國瑞地產(chǎn)運營體系建設(shè)2022/12/7邏輯框架D組織結(jié)構(gòu)E績效激勵A(yù)戰(zhàn)略定位C管控模式B組織發(fā)展階段F流程體系管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計，旨在提高組織效能。管控模式的有計劃的變革，被稱為組織發(fā)展。管控模式定義B組織效能組織發(fā)展A

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計B

管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標設(shè)立計劃預(yù)算績效考核實施激勵企業(yè)管控模式框架目錄第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分績效管理第一部分管控模式選擇第三部分流程體系框架Notes:第四部分在此僅概述，另安排詳細的專題匯報。房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素戰(zhàn)略定位區(qū)域布局價值鏈環(huán)節(jié)選擇產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合目標客戶群1管控模式選擇國瑞地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：中國城市地產(chǎn)綜合運營商戰(zhàn)略定位聚焦重點一二線核心城市及周邊區(qū)域（1）土地開發(fā)（2）住宅開發(fā)（3）商業(yè)運營多種類型高品質(zhì)住宅+持有型商業(yè)中產(chǎn)階級及富裕階層1管控模式選擇處于戰(zhàn)略布局階段，組織由第一階段向第二階段發(fā)展，總部是運營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制，逐漸向戰(zhàn)略控制型轉(zhuǎn)變Stage1Stage2Stage3Stage4運營控制型運營+戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型總部定位地區(qū)公司結(jié)構(gòu)區(qū)域與項目布局集分權(quán)程度比較集權(quán)項目經(jīng)營比較放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)項目經(jīng)營充分放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)HR、財務(wù)適當(dāng)放權(quán)中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán)職能制強矩陣（加強項目運營管理線）出現(xiàn)營運副總、項目經(jīng)理（兼職→專職）職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊強矩陣（加強項目運營管理線）片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣強矩陣（加強項目運營管理線）設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理職能支持模塊強大成立全國性商業(yè)公司多個城市同城1-3個項目多個城市同城4-8個項目多個城市同城8-12個項目同片區(qū)2-3個項目多個城市，形成集群同城項目＞12個大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市＞4個1管控模式選擇Notes:按PMBOK2004定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經(jīng)營成敗負責(zé)的項目經(jīng)理。附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型

主要存在職能制、平衡矩陣、強矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用。總經(jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12職能制F2F21F22………平衡矩陣總經(jīng)理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes:（1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項目；（2）平衡矩陣下，項目職能經(jīng)理兼任項目負責(zé)人（如龍湖2007年），負責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實踐中職能負責(zé)人兼任項目負責(zé)人的情況也很常見（如萬科、中海）；（3）強矩陣下，存在專職的項目負責(zé)人，可能還存在項目經(jīng)理的項目經(jīng)理，即營運副總。強矩陣的“強”不能理解為“項目經(jīng)理強，而職能弱化”。強矩陣總經(jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1管控模式選擇項目內(nèi)部收益率（IRR）與銷售凈利潤率年度結(jié)算利潤銷售額（回款額、簽約額）資金計劃偏差率客戶滿意度進度：關(guān)鍵節(jié)點達成率質(zhì)量：業(yè)主一次收房率項目特殊使命項目團隊的目標項目團隊對職能部門響應(yīng)項目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度專業(yè)人才的培養(yǎng)專業(yè)知識積累與能力提升分擔(dān)所有項目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標職能核心職責(zé)職能部門的目標強矩陣結(jié)構(gòu)下，項目團隊的目標是項目成??；職能部門的目標是建設(shè)專業(yè)高地，提升競爭力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項目需求。1管控模式選擇國瑞地產(chǎn)區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)在單項目運作的區(qū)域公司如沈陽公司，采用職能式組織架構(gòu)，隨著項目的增加，逐漸發(fā)展成為強矩陣式組織架構(gòu)在有3個以上項目運作的區(qū)域公司如海南公司，目前采用平衡矩陣式組織架構(gòu)，大英山項目可設(shè)專職項目經(jīng)理，逐漸發(fā)展成為強矩陣式組織架構(gòu)。目錄第二部分分組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計第四部分分績效管理理第一部分分管控模式式選擇第三部分分流程體系系框架國瑞地產(chǎn)產(chǎn)的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計遵從從專業(yè)化化、扁平平化的原原則，以以提高組組織效能能。2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的原則組織效能1專業(yè)化2扁平化2.2垂直匯報長度與橫向管理寬度2.1總部與地區(qū)公司架構(gòu)的層級職能部門設(shè)置細分專業(yè)化體體現(xiàn)在，，總部設(shè)設(shè)置了8個中心，，3大事業(yè)部部。以強強調(diào)專業(yè)業(yè)深度和和高度，，符合當(dāng)當(dāng)前國瑞瑞運營控控制型定定位，但但中心內(nèi)內(nèi)不過度度細分崗崗位。企業(yè)總部定位07年銷售額進入城市數(shù)量總部職能部門數(shù)量國瑞運營控制型--8個11個萬科戰(zhàn)略控制型523億元23個14個中海戰(zhàn)略控制型223億港元19個（不包括港澳）10個鵬潤運營控制型5個12個龍湖戰(zhàn)略控制型95億元5個5個2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的原則扁平化首首先體現(xiàn)現(xiàn)在，國國瑞采取取總部——地區(qū)公司司兩級架架構(gòu)，而而不是三三級架構(gòu)構(gòu)。集團總部地區(qū)公司集團總部區(qū)域公司城市公司兩級架構(gòu)三級架構(gòu)代表性企業(yè)：龍湖、華潤置地代表性企業(yè)：萬科、中海、金地2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的原則扁平化還還體現(xiàn)在在，不管管在總部部還是地地區(qū)公司司，垂直直匯報線線最長只只有4個人，而而集團董董事長、、地區(qū)公公司總經(jīng)經(jīng)理管理理寬度一一般在8人以上。。集團董事長副總經(jīng)理中心總監(jiān)中心員工集團總部匯報線地區(qū)公司匯報線地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門員工2.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的原則Notes:（1）原則上上不出現(xiàn)現(xiàn)副總經(jīng)經(jīng)理——中心總監(jiān)監(jiān)、地區(qū)區(qū)副總——部門經(jīng)理理之間的的一對一一匯報，，增加管管理寬度度，解決決這種問問題的方方式之一一是副總總經(jīng)理兼兼中心總總監(jiān)、地地區(qū)副總總兼部門門經(jīng)理；；（2）總部中中心、地地區(qū)公司司部門將將來規(guī)模模擴大后后，可能能出現(xiàn)專專業(yè)小組組，如設(shè)設(shè)計研究究所景觀觀裝飾組組，組長長主要是是專業(yè)支支持角色色，不是是管理角角色，可可以不出出現(xiàn)在匯匯報線、、審批流流中。總部與地地區(qū)公司司垂直匯匯報線整整合圖集團董董事長長F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理層層中層與基層總部地區(qū)公公司Notes:VP指副總總經(jīng)理理，DGM指副總總經(jīng)理理。2.1組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的的原則則集團現(xiàn)現(xiàn)階段段的組組織機機構(gòu)圖圖如下下：2.2總部與與地區(qū)區(qū)的組組織機機構(gòu)總裁裁副總經(jīng)經(jīng)理專業(yè)決決策委委員會會（投投資、、薪酬酬……）財務(wù)管管理中中心法務(wù)審審稽中中心總工辦辦商業(yè)地地產(chǎn)事事業(yè)部部物業(yè)管管理公公司地產(chǎn)開開發(fā)事事業(yè)部部設(shè)計研研究所所運營管管理中中心資本運運營事事業(yè)部部成本管管理中中心人力資資源中中心總裁辦辦副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理沈陽公公司?？诠救f寧公公司重慶公公司集團總總部地區(qū)公公司決策執(zhí)執(zhí)行委委員會會石家莊莊公司司汕頭公公司北京公公司鄭州公公司永清公公司副總經(jīng)經(jīng)理地區(qū)公公司財財務(wù)、、HR、成本本負責(zé)責(zé)人擬擬由總總部下下派，，向總總部與與地區(qū)區(qū)公司司總經(jīng)經(jīng)理雙雙向匯匯報，，以強強化該該領(lǐng)域域政策策的一一致性性2.2總部與與地區(qū)區(qū)的組組織機機構(gòu)總裁裁副總經(jīng)經(jīng)理專業(yè)決決策委委員會會（投投資、、薪酬酬……）財務(wù)管管理中中心人力資資源中中心成本管管理中中心商業(yè)運運營事事業(yè)部部物業(yè)管管理公公司地產(chǎn)開開發(fā)事事業(yè)部部設(shè)計研研究所所運營管管理中中心資本運運營事事業(yè)部部總工辦辦法務(wù)審審稽中中心總裁辦辦副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理集團總總部地區(qū)公公司決策執(zhí)執(zhí)行委委員會會副總經(jīng)經(jīng)理財務(wù)資資金部部成本控制部部綜合管理部部營銷策劃部部設(shè)計部部招標采購部部項目管理部部xx項目部xx項目部副總副總總工地產(chǎn)集團地地區(qū)副總經(jīng)理國瑞地產(chǎn)決決策管理機機構(gòu)國瑞地產(chǎn)決決策執(zhí)行委委員會為公公司最高決決策權(quán)力機機構(gòu)國瑞地產(chǎn)專專項決策委委員會為國國瑞地產(chǎn)決決策執(zhí)行委委員會下設(shè)設(shè)業(yè)務(wù)管理理機構(gòu)目的的：：降低低經(jīng)經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險險提高高管管理理效效率率決策策執(zhí)執(zhí)行行委委員員會會職責(zé)責(zé)：：對對集集團團開開發(fā)發(fā)項項目目管管理理過過程程中中存存在在的的重重大大管管理理事事項項進進行行決決策策范圍圍：：1公司司開開發(fā)發(fā)項項目目、、投投資資項項目目決決策策2項目目開開發(fā)發(fā)總總體體計計劃劃（（經(jīng)經(jīng)濟濟指指標標、、時時間間節(jié)節(jié)點點））批批準準3集團團年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃、、區(qū)區(qū)域域公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃批批準準4重大大融融資資方方案案批批準準5總部部總總監(jiān)監(jiān)以以上上、、區(qū)區(qū)域域公公司司副副總總以以上上人人員員人人事事任任免免6公司司現(xiàn)現(xiàn)行行制制度度、、流流程程修修訂訂7運營營管管理理中中心心認認為為有有必必要要提提交交決決策策執(zhí)執(zhí)行行委委員員會會決決策策的的事事宜宜成員員：：常務(wù)務(wù)委委員員：：董董事事長長、、公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理、、副副總總經(jīng)經(jīng)理理、、公公司司運運營營總總監(jiān)監(jiān)、、相相關(guān)關(guān)項項目目區(qū)區(qū)域域公公司司總總經(jīng)理理（（常常務(wù)務(wù)委委員員必必須須列列席席會會議議））專業(yè)業(yè)委委員員：：人人力力資資源源總總監(jiān)監(jiān)、、資資本本運運營營總總監(jiān)監(jiān)、、總總工工、、設(shè)設(shè)計計所所所所長長、、成成本本總總監(jiān)監(jiān)、、區(qū)區(qū)域域公公司主主管管副副總總或或總總監(jiān)監(jiān)（（專專業(yè)業(yè)委委員員視視決決策策內(nèi)內(nèi)容容參參加加會會議議））會議議組組織織機機構(gòu)構(gòu)：：運運營營管管理理中中心心專業(yè)業(yè)決決策策委委員員會會（（招招標標采采購購、、設(shè)設(shè)計計管管理理、、薪薪酬酬績績效效、、營營銷銷策策劃劃））職責(zé)責(zé)：：針針對對項項目目開開發(fā)發(fā)過過程程中中某某專專業(yè)業(yè)工工作作議議題題進進行行決決策策范圍：1產(chǎn)品定位，營營銷計劃批準準2項目概念性方方案設(shè)計、總總平方案、單單體戶型方案案設(shè)計確認3項目合約規(guī)劃劃批準4項目重大招標標采購事項（（權(quán)責(zé)體系規(guī)規(guī)定范圍內(nèi)））5集團范圍內(nèi)薪薪酬體系制訂訂，薪酬計劃劃調(diào)整6集團范圍績效效考評成員：1招標采購委員員會（集團招招標領(lǐng)導(dǎo)小組組）：董事長長，集團分管管成本副總，成本總監(jiān)監(jiān)，運營總監(jiān)監(jiān)，區(qū)域公司司總經(jīng)理，法法務(wù)總監(jiān)，其其他必要成員（成本管管理中心為相相關(guān)會議組織織機構(gòu)）2設(shè)計管管理委委員會會：董董事事長，，集團團分管管地產(chǎn)產(chǎn)事業(yè)業(yè)部副副總，，設(shè)計計所長長，設(shè)設(shè)計總總監(jiān)，總總工程程師，，區(qū)域域公司司總經(jīng)經(jīng)理，，成本本總監(jiān)監(jiān)，運運營總總監(jiān)，，其他他必要要成員員（設(shè)設(shè)計所所為相相關(guān)會議議組織織機構(gòu)構(gòu)）3薪酬績績效管管理委委員會會：董董事長長，集集團分分管人人力副副總，，集團團分管管運營營副總總，人人力總監(jiān)監(jiān)，運運營總總監(jiān)，，其他他必要要人員員（（人人力資資源中中心為為相關(guān)關(guān)會議議組織織機構(gòu)構(gòu)）4營銷管管理委委員會會：董董事長長，集集團分分管營營銷副副總，，運營營總監(jiān)監(jiān)，設(shè)設(shè)計所所長，，總工工程師師，其其他必要要人員員（地地產(chǎn)發(fā)發(fā)展中中心為為相關(guān)關(guān)會議議組織織機構(gòu)構(gòu)）會議制制度會議分分為辦辦公會會、運運營會會、專專項會會議三三類總裁辦辦公會會總裁辦辦公會會為集集團總總監(jiān)以以上經(jīng)經(jīng)理人人員交交流情情況、、研究究工作作、議議定事事項的的工作作會議議?？偛棉k辦公會會出席席人員員為公公司董董事長長，副副總經(jīng)經(jīng)理，，總工工程師師，設(shè)設(shè)計所所長，，各中中心總總監(jiān)以以上人人員，，總裁裁辦秘秘書，，如有有必要要可邀邀請其其他人人員列列席原則上上總裁裁辦公公會每每周一一上午午10點在總總部三三樓會會議室室召開開，會會議主主持人人為董董事長長，董董事長長如有有事可可委托托分管管運營營副總總經(jīng)理理主持持召開開上述會會議人人員如如無法法出席席會議議，應(yīng)應(yīng)提前前向總總裁辦辦主任任請假假總裁辦辦負責(zé)責(zé)進行行會議議記錄錄，會會議記記錄應(yīng)應(yīng)完整整、真真實，，記錄錄應(yīng)包包括會會議時時間、、地點點、出出席人人員、、列席席人員員、審審議事事項、、決策策意見見、情情況通通報要要點等等。會會議記記錄由由總裁裁辦保保管，，并定定期整整理存存檔。?？偛棉k辦公會會的會會務(wù)工工作由由總裁裁辦公公室負負責(zé)。?？偛貌棉k公公會議議議程程及出出席范范圍經(jīng)經(jīng)董事事長審審定后后，一一般應(yīng)應(yīng)于會會議前前一個個工作作日通通知會會議出出席者者。各部門門需提提交總總裁辦辦公會會議討討論的的議題題，一一般應(yīng)應(yīng)于會會議前前3個工作作日向向總裁裁辦公公室申申報，，由總總裁辦辦公室室請示示董事事長后后予以以安排排。重重要議議題的的討論論材料料須提提前3個工作作日送送達出出席會會議人人員閱閱知。。會議制制度2運營會會運營會會議為為總部部與區(qū)區(qū)域公公司就就各項項目開開發(fā)工工作進進行交交流和和溝通通，并并對項項目運運營情情況進進行分分析和和決策策的工工作會會議運營會會議的的參會會成員員為分分管運運營工工作副副總、、運營營總監(jiān)監(jiān)、總總工程程師、、設(shè)計計所長長、成成本總總監(jiān)、、區(qū)域域公司司總經(jīng)經(jīng)理，，其他他有必必要列列席成成員運營會會議分分為周周例會會、月月度運運營會會、半半年總總結(jié)會會、年年度總總結(jié)會會。周周例會會召開開時間間原則則上為為每周周五舉舉行（（各區(qū)區(qū)域公公司根根據(jù)自自身情情況調(diào)調(diào)整）），月月度運運營會會每月月6日前前舉舉行行一一次次。。運營營會會議議的的主主持持人人為為分分管管運運營營工工作作副副總總，，如如分分管管運運營營工工作作副副總總有有事事可可委委托托運運營營總總監(jiān)監(jiān)主主持持會會議議會議議上上述述會會議議人人員員如如無無法法出出席席會會議議，，應(yīng)應(yīng)提提前前向向運運營營管管理理中中心心請請假假運營營管管理理中中心心負負責(zé)責(zé)進進行行會會議議記記錄錄，，會會議議記記錄錄應(yīng)應(yīng)完完整整、、真真實實，，記記錄錄應(yīng)應(yīng)包包括括會會議議時時間間、、地地點點、、出出席席人人員員、、列列席席人人員員、、審審議議事事項項、、決決策策意意見見、、情情況況通通報報要要點點等等。。會會議議記記錄錄由由運運營營管管理理中中心心保保管管并并上上傳傳公公司司內(nèi)內(nèi)部部網(wǎng)網(wǎng)站站，，并并定定期期整整理理存存檔檔。。運營營會會會會務(wù)務(wù)工工作作由由運運營營管管理理中中心心負負責(zé)責(zé)。。會會議議議議程程及及出出席席范范圍圍經(jīng)經(jīng)分分管管副副總總審審定定后后，，一一般般應(yīng)應(yīng)于于會會議議前前一一個個工工作作日日通通知知會會議議出出席席者者。。各部部門門需需提提交交運運營營會會討討論論的的議議題題，，一一般般應(yīng)應(yīng)于于會會議議前前3個工作日向運運營管理中心心申報，由運運營管理中心心請示分管副副總后予以安安排。重要議議題的討論材材料須提前3個工作日送達達出席會議人人員閱知。會議制度3專項會議專項會議為針針對某項專業(yè)業(yè)工作進行討討論或決策的的工作會議。。如決策執(zhí)行行委員會會議議、招標采購購委員會工作作會議，設(shè)計計管理工作會會議等。各專項會議參參會成員由會會議發(fā)起部門門確定并負責(zé)責(zé)通知。專項會議為不不定期會議。。專項會議的主主持人為會議議發(fā)起部門分分管領(lǐng)導(dǎo)或由由其指定的人人員。會議上述會議議人員如無法法出席會議，，應(yīng)提前向會會議發(fā)起部門門請假會議發(fā)起部門門負責(zé)進行會會議記錄，會會議記錄應(yīng)完完整、真實，，記錄應(yīng)包括括會議時間、、地點、出席席人員、列席席人員、審議議事項、決策策意見、情況況通報要點等等。會議記錄錄由會議發(fā)起起部門編寫并并定期整理存存檔。專項會議會務(wù)務(wù)工作由會議議發(fā)起部門負負責(zé)。會議議議程及出席范范圍經(jīng)分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審定后，，一般應(yīng)于會會議前一個工工作日通知會會議出席者。。如需在專項會會議上進行討討論的議題，，一般應(yīng)于會會議前3個工作日送達達出席會議人人員閱知。總部11大中心可簡單單分為管理控控制類和業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)類，其其各自核心職職責(zé)如下：職能中心核心職責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)類地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部1新項目拓展，2土地前期手續(xù)辦理，3項目定位策劃，4營銷管理（價格策略，銷售計劃與營銷費用預(yù)算審核），商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部1商業(yè)地產(chǎn)項目策劃及定位，2商業(yè)地產(chǎn)招商及銷售，3商業(yè)地產(chǎn)運營管理資本運營事業(yè)部1投融資管理，2資本運作（收購與兼并/股權(quán)/債權(quán)）管理控制類設(shè)計研究所（設(shè)計研發(fā)中心）地產(chǎn)項目全過程設(shè)計管理，產(chǎn)品研發(fā)（產(chǎn)品類型分析、立面及戶型研發(fā)）人力資源中心1.人力資源管理;2.培訓(xùn);3.績效考核，4企業(yè)文化建設(shè)運營管理中心1、戰(zhàn)略規(guī)劃；2、項目計劃運營管理;3經(jīng)營分析與考核；4、制度及流程優(yōu)化5信息化管理法務(wù)審稽中心1、集團法律事務(wù)，2工商注冊辦理3合同規(guī)范管理，4財務(wù)審計，5專項審計，6制度流程稽核7經(jīng)營計劃稽核財務(wù)管理中心1、銀行融資與資金管理；2、財務(wù)會計核算；3、管理會計（預(yù)算管理、項目經(jīng)營分析）；4、稅務(wù)籌劃總裁辦公室1、集團行政辦公管理，2后勤保障，3品牌管理與公共關(guān)系；4、客戶關(guān)系管理5檔案管理成本管理中心1、目標成本控制與動態(tài)跟蹤；2、合約規(guī)劃管控；3、集團合同范本、成本基準建立；4、統(tǒng)一招投標流程并組織實施地區(qū)公司的重大招投標；5、組織集中采購、戰(zhàn)略采購；6、供應(yīng)商與部品資源整合重要招投標組織及大額付款控制總工室（工程管理中心）1、項目工程計劃管控；2、建立集團工程技術(shù)標準，提升產(chǎn)品品質(zhì)；3、對地區(qū)公司進行工程巡檢與技術(shù)支持2.2總部與地區(qū)的的組織機構(gòu)商業(yè)地產(chǎn)運營營擬按事業(yè)部部模式管理，，主要負責(zé)大大型單體或綜綜合體商業(yè)的的運營，大型型社區(qū)集中商商業(yè)的主力店店招商及運營營管理，純社社區(qū)商業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理由區(qū)區(qū)域公司負責(zé)責(zé)2.4商業(yè)運營事業(yè)業(yè)部組建策劃、設(shè)計、、運營與建設(shè)設(shè)分離，策劃劃、設(shè)計及運運營由商業(yè)地地產(chǎn)事業(yè)部負負責(zé)，建設(shè)由區(qū)域公公司負責(zé)。商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)業(yè)部負責(zé)主力力店招商及管管理，其他歸歸區(qū)域公司負負責(zé)，策略：直接接出售或先先租后售。。全過程的策策劃、設(shè)計計、建設(shè)、、銷售或經(jīng)經(jīng)營由區(qū)域域公司負責(zé)責(zé)，策略：：直接接出售售或先先租后后售。。大型單單體或或綜合合體商商業(yè)大型社社區(qū)集集中商商業(yè)純社區(qū)區(qū)商業(yè)業(yè)不同類類別商商業(yè)的的管控控模式式如下下，總總體切切分原原則是是持有有物業(yè)業(yè)由商商業(yè)地地產(chǎn)事事業(yè)部部負責(zé)責(zé)，銷銷售物物業(yè)由由總部部營銷銷中心心與地地區(qū)營營銷部部負責(zé)責(zé)大型單單體或或綜合合體商商業(yè)定義：：指購物物中心心、酒酒店、、寫字字樓、、專業(yè)業(yè)市場場，如如北京京國瑞瑞城、、沈陽陽國瑞瑞汽配配城；；總體策策略：：持有。。若需需散售售或整整售，，具體體操作作方式式待定定。運營與與建設(shè)設(shè)分離離：前期定定位與與招商商策劃劃由商業(yè)地地產(chǎn)事事業(yè)部部負責(zé)，，出出租、、后期期運營營由商業(yè)地地產(chǎn)事事業(yè)部部牽頭引引進或或成立立招商商團隊隊、運運營團團隊，，建設(shè)設(shè)由地地區(qū)公公司負負責(zé)；；大型社社區(qū)集集中商商業(yè)**定義：：指集中中布置置于40萬M2建面以以上的的大型型社區(qū)區(qū)中心心，規(guī)規(guī)模1萬M2以上，，存在在主力力店甚甚至次次主力力店的的商業(yè)業(yè)群。?？傮w策策略：：除主力力店以以外，，（1）直接銷銷售；；或（（2）先招招商養(yǎng)養(yǎng)鋪，，后帶帶租約約銷售售管控方方式：：項目可可研、、發(fā)展展策劃劃階段段，總總部地產(chǎn)發(fā)發(fā)展事事業(yè)部部主導(dǎo)、、商業(yè)地地產(chǎn)事事業(yè)部部、地區(qū)區(qū)公司司參與與，完完成商商業(yè)定定位；；招商策策劃與與租金金體系系、商商鋪租租約協(xié)協(xié)議范范本、、價格格體系系（出出售部部分））需上上報總總部地產(chǎn)發(fā)發(fā)展事事業(yè)部部走審批批流程程，批批復(fù)后后，地地區(qū)公公司營營銷部部負責(zé)責(zé)實施施招商商或直直接出出售；；主力力店招招商由由商業(yè)地地產(chǎn)事事業(yè)部部執(zhí)行純社區(qū)區(qū)商業(yè)業(yè)總體策策略：：（1）直接銷銷售；；或（（2）先招招商養(yǎng)養(yǎng)鋪，，后帶帶租約約銷售售管控方方式：：項目可可研、、發(fā)展展策劃劃階段段，總總部地產(chǎn)發(fā)發(fā)展事事業(yè)部部主導(dǎo)、、地區(qū)區(qū)公司司參與與，完完成社社區(qū)商商業(yè)定定位；；招商策策劃與與租金金體系系、商商鋪租租約協(xié)協(xié)議范范本、、價格格體系系需上上報總總部地產(chǎn)發(fā)發(fā)展事事業(yè)部部走審批批流程程，批批復(fù)后后，地地區(qū)公公司營營銷部部負責(zé)責(zé)實施施招商商養(yǎng)鋪鋪或直直接出出售2.4商業(yè)運營營事業(yè)部部組建物業(yè)管理理管控模模式從矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整為集團團物業(yè)公公司模式式地區(qū)總經(jīng)理集團董事長商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部地區(qū)物業(yè)公司地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理集團董事事長集團物業(yè)業(yè)公司地區(qū)物業(yè)業(yè)分公司司甲乙方A矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)模式式B集團物業(yè)業(yè)公司模模式雙向匯報報要點解說說：1、目前適適合采用用大物業(yè)業(yè)公司模模式，一一是集中中專業(yè)資資源提高高服務(wù)品品質(zhì)；二二是建立立集團物物業(yè)公司司有利于于迅速提提高資質(zhì)質(zhì)和建立立品牌；；2、集團物物業(yè)公司司負責(zé)人人對集團團物業(yè)服服務(wù)滿意意度負責(zé)責(zé)，而在在矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)模式式下，地地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理對此此關(guān)注非非常弱；；3、當(dāng)在一一個地區(qū)區(qū)項目達達到5-6個，地區(qū)區(qū)物業(yè)團團隊也比比較成熟熟后，總總部的物物業(yè)管理理職能可可以弱化化，采取取矩陣式式結(jié)構(gòu)。。2.5物業(yè)管理理中心目錄第二部分分組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計第四部分分績效管理理第一部分分管控模式式選擇第三部分分流程體系系框架Notes:第四部分分在此僅僅概述，，另安排排詳細的的專題匯匯報。流程體系系建設(shè)步步驟，目目前國瑞瑞公司正正處在步步驟2－3發(fā)展階段段，也有有一部分分可使用用的流程程管理文文件，但但尚未形形成完整整體系5.1流程體系系框架明確管控控模式編寫《組織管理理手冊》建立《總部-地區(qū)授權(quán)權(quán)表》編寫《中心管理理制度》拆解細化化為程序序、作業(yè)業(yè)指引流程體系系建成1234建成后的的國瑞地地產(chǎn)ISO9000文件體系系框架如如下質(zhì)量手冊冊P程序文件件WI作業(yè)指引引QR表格SC合同范本本TS技術(shù)標準準RL規(guī)章制度度JD崗位說明明書組織管理理手冊授權(quán)體系系Notes:（1）組織管管理手冊冊與授權(quán)權(quán)體系不不包含在在質(zhì)量手手冊內(nèi)，，便于靈靈活調(diào)整整；（2）P指Process（流程））；（3）WI指WorkInstructions；（4）QR是QualityRecords（質(zhì)量記錄錄）的簡寫寫，程序文文件和作業(yè)業(yè)指引都會會帶有附表表；（5）JD是JobDescriptions（崗位說明明書）的簡簡寫，JD是一種特殊殊的工作指指引，這里里單獨編碼碼；（6）SC是SampleContracts的簡寫；（（7）TS是TechnicalStandards的簡寫；（（8）RL是規(guī)章制度度（Regulations）的簡寫，，也可叫““規(guī)范”，，如員工行行為規(guī)范；；（9）英文簡寫寫是文件編編碼需要。。5.1流程體系框框架程序文件（（流程）、、作業(yè)指引引、規(guī)章制制度的區(qū)別別文件件類類別別程序序文文件件核心心特特征征涉及及多多個個部部門門，，角角色色分分為為Owner、參參與與者者；；流程程有有明明確確的的目目標標或或成成果果；；涉及及上上下下游游多多個個輸輸入入、、輸輸出出條條件件。。舉例例《發(fā)展展策策劃劃管管理理程程序序》，Owner是運運營營管管理理中中心心，，其其他他多多個個部部門門參參與與，，成成果果是是發(fā)發(fā)展展策策劃劃報報告告及及各各子子成成果果。。作業(yè)業(yè)指指引引（（細細分分三三類類））A針對對某某個個或或某某類類工工作作包包的的；；B針對對某某個個工工具具的的運運用用；；C針對某個或某某類崗位的工工作。A《項目報批報建建工作指引》B《產(chǎn)品配置標準準指引》C《崗位說明書》、《前期銷售配合合工作指引》（物業(yè)公司））規(guī)章制度針對全公司或或某類特定人人群的工作、、行為的規(guī)范范大部分的財務(wù)務(wù)、人力資源源、行政管理理制度，如《員工行為規(guī)范范》、《考勤管理制度度》Notes:工作包指WorkingPackage，指工作分解解結(jié)構(gòu)（WBS）最底層的工工作，其完成成以可驗證的的交付物為標標志。流程體系框架架目錄總體開發(fā)流程程與階段性成成果投資分析流程程框架項目發(fā)展策劃劃流程框架運營管理流程程框架營銷管理流程程框架規(guī)劃設(shè)計流程程框架012345成本管理流程程框架招標采購流程程框架工程管理流程程框架交房管理流程程框架商業(yè)運營流程程框架物業(yè)管理流程程框架67891011目錄總體開發(fā)流程程與階段性成成果投資分析流程程框架項目發(fā)展策劃劃流程框架運營管理流程程框架營銷管理流程程框架規(guī)劃設(shè)計流程程框架012345成本管理流程程框架招標采購流程程框架工程管理流程程框架678交房管理流程程框架商業(yè)運營流程程框架物業(yè)管理流程程框架91011國瑞房地產(chǎn)開開發(fā)總體流程程圖投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制招標采購工程管理商業(yè)運營物業(yè)管理報批報建項目建議書總體計劃（執(zhí)執(zhí)行版）可行性研究項目發(fā)展策劃方案設(shè)計目標成本（方方案版）合約規(guī)劃（方方案版）招商策劃招商執(zhí)行前期介入前期介入商業(yè)運營物業(yè)管理竣工結(jié)算項目后評估營銷策劃價格策略銷售準備開盤執(zhí)行動態(tài)成本回顧顧付款/變更/簽證控制竣工驗收備案案物業(yè)驗收接管管商業(yè)驗收接管管交房準備交房預(yù)驗收與整改改擴初、施工圖圖設(shè)計目標成本（執(zhí)執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)執(zhí)行版）前期介入前期介入現(xiàn)場管理預(yù)售證產(chǎn)權(quán)證開工證證招投標標施工管管理樁基提提前開開工審審批方案審審查批批復(fù)用地規(guī)規(guī)劃許許可證證工程管管理策策劃國土使使用權(quán)權(quán)證選址意意見書書工程規(guī)規(guī)劃許許可證證設(shè)計變變更業(yè)主開開放日日商業(yè)交交付投訴處處理階段職能現(xiàn)場開開放Club運營*蘭色色指集集團主主導(dǎo)，，地區(qū)區(qū)參與與*橙色色指地地區(qū)主主導(dǎo)，，集團團重點點控制制項目關(guān)關(guān)鍵階階段性性成果果框架架圖（20080905版）投資分分析1方案設(shè)設(shè)計施工圖圖設(shè)計計3竣工交交房后期運運營施工與與營銷銷發(fā)展策策劃24657投資發(fā)發(fā)展項目管管理營銷策策劃規(guī)劃設(shè)設(shè)計成本控控制招標采采購工程管管理商業(yè)運運營物業(yè)管管理總體計計劃（（執(zhí)行行版））方案設(shè)計成成果目標成本（（方案版））合約規(guī)劃（（方案版））招商策劃報報告營銷策劃報報告推盤計劃與與價格策略略合同交房標標準交房方案擴初、施工工圖設(shè)計成成果目標成本（（執(zhí)行版））合約規(guī)劃（（執(zhí)行版））總包篩選評評估報告工程管理策策劃報告商業(yè)移交方方案階段職能可行性研究究報告附經(jīng)經(jīng)濟分析表表項目發(fā)展策策劃報告總體計劃（（可研版））初步市場定定位規(guī)劃草案目標成本（（可研版））初步商業(yè)定定位市場定位概念設(shè)計成成果商業(yè)定位總體計劃（（策劃版））風(fēng)險登記表表經(jīng)濟分析（（策劃版））方案設(shè)計任任務(wù)書景觀方案設(shè)設(shè)計任務(wù)書書項目后評估估報告物業(yè)管理方方案租金體系與與激勵方案案經(jīng)濟分析（（方案版））經(jīng)濟分析（（營銷版））擴初、施工工圖設(shè)計任任務(wù)書竣工結(jié)算報報告目標成本（（策劃版））精裝房設(shè)計計任務(wù)書景觀方案設(shè)設(shè)計成果經(jīng)濟分析（（施工版））產(chǎn)品配置標標準（施工版））產(chǎn)品配置標標準產(chǎn)品配置標標準（方案版））*總計30個階段性成成果（匯總總性成果，，如可研、、發(fā)展策劃劃、后評估估報告僅算算1個）售樓處、樣樣板間、樣樣板區(qū)選址址、定位與與開放計劃劃什么是階段段性成果？？為什么要要管理它？？怎樣管理理？什么是階段段性成果？？為什么要管管理？階段性成果果的質(zhì)量，，特別是前前期的階段段性成果，，對項目成成敗影響至至關(guān)重大階段性成果果被確認合合格之前匆匆忙開展下下一階段工工作，風(fēng)險險很大，往往往導(dǎo)致返返工階段性成果果凝聚了團團隊的智慧慧，是高度度智力密集集的成果，，應(yīng)作為組組織的知識識被積累與與共享怎樣管理？？階段性成果果提交時間間列入項目目總體計劃劃進行跟蹤蹤；制定成果的的深度標準準，階段性性成果在完完整性、準準確性方面面必須達標標；通過組織正正式的評審審，嚴格控控制成果質(zhì)質(zhì)量不合格成果果須修訂后后重新提交交，原則上上不達標不不能進入下下一個階段段；在風(fēng)險可控控的特殊情情況下，經(jīng)經(jīng)評審小組組認可，可可進入下個個階段，同同時對成果果進行補充充修訂。項目生命周周期的每個個階段產(chǎn)出出的交付物物（deliverables），子階段段的交付物物，可稱““子成果””；交付物體現(xiàn)現(xiàn)為書面或或電子格式式的文件、、圖紙；公司正式評評審合格后后，該階段段才可正式式結(jié)束（也也叫關(guān)門）），項目進進入下一個個階段。0總體開發(fā)流流程與階段段性成果流程體系框框架介紹邏邏輯（先縱縱后橫）投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計計3竣工交房后期運營施工與營銷銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制招標采購工程管理商業(yè)運營報批報建物業(yè)管理階段職能3456781011129目錄總體開發(fā)流流程與階段段性成果投資分析流流程框架項目發(fā)展策策劃流程框框架運營管理流流程框架營銷管理流流程框架規(guī)劃設(shè)計流流程框架012345成本管理流流程框架招標采購流流程框架工程管理流流程框架678交房管理流流程框架商業(yè)運營流流程框架物業(yè)管理流流程框架91011C1可研報告模模板C2項目建議書書模板C3項目經(jīng)濟分分析表C4股權(quán)收購協(xié)協(xié)議范本C5戰(zhàn)略合作協(xié)協(xié)議范本C6城市評價與與市場監(jiān)測測報告模板板投資管理工工作框架Notes:1投資分析流流程框架A-目標B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫庫公司投資效效率與項目目投資收益益最大化B1項目發(fā)展B2戰(zhàn)略合作D外部環(huán)境（（宏觀經(jīng)濟濟、城市市市場、競爭爭對手）監(jiān)監(jiān)測數(shù)據(jù)庫庫E-重大決策機機構(gòu)E投資決策委委員會投資管理主線線流程投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制商業(yè)運營投資規(guī)劃1.1可行性研究土地獲取1.3項目建議書1.21.4子階段職能投資決策委員員會確定年度土地地儲備計劃土地信息搜集集編制項目建議議書組織踏勘與信信息交底內(nèi)部篩選通過出具法律意見見稅費測算與融融資及結(jié)算安安排下達可研工作作計劃不通過董事長篩選通過不通過初步市場定位位規(guī)劃草案成本測算分期開發(fā)規(guī)劃劃進度節(jié)點初步商業(yè)定位位財務(wù)資金匯總可研與項項目經(jīng)濟分析析評審組織土地獲取取租金測算營銷測算成本現(xiàn)金流測測算通過不通過法務(wù)審稽中心心盡職調(diào)查與法法律風(fēng)險分析析編寫合同草案案*項目建議議書：已進入入城市，由地地區(qū)公司完成成，報總部投投資中心提出出建議后呈董董事長篩選，，新城市由總總部地產(chǎn)發(fā)展展中心完成；；可研：由總部部地產(chǎn)發(fā)展中中心完成，地地區(qū)公司參與與、配合。修編會議紀要1投資分析流程程框架投資分析階段段總部與地區(qū)區(qū)公司分工要要點1投資分析流程程框架項目建議書：：已進入城市，，由地區(qū)公司司完成，總經(jīng)經(jīng)理初篩通過過后，報總部部地產(chǎn)發(fā)展中中心提出建議議，再呈董事事長篩選新拓展城市：：由總部地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展中心完完成；現(xiàn)階段，項目目建議書務(wù)求求簡明、扼要要?？尚行匝芯浚海河煽偛肯嚓P(guān)關(guān)部門為主完完成，地區(qū)公公司參與、配配合；但組織織踏勘與地塊塊信息交底是是地區(qū)公司職職責(zé)。地區(qū)公司不設(shè)設(shè)投資決策機機構(gòu)、法務(wù)審審稽中心；地地區(qū)高管作為為集團決策執(zhí)執(zhí)行委員會成成員參與決策策。123投資管理流程程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項目發(fā)展管理程序可行性研究報告模板項目建議書模板項目經(jīng)濟分析表法律盡職調(diào)查內(nèi)容模板是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）運營管理中心設(shè)計研究所、總工辦成本管理中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部財務(wù)管理中心資本運營事業(yè)部法務(wù)審稽中心戰(zhàn)略合作管理程序是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）合同范本*標準合同范本戰(zhàn)略合作協(xié)議范本股權(quán)收購協(xié)議范本否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）法務(wù)審稽中心作業(yè)指引企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測作業(yè)指引外部環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)庫表格城市評價與市場監(jiān)測報告模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）Notes:（1）跨部門流程程的牽頭編制制單位一般叫流程Owner，地產(chǎn)發(fā)展事事業(yè)部就是項項目發(fā)展管理理程序的Owner；（2）合同范本、、技術(shù)標準，，屬單列的一一種體系文件件類別。1投資分析流程程框架目錄總體開發(fā)流程程與階段性成成果投資分析流程程框架項目發(fā)展策劃劃流程框架運營管理流程程框架營銷管理流程程框架規(guī)劃設(shè)計流程程框架012345成本管理流程程框架招標采購流程程框架工程管理流程程框架678交房管理流程程框架商業(yè)運營流程程框架物業(yè)管理流程程框架91011C1發(fā)展策劃報告告模板C2產(chǎn)品配置標準準模板C3項目總體計劃劃模板C4設(shè)計任務(wù)書模模板C5市場定位模板板C6商業(yè)定位模板板C7風(fēng)險登記表模模板C8概念設(shè)計深度度標準C9目標成本模板板C10項目經(jīng)濟分析析表發(fā)展策劃工作作框架Notes:發(fā)展策劃是使使用模板最多多的階段，因因為跨職能交交互非常頻繁繁，其中一些些模板也會在在別的階段使使用。2項目發(fā)展策劃劃流程框架A-目標B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫確定項目目標標、約束與經(jīng)經(jīng)營策略B項目發(fā)展策劃劃E-重大決策機構(gòu)構(gòu)E決策執(zhí)行委員員會D1地區(qū)成本基準準庫D2產(chǎn)品目錄庫什么是發(fā)展策策劃？為什么么要做發(fā)展策策劃？怎樣操操作？什么是發(fā)展策策劃？為什么要做？？投資分析階段段成果，深度度往往不夠，，不能充分指指導(dǎo)后期工作作；拿地后第一次次、最重要的的決策，該階階段工作決定定項目成敗的的70%許多開發(fā)商不不重視本階段段，導(dǎo)致職能壁壘化操操作，后期發(fā)發(fā)生沖突，導(dǎo)導(dǎo)致返工、浪浪費；決策遺漏，被被迫重新決策策，耽擱進度度；遭遇風(fēng)險，倉倉促應(yīng)對；怎樣操作？明確的組織結(jié)結(jié)構(gòu)：決策執(zhí)行委委員會負責(zé)責(zé)決策；運營管理中中心負責(zé)組組織；各職能負責(zé)責(zé)提交子成成果。清楚地定義義操作流程程、子成果果標準；清楚地定義義決策點；；采取會議評評審形式互互動、碰撞撞，每次會會議都要形形成決策，，避免議而而不決；因信信息息不不完完備備無無法法決決策策的的，，定定好好下下次次會會議議時時間間，，會會后后責(zé)責(zé)任任人人補補充充搜搜集集信信息息。。項目目拿拿地地后后，，方方案案設(shè)設(shè)計計展展開開前前，，多多部部門門聯(lián)聯(lián)合合參參與與，，確確定定項項目目目目標標、、約約束束與與經(jīng)經(jīng)營營策策略略的的策策劃劃過過程程；；三大大核核心心功功能能：：方向向明明確確；；價值值挖挖掘掘；；風(fēng)險險顯顯化化過程程特特點點：：短時時間間、、高高強強度度、、密密集集的的會會議議；；跨職職能能交交互互頻頻繁繁，，廣廣泛泛的的專專家家參參與與，，群群策策群群力力多種情景景的沙盤盤推演。。Notes:類似的策策劃活動動在別的2項目發(fā)展展策劃流流程框架架發(fā)展策劃劃的三大大核心功功能方向明確確價值挖掘掘風(fēng)險顯化化1232項目發(fā)展展策劃流流程框架架發(fā)展策劃劃主線流流程投資發(fā)展展項目管理理營銷策劃劃規(guī)劃設(shè)計計成本控制制商業(yè)運營營策劃啟動動2.1市場定位位2.3子階段職能決策執(zhí)行行委員會會稅費測算算與融資資及結(jié)算算安排下達策劃劃工作計計劃市場定位位概念設(shè)計計成本測算算開發(fā)分期期與總體體計劃商業(yè)定位位財務(wù)資金金項目經(jīng)濟濟分析（策劃版版）評審租金測算算營銷測算算成本現(xiàn)金金流測算算可研成果果交底產(chǎn)品配置置標準概念設(shè)計計2.4成本與配配置2.5總體計劃劃2.6經(jīng)濟分析析2.7初定項目目目標地塊條件件及周邊邊不利因因素報批報建建程序與與風(fēng)險點點分析地塊周邊邊市政接接口最終評審審2.8項目交底底目標成本本（策劃版版）風(fēng)險登記記表報批報建建工程管理理景觀方案案設(shè)計任任務(wù)書施工進度度發(fā)展策劃劃報告交底會Notes:（1）本階段段由總部部主導(dǎo)，，地區(qū)公公司高管管是決策策執(zhí)行委委員會成成員，地地區(qū)公司司職能部部門須配配合總部部，積極極參與各各子成果果的編制制和調(diào)研研、信息息搜集工工作；（（2）方框內(nèi)內(nèi)是要提提交評審審的子成成果；（（3）可根據(jù)據(jù)需要增增加專題題評審，，如風(fēng)險險專題會會；子階階段也可可反復(fù)進進行。方案設(shè)計計任務(wù)書書評審評審評審評審評審三通一平平實施方方案2項目發(fā)展展策劃流流程框架架*橙色指指地區(qū)負負責(zé)完成成，蘭色色指集團團主導(dǎo)、、地區(qū)參參與配合合發(fā)展策劃劃的關(guān)鍵鍵成功要要素與死死穴關(guān)鍵成功功因素（（KSFs）死穴初定項目目目標（（IRR、利潤率率、……）跨職能團團隊成員員勝任，，具有決決策能力力職能從項項目全局局考慮問問題，積積極參與與區(qū)分和抓抓住重要要決策點點做減法，，工作范范圍控制制好，清清晰地認認識到意意愿與能能力、資資源的差差距頻繁地地開會會互動動及時決決策，，果斷斷決策策良好的的溝通通技巧巧（清清晰的的PPT表達、、善于于用圖圖形、、照片片）周期短短，緊緊湊高高效，，最長長不超超過4個月在無初初定目目標基基礎(chǔ)上上漫無無邊際際地討討論不勝任任的職職能負負責(zé)人人成為為團隊隊瓶頸頸職能滿滿足于于完成成本部部門份份內(nèi)工工作，，不積積極參參與眉毛胡胡子一一把抓抓，窮窮究非非關(guān)鍵鍵細節(jié)節(jié)做加法法，工工作范范圍無無序延延展，，意識識不到到意愿愿與能能力、、資源源的差差距不愿意意開會會互動動，習(xí)習(xí)慣走走書面面?zhèn)骱灪炌涎記Q決策，，議而而不決決，重重復(fù)審審議團隊成成員糟糟糕的的溝通通技巧巧周期過過長2項目發(fā)發(fā)展策策劃流流程框框架《產(chǎn)品配配置標標準》子成果果介紹紹（以以住宅宅項目目為例例）Notes:（1）配置置標準準最早早由萬萬科采采用，，之后后擴散散到行行業(yè)內(nèi)內(nèi)其他他公司司。由由設(shè)計計、成成本、、營銷銷三方方共同同填寫寫，運運營管管理中中心確確認后后提交交評審審，任任何變變更都都需經(jīng)經(jīng)過三三方商商討并并經(jīng)運運營管管理中中心提提交評評審或或?qū)徟?；（?）商業(yè)業(yè)項目目的產(chǎn)產(chǎn)品配配置標標準需需另定定。7-公共空空間（（大堂堂/架空層層/樓梯間間…）清晰的的設(shè)計計輸入條條件6-外立面面選材材3-戶內(nèi)空空間描描述（（尺度度/功能房/結(jié)構(gòu)/實用率/贈送面積……）2-業(yè)態(tài)組合、、戶型配比比、戶型組組合8-配套商業(yè)、、會所、停停車配比4-戶內(nèi)交樓標標準5-室內(nèi)景觀環(huán)環(huán)境（硬、、軟景）1-總體描述（（風(fēng)格定位位/成本限額））2項目發(fā)展策策劃流程框框架《風(fēng)險登記表表》子成果介紹紹風(fēng)險登記表表的內(nèi)容風(fēng)險識別回答：有哪哪些風(fēng)險因因素影響項項目目標達達成？風(fēng)險分析與與評估回答：各個個風(fēng)險因素素相對重要要性、影響響程度如何何？風(fēng)險應(yīng)對策策略回答：如果果風(fēng)險因素素發(fā)生該怎怎么辦，如如何提前防防備，如何何制定應(yīng)急急計劃？可參考的重重點風(fēng)險清清單拆遷交地風(fēng)風(fēng)險方案審查地質(zhì)狀況主材價格波波動市場風(fēng)險客戶群訴敏敏感點市政配套地方政府換換屆Notes:風(fēng)險登記表表（riskregister）是PMBOK2004的規(guī)范性用用語，有的的公司也叫叫做”風(fēng)險險預(yù)案“、、”風(fēng)險及及應(yīng)對規(guī)劃劃“。2項目發(fā)展策策劃流程框框架發(fā)展策劃流流程文件體體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項目發(fā)展策劃管理程序項目發(fā)展策劃報告模板市場定位模板商業(yè)定位模板風(fēng)險登記表模板是運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部作業(yè)指引產(chǎn)品配置標準指引產(chǎn)品配置標準模板（分住宅、商業(yè)版）否運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、總工辦、成本管理中心項目總體計劃編制指引項目總體計劃模板運營管理中心項目經(jīng)濟分析表編制指引項目經(jīng)濟分析表（分住宅、商業(yè)版）運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、成本管理中心、財務(wù)管理中心相關(guān)管理程序規(guī)劃設(shè)計管理程序概念設(shè)計成果標準設(shè)計任務(wù)書模板是設(shè)計研究所目標成本與動態(tài)監(jiān)控管理程序目標成本模板是成本管理中心相關(guān)作業(yè)指引市場研究作業(yè)指引競爭性樓盤調(diào)查模板市場比較法評分模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引否商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部2項目發(fā)展策策劃流程框框架目錄總體開發(fā)流流程與階段段性成果投資分析流流程框架項目發(fā)展策策劃流程框框架運營管理流流程框架營銷管理流流程框架規(guī)劃設(shè)計流流程框架012345成本管理流流程框架招標采購流流程框架工程管理流流程框架678交房管理流流程框架商業(yè)運營流流程框架物業(yè)管理流流程框架91011C1項目總體計計劃模板*C2項目運營回回顧模板C3運營月報模模板C4項目后評估估報告模板板C5項目經(jīng)濟分分析表C6產(chǎn)品配置標標準模板C7風(fēng)險登記表表模板運營管理（（項目管理理）工作框框架Notes:（1）項目總體計計劃模板一般般分3類住宅業(yè)態(tài)（（別墅、花園園洋房、高層層），商業(yè)更更復(fù)雜；（2）標準工作分3運營管理流程程框架A-目標B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫提升公司、項項目營運效率率B1運營管理B2項目后評估D1標準WBS與工期基準*D2運營績效評價價指標庫E-重大決策機構(gòu)構(gòu)E決策執(zhí)行委員員會運營管理主線線流程（分為為項目層面、、公司層面））項目總體計劃劃（執(zhí)行版））項目發(fā)展策劃劃報告項目總體計劃劃（可研版））項目總體計劃劃（策劃版）項目經(jīng)濟分析析（策劃版））項目后評估報報告項目經(jīng)濟分析析（方案版））項目經(jīng)濟分析析（營銷版）項目經(jīng)濟分析析（施工版）產(chǎn)品配置標準準（施工版）產(chǎn)品配置標準準（策劃版）產(chǎn)品配置標準準（方案版）項目經(jīng)濟分析析（后評估版））項目經(jīng)濟分析析（可研版））項目經(jīng)濟分析析（更新版-日期）項目總體計劃劃（更新版-日期）產(chǎn)品配置標準準（更新版-日期）組織階段性成成果編制與評評審收益測算與定定點定時跟蹤蹤總體計劃編制制與進度跟蹤蹤產(chǎn)品配置標準準的制定與變變更項目風(fēng)險監(jiān)控控運營績效管理理運營信息溝通通公司、項目年年度運營目標標目標分解到職職能、項目完成情況跟蹤蹤目標變更調(diào)整整項目層面運營管理公司運營管理理二級專項計劃劃投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657階段職責(zé)集團運營月報編制下屬公司運營月報編制Notes:（1）項目經(jīng)濟分分析（可研版版）由運營管管理中心牽頭頭完成，是項項目收益跟蹤蹤的比較基準準；（2）階段性成果果都由總工辦辦牽頭組織評評審，但不都都由總工辦匯匯總編制，此此處未列出不不由總工辦匯匯總編制的階階段性成果。。重大事件上報報與預(yù)警二級專項計劃劃（更新版-日期）運營會議管理理體系風(fēng)險登記表風(fēng)險登記表（更新版-日期）3運營管理流程程框架*橙色指地區(qū)區(qū)負責(zé)完成，，蘭色指集團團主導(dǎo)、地區(qū)區(qū)參與配合進度計劃的分分級管理集團關(guān)鍵節(jié)點點一級計劃節(jié)點點中，集團重重點管控的進進度節(jié)點，每每個項目有14個；節(jié)點的設(shè)定或或變化由總部部定義。一級計劃節(jié)點點分解到總部中中心或下屬公公司的職能部部門承擔(dān)的進進度節(jié)點，也也稱“項目總體計劃劃”，模板由總總部定義?？偛恐行囊患壖壒?jié)點由集團團運營管理中中心管控，下下屬公司職能能部門一級節(jié)節(jié)點，非集團團關(guān)鍵節(jié)點的的，由下屬公公司管控；項目總體計劃劃中，階段性性成果是一種種特殊的一級級節(jié)點。二級計劃節(jié)點點一級計劃分解解到總部中心心內(nèi)部模塊（（如設(shè)計研究究所景觀組））、地區(qū)公司司職能部門內(nèi)內(nèi)部模塊所負負責(zé)的進度節(jié)節(jié)點，也稱““二級專項計劃劃”。計劃模板由相相關(guān)職能部門門自行定義。。三級計劃節(jié)點二級計劃分解到個人、小組所負責(zé)的進度節(jié)點，對該模板不做統(tǒng)一定義。3運營管理流程程框架Notes:項目總體計劃劃的節(jié)點都是是一級節(jié)點，，其中，一些些節(jié)點被集團團管控，叫集集團關(guān)鍵節(jié)點點，一些節(jié)點點則體現(xiàn)為階階段性成果的的完成。集團管控關(guān)鍵鍵節(jié)點（15個）獲取國土使用用權(quán)證交地（完成拆拆遷，前期部部門向工程部部交地）項目發(fā)展策劃劃報告通過評評審方案設(shè)計獲取取政府審查批批復(fù)初步設(shè)計獲取取政府審查批批復(fù)施工圖備案，，獲取建設(shè)工工程規(guī)劃許可可證獲取開工證開工樣板區(qū)、售樓樓處開放獲取預(yù)售證開盤（首次開開盤、以后每每期第一批））獲取竣工備案案證明交房累計交房達到到95%（本批次）1234576891011121413Notes:“四證”對項目目經(jīng)營、項目目融資有重要要意義，因此此列為關(guān)鍵節(jié)節(jié)點。小市政政施工單位進進場對景觀施施工和按期竣竣工交付有重重要意義義，故增加此此節(jié)點。3運營管理流程程框架紅線內(nèi)市政施施工單位進場場15二級專項計劃劃的分類3運營管理流程程框架設(shè)計設(shè)計專項計劃劃、施工圖出出圖計劃工程招標采購招標采購工作作計劃報批報建報批報建專項項計劃營銷營銷專項計劃劃施工專項計劃劃、施工單位位進場計劃、、材料設(shè)備進進場計劃項目計劃體系系輸出重點工工作包與進度度、質(zhì)量要求求，形成目標標管理體系的的工作目標，，并以KPIs（關(guān)鍵績效指指標）形式進進行考核3運營管理流程程框架項目總體計劃劃二級專項計劃劃項目計劃體系系目標管理體系系年度工作目標標月度工作目標標運營管理流程程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序營運管理程序集團運營月報模板風(fēng)險登記表模板運營績效指標庫是運營管理中心項目后評估管理程序項目后評估報告模板是運營管理中心作業(yè)指引產(chǎn)品配置標準指引產(chǎn)品配置標準模板否運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、總工辦、成本管理中心項目經(jīng)濟分析表編制指引項目經(jīng)濟分析表是運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、總工辦、成本管理中心、財務(wù)管理中心項目總體計劃編制指引項目總體計劃模板是運營管理中心（Owner）設(shè)計研究所總工辦運營會議體系操作指引周例會紀要模板月度例會紀要模板項目運營回顧模板運營管理中心3運營管理流程程框架目錄總體開發(fā)流程程與階段性成成果投資分析流程程框架項目發(fā)展策劃劃流程框架運營管理流程程框架營銷管理流程程框架規(guī)劃設(shè)計流程程框架012345成本管理流程程框架招標采購流程程框架工程管理流程程框架678交房管理流程程框架商業(yè)運營流程程框架物業(yè)管理流程程框架91011C1市場定位報告告模板C2營銷策劃報告告模板C3價格策略報告告模板C4價格體系工作作表C5營銷預(yù)算（含含費用）模板板C6營銷周、月報報、銷售日志志模板C7市場監(jiān)測月報報模板C8集團VI體系手冊營銷管理工作作框架（此處處不含客戶關(guān)關(guān)系管理）Notes:CRM系統(tǒng)客戶信息息庫只有在積積累有效客戶戶信息達到10000組（同一城市市）以上時才才可能發(fā)揮作作用，5萬組以上作用用比較顯著。