施工項目

責(zé)任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責(zé)任成本管理指南

施工項目

責(zé)任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責(zé)任成本管理指南

主要內(nèi)容一、責(zé)任成本管理的由來及歷史演變；二、對責(zé)任成本管理的幾點(diǎn)認(rèn)識；三、責(zé)任成本管理所涉及到的一些相關(guān)概念；四、中鐵十二局集團(tuán)公司推行責(zé)任成本管理的主要做法；五、抓好責(zé)任成本管理的幾個重要環(huán)節(jié)。一、責(zé)任成本管理的歷史演變

（一）西方責(zé)任會計的發(fā)展與演變西方責(zé)任會計的形成大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

一是經(jīng)驗管理階段——萌生了責(zé)任會計的思想

二是科學(xué)管理階段——形成了責(zé)任會計原始形態(tài)

三是現(xiàn)代管理階段——發(fā)展完善了責(zé)任會計一、責(zé)任成本管理的歷史演變（二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制的建立和發(fā)展50年代的車間、班組經(jīng)濟(jì)核算；60年代的資金、成本指標(biāo)分口分級管理；70年代大慶油田的內(nèi)部結(jié)算；80年代的吉林內(nèi)部銀行和首鋼等企業(yè)的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。一、責(zé)任成本管理的歷史演變

（三）國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展

90年代初（91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理開始在全國普及。二、對責(zé)任成本管理的認(rèn)識（一）理性看待市場,實施低成本戰(zhàn)略——打造價格優(yōu)勢的基本平臺（二）完善的責(zé)任體系、組織架構(gòu)——駕馭企業(yè)成本的韁繩（三）扎實配套的基礎(chǔ)工作——企業(yè)成本管理的“鋪路石”（四）第一管理者的執(zhí)行力——責(zé)任成本管理的助力器三、責(zé)任成本管理的相關(guān)概念什么是“成本”？

——為過程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的資源消耗。什么是施工企業(yè)的“成本管理”？——指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動。簡要介紹責(zé)任成本管理的概念（一）什么是責(zé)任成本？（二）什么是可控成本？（三）什么是責(zé)任成本核算？（四）什么是責(zé)任成本管理體系？簡要介紹責(zé)任成本管理的概念責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。一是把握責(zé)任成本的內(nèi)涵；二是了解責(zé)任成本與工程成本的聯(lián)系；三是了解責(zé)任成本與工程成本的區(qū)別。

可控成本是指在特定的時期，特定責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人可以計量、可以掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)的成本。簡要介紹紹責(zé)任成本本管理的概念責(zé)任成本本核算，在施工工企業(yè)來來講，是是以責(zé)任任中心的的責(zé)任—可控成本本為對象象，以責(zé)責(zé)任中心心為核算算主體，，以責(zé)任任預(yù)算、、經(jīng)濟(jì)管管理、責(zé)責(zé)任會計計為主要要手段，，對責(zé)任任中心的的責(zé)任成成本進(jìn)行行的歸集集和界定定，明確確責(zé)任履履行結(jié)果果，實施施考核兌兌現(xiàn)。簡要介紹紹責(zé)任成本本管理的概念責(zé)任成本本管理體體系作為為企業(yè)管理理系統(tǒng)的的一個子子系統(tǒng)，，其基本本框架包包括：編編制、審審批施工工組織方方案；清清查審核核工程數(shù)數(shù)量，調(diào)調(diào)查、確確定內(nèi)部部價格；；劃分責(zé)責(zé)任中心心確定責(zé)責(zé)任范圍圍；編制制責(zé)任預(yù)預(yù)算；簽簽訂責(zé)任任合同；；進(jìn)行責(zé)責(zé)任控制制；驗收收工作量量，歸集集成本費(fèi)費(fèi)用；進(jìn)進(jìn)行責(zé)任任成本核核算、準(zhǔn)準(zhǔn)確計算算盈虧；；考核評評價責(zé)任任成果、、兌現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益益。它既與企業(yè)財財務(wù)管理密切切結(jié)合，又自自成體系。四、中鐵十二二局集團(tuán)推行行責(zé)任成本管管理的基本做做法總體背景責(zé)任成本管理理作為現(xiàn)代企企業(yè)管理的一一種方法，對對它的認(rèn)知認(rèn)認(rèn)同是一個漸漸進(jìn)的過程，，它既承載著著我們對歷史史教訓(xùn)的反思思，也反映著著企業(yè)改制后后，我們著眼眼打造核心競競爭力的總體體構(gòu)想改制前，我局局生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)規(guī)模較大，經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域較寬寬，以房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)為主的的附營產(chǎn)值一一度占到企業(yè)業(yè)總產(chǎn)值的五五分之一。每每年都能及時時足額完成上上交款，是鐵鐵道部、建設(shè)設(shè)部的改制試試點(diǎn)單位。但但在一片贊揚(yáng)揚(yáng)聲中，卻隱隱伏著資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量差、經(jīng)濟(jì)濟(jì)運(yùn)行舉步維維艱的問題。。主要表現(xiàn)在在資金高度緊緊張，面臨支支付危機(jī)；資資產(chǎn)不實，經(jīng)經(jīng)濟(jì)泡沫嚴(yán)重重；部分單位位資不抵債，，全局經(jīng)濟(jì)十十分虛弱；項項目虧損面較較大，項目收收益一直在低低谷中徘徊。。面對惡劣的經(jīng)經(jīng)濟(jì)狀況，我我們結(jié)合市場場形勢和企業(yè)業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展展，進(jìn)行了認(rèn)認(rèn)真反思。我我們深刻認(rèn)識到：必須通過發(fā)發(fā)展的辦法解解決問題，過過份糾纏歷史史問題的功過過是非沒有意意義，只有通通過發(fā)展，增增加收益來源源，才能使所所有問題迎刃刃而解；必須須規(guī)范行為，，遏止資產(chǎn)流流失現(xiàn)象，亡亡羊補(bǔ)牢，不不能讓歷史的的悲劇重演；；必須搞實資資產(chǎn)，為企業(yè)業(yè)真正負(fù)責(zé)，，不能虛盈實實虧，自欺欺欺人；必須走走低成本擴(kuò)張張之路，在競競爭對手之間間技術(shù)優(yōu)勢、、施工能力相相差無幾，產(chǎn)產(chǎn)品高度同質(zhì)質(zhì)化的情況下下，通過打造造價格優(yōu)勢構(gòu)構(gòu)建企業(yè)的核核心競爭力（一）推行責(zé)責(zé)任成本管理理的指導(dǎo)原則則第一、成本““系統(tǒng)集成””的原則。第二、預(yù)控到到位的原則。。第三、機(jī)制確確保自行運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原則。第四、企業(yè)和和職工“雙贏贏”的原則。。成本“系統(tǒng)集集成”的原則則項目成本發(fā)生生在投標(biāo)、中中標(biāo)，直至交交付使用，甚甚至保修期這這樣一個長長長的系統(tǒng)鏈條條上，如果方方方面面的職職能和責(zé)任不不能集成，成成本管理就是是一句空話。。責(zé)任成本管管理要想取得得明顯成效，，必須在諸多多方面綜合用用力。如堅持持理性經(jīng)營，，強(qiáng)化核心客客戶的工作，，不攬或少攬攬降造率太高高的項目；加加強(qiáng)施工管理理，確保工期期、質(zhì)量、安安全受控，避避免因項目““起火冒煙””引發(fā)效益流流失；深化勞勞動人事制度度改革，減少少項目部因人人員膨脹、吃吃“大鍋飯””造成成本居居高不下；等等等。近幾年年，我們之所所以在成本管管理方面取得得明顯成效，，與確立系統(tǒng)統(tǒng)思路，堅持持對成本控制制進(jìn)行綜合治治理這一指導(dǎo)導(dǎo)原則是分不不開的。預(yù)控控到到位位的的原原則則即成成本本責(zé)責(zé)任任必必須須事事先先明明確確，，項項目目長長必必須須承承擔(dān)擔(dān)令令人人心心服服口口服服的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)責(zé)任任。。其其中中的的關(guān)關(guān)鍵鍵：：一是是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)預(yù)預(yù)控控，項項目目部部的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)責(zé)任任必必須須在在開開工工之之前前予予以以確確定定，，獎獎罰罰條條件件分分明明，，不不能能打打糊糊涂涂仗仗；；二是是測測算算準(zhǔn)準(zhǔn)確確，項項目目先先天天條條件件千千差差萬萬別別，，應(yīng)應(yīng)有有統(tǒng)統(tǒng)一一的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對對項項目目先先天天的的盈盈虧虧潛潛力力進(jìn)進(jìn)行行測測算算，，所所定定經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)指指標(biāo)標(biāo)既既要要讓讓項項目目部部經(jīng)經(jīng)過過努努力力能能夠夠?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)，，還還要要讓讓所所有有項項目目部部均均站站在在同同一一起起跑跑線線上上，，拉拉齊齊考考核核的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。機(jī)制制確確保保自自行行運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的的原原則則責(zé)任任成成本本管管理理不不應(yīng)應(yīng)只只是是一一種種命命令令，，而而應(yīng)應(yīng)成成為為一一種種機(jī)機(jī)制制。。即即給給定定的的政政策策必必須須把把方方方方面面面面的的利利益益掛掛起起鉤鉤來來，，使使企企業(yè)業(yè)本本級級和和項項目目部部內(nèi)內(nèi)部部能能夠夠?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)自自我我約約束束、、自自我我監(jiān)監(jiān)督督、、自自我我運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)；；應(yīng)應(yīng)減減少少行行政政命命令令的的直直接接干干預(yù)預(yù)，，使使控控制制成成本本成成為為每每一一級級、、每每個個人人的的自自覺覺行行為為。。企業(yè)業(yè)和和職職工工““雙雙贏贏””的的原原則則責(zé)任任成成本本管管理理既既要要促促進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)效效益益提提高高，，又又要要使使職職工工得得到到實實惠惠，，二二者者不不能能偏偏廢廢。。忽忽視視前前者者，，責(zé)責(zé)任任成成本本管管理理就就喪喪失失了了意意義義；；忽忽視視后后者者，，責(zé)責(zé)任任成成本本管管理理的的開開展展就就不不可可能能有有真真正正的的動動力力。。（二）實實施責(zé)任任成本管管理的具具體做法法中鐵十二二局集團(tuán)團(tuán)公司責(zé)責(zé)任成本本管理的的主要內(nèi)內(nèi)容歸納納起來為為三句話話：三級責(zé)任任成本管管理體制制，兩掛掛鉤的運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制，一個個體系六六項制度度的操作作模式。。如圖所示示1、完善責(zé)責(zé)任成本本管理體體制根據(jù)企業(yè)業(yè)按集團(tuán)團(tuán)公司、、工程公公司、項項目部三三級組織織生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理理的特點(diǎn)點(diǎn)，我們們相應(yīng)建建立了三三級責(zé)任任成本管管理體制制，明確確職責(zé)和和權(quán)限，，全面推推行責(zé)任任成本管管理。一個體系系就是責(zé)責(zé)任成本本控制體體系，包包含以下下四個要要素：一是明確確責(zé)任主主體；二是明確確責(zé)任范范圍；三是明確確責(zé)任目目標(biāo)；四是明確確獎罰措措施２、建立立責(zé)任成成本管理理體系３、推行行“兩掛掛鉤”運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制第一個掛掛鉤是工工程公司司向項目目部收取取上交款款與項目目部的責(zé)責(zé)任預(yù)算算總額掛掛鉤，即即：上交企業(yè)業(yè)費(fèi)用=項目合合同總總額-項目責(zé)責(zé)任預(yù)預(yù)算總總額第二個個掛鉤鉤是職職工收收入與與責(zé)任任預(yù)算算執(zhí)行行效果果掛鉤鉤，即即：職工收收入=崗位工工資+效益工工資其中：：崗位位工資資=崗位工工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)×工期效益工工資=當(dāng)期責(zé)責(zé)任利利潤×效益工工資提提成率率。“兩不不準(zhǔn)””是指指工程程公司司沒有有向項項目部部下達(dá)達(dá)責(zé)任任預(yù)算算，不不準(zhǔn)收收取上上交款款；項項目部部沒有有開展展責(zé)任任成本本管理理，沒沒有實實現(xiàn)責(zé)責(zé)任利利潤不不準(zhǔn)發(fā)發(fā)放效效益工工資。。“抓兩兩頭，，促中中間””中的的“兩兩頭””是指指工程程公司司總經(jīng)經(jīng)理和和項目目部的的全體體職工工，““中間間”是是指項項目長長。４、構(gòu)構(gòu)建六六項制制度操操作模模式落實““六項項制度度”施工方方案的的逐級級優(yōu)化化制度度。工程數(shù)數(shù)量的的逐級級控制制制度度。價格逐逐級控控制制制度。。責(zé)任預(yù)預(yù)算的的動態(tài)態(tài)調(diào)整整制度度。“零利利潤””集體體承包包制度度。項目長長基金金管理理制度度。施工方方案的的逐級級優(yōu)化化制度度方案預(yù)預(yù)控是是成本本管理理的靈靈魂，，其中中的施施工方方案、、工期期安排排、機(jī)機(jī)械設(shè)設(shè)備配配置、、勞動動力組組織、、臨時時過渡渡工程程的布布置無無一不不對項項目成成本產(chǎn)產(chǎn)生著著巨大大的影影響，，明確確各級級總工工程師師在成成本管管理中中的中中心作作用，，把施施工方方案的的科學(xué)學(xué)優(yōu)化化作為為控制制項目目投入入的重重點(diǎn)，，把施施工方方案同同責(zé)任任成本本預(yù)算算緊密密掛鉤鉤，是是這項項制度度的核核心。。并根根據(jù)誰誰優(yōu)化化誰受受益的的原則則，理理順工工程公公司、、項目目部和和責(zé)任任中心心三個個層次次之間間的經(jīng)經(jīng)濟(jì)關(guān)關(guān)系。。工程數(shù)量量的逐級級控制制制度建立工程程數(shù)量控控制制度度的目的的主要是是為了堵堵塞漏洞洞。通過過對工程程數(shù)量的的逐級控控制，將將各級的的經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任、經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益益與工程程數(shù)量的的控制相相關(guān)聯(lián)，，防止效效益從計計量過程程中流失失。三項硬性規(guī)定定：一是工程公司司和項目部編編制責(zé)任預(yù)算算，所依據(jù)的的工程量必須須分別經(jīng)工程程公司和項目目部兩級總工工程師簽認(rèn)，，各級總工審審核節(jié)余的數(shù)數(shù)量與各級經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤鉤，二是強(qiáng)制制性要求對外外計價數(shù)量不不得超過責(zé)任任預(yù)算數(shù)量，，嚴(yán)格控制對對外包點(diǎn)工計計價數(shù)量。三三是逐級建立立工程數(shù)量控控制臺帳。價格逐級控制制制度工程開工前，，工程公司成成本管理部門門必須到工地地現(xiàn)場，依據(jù)據(jù)公司確定的的施工組織設(shè)設(shè)計，調(diào)查當(dāng)當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材材料費(fèi)、運(yùn)輸輸及機(jī)械設(shè)備備租賃的市場場價格，確定定項目責(zé)任預(yù)預(yù)算單價，以以此作為項目目部簽訂外部部勞務(wù)合同、、供料合同、、設(shè)備租賃合合同的最高限限價。為了保證價格格控制有效，，一是嚴(yán)格規(guī)規(guī)定外包單價價不得突破責(zé)責(zé)任預(yù)算價格格，如有特殊殊情況，須報報工程公司成成本管理部門門審批。二是是加大了獎罰罰力度。責(zé)任預(yù)算的動動態(tài)調(diào)整制度度施工現(xiàn)場的具具體情況變化化頻繁，如果果責(zé)任預(yù)算一一成不變，不不能根據(jù)實際際情況適時、、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行行調(diào)整，預(yù)算算與實際必然然脫節(jié)，一個個嚴(yán)重脫離實實際的責(zé)任預(yù)預(yù)算是毫無意意義的。所以以我們制定了了責(zé)任預(yù)算調(diào)調(diào)整的范圍、、條件及程序序，對符合調(diào)調(diào)整條件的責(zé)責(zé)任預(yù)算，要要求必須進(jìn)行行相應(yīng)的調(diào)整整，以確保責(zé)責(zé)任預(yù)算的合合理性與可操操作性，使企企業(yè)和職工兩兩方面的利益益都不會因為為客觀情況的的變化而受到到侵害。“零利潤”集集體承包制度度推行責(zé)任成本本管理后，我我們?nèi)瘓F(tuán)的的項目部在財財務(wù)決算中均均不反映利潤潤，項目的收收益全部作為為上交款上交交工程公司，，工程公司集集中進(jìn)行利潤潤核算。這里里所指的“零零利潤”也可可以說是“零零虧損”，即即項目部各責(zé)責(zé)任中心實現(xiàn)現(xiàn)的責(zé)任利潤潤，全部作為為效益工資發(fā)發(fā)放，出現(xiàn)責(zé)責(zé)任虧損則從從職工的崗位位工資中扣回回。這項制度度的實施，既既調(diào)動了廣大大職工降低成成本的積極性性，又保證了了企業(yè)費(fèi)用的的足額上交。。項目長基金管管理制度項目長是項目目開展責(zé)任成成本工作的第第一責(zé)任人。。但建立責(zé)任任體系后，項項目長的責(zé)任任分解了，權(quán)權(quán)力受到了約約束，為調(diào)動動項目長的積積極性，落實實項目長的權(quán)權(quán)和利，將工工程公司批復(fù)復(fù)責(zé)任預(yù)算與與項目責(zé)任中中心預(yù)算之間間的差額交由由項目長統(tǒng)一一調(diào)配使用。。其凈結(jié)余由由企業(yè)與項目目部分成，項項目部留用部部分主要用于于對項目長和和有關(guān)人員的的獎勵。通過建立這項項制度，我們們把項目長的的責(zé)任、權(quán)力力、利益同責(zé)責(zé)任預(yù)算掛起起鉤來，明確確規(guī)定項目長長基金凈節(jié)余余的10%以上分分配給給項目目長，，具體體比例例由各各工程程公司司在項項目責(zé)責(zé)任成成本承承包合合同中中明確確，財財務(wù)掛掛帳到到個人人名下下，待待竣工工結(jié)算算完成成、資資金全全部收收回后后一次次性發(fā)發(fā)放。。５、制制定責(zé)責(zé)任會會計核核算辦辦法一是規(guī)規(guī)范了了臺帳帳設(shè)置置，將將項目目責(zé)任任成本本臺帳帳分為為總帳帳、明明細(xì)帳帳、輔輔助帳帳三類類。二是建建立了了三個個帳務(wù)務(wù)平衡衡關(guān)系系，即即：財務(wù)相相關(guān)明明細(xì)帳帳=建安工工程成成本明明細(xì)帳帳建安工工程成成本明明細(xì)帳帳=責(zé)任成成本總總帳責(zé)任成成本總總帳=各責(zé)任任中心心成本本明細(xì)細(xì)帳之之和三是在在遵循循現(xiàn)行行企業(yè)業(yè)會計計制度度的前前提下下，通通過先先分配配后兌兌現(xiàn)，，先掛掛帳后后發(fā)錢錢的方方式，，解決決了成成本歸歸集的的及時時性與與考核核兌現(xiàn)現(xiàn)的滯滯后性性的矛矛盾。。6、規(guī)范操操作流流程第一步步：做好前前期的的準(zhǔn)備備工作作，工工程公公司給給項目目部定定編編定員員，編編制并并審批批施工工組織織方案案第二步步：清查核核準(zhǔn)工工程數(shù)數(shù)量第三步步：進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場實實地調(diào)調(diào)查，，確定定工、、料、、機(jī)單單價第四步步：編制責(zé)責(zé)任預(yù)預(yù)算第五步步：界定定經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)責(zé)任任，，簽簽定定責(zé)責(zé)任任合合同同，，確確定定項項目目上上交交款款指指標(biāo)標(biāo)第六六步步：：建立立項項目目責(zé)責(zé)任任成成本本體體系系第七七步步：：進(jìn)行行責(zé)責(zé)任任成成本本核核算算第八八步步：：考核核、、評評價價責(zé)責(zé)任任成成果果，，兌兌現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利益益７、、建建立立督督察察制制度度在集集團(tuán)團(tuán)公公司司和和工工程程公公司司兩兩級級分分別別設(shè)設(shè)立立專專門門的的責(zé)責(zé)任任成成本本督督察察組組，，成成員員由由非非成成本本部部門門的的財財務(wù)務(wù)或或?qū)弻徲嬘嬋巳藛T員組組成成，，以以保保證證客客觀觀公公正正地地開開展展督督察察工工作作。。督督察察組組對對項項目目責(zé)責(zé)任任預(yù)預(yù)算算的的編編制制、、責(zé)責(zé)任任預(yù)預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行、、責(zé)責(zé)任任預(yù)預(yù)算算的的調(diào)調(diào)整整以以及及其其他他各各項項基基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行檢檢查查，，并并按按規(guī)規(guī)定定考考評評計計分分。。責(zé)責(zé)任任成成本本督督察察工工作作實實行行一一票票否否決決，，對對成成本本管管理理不不合合格格的的項項目目，，取取消消其其評評先先資資格格，，同同時時不不予予核核批批效效益益工工資資。。對對出出現(xiàn)現(xiàn)責(zé)責(zé)任任范范圍圍內(nèi)內(nèi)虧虧損損的的，，還還需需以以預(yù)預(yù)留留的的崗崗位位工工資資予予以以彌彌補(bǔ)補(bǔ)，，并并按按集集團(tuán)團(tuán)公公司司《資產(chǎn)保全全監(jiān)管辦辦法》的相關(guān)規(guī)規(guī)定追究究責(zé)任人人責(zé)任。。8、夯實基基礎(chǔ)工作作1、編制集集團(tuán)內(nèi)部部定額2、統(tǒng)一責(zé)責(zé)任預(yù)算算編制辦辦法3、開發(fā)責(zé)責(zé)任成本本管理軟軟件4、建立責(zé)責(zé)任成本本報表制制度5、廣泛開開展業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)該定額根根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司多多年積累累的成本本控制資資料，以以集團(tuán)內(nèi)內(nèi)各專業(yè)業(yè)施工能能力較強(qiáng)強(qiáng)的單位位為定額額各章節(jié)節(jié)水平的的測定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，參參考各行行業(yè)定額額和部分分項目的的試用意意見編制制而成。。該定額額分八冊冊十四章章，共8126條定額子子目。（１）編編制內(nèi)部部《成本定額額》（２）統(tǒng)統(tǒng)一責(zé)任任預(yù)算編編制辦法法我們在定定額出臺臺后，立立即著手手統(tǒng)一全全集團(tuán)責(zé)責(zé)任預(yù)算算編制辦辦法，確確定了工工費(fèi)單價價，測定定了費(fèi)率率，統(tǒng)一一了預(yù)算算表樣。。使預(yù)算算編制工工作簡便便易行，，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)統(tǒng)一，橫橫向可比比。（３）開開發(fā)責(zé)任任成本管管理系列列軟件責(zé)任預(yù)算算程序操操作界面面工程數(shù)量量管理系系統(tǒng)操作作界面計價管理理系統(tǒng)操操作界面面物資管理理系統(tǒng)操操作界面面責(zé)任會計計管理系系統(tǒng)操作作界面（４）建建立責(zé)任任成本報報表制度度為便于集集團(tuán)公司司及時掌掌握每個個項目的的成本管管理狀況況，我們們制定了了成本報報表制度度。每季季度末，，項目部部將當(dāng)期期的計價價收入、、成本費(fèi)費(fèi)用、責(zé)責(zé)任預(yù)算算節(jié)超、、貨幣上上交完成成情況報報工程公公司，工工程公司司在季后后十日內(nèi)內(nèi)將所有有項目匯匯總上報報集團(tuán)公公司。成成本報表表制度的的實施，，實現(xiàn)了了對成本本變動狀狀況的量量化分析析。（5）廣泛開開展業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)取得的效效果（一）理理順了企企業(yè)、項項目部和和職工三三者間的的經(jīng)濟(jì)關(guān)關(guān)系（二）提提高了企企業(yè)的盈盈利能力力（三）改改善了項項目的綜綜合管理理水平（四）職職工收入入穩(wěn)步提提高五、抓好好責(zé)任成成本管理理的幾個個重要環(huán)環(huán)節(jié)建立責(zé)任任體系施工方案案優(yōu)化工程數(shù)量量控制責(zé)任成本本報表、、臺帳控控制外部勞務(wù)務(wù)管理材料物資資管理1、如何建建立責(zé)任任體系責(zé)任體系系四要素素責(zé)任主體體：責(zé)任任中心和和責(zé)任人人；責(zé)任范圍圍：工作作范圍和和可控成成本范圍圍；責(zé)任目標(biāo)標(biāo)：工作作目標(biāo)和和所需開開支的可可控成本本目標(biāo)；；獎罰標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：根據(jù)據(jù)責(zé)任目目標(biāo)實行行情況確確定責(zé)任任人的工工資收入入；1、如何建建立責(zé)任任體系劃分責(zé)任任中心的的基本原原則（之一））可控性原原則：對每個中中心而言言，有些些是自身身可以控控制的費(fèi)費(fèi)用或成成本，及及可控成成本；有有些則是是無法控控制的，，即不可可控成本本。顯然然，責(zé)任任中心只只能對可可控成本本和費(fèi)用用負(fù)責(zé)。。1、如何建建立責(zé)任任體系劃分責(zé)任任中心的的基本原原則（之二））劃清責(zé)任任、獨(dú)立立核算的的原則：：建立責(zé)任任中心實實際上就就是對項項目責(zé)任任成本的的一種分分解，不不論哪一一個層次次的責(zé)任任中心，，都必須須做到能能清晰界界定責(zé)任任范圍。。1、如何建建立責(zé)任任體系劃分責(zé)任任中心的的基本原原則（之三））責(zé)權(quán)利相相結(jié)合的的原則：：建立責(zé)任任中心除除必須明明確具體體責(zé)任范范圍和責(zé)責(zé)任程度度之外，，還必須須賦予其其相應(yīng)的的權(quán)利。。包括人人、財、、物、產(chǎn)產(chǎn)供權(quán)等等。人權(quán)權(quán)（勞動動力使用用權(quán)），，對應(yīng)承承擔(dān)工資資支出的的責(zé)任；；財權(quán)對對應(yīng)承擔(dān)擔(dān)該費(fèi)用用的支出出責(zé)任；；物權(quán)（（固定資資產(chǎn)和周周轉(zhuǎn)材料料的使用用權(quán)）對對應(yīng)著承承擔(dān)固定定資產(chǎn)的的養(yǎng)護(hù)、、保管和和折舊費(fèi)費(fèi)的責(zé)任任；供權(quán)權(quán)（物資資采購權(quán)權(quán)）對應(yīng)應(yīng)著承擔(dān)擔(dān)材料的的質(zhì)量、、數(shù)量、、價格的的責(zé)任；；產(chǎn)權(quán)（（生產(chǎn)決決策權(quán)））對應(yīng)承承擔(dān)工程程質(zhì)量、、安全、、進(jìn)度和和工程成成本的責(zé)責(zé)任。1、如何建立立責(zé)任體系系劃分責(zé)任中中心的基本本原則（之四）與現(xiàn)場實際際相結(jié)合的的原則：每個項目的的情況各不不一樣，每每個單位的的管理模式式也各不相相同，因此此，責(zé)任中中心的設(shè)立立必須和現(xiàn)現(xiàn)場的實際際相結(jié)合，，不能機(jī)械械照抄照搬搬。1、如何何建立立責(zé)任任體系系劃分責(zé)責(zé)任中中心的的基本本原則則（之五五）避免責(zé)責(zé)任交交叉的的原則則：責(zé)任中中心的的劃分分要粗粗細(xì)結(jié)結(jié)合，，對榮榮譽(yù)造造成責(zé)責(zé)任交交叉的的環(huán)節(jié)節(jié)要再再劃分分時可可粗放放一些些，容容易分分清責(zé)責(zé)任的的環(huán)節(jié)節(jié)，可可相對對細(xì)致致一些些1、如何何建立立責(zé)任任體系系建立責(zé)責(zé)任體體系的的基本本方法法（之一一）列表法法責(zé)任主體工作職責(zé)范圍及成本控制范圍工作目標(biāo)及責(zé)任預(yù)算總額獎罰規(guī)定責(zé)任中心名稱組成人員建立責(zé)責(zé)任體體系的的基本本方法法（之之二））繪繪圖法法項目合合同總總額：：責(zé)任人人：上交企企業(yè)費(fèi)費(fèi)用：：責(zé)任人人：工工程公公司總總經(jīng)理理項目責(zé)責(zé)任預(yù)預(yù)算總總額：：責(zé)任人人：項項目長長項目經(jīng)經(jīng)理調(diào)調(diào)控基基金成本中中心責(zé)責(zé)任預(yù)預(yù)算費(fèi)用中心心責(zé)任預(yù)預(yù)算方案優(yōu)化化工程量控控制價格控制制間接費(fèi)節(jié)節(jié)余XX成本中中心XX成本中中心XX成本中中心XX費(fèi)用中中心XX費(fèi)用中中心XX費(fèi)用中中心責(zé)任中中心責(zé)責(zé)任盈盈虧考核兌兌現(xiàn)2、施工工方案案優(yōu)化化確立技技術(shù)預(yù)預(yù)控在在責(zé)任任成本本中的的主導(dǎo)導(dǎo)地位位。優(yōu)化方方案是是項目目創(chuàng)效效的重重要途途徑之之一。。建立良良好的的施工工方案案逐級級優(yōu)化化機(jī)制制各級總總工程程師和和技術(shù)術(shù)人員員要在在方案案優(yōu)化化中發(fā)發(fā)揮重重要作作用。。方案預(yù)控責(zé)任中心各各單項工程程施工方案案預(yù)控項目整體實實施性施工工組織設(shè)計計預(yù)控責(zé)任人：公公司總工程程師體現(xiàn)的利益益關(guān)系責(zé)任人：項項目總工程程師體現(xiàn)的利益益關(guān)系現(xiàn)場審查（（編制）方方案對項目實施施方案進(jìn)行行優(yōu)化和調(diào)調(diào)整對項目實施施方案進(jìn)行行批復(fù)是公司編制制項目責(zé)任任預(yù)算的依依據(jù)體現(xiàn)公司和和項目部經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益關(guān)關(guān)系編制責(zé)任中中心各單項項工程實施施方案對責(zé)任中心心的方案進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化是項目部編編制中心責(zé)責(zé)任預(yù)算的的依據(jù)體現(xiàn)項目部部與責(zé)任中中心的利益益關(guān)系體現(xiàn)方案的的逐級優(yōu)化化機(jī)制3、工程數(shù)量量的控制建立工程數(shù)數(shù)量控制激激勵和約束束機(jī)制。建立健全工工程數(shù)量控控制臺帳。。工程數(shù)量實實行動態(tài)管管理、調(diào)整整各級總工程程師和技術(shù)術(shù)人員要在在工程數(shù)量量控制中發(fā)發(fā)揮重要作作用。工程數(shù)量預(yù)預(yù)控逐級審查審審批制度逐級分解控控制制度配套措施工程量確認(rèn)認(rèn)依據(jù)施工圖圖現(xiàn)場實測工程量審批批公司總工項目總工編制項目責(zé)責(zé)任預(yù)算工工程量編制中心責(zé)責(zé)任預(yù)算工工程量量差形成責(zé)責(zé)任利潤量差形成項項目長基金金會公司總工程程師項目工程量量項目總工工點(diǎn)主管工工程師定期實施督督察分別按管理理層次設(shè)置置總帳和明明細(xì)帳施工圖與技技術(shù)交底管管理辦法量差分析及及信息反饋饋制度體現(xiàn)工程數(shù)數(shù)量的逐級級控制機(jī)制制工點(diǎn)工程師師量差形成上上交款實際完成工工程量工程總量單項工程量量工程量動態(tài)態(tài)管理制度度驗工計量辦辦法及控制制制度工程數(shù)量的三級控制體系圖工程公司項目部責(zé)任中心確認(rèn)編制責(zé)任預(yù)算的工程數(shù)量對工程數(shù)量進(jìn)行審核并批復(fù)建立工程數(shù)量控制臺帳復(fù)核確認(rèn)責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量對責(zé)任預(yù)算工程量分解并批復(fù)分中心建立工程量控制臺帳審核認(rèn)可上級批復(fù)的工程量及時提出現(xiàn)場的變更意向分勞務(wù)隊建立數(shù)量控制明細(xì)臺帳動態(tài)管理的理念責(zé)任分解的理念總帳和明細(xì)帳一一對應(yīng)的理念體現(xiàn)三個理理念(四）外部勞勞務(wù)管理基本原理將外部勞務(wù)務(wù)隊視同內(nèi)內(nèi)部勞務(wù)隊隊，將外包包成本視同同自營成本本核算。全面控制外外包成本支支出，代辦辦勞務(wù)隊資資金收支業(yè)業(yè)務(wù)、控制制勞務(wù)隊的的現(xiàn)金流。。財務(wù)一本賬賬核算，不不設(shè)賬外賬賬（四）外部部勞務(wù)管理理操作流程1、勞務(wù)合同同的簽訂、、變更和管管理2、工程數(shù)量量的計量3、計價的管管理4、外包成本本管理：實實行代發(fā)工工資制度5、外包成本本管理：實實行材料代代付代發(fā)6、外外包包成成本本管管理理：：支支付付機(jī)機(jī)械械租租賃賃費(fèi)費(fèi)7、外外包包成成本本會會計計核核算算1、勞勞務(wù)務(wù)合合同同的的簽簽訂訂、、變變更更和和管管理理綜合合單單價價承承包包模模式式：：簽訂訂規(guī)規(guī)范范的的《工程程承承包包合合同同》外，，還還應(yīng)應(yīng)簽簽訂訂《內(nèi)部部機(jī)機(jī)械設(shè)設(shè)備備租租賃賃合合同同》和《勞務(wù)務(wù)承承包包合合同同》等分分解解合合同同。。分解合同的合合計金額等于于《工程承包合同同》總額。《工程承包合同同》只作為與勞務(wù)務(wù)隊辦理計價價結(jié)算與控制撥款的依據(jù)據(jù)，不得對外外提供?！秳趧?wù)承包合同同》、《內(nèi)部機(jī)械設(shè)備備租賃合同》等分解合同是是會計核算、、對外接受檢檢查的合同依依據(jù)。工費(fèi)承包（清清包）模式：：簽訂《勞務(wù)承包合同同》，合同可直接接應(yīng)對外部檢檢查。2、工程數(shù)量的的計量技術(shù)部門提供供的勞務(wù)隊已已完工程數(shù)量量，必須與《工程承包合同》中所列示的工工程數(shù)量一致致，如有變更更增減時，要及及時簽訂變更更增減補(bǔ)充合合同，如有超超合同計價數(shù)量發(fā)發(fā)生時，應(yīng)及及時扣回。勞務(wù)隊已完工工程數(shù)量表經(jīng)經(jīng)總工程師、、項目經(jīng)理簽簽字后提供給計劃劃部門做計價價依據(jù)。3、計價的管理理綜合單價承包包模式：計劃部門根據(jù)據(jù)已完工程數(shù)數(shù)量表編制綜綜合單價驗工工計價單，此此單不作為會會計核算的原原始憑證，不不對外提供。。同時：按照相相關(guān)部門提供供的材料領(lǐng)用用數(shù)量、機(jī)械械臺班使用數(shù)數(shù)量，將計價價總額分解為為工費(fèi)、材料料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)費(fèi)三部分，并并相應(yīng)編制工工費(fèi)、內(nèi)部機(jī)機(jī)械設(shè)備租賃賃、材料費(fèi)等等單項費(fèi)用計計價單，單項項費(fèi)用計價單單是進(jìn)行會計計核算和應(yīng)對對執(zhí)法檢查的的依據(jù)。工費(fèi)承包模式式：對勞務(wù)隊計價價時只按照合合同的規(guī)定辦辦理工費(fèi)計價價，計價單作作為工程價款款結(jié)算和會計計核算的憑據(jù)據(jù)。4、實行代發(fā)工工資制度代付工資的最最高限額不得得超過當(dāng)期計計劃部門提供供的勞務(wù)隊的的工費(fèi)計價總總額。實行代發(fā)工資資。民工工資資、勞務(wù)隊負(fù)負(fù)責(zé)人的工資資及其日常開開支，由勞務(wù)務(wù)隊按月編制制工資發(fā)放表表，經(jīng)勞務(wù)隊隊負(fù)責(zé)人簽字字，報項目部部勞資部門審審核，項目長長簽字后，由由項目部財務(wù)務(wù)部門發(fā)放至至每一民工及及勞務(wù)隊負(fù)責(zé)責(zé)人，并記入入各勞務(wù)隊工工程成本。為了避免交納納個人稅，工工資發(fā)放表人人數(shù)可人為增增加，但發(fā)放放總額與實際際工資發(fā)放表表上的工資總總額要相等，，工資發(fā)放表表可由勞務(wù)隊隊負(fù)責(zé)人一人人代簽，財務(wù)務(wù)部門據(jù)此作作為憑證附件件，進(jìn)行帳務(wù)務(wù)處理，以應(yīng)應(yīng)對執(zhí)法檢查查的需要。5、材料的管理理材料采購管理理：實行材料代付付代發(fā)制度。。甲供料、自自供料、委托托勞務(wù)隊自行行采購的材料料均要納入項項目部物資部部門統(tǒng)一管理理，一律點(diǎn)驗驗入庫，并登登記入帳，由由供應(yīng)地直接接發(fā)給勞務(wù)隊隊的材料也要要辦理直發(fā)代代點(diǎn)手續(xù)。主主要材料、大大宗材料一般般應(yīng)由項目部部采用招標(biāo)的的方式進(jìn)行采采購，其他的的小型材料和和不便控制的的材料由項目目部委托勞務(wù)務(wù)隊自行采購購，但項目部部必須與勞務(wù)務(wù)隊簽訂委托托采購合同，，下達(dá)采購計計劃，指定供供應(yīng)商，并進(jìn)進(jìn)行材料費(fèi)用用的集中統(tǒng)一一結(jié)算。防止止包工隊隨便便賒欠材料款款現(xiàn)象發(fā)生。。5、材料的管理理材料供應(yīng)的管管理：物資部門要按按勞務(wù)隊和工工程類別名稱稱設(shè)立材料供供應(yīng)明細(xì)臺帳帳（格式附后后），為工程程施工消耗的的所有材料都都必須由物資資部門統(tǒng)一辦辦理發(fā)料手續(xù)續(xù)，所有發(fā)料料單都必須有有勞務(wù)隊負(fù)責(zé)責(zé)人和經(jīng)辦人人的簽字。發(fā)