)部門的員工提供了統(tǒng)一的績(jī)效目標(biāo)EVA與年薪制掛鉤彌補(bǔ)了青島啤酒原有年薪制的漏洞，使經(jīng)理層更加注重資本利用率圍繞EVA評(píng)價(jià)體系進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革成立青島啤酒集團(tuán)第九個(gè)事業(yè)部——“青島事業(yè)部”，撤銷原直屬青島啤酒集團(tuán)總部的生產(chǎn)部使青島啤酒“總部——事業(yè)部——子公司”三層管理架構(gòu)顯得更清晰和條理化采用EVA評(píng)價(jià)體系的中國(guó)企業(yè)案例－青島啤酒集團(tuán)2002年8月大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式1、投資控股功能在國(guó)資新的布局和資產(chǎn)組合過(guò)程中，采取主動(dòng)投資方式參與，實(shí)現(xiàn)規(guī)模快速擴(kuò)張通過(guò)適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)性投資方式，實(shí)現(xiàn)分紅回報(bào)和資本增值回報(bào)2、投資銀行功能對(duì)自身有能力進(jìn)行資本運(yùn)作的下屬企業(yè)，通過(guò)一些創(chuàng)新的方式參與，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)有限運(yùn)作對(duì)自身資本運(yùn)作能力較弱的下屬企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合的方式發(fā)揮資本運(yùn)作的主導(dǎo)作用大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的功能定位1、投資控股功能大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的功能定位1、資本流通平臺(tái)通過(guò)該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)非核心資產(chǎn)的退出，同時(shí)獲得所需要的目標(biāo)企業(yè)或目標(biāo)資產(chǎn)通過(guò)該平臺(tái)的運(yùn)作逐步擴(kuò)大社會(huì)資源網(wǎng)絡(luò)，成為廣泛連接國(guó)有資本和各類社會(huì)資本的平臺(tái)2、融資平臺(tái)通過(guò)銀行、信托、證券市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)基金等發(fā)揮國(guó)有資本的融資平臺(tái)作用大型國(guó)有投資控股集團(tuán)在國(guó)資改革中發(fā)揮的作用1、資本流通平臺(tái)大型國(guó)有投資控股集團(tuán)在國(guó)資改革中發(fā)揮的作用大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的總體運(yùn)營(yíng)模式通過(guò)具體項(xiàng)目運(yùn)作建立的業(yè)務(wù)合作關(guān)系國(guó)資委控股/參股公司通過(guò)有效管控實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系授權(quán)和委托代理關(guān)系戰(zhàn)略合作者外部中介機(jī)構(gòu)投資控股集團(tuán)運(yùn)作層面建立的股權(quán)合作關(guān)系有所為有所不為大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的總體運(yùn)營(yíng)模式通過(guò)具體項(xiàng)目運(yùn)作建立的業(yè)務(wù)大型國(guó)有投資控股集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的商務(wù)模式①獲取資產(chǎn)A、股權(quán)增值出售資產(chǎn)或股權(quán)B、企業(yè)分紅②價(jià)值評(píng)估③產(chǎn)業(yè)整合⑤戰(zhàn)略性退出④戰(zhàn)略性持股股權(quán)股權(quán)資產(chǎn)或股權(quán)A、股權(quán)增值出售股權(quán)C、金融及中介服務(wù)大型國(guó)有投資控股集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的商務(wù)模式①獲取資產(chǎn)A、股權(quán)增第三階段資本運(yùn)營(yíng)運(yùn)作主體主要內(nèi)容第二階段實(shí)施與監(jiān)控第一階段戰(zhàn)略布局作為控股股東，對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入研究提出公司層層面的戰(zhàn)略規(guī)劃確立龍頭企業(yè)投資控股集團(tuán)龍頭企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略布局進(jìn)行相關(guān)的具體運(yùn)作投資控股集團(tuán)通過(guò)有效的管控模式進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制投資控股集團(tuán)及目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)投資控股集團(tuán)由投資控股集團(tuán)為主導(dǎo)，進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)完全退出或部分退出大型國(guó)有投資控股集團(tuán)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值提升需要經(jīng)歷三個(gè)階段第三階段運(yùn)作主體主要內(nèi)容第二階段第一階段作為控股股東，對(duì)目標(biāo)2004年4月26日，剛剛結(jié)束訪問(wèn)的國(guó)資委主任李榮融表示：新加坡淡馬錫控股對(duì)國(guó)有公司的管理是成功的，也是值得中國(guó)借鑒和學(xué)習(xí)的2004年4月26日，剛剛結(jié)束訪問(wèn)的國(guó)資委主任李榮融表示：新如民航局、電信局、港務(wù)局、地鐵局、公用事業(yè)局、建后發(fā)展局等。其主要功能是加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)依據(jù)憲法成立的法定機(jī)構(gòu)依據(jù)公司法建立的國(guó)有控股公司這些控股公司以盈利為目的，代表政府對(duì)所屬國(guó)有企業(yè)控股，從事各類資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。淡馬錫控股公司就是這類公司的典型代表案例1－淡馬錫控股的背景和定位背景：1955年取得獨(dú)立后，新加坡政府選擇了以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制。但是仍然重視國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)和調(diào)節(jié)作用，重視發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用。政府投資主要通過(guò)兩類機(jī)構(gòu)的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)：如民航局、電信局、港務(wù)局、地鐵局、公用事業(yè)局、建后發(fā)展局等。案例1－淡馬錫控股成功運(yùn)作的核心1、淡馬錫完全用資產(chǎn)組合的思路管理企業(yè)2、淡馬錫將運(yùn)作的重點(diǎn)定義為“管人”而不是“管事”3、淡馬錫以股東價(jià)值提升為單一目標(biāo)而不是多重目標(biāo)淡馬錫將旗下的企業(yè)看作是不同增長(zhǎng)潛力的資產(chǎn)的組合，一旦發(fā)現(xiàn)某樣資產(chǎn)的增長(zhǎng)潛力已經(jīng)不大，其結(jié)果就是果斷的出售淡馬錫致力于構(gòu)建有能力的董事會(huì)，并要求董事會(huì)致力于挑選和定期考核高層領(lǐng)導(dǎo)，并放手讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，在確定領(lǐng)導(dǎo)后董事會(huì)對(duì)具體運(yùn)營(yíng)則采取不干預(yù)的方針淡馬錫依靠EVA體系考核旗下企業(yè)，對(duì)企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)則絕不干預(yù)。旗下企業(yè)則用EVA考核事業(yè)部，對(duì)具體經(jīng)營(yíng)盡量少干預(yù)案例1－淡馬錫控股成功運(yùn)作的核心1、淡馬錫完全用資產(chǎn)組合的案例2－意大利伊里公司（IRI）

1933年成立，當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)是改造銀行信貸體系后來(lái)其角色由理財(cái)、重建轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韲?guó)有工業(yè)企業(yè)，逐步發(fā)展成為意大利管理國(guó)家參與制企業(yè)的一家國(guó)家級(jí)的跨行業(yè)、綜合性控股公司重組和管理國(guó)家參與制企業(yè)，緩沖政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的過(guò)多政治干預(yù)有效地協(xié)調(diào)國(guó)有企業(yè)的決策，為國(guó)有企業(yè)提供明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)角色定位功能定位案例2－意大利伊里公司（IRI）1933年成立，當(dāng)時(shí)的主

早期涉及金融、交通、通訊、冶金、電力、機(jī)械、農(nóng)業(yè)及不動(dòng)產(chǎn)等諸多領(lǐng)域后來(lái)涉足包括國(guó)防、航天、電站建設(shè)、工業(yè)自動(dòng)化、廣播電視、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、造船、半導(dǎo)體、金融服務(wù)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，大部分為意大利的重要支柱產(chǎn)業(yè)通過(guò)市場(chǎng)化方式獲得、出售資產(chǎn)對(duì)所擁有的工業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重組在進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組、挖掘現(xiàn)有企業(yè)的潛力時(shí)，積極進(jìn)入新領(lǐng)域，兼并私人企業(yè)，與本國(guó)及外國(guó)私人企業(yè)聯(lián)營(yíng)業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)運(yùn)作方式案例2－意大利伊里公司（IRI）早期涉及金融、交通、通訊、冶金、電力、機(jī)械、農(nóng)業(yè)及不動(dòng)產(chǎn)等上海市延安西路2558號(hào)8號(hào)樓郵編：201103電話：021-629590012004-07-23謝謝!謝謝!張瓊亞商咨詢CEO二零零四年七月構(gòu)建國(guó)有資本的中堅(jiān)力量

—大型國(guó)有投資控股集團(tuán)深入改革之道張瓊構(gòu)建國(guó)有資本的中堅(jiān)力量

—大型國(guó)有投資控股集團(tuán)深入改革之主要內(nèi)容當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)大型國(guó)資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式主要內(nèi)容當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)當(dāng)前地方國(guó)資改革的趨勢(shì)國(guó)資改革階段性任務(wù)逐步明確目前全國(guó)國(guó)有資產(chǎn)的分布近期的重點(diǎn)是消化存量資產(chǎn) 我國(guó)現(xiàn)有國(guó)資總量達(dá)12萬(wàn)億元，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)比重較大中遠(yuǎn)期的重點(diǎn)是發(fā)揮國(guó)有資本的引導(dǎo)作用

體現(xiàn)國(guó)資結(jié)構(gòu)調(diào)整的導(dǎo)向，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向，體現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的導(dǎo)向國(guó)資改革階段性任務(wù)逐步明確目前全國(guó)國(guó)有資產(chǎn)的分布近期的重點(diǎn)是三種類型的中間層國(guó)資公司開始浮出水面產(chǎn)業(yè)型國(guó)資公司 鋼鐵、汽車、百貨、有色金屬、煤炭等以構(gòu)建地方產(chǎn)業(yè)龍頭為目標(biāo)的國(guó)資公司專業(yè)型國(guó)資公司 醫(yī)療、教育、媒體、城建、金融等特殊資源類的專業(yè)型國(guó)資公司投資控股型國(guó)資公司 以投資控股、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)處置為目的的綜合性國(guó)資公司三種類型的中間層國(guó)資公司開始浮出水面產(chǎn)業(yè)型國(guó)資公司一些地方國(guó)資的改革已經(jīng)顯露雛形上海國(guó)資改革走在全國(guó)前列 產(chǎn)業(yè)分工明確，功能劃分清晰，如電氣、錦江、百聯(lián)、城投、申能、大盛、盛融等重慶國(guó)資改革經(jīng)驗(yàn)獨(dú)特 千億國(guó)資加減法，重新組建水務(wù)、城投、地產(chǎn)、電力、公路、水利等八大投資集團(tuán)廣東國(guó)資改革后來(lái)居上

有多少龍頭、多少優(yōu)勢(shì)企業(yè)，就設(shè)多少個(gè)板塊，并發(fā)揮廣晟、廣業(yè)、廣弘三家資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的作用…………一些地方國(guó)資的改革已經(jīng)顯露雛形上海國(guó)資改革走在全國(guó)前列………大型國(guó)資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素大型國(guó)資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素調(diào)整戰(zhàn)略、聚焦核心業(yè)務(wù)通過(guò)購(gòu)并、上市等方式，重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)主業(yè)的做大做強(qiáng)IBM、杜邦、深萬(wàn)科等優(yōu)秀企業(yè)，大都是業(yè)務(wù)非常清晰的企業(yè)1、聚焦核心業(yè)務(wù)通過(guò)剝離、出售非核心業(yè)務(wù)以及不良資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的聚焦如輝瑞制藥出售糖果業(yè)務(wù)、IBM剝離PC制造業(yè)務(wù)等2、處置非核心業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略、聚焦核心業(yè)務(wù)通過(guò)購(gòu)并、上市等方式，重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，選擇與戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的有效管控模式2、管控模式的選擇投資控股型國(guó)資公司偏重于財(cái)務(wù)投資式管理產(chǎn)業(yè)型、專業(yè)型國(guó)資公司偏重于戰(zhàn)略管控式管理1、大型集團(tuán)公司通常采用四種管控模式財(cái)務(wù)投資式管理戰(zhàn)略建構(gòu)式管理戰(zhàn)略管控式管理直接經(jīng)營(yíng)式管理分權(quán)管理集權(quán)管理選擇與戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的有效管控模式2、管控模式的選構(gòu)建以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系國(guó)際上通用的三大績(jī)效評(píng)價(jià)體系基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 強(qiáng)調(diào)國(guó)有資本的保值和增值基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 將傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、管理績(jī)效等緊密聯(lián)系起來(lái)基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化，比較好地體現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的思想EVA在實(shí)際運(yùn)用中還需改良考慮非能力性因素：行業(yè)、政策、壟斷地位企業(yè)EVA=能力性EVA+非能力性EVA構(gòu)建以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系國(guó)際上通用的三大績(jī)效采用EVA評(píng)價(jià)體系的國(guó)際企業(yè)案例－可口可樂(lè)公司可口可樂(lè)公司從1987年開始正式引入經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)（EVA）可口可樂(lè)公司經(jīng)濟(jì)附加值連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長(zhǎng)，該公司的股票價(jià)格也在同期上升了300%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普而指數(shù)55%的漲幅采用EVA評(píng)價(jià)體系的國(guó)際企業(yè)案例－可口可樂(lè)公司可口可樂(lè)公司從采用EVA評(píng)價(jià)體系的中國(guó)企業(yè)案例－青島啤酒集團(tuán)2002年8月，青島啤酒決定采用以EVA為核心的管理重組方案建立以EVA為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)制度EVA為各個(gè)營(yíng)運(yùn)部門的員工提供了統(tǒng)一的績(jī)效目標(biāo)EVA與年薪制掛鉤彌補(bǔ)了青島啤酒原有年薪制的漏洞，使經(jīng)理層更加注重資本利用率圍繞EVA評(píng)價(jià)體系進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革成立青島啤酒集團(tuán)第九個(gè)事業(yè)部——“青島事業(yè)部”，撤銷原直屬青島啤酒集團(tuán)總部的生產(chǎn)部使青島啤酒“總部——事業(yè)部——子公司”三層管理架構(gòu)顯得更清晰和條理化采用EVA評(píng)價(jià)體系的中國(guó)企業(yè)案例－青島啤酒集團(tuán)2002年8月大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式1、投資控股功能在國(guó)資新的布局和資產(chǎn)組合過(guò)程中，采取主動(dòng)投資方式參與，實(shí)現(xiàn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張通過(guò)適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)性投資方式，實(shí)現(xiàn)分紅回報(bào)和資本增值回報(bào)2、投資銀行功能對(duì)自身有能力進(jìn)行資本運(yùn)作的下屬企業(yè)，通過(guò)一些創(chuàng)新的方式參與，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)有限運(yùn)作對(duì)自身資本運(yùn)作能力較弱的下屬企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合的方式發(fā)揮資本運(yùn)作的主導(dǎo)作用大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的功能定位1、投資控股功能大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的功能定位1、資本流通平臺(tái)通過(guò)該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)非核心資產(chǎn)的退出，同時(shí)獲得所需要的目標(biāo)企業(yè)或目標(biāo)資產(chǎn)通過(guò)該平臺(tái)的運(yùn)作逐步擴(kuò)大社會(huì)資源網(wǎng)絡(luò)，成為廣泛連接國(guó)有資本和各類社會(huì)資本的平臺(tái)2、融資平臺(tái)通過(guò)銀行、信托、證券市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)基金等發(fā)揮國(guó)有資本的融資平臺(tái)作用大型國(guó)有投資控股集團(tuán)在國(guó)資改革中發(fā)揮的作用1、資本流通平臺(tái)大型國(guó)有投資控股集團(tuán)在國(guó)資改革中發(fā)揮的作用大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的總體運(yùn)營(yíng)模式通過(guò)具體項(xiàng)目運(yùn)作建立的業(yè)務(wù)合作關(guān)系國(guó)資委控股/參股公司通過(guò)有效管控實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系授權(quán)和委托代理關(guān)系戰(zhàn)略合作者外部中介機(jī)構(gòu)投資控股集團(tuán)運(yùn)作層面建立的股權(quán)合作關(guān)系有所為有所不為大型國(guó)有投資控股集團(tuán)的總體運(yùn)營(yíng)模式通過(guò)具體項(xiàng)目運(yùn)作建立的業(yè)務(wù)大型國(guó)有投資控股集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的商務(wù)模式①獲取資產(chǎn)A、股權(quán)增值出售資產(chǎn)或股權(quán)B、企業(yè)分紅②價(jià)值評(píng)估③產(chǎn)業(yè)整合⑤戰(zhàn)略性退出④戰(zhàn)略性持股股權(quán)股權(quán)資產(chǎn)或股權(quán)A、股權(quán)增值出售股權(quán)C、金融及中介服務(wù)大型國(guó)有投資控股集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的商務(wù)模式①獲取資產(chǎn)A、股權(quán)增第三階段資本運(yùn)營(yíng)運(yùn)作主體主要內(nèi)容第二階段實(shí)施與監(jiān)控第一階段戰(zhàn)略布局作為控股股東，對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入研究提出公司層層面的戰(zhàn)略規(guī)劃確立龍頭企業(yè)投資控股集團(tuán)龍頭企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略布局進(jìn)行相關(guān)的具體運(yùn)作投資控股集團(tuán)通過(guò)有效的管控模式進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制投資控股集團(tuán)及目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)投資控股集團(tuán)由投資控股集團(tuán)為主導(dǎo)，進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)完全退出或部分退出大型國(guó)有投資控股集團(tuán)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值提升需要經(jīng)歷三個(gè)階段第三階段運(yùn)作主體主要內(nèi)容第二階段第一階段作為控股股東，對(duì)目標(biāo)2004年4月26日，剛剛結(jié)束訪問(wèn)的國(guó)資委主任李榮融表示：新加坡淡馬錫控股對(duì)國(guó)有公司的管理是成功的，也是值得中國(guó)借鑒和學(xué)習(xí)的2004年4月26日，剛剛結(jié)束訪問(wèn)的國(guó)資委主任李榮融表示：新如民航局、電信局、港務(wù)局、地鐵局、公用事業(yè)局、建后發(fā)展局等。其主要功能是加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)依據(jù)憲法成立的法定機(jī)構(gòu)依據(jù)公司法建立的國(guó)有控股公司這些控股公司以盈利為目的，代表政府對(duì)所屬國(guó)有企業(yè)控股，從事各類資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。淡馬錫控股公司就是這類公司的典型代表案例1－淡馬錫控股的背景和定位背景：1955年取得獨(dú)立后，新加坡政府選擇了以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制。但是仍然重視國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)和調(diào)節(jié)作用，重視發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用。政府投資主要通過(guò)兩類機(jī)構(gòu)的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)：如民航局、電信局、港務(wù)局、地鐵局、公用事業(yè)局、建后發(fā)展局等。案例1－淡馬錫控股成功運(yùn)作的核心1、淡馬錫完全用資產(chǎn)組合的思路管理企業(yè)2、淡