企業(yè)CEO及職業(yè)經(jīng)理人業(yè)務(wù)培訓(xùn)班：

第四講：企業(yè)診斷—企業(yè)戰(zhàn)略診斷企業(yè)戰(zhàn)略的迷失與財務(wù)經(jīng)理人企業(yè)培訓(xùn)師：周承標(biāo)淮北市企業(yè)文化研究與推廣協(xié)會主辦1企業(yè)CEO及職業(yè)經(jīng)理人業(yè)務(wù)培訓(xùn)班：

第四講：企業(yè)診斷—企業(yè)戰(zhàn)不謀萬世者不足謀一時不謀全局者不足謀一域2不謀萬世者2企業(yè)戰(zhàn)略

本講主要內(nèi)容中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)中國企業(yè)存在的具體問題企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展中國民營企業(yè)困境中的選擇

2005年戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇

財務(wù)經(jīng)理人對財務(wù)問題的反思3企業(yè)戰(zhàn)略本講主要內(nèi)容3Ⅰ、中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)

中國企業(yè)目前在戰(zhàn)略選擇、制定和實(shí)施中主要存在以下問題：

1.流浪傾向2.盲目跟風(fēng)3.航母情結(jié)4.盲目多元化5.缺乏協(xié)作

4Ⅰ、中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)4《為迷茫---身在誤區(qū)5《為迷茫---身在誤區(qū)51.流浪傾向許多企業(yè)經(jīng)營者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為大忙人，以至于無暇顧及企業(yè)的使命和方向。我們見到的現(xiàn)象太多了。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾經(jīng)這樣說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！?1.流浪傾向許多企業(yè)經(jīng)營者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為

嗨，累死了。

中國企業(yè)老總總在問：電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)好？那件事情必須如此辦；這件事情必須那般辦；人事問題必須我來定；錢的問題必須由我一支筆；產(chǎn)品質(zhì)量必須多過問；大的銷售客戶還是由我掌握；商品采購還需多留心；領(lǐng)導(dǎo)的感情最好還是由我來聯(lián)絡(luò)；凡此等等，不分巨細(xì)、事必躬親，結(jié)果整天忙的焦頭爛額，哪還有什么思路？這種企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略。案例：淮北市幾家民營企業(yè)。

7嗨，累死了。7改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。只要有好的產(chǎn)品、順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如今，市場體系逐步完善、市場競爭愈演愈烈、市場空隙越來越少，信息傳遞越來越快捷，企業(yè)如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)則注定要走向失敗。

8改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策2.盲目跟風(fēng)

看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上缺乏獨(dú)立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大都雷同。92.盲目跟風(fēng)看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目在英特爾公司總裁格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的?！捌髽I(yè)沒有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟在別人的后面走，短期內(nèi)可能有利可圖，但最終是要失敗的?！?/p>

10在英特爾公司總裁格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的?！捌?.航母情結(jié)

近上個世紀(jì)末，企業(yè)界流行“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制形式。

113.航母情結(jié)近上個世紀(jì)末，企業(yè)界流行“把小舢板航母情結(jié)

老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國企業(yè)的弱小、參與國際競爭的乏力，也有把企業(yè)做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈沖動。

兼并重組的目的是形成集團(tuán)合力，但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎配（不是企業(yè)自發(fā)為），由于利潤山頭的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，更沒有形成愿望中的合力。

12航母情結(jié)老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；

4.盲目多元化

企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的利潤增長點(diǎn)的誘惑，在沒有掌握應(yīng)有的知識和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張，不能耐心地培育自己的核心能力，結(jié)果只能分散了兵力和裝備，在運(yùn)動中消滅了自己。134.盲目多元化企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不企業(yè)多元化經(jīng)營有3個前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。

14企業(yè)多元化經(jīng)營有3個前提：14企業(yè)多元化經(jīng)營的杠桿系統(tǒng)作用對象是目標(biāo)行業(yè)作用力是企業(yè)剩余資源杠桿長度是行業(yè)吸引力支點(diǎn)是企業(yè)核心能力15企業(yè)多元化經(jīng)營的杠桿系統(tǒng)作用對象是目標(biāo)行業(yè)15舉例說明

杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標(biāo)對象。如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。16舉例說明杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標(biāo)行業(yè)5.缺乏協(xié)作

市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)，競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。

175.缺乏協(xié)作市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)

美國麥肯錫公司的咨詢專家，喬爾-恩斯特認(rèn)為：“對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束?！痹谒蚕⑷f變的市場中，任何一個企業(yè)做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來的價值，聯(lián)營是未來的結(jié)構(gòu)。從單純型競爭到協(xié)作型競爭，從獨(dú)贏模式到雙贏模式、四贏模式（自己贏利、客戶贏利、競爭對手贏利、社會贏利），是未來企業(yè)發(fā)展走勢。如果打敗所有競爭對手，形成獨(dú)家壟斷，就會扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過程，最終會窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。18美國麥肯錫公司的咨詢專家，喬爾-恩斯特認(rèn)為：“對多數(shù)全總結(jié)：

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，中國企業(yè)想偏安一隅，不參與國際競爭是不可能的。這給中國企業(yè)提出了更高的要求：除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺之外，更要運(yùn)籌帷幄，實(shí)行戰(zhàn)略管理。

19總結(jié)：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，中國走出誤區(qū)—風(fēng)光無限20走出誤區(qū)—風(fēng)光無限20Ⅱ、中國企業(yè)存在的具體問題1、摸著石頭過河2、有效溝通不暢3、有效授權(quán)困難4、管理體制不科學(xué)

21Ⅱ、中國企業(yè)存在的具體問題1、摸著石頭過河211、摸著石頭過河“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。

改革開放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)28年的歷程，人類已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，如果企業(yè)仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國企業(yè)或者機(jī)關(guān)單位這樣的例子并不少見。(舉例：國企老板、政府官員任職)221、摸著石頭過河“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言：前ITT公司總裁:HaroldGeneen中國俗話說:摸著石頭過河。但這句話在現(xiàn)代企業(yè)管理里,不太合邏輯,因?yàn)槿f一摸不到石頭怎么辦,是不是就掉下去了。經(jīng)營企業(yè)一定要能夠看到未來,一個企業(yè)的經(jīng)營者一定要有看到未來的能力,而且職位越高的人看到未來的能力要越強(qiáng)。管理理論認(rèn)為管理有四大職能:計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。而越是高層的管理者,用于計(jì)劃和組織的時間和精力越多。在規(guī)劃了未來,創(chuàng)造了遠(yuǎn)景后,還要有能力和企業(yè)員工溝通交流。因?yàn)槠髽I(yè)員工不見得都能看到未來,作為一個總裁,要能夠有這個能力把未來描繪給所有的企業(yè)員工知道。23名言：前ITT公司總裁:HaroldGeneen中國俗話說提醒您

“忙亂”與“亂忙”是中國很多企業(yè)存在的問題。忙而無效，上上下下都忙，但是卻沒有忙出效果，這是一個誤區(qū)。所以，僅僅靠“勤奮”不能支撐企業(yè)的發(fā)展，這幾千年理念是否需要挑戰(zhàn)。24提醒您“忙亂”與“亂忙”是中國很多企業(yè)存在的問題。西部牛仔現(xiàn)象

在美國電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)現(xiàn)前面有一只老虎，于是馬上拔槍，對準(zhǔn)老虎就是一槍。中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場上，去解決如同老虎一樣的問題，可是一個企業(yè)的問題每天不止一個，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無窮無盡的問題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早忙到晚。25西部牛仔現(xiàn)象在美國電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在2、有效溝通不暢中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直向上的溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通，也沒有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應(yīng)形勢的溝通模式。

（我國的人力資源傳統(tǒng)溝通模式）262、有效溝通不暢中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直向上的26溝通不暢的演變過程

企業(yè)初創(chuàng)迅速擴(kuò)展違規(guī)反叛（幾十個人）（人員激增）（嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化制度）

不溝也通溝通困難不愿溝通

最終倒閉情況惡化（眾叛親離、墻倒眾人推）（制度愈嚴(yán)、失控越重）

實(shí)在想不通員工流失

故事：約翰·華森與招聘員工的故事27溝通不暢的演變過程企業(yè)初創(chuàng)迅3、有效授權(quán)困難

企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授權(quán)，老板一個人可以分配工作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對一個問題：如何把權(quán)力向下交遞？這時有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。

283、有效授權(quán)困難企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授

中國企業(yè)的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識被授權(quán)人；第二，我必須信任被授權(quán)人。另一個層面：而問題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國企業(yè)家往往一會兒把權(quán)力下放了，一會兒又把權(quán)力收回了，使得下屬不知該如何開展工作。這種授權(quán)方式的結(jié)果是無人可授權(quán)。

29中國企業(yè)的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識被授權(quán)人；世界級大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識被授權(quán)人，也不見得要信任被授權(quán)人，但是他們的授權(quán)模式帶來的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張。

（故事：1.山姆·沃爾頓2.亞太區(qū)總裁的任命）

30世界級大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識被授權(quán)人授權(quán)的三種模式命令式授權(quán)層級式授權(quán)目標(biāo)式授權(quán)

31授權(quán)的三種模式命令式授權(quán)31三種授權(quán)模式比較命令式授權(quán)：口頭服從，心里不服層級式授權(quán)：上有政策，下有對策目標(biāo)式授權(quán)：目標(biāo)明確，責(zé)任清晰結(jié)論：

必須建立健全戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理體系，當(dāng)然也要掌握用人之道。

32三種授權(quán)模式比較命令式授權(quán)：口頭服從，心里不服32MBA故事：用人之道

去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，來得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里出現(xiàn)一派欣欣向榮的景象。

其實(shí)在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。

33MBA故事：用人之道去過廟的人都知道，一進(jìn)廟4、管理體制不科學(xué)

1、忽略對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)

中國改革開放28年來，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一個重要的原因就在于企業(yè)忽略了對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)，而是急于求成，急著實(shí)施急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。

2、管理體制混亂

“不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認(rèn)為管理混亂不要緊，只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。

344、管理體制不科學(xué)1、忽略對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)3狗尾巴草中國國有企業(yè)存在的問題：處處長滿—狗尾巴草“帕金森定律”

35狗尾巴草中國國有企業(yè)存在的問題：35Ⅲ、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷史及演變過程,將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展分為四個階段：（一）、早期戰(zhàn)略思想（二）、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論（三）、競爭戰(zhàn)略理論（四）、動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論36Ⅲ、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的企業(yè)戰(zhàn)略的定義

美國著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫認(rèn)為,戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計(jì)劃過程;企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程,而具體制定和實(shí)施計(jì)劃的人員必須對高層管理者負(fù)責(zé),通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。

37企業(yè)戰(zhàn)略的定義美國著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫認(rèn)為,戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的分類西方戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)一般將戰(zhàn)略管理分為兩大類:1、企業(yè)總體戰(zhàn)略2、經(jīng)營戰(zhàn)略

38企業(yè)戰(zhàn)略的分類西方戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)一般38（一）、早期戰(zhàn)略思想階段

企業(yè)戰(zhàn)略思想的第一種觀點(diǎn)。

20世紀(jì)初,法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進(jìn)行整合,將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分成六大類:技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計(jì)活動和管理活動,并提出了管理的五項(xiàng)職能:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制,其中計(jì)劃職能是企業(yè)管理的首要職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想。39（一）、早期戰(zhàn)略思想階段企業(yè)戰(zhàn)略思想的第一種觀點(diǎn)。39二、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段

1965年,安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn)。從此以后,很多學(xué)者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究,在這一時期出現(xiàn)了多種不同的理論學(xué)派。40二、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段1965年,安索夫出版了第一本傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論1.設(shè)計(jì)學(xué)派

2.計(jì)劃學(xué)派

3.定位學(xué)派

4.創(chuàng)意學(xué)派

5.認(rèn)知學(xué)派

6.學(xué)習(xí)學(xué)派

7.權(quán)力學(xué)派

8.文化學(xué)派

9.環(huán)境學(xué)派

10.結(jié)構(gòu)學(xué)派

高層負(fù)責(zé)

強(qiáng)調(diào)過程

制定的條件

靈感

信息知識概念

漸進(jìn)學(xué)習(xí)

政治因素

社會價值觀念

環(huán)境

看成一種整合

41傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論1.設(shè)計(jì)學(xué)派2.計(jì)劃學(xué)派3.定位學(xué)派小結(jié)：百花齊放

在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中,10種戰(zhàn)略學(xué)派都曾在一定時期內(nèi)發(fā)揮過一定作用。

42小結(jié)：百花齊放在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中,10種戰(zhàn)略三、競爭戰(zhàn)略理論階段

但隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的發(fā)展,企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面,特別是20世紀(jì)80年代以來,西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位,從而有力地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。

43三、競爭戰(zhàn)略理論階段但隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略理論三大戰(zhàn)略學(xué)派:

核心能力學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略資源學(xué)派44競爭戰(zhàn)略理論三大戰(zhàn)略學(xué)派:核心能力學(xué)派44(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。波特提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種最一般的基本戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。

45(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解(二)核心能力學(xué)派

所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用于其它各種能力,影響著其它能力的發(fā)揮和效果。

核心能力的特征：1.核心能力可以使企業(yè)進(jìn)入各種相關(guān)市場參與競爭;2.核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的競爭優(yōu)勢;3.核心能力應(yīng)當(dāng)不會輕易地被競爭對手所模仿。

46(二)核心能力學(xué)派所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最(三)戰(zhàn)略資源學(xué)派

認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源,以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。

戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力。

方法：不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源,需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷超越。

目的：通過一系列組合和整合形成自己獨(dú)特的、不易被人模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源,才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。47(三)戰(zhàn)略資源學(xué)派認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)小結(jié):波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及稍后出現(xiàn)的核心能力和資源觀在企業(yè)戰(zhàn)略研究的側(cè)重點(diǎn)上各有不同,但鑒于它們把市場以買方市場為主要經(jīng)濟(jì)特征,環(huán)境呈現(xiàn)復(fù)雜多樣性的變化作為戰(zhàn)略研究的時代背景,而將市場競爭作為戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容,以謀求建立和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢作為戰(zhàn)略目標(biāo),我們可以將它們統(tǒng)稱為競爭戰(zhàn)略。48小結(jié):波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及稍后出現(xiàn)的核心能力和資四、動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段

21世紀(jì)的到來,全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預(yù)測。

(一)動態(tài)能力論。

(二)競爭動力學(xué)方法。

49四、動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段21世紀(jì)的到來,全球眾多企業(yè)面臨動態(tài)競爭的主要特點(diǎn)

1.動態(tài)競爭是高強(qiáng)度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢,競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快。2.任何一個搶先戰(zhàn)略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。3.任何競爭優(yōu)勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。4.競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間領(lǐng)先,更主要的是及時地建立新優(yōu)勢。5.在靜態(tài)競爭條件下競爭戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢,主要對成本與質(zhì)量、時間和專有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī)模優(yōu)勢等四個領(lǐng)域的競爭有直接貢獻(xiàn),但在動態(tài)競爭條件下,上述四個領(lǐng)域所建立起來的優(yōu)勢都是可以被打破的。50動態(tài)競爭的主要特點(diǎn)1.動態(tài)競爭是高強(qiáng)度和高速度的競爭,每小結(jié)成熟的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為,戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制等四個不同階段組成的動態(tài)過程,這一過程是不斷重復(fù)、不斷更新的。這一動態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。此理論，目前正處于發(fā)展階段，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視戰(zhàn)略管理理論研究,指導(dǎo)企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。51小結(jié)成熟的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為,戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、意義與作用

一個企業(yè)不能沒有發(fā)展戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)略，它是目標(biāo)或者定位；企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是通往目標(biāo)的路徑。俗話說，人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。戰(zhàn)略一經(jīng)制定，必須堅(jiān)決執(zhí)行。但戰(zhàn)略的制定，不是空穴來風(fēng)。一個好的戰(zhàn)略或高深的企業(yè)戰(zhàn)略，是一個大智慧，大境界。企業(yè)有一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，并具有有效的執(zhí)行力，可以快速崛起。同時要具備打破常規(guī)的思維方式。52意義與作用一個企業(yè)不能沒有發(fā)展戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)案例：Wipro公司-保羅-訓(xùn)練大象的故事

1999年威菲克·保羅進(jìn)入Wipro，當(dāng)年?duì)I收入只有1.5億美元。五年已經(jīng)是全球前十大的科技軟件公司。2004年他46歲，印度籍，在美國麻省理工學(xué)院獲得MBA，后來進(jìn)入奇異電器，成為精通“六個標(biāo)準(zhǔn)差”的高手。

保羅聽過最好的忠告來自一個大象訓(xùn)練師。有一次保羅在印度邦加洛附近的叢林里騎大象，看見成年的大象只被用鏈條系在小小的木樁上。

他問大象的訓(xùn)練師，“你們怎么能用這么小的木樁拴住大象？”他回答，“當(dāng)大象小的時候，他們想要拔起木樁，但是力氣不夠，拔不動，等到長大了，他們卻也不再嘗試去拔木樁。”

這件事情讓保羅深刻反省，不要被過去的經(jīng)驗(yàn)束縛住。1999年保羅接手Wipro科技公司，這是第一家印度公司，（戰(zhàn)略目標(biāo)）清楚地要成為全球科技服務(wù)業(yè)前十大企業(yè)為目標(biāo)。到2004年目標(biāo)。53案例：Wipro公司-保羅-訓(xùn)練大象的故事1999

故事：窮人與富人的習(xí)慣

窮人的故事：一個富人送給窮人一頭牛。窮人滿懷希望開始奮斗。可牛要吃草，人要吃飯，日子很難。窮人于是把牛賣了，買了幾只羊，吃了一只，剩下的來生小羊?？尚⊙蜻t遲沒有生下來，日子又艱難了。窮人又把羊賣了，買成雞。想讓雞生蛋賺錢為生，但是日子并沒有改變，最后窮人把雞也殺了，窮人的理想徹底崩潰了。這就是窮人的習(xí)慣。富人的故事：據(jù)一個投資專家說，富人成功秘訣就是：沒錢時，不管多困難，也不要動用投資和積蓄，壓力使你找到賺錢的新方法，幫你還清賬單。這是個好習(xí)慣。性格形成習(xí)慣，習(xí)慣決定成功。人也需要戰(zhàn)略眼光。54故事：窮人與富人的習(xí)慣窮人的故事：一個富人送給企業(yè)戰(zhàn)略—風(fēng)光美好55企業(yè)戰(zhàn)略—風(fēng)光美好55Ⅳ、中國民營企業(yè)困境中的選擇一、中國老板的價值趨向

二、民營企業(yè)困境中的選擇56Ⅳ、中國民營企業(yè)困境中的選擇一、中國老板的價值趨向56一、民營老板的價值趨向中國民營企業(yè)家將經(jīng)歷的四個階段第一代老板——撐死膽大的，餓死膽小的第二代老板——商海投機(jī)，瓜分財富現(xiàn)在的老板——精英時代，百花齊放未來的老板——擁有財富，負(fù)起責(zé)任57一、民營老板的價值趨向中國民營企業(yè)家將經(jīng)歷的四個階段57第一代老板——撐死膽大的，餓死膽小的說白了就是暴發(fā)戶。這話要追溯到改革開放初期。我想現(xiàn)在要是聽說誰是個萬元戶，那簡直是個笑話。但在80年代初期，“萬元戶”這三個字還是相當(dāng)有分量的。這一代的老板，多是仗著膽子，抱著試一試的心態(tài)做起來的。他們有一個典型的特點(diǎn)就是沒有文化，更不懂得什么是管理，什么是規(guī)范化生產(chǎn)和經(jīng)營。那時候的中國和中國的老百姓，就像是剛剛度過冬眠，對春天的一切都是好奇的。而整個社會對物質(zhì)產(chǎn)品突然的巨大需求和長期以來物質(zhì)短缺，就形成了當(dāng)時各行各業(yè)都非常火暴的市場。只要你有膽量，敢于去干就能掙到錢。投機(jī)和僥幸是主要動因。

58第一代老板——撐死膽大的，餓死膽小的說白了就是暴發(fā)戶。第二代老板——商海投機(jī)，瓜分財富當(dāng)改革開飯的大潮襲來時，“下海”一度是整個社會的關(guān)鍵詞。政界、軍界、文化界、老百姓們都紛紛義無返顧跳進(jìn)了“?！崩?。下海做什么？渾水摸魚，撈浮財啊。這代老板的身份復(fù)雜了一些，不再全是沒有文化的。對財富的渴望已不再是一件令人不恥的事情，相反正逐漸成為社會的主流文化導(dǎo)向。那是一個風(fēng)云瞬變的年代，在這場財富爭奪的游戲里，人們都在努力尋找著自己的位置。我們看到一批批人起來了，也看到一批批人下去了。逐漸有很多人的手里掌握了大量的財富，我們不否認(rèn)這些老板的努力和才華，但更多是得益于國家的政策和那個時代。國家在政策方面的不完善和經(jīng)濟(jì)的極速增長，為很多人造就了可乘之機(jī)。很多人財富積累的速度讓西方瞪大了吃驚的眼睛，也讓老百姓的心里充滿了懷疑和不滿。這一代老板來的太容易，就不知道珍惜。這時候的很多老板，依然是沒有什么文化的，他們暴發(fā)的秘密恐怕也只有他們自己心里最清楚。在他們身上，也極力表現(xiàn)出了不安、暴躁、張狂。老板的丑像被一幕幕暴露出來：腐敗、黑勢力、包養(yǎng)二奶等等詞眼頻頻出現(xiàn)在公眾的視野里。59第二代老板——商海投機(jī)，瓜分財富當(dāng)改革開飯的大潮襲來時，“下現(xiàn)在的老板——精英時代，百花齊放當(dāng)我們隨著時代的鐘聲邁入二十一世紀(jì)第七個年頭的時候，中國，這個偉大而沉重的國度，也真正迎來了新的時代。大國崛起，這或許正是我們自己的聲音。財富，不再是一個與黑暗和罪惡聯(lián)系在一起的字眼。人們繼續(xù)崇拜它的同時也開始理性的審視它。中國的一批財富新星正璀璨的升起在時代的當(dāng)空。人們開始明白，財富的擁有者不是可恨的，他們是可敬的。人們也開始明白財富也可以是屬于自己的，只要你用勤奮和智慧去澆灌。通過輿論和其他辦法樹立起這樣一批財富典型來疏導(dǎo)人們的思想，國家做法是對的，這才是正確而理性的財富觀。雖然偶爾還有小部分老板不不盡人意，但人們已經(jīng)不再以羨慕和仇恨交織的心理來看待，而是對他們抱以一聲絕望的嘆息?！皠?chuàng)業(yè)”，這是一個多么富有激情和吸引力的字眼。我們看到了無數(shù)的私營中小企業(yè)正如雨后春筍般出現(xiàn)的華夏大地上。我們看到的是一個個忙碌而可愛的老板們的身影。他們不再是一群文盲和投機(jī)者組成的隊(duì)伍，他們富有活力，他們用自身擁有的知識和汗水來澆灌自己的事業(yè)之樹。雖然也還有相當(dāng)一部分老板們對知識很缺乏，但他們已不再鄙視學(xué)識，學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)人才成了他們事業(yè)中最要的兩件事。我們可以預(yù)見一個群星璀璨的時代的到來。它憑得是知識、智慧和能力。60現(xiàn)在的老板——精英時代，百花齊放當(dāng)我們隨著時代的鐘聲邁入二十未來的老板——擁有財富，負(fù)起責(zé)任隨著國民素質(zhì)的整體提高，我們相信：中國未來民營的老板，是一群擁有知識，修養(yǎng)和責(zé)任心的人群。他們追求的不僅僅是財富和自身價值的實(shí)現(xiàn)，他們會逐步轉(zhuǎn)移到承擔(dān)國家的責(zé)任，民族的責(zé)任和社會責(zé)任方面來。理性的擁有財富和承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任將在他們身上并行。

61未來的老板——擁有財富，負(fù)起責(zé)任隨著國民素質(zhì)的整體提二、戰(zhàn)略突圍：中國民營企業(yè)困境中的選擇

中國民營企業(yè)、是中國現(xiàn)實(shí)的繁榮的創(chuàng)造者；民營經(jīng)濟(jì)，正高速行進(jìn)在由歷史穿越未來的原野。但是歷史不是循環(huán)，而總是別無選擇地前進(jìn)；經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不是盲動，而總是遵循邏輯的演繹。在民營企業(yè)群落快速發(fā)展的背后，是國際產(chǎn)業(yè)分工和國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展所提供的一片機(jī)會的土壤。62二、戰(zhàn)略突圍：中國民營企業(yè)困境中的選擇中國民營奇怪的現(xiàn)象：從世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的角度看，我們的若干產(chǎn)業(yè)才只是剛剛起步，但轉(zhuǎn)眼輝煌便成為過去。在有些產(chǎn)業(yè)，特別是產(chǎn)業(yè)中的二三線企業(yè)，目前已經(jīng)成建制的陷入戰(zhàn)略困境。內(nèi)部管理和外部競爭所導(dǎo)致的價格戰(zhàn)，似乎已成為民營不少產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)也跨不過去的門檻。——從領(lǐng)先者進(jìn)入、到后續(xù)者跟進(jìn)、到價格戰(zhàn)搶市場、到玩微利的游戲勉強(qiáng)支撐，再玩企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)或多元化，似乎成了某種固定的模式和擺脫不掉的宿命。63奇怪的現(xiàn)象：從世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的角度看，我們的若干產(chǎn)業(yè)才

當(dāng)這些問題以群體形式出現(xiàn)的時候，我們只能跳出具體的企業(yè)，具體的現(xiàn)象，去尋找問題背后的淵源與邏輯，去解讀和思考突破困境的鑰匙，去探尋基于現(xiàn)實(shí)的突圍之道。為什么中國民營企業(yè)既難做大也難做強(qiáng)？——中國民營企業(yè)面臨戰(zhàn)略和管理的雙重困境。

64當(dāng)這些問題以群體形式出現(xiàn)的時候，我們只能跳出具體的企業(yè)，

戰(zhàn)略，已經(jīng)成為民營企業(yè)最為稀缺的資源。不要奇怪，當(dāng)我們很多企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略不是當(dāng)前的晚餐，或者認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)家頭腦中的規(guī)劃和企業(yè)簡介上標(biāo)志的口號的時候，真正的戰(zhàn)略就已經(jīng)丟失在芝麻與綠豆的草叢中無法尋覓。

65戰(zhàn)略，已經(jīng)成為民營企業(yè)最為稀缺的資源。不要奇怪，當(dāng)我們很在此講兩點(diǎn)：（一）、把握企業(yè)管理的底線

--作為民營企業(yè)的“入門戰(zhàn)略”（二）、針對民企的內(nèi)部管理

--建立起企業(yè)內(nèi)部管理的戰(zhàn)略原則66在此講兩點(diǎn)：（一）、把握企業(yè)管理的底線66（一）、把握企業(yè)管理的底線

一般來說，在民營應(yīng)當(dāng)建立起一個最基本的理念：企業(yè)的經(jīng)營管理活動，本質(zhì)上是對其基本規(guī)律與邏輯的遵行與演繹，而不是我們的主觀愿望和創(chuàng)意。從根本上講，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西沒有我們想象的那么多，一些基本規(guī)律與邏輯的底線，除了遵守，我們別無選擇。這，就是企業(yè)管理的底線戰(zhàn)略，在這里也成為“入門戰(zhàn)略”。67（一）、把握企業(yè)管理的底線一般來說，在民營應(yīng)當(dāng)之所以成為入門戰(zhàn)略，是因?yàn)檫@對這一戰(zhàn)略的違背，已構(gòu)成了民營企業(yè)成長和發(fā)展的首席殺手！我們必須承認(rèn)，當(dāng)我們的企業(yè)成為社會化大生產(chǎn)的一部分，成為市場主體的一份子的時候，我們就必須按照企業(yè)運(yùn)作的游戲規(guī)則出牌。

68之所以成為入門戰(zhàn)略，是因?yàn)檫@對這一戰(zhàn)略的違背，已構(gòu)成了民我的看法是：

中國相當(dāng)一部分民營企業(yè)的管理，在“術(shù)”的層面上，無論是模仿還是創(chuàng)造，看不出有多少不足，但是在對“戰(zhàn)略”的尊重上，幾乎都存在很大程度的欠缺。或者說，目前有相當(dāng)一部分企業(yè)在“術(shù)”的層面，即使玩到困難重重的境地，也還沒有從“理”的角度進(jìn)行認(rèn)真的探討。這也許是造就民營企業(yè)熱衷多元化和民間流動資本在“炒房”“炒煤”之間奔突的背后的邏輯。

不客氣的說，在民營的企業(yè)家群體中，有多少人不認(rèn)為自己的聰明不可以實(shí)現(xiàn)“人定勝天”的創(chuàng)造？到頭來怎么樣？真正持續(xù)的仍然是那些“遵守規(guī)律底線”企業(yè)，而我們自己往往在聰明中把自己給干掉了。

所以，在這里我劃出了一條分水嶺——怎樣區(qū)分叫做企業(yè)還是個體戶？

在我看來，只有基本越過“入門戰(zhàn)略”底線的企業(yè)，才算得上真正一般意義上的企業(yè)。而不懂得遵守基本規(guī)律的企業(yè)，無論它的規(guī)模的多大，廠房多么漂亮，從本質(zhì)上看，仍然不過是放大了的個體戶。69我的看法是：69

通過仔細(xì)研究民營企業(yè)出現(xiàn)的這樣和那樣的問題，不難發(fā)現(xiàn):很多問題的發(fā)生往往出在對一些簡單規(guī)律的認(rèn)同、遵守和堅(jiān)持上?；蛘哒f，對基本規(guī)律的不尊重、或不知道如何尊重、或只有形式?jīng)]有內(nèi)容的尊重，是其身陷困境的真正根源。

所以，要提醒企業(yè)家：在對一些簡單規(guī)律的認(rèn)識與把握上，我們往往過高的估計(jì)了自己。70通過仔細(xì)研究民營企業(yè)出現(xiàn)的這樣和那樣的問題，不難發(fā)現(xiàn):7

當(dāng)我們懂得所謂現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，不過是新興工業(yè)文明甚至是信息文明的一種反映時，我們就應(yīng)該懂得我們大部分人不過是在用農(nóng)民的方式在做企業(yè)！如果我們看到中國真正意義上的工業(yè)革命不過近二十年，根本沒有經(jīng)過工業(yè)革命的洗禮，在我們的文化中還沒有來得及培養(yǎng)出商業(yè)文明的種子，還來不及建立起現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本戰(zhàn)略理念和文化基因的基本事實(shí)，我們就該坦率的承認(rèn)這一點(diǎn)，在我們的骨子里流淌的仍然是農(nóng)業(yè)文化的血液。

可以坦率的承認(rèn)：建立起企業(yè)管理的入門戰(zhàn)略，對民企具有管理“啟蒙”的偉大意義！71當(dāng)我們懂得所謂現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，不過是新興工業(yè)文明甚至是在這里提醒民營企業(yè)家兩件事：

一、今天賺到錢并不能說明你正確，要回答的是你今后能否持續(xù)的賺錢？它和你今天賺多少錢不在同一個層面。

二、今天已經(jīng)取得成功和正在取得成功的企業(yè)家，應(yīng)該從那些已經(jīng)倒下和正在困境奔突的一個又一個企業(yè)身上，看到時勢的某種變化?！獓业慕?jīng)濟(jì)波段已經(jīng)走過了機(jī)會型發(fā)展的尾期，國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與世界經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)把我們推到了從機(jī)會主義向“組織與制度”升級換檔的關(guān)口！我們走過了機(jī)會型發(fā)展的黃金歷史階段，已經(jīng)走到了戰(zhàn)略型驅(qū)動的時間之窗！我們不能繼續(xù)身陷在過去成功的漩渦中不能自醒?！?dú)v史不會重演，只會別無選擇的淘汰！

在民營企業(yè)幾家歡樂幾家愁的背后，在一幢幢現(xiàn)代化的廠房的背后，如果在我們企業(yè)家的腦子里所思所想的，仍然沒有越過這條入門戰(zhàn)略的基本底線，仍不過是一個“加工作坊”的現(xiàn)代版，那么，在用腳手做企業(yè)升級到用智慧和戰(zhàn)略做企業(yè)的歷史進(jìn)程中，今天陷入困境的企業(yè)將很難換回昨日的輝煌！

72在這里提醒民營企業(yè)家兩件事：

一、今天賺到錢并不能說明（二）、針對民企的內(nèi)部管理

在企業(yè)內(nèi)部管理中，建立起對標(biāo)準(zhǔn)的基本尊重，強(qiáng)化制度和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，是民營企業(yè)管理一直以來的心頭之痛和艱難的命題，也是民營企業(yè)管理突圍繞不過去的門檻！這也是建議民營企業(yè)回頭去強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的深刻根源。要知道，如果我們沒有夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，沒有建立起對制度標(biāo)準(zhǔn)尊重和執(zhí)行的文化基因，我們就很難保證企業(yè)制度和標(biāo)準(zhǔn)體系的落地，企業(yè)的規(guī)模越大，落地就越困難，發(fā)展越快，就越得不到制度體系的支持和保障！

反過來，作為管理風(fēng)險的直接承擔(dān)者——企業(yè)家，就會失去對制度的基本信任，這樣，企業(yè)就只能通過對人的信任來實(shí)施管理。這大概也是民營企業(yè)家族模式背后心酸的邏輯！

73（二）、針對民企的內(nèi)部管理在企業(yè)內(nèi)部管理中，建立起對我的結(jié)論是：

建立起對制度和標(biāo)準(zhǔn)的基本尊重，是當(dāng)前民營企業(yè)內(nèi)部管理的第一使命！74我的結(jié)論是：74問題是：發(fā)展中的問題如何在發(fā)展中解決？或者說，企業(yè)在快速發(fā)展中，如何解決好內(nèi)部管理問題？——這正是很多民營企業(yè)的心頭之痛！75問題是：75對這個問題的回答涉及到企業(yè)內(nèi)部管理如下兩個戰(zhàn)略原則：1、關(guān)鍵掌控原則

所謂關(guān)鍵掌控原則，就是在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)目前的人力、物力、財力和經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境的基本基本要求和“打補(bǔ)丁”與“調(diào)焦”的基本原則，建立起內(nèi)部狀況，依據(jù)發(fā)展中的問題發(fā)展中解決的管理的關(guān)鍵掌控戰(zhàn)略，從而以最經(jīng)濟(jì)有效的辦法推動企業(yè)管理的現(xiàn)代化。

通過關(guān)鍵要素的掌控，牽一發(fā)而帶動全身，是民營企業(yè)管理基于現(xiàn)實(shí)的第一個戰(zhàn)略選擇！

76對這個問題的回答涉及到企業(yè)內(nèi)部管理如下兩個戰(zhàn)略原則：2、強(qiáng)勢管理原則

所謂強(qiáng)勢管理就是在動作管理上，必須從制度和標(biāo)準(zhǔn)的角度，加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)對制度和標(biāo)準(zhǔn)基本尊重的習(xí)慣建設(shè)；在思想管理上，強(qiáng)化對制度和標(biāo)準(zhǔn)尊重的意識形態(tài)建設(shè)。772、強(qiáng)勢管理原則77通過研究企業(yè)的內(nèi)部管理，得出結(jié)論是（執(zhí)行力）

一些即使已經(jīng)做到二三十億甚至五十個億以上的企業(yè)，其中不少內(nèi)部管理非常脆弱，特別是基礎(chǔ)管理水平還處于原始狀態(tài)，究其根本原因就是缺乏強(qiáng)勢執(zhí)行。而那些做得比較好的企業(yè)，無一不是管理強(qiáng)勢的企業(yè)。比如華為、比如新奧集團(tuán)。華為任正非在制度建設(shè)時的做法是，先僵化、再固化、再深化、再變化，這種制度的強(qiáng)勢執(zhí)行造就了中國管理最好的公司。新奧集團(tuán)在執(zhí)行時“沒有任何借口”和“只管把信送給加西亞”的精神，成就了中國增長最快的公司。

我希望所有民營的企業(yè)家不僅在形式上而且在本質(zhì)上，真正懂得經(jīng)營的戰(zhàn)略底線；真正懂得依據(jù)關(guān)鍵掌控和強(qiáng)勢管理的原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略突圍！78通過研究企業(yè)的內(nèi)部管理，得出結(jié)論是（執(zhí)行力）78

我相信，曾經(jīng)創(chuàng)造過中國無數(shù)奇跡的聰慧的民營企業(yè)家們，在新一輪以智慧和戰(zhàn)略牽引的經(jīng)濟(jì)發(fā)展波段上，一定能夠突出重圍！我還相信，在新一輪的競爭來臨的時候，決定成敗的不單是聰明和勤奮?！x擇比努力更重要！——你選擇了什么，你便成為什么。79我相信，曾經(jīng)創(chuàng)造過中國無數(shù)奇跡的聰慧的民營企業(yè)選擇比努力更重要80選擇比努力更重要80Ⅴ、

2005戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇

企業(yè)經(jīng)營的宗旨就是為股東創(chuàng)造價值，人們在對企業(yè)價值進(jìn)行評估的時侯，總是對企業(yè)做出“永久存續(xù)”的假設(shè)，然而許多企業(yè)隨著歲月的流逝從人們的視線中消失了！甚至許多曾經(jīng)聲名顯赫的企業(yè)在輝煌一時后，也永遠(yuǎn)地銷聲匿跡！

81Ⅴ、2005戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇企業(yè)經(jīng)營的宗旨就是為

研究表明，世界企業(yè)500強(qiáng)的名單不斷地推陳出新，在半個世紀(jì)前列入世界500強(qiáng)名單的許多企業(yè)，今天已經(jīng)很少看到他們的名字或聽到他們的聲音。82研究表明，世界企業(yè)500強(qiáng)的名單不斷地推陳出新，在半個

在我國改革開放的28年中，國民經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇催生了一批又一批企業(yè)，許多曾經(jīng)閃耀著光芒的名字在經(jīng)過短暫的輝煌后黯然退出人們的視線。

德隆集團(tuán)的轟然倒塌

三九集團(tuán)的分崩離析

TCL集團(tuán)的巨額虧損

華源集團(tuán)的經(jīng)營危機(jī)這些都是最新發(fā)生的故事，這四家企業(yè)是當(dāng)代中國家喻戶曉的明星，背后的舵手唐萬新、趙新先、李東生、周玉成都是我們這個時代叱咤風(fēng)云的“梟雄”！83在我國改革開放的28年中，國民經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇催生了一

然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，也是他們自己，親手毀滅他們自己曾經(jīng)締造的奇跡，制造了一幕又一幕企業(yè)悲劇在遺憾、惋惜之后，我們應(yīng)該說點(diǎn)什么呢？讓我們看看這些“企業(yè)恐龍”們被經(jīng)營環(huán)境淘汰的根本原因吧。

84然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，也是他們自己，親手毀滅他們案例（1）：德隆集團(tuán)的轟然倒塌

德隆集團(tuán)轟然倒塌后，其下屬核心企業(yè)合金投資、湘火炬、新疆屯河三家上市公司的運(yùn)營仍舊井然有序，倒塌的表象原因是資金鏈的斷裂，但資金鏈斷裂的背后是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的資源（資金）配置出了問題。85案例（1）：德隆集團(tuán)的轟然倒塌德隆集德隆集團(tuán)的轟然倒塌回顧歷史：

1997年5月，德隆集團(tuán)的核心人物唐萬新在北京召開了一次德隆集團(tuán)發(fā)展歷史上劃時代的“達(dá)園會議”，本次會議確定的戰(zhàn)略可以概括為兩點(diǎn)：一是產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，德隆集團(tuán)試圖對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，如水泥行業(yè)的整合、電動工具行業(yè)的整合、汽車零部件行業(yè)的整合等；二是通過二級市場的股票炒作，實(shí)現(xiàn)證券投資收益，通過證券投資收益反哺產(chǎn)業(yè)整合。86德隆集團(tuán)的轟然倒塌回顧歷史：86德隆集團(tuán)的轟然倒塌

表面看來，德隆集團(tuán)制訂了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營連動的“雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略”，似乎沿著這條路一直走下去，德隆集團(tuán)就可以走向產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的“金融寡頭”的寶座。87德隆集團(tuán)的轟然倒塌表面看來，德隆集團(tuán)制訂了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與德隆集團(tuán)的轟然倒塌實(shí)際上，“達(dá)園會議”成為德隆集團(tuán)走向泥潭的起點(diǎn)，給德隆集團(tuán)的發(fā)展埋下了悲劇的種子。

達(dá)園會議強(qiáng)調(diào)了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略方向（整合生產(chǎn)、整合銷售、整合人才），從此之后，德隆集團(tuán)這輛戰(zhàn)車開上了“整合”之路。正是這個備受經(jīng)濟(jì)學(xué)家們推崇的“產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略”讓德隆集團(tuán)走上了失敗的不歸路。88德隆集團(tuán)的轟然倒塌實(shí)際上，“達(dá)園會議”成為德隆集團(tuán)走向

第一，以企業(yè)的財力做政府的事情。第二，采用高息債務(wù)資金整合投資收益率相對較低的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。第三，其“證券投資收益反哺產(chǎn)業(yè)整合”的融資戰(zhàn)略成為虛幻的“一廂情愿”。德隆集團(tuán)的戰(zhàn)略迷失表現(xiàn)在三個方面：89

第一，以企業(yè)的財力做政府的事情。德隆集團(tuán)的戰(zhàn)略迷失表現(xiàn)小結(jié)：

戰(zhàn)略的迷失導(dǎo)致了德隆集團(tuán)的資金鏈斷裂，沒有經(jīng)營業(yè)績支持的資金鏈遲早會斷裂，資金鏈的斷裂直接引發(fā)了德隆集團(tuán)的轟然倒塌！

90小結(jié)：戰(zhàn)略的迷失導(dǎo)致了德隆集團(tuán)的資金鏈斷裂，沒有經(jīng)案例（2）：三九集團(tuán)的分崩離析

情況介紹：三九集團(tuán)的身份非常特殊，不僅是國有企業(yè)，還是“軍商合一”體制時代的軍隊(duì)企業(yè)，三九集團(tuán)曾是國企改革的旗手和標(biāo)桿，其舵手趙新先也曾經(jīng)被譽(yù)為“全國勞動模范”、“軍隊(duì)優(yōu)秀企業(yè)家”和“中國改革十大風(fēng)云人物”。91案例（2）：三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：91三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：

趙新先不愧為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域叱咤風(fēng)云的梟雄：從1985年以500萬元貸款起家創(chuàng)辦南方制藥廠開始，締造了橫跨醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、媒體等八大產(chǎn)業(yè)的三九集團(tuán)，控制三九醫(yī)藥、三九生化、三九發(fā)展等三家上市公司和數(shù)百家直屬企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)到200多億元。92三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：92三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：

但是，到2004年，趙新先掌控下的三九集團(tuán)拖欠商業(yè)銀行的債務(wù)高達(dá)了107億元。在2004年5月16日這個特殊的日子，趙新先黯然離開了他親手締造的三九帝國。93三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：93三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：

在2005年11月，從公眾視線中消失一年半之后，時年64歲的趙新先作為“階下囚”，再次成為新聞焦點(diǎn)人物。這不僅是趙新先個人的悲哀，也是三九集團(tuán)的悲哀。三九集團(tuán)107億元的銀行債務(wù)徹底壓跨了一代梟雄。94三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：94

是什么原因給三九集團(tuán)帶來了高達(dá)107億元的巨額債務(wù)呢？

企業(yè)投資是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的資源配置，我們從三九集團(tuán)的重大投資行動中就可以看出其迷失方向的戰(zhàn)略。95是什么原因給三九集團(tuán)帶來了高達(dá)107億元的巨額債務(wù)呢？在2000年以前，三九集團(tuán)投資總額約為50億元

（投資去向）（1）“三九”動用超過15億元的資本，與泰國正大合資創(chuàng)建“三九正大藥業(yè)有限公司”，結(jié)果是由自己全部收購泰國正大在中國的投資股權(quán)，這是一單永遠(yuǎn)令人痛心疾首的投資。（2）投資在美國紐約時代廣場、花幾千萬美元豎起“三九”廣告牌，耗資超過4億元之巨。（3）在德國、美國、俄羅斯、南非等地投資“三九海外公司”，共計(jì)投資數(shù)億元人民幣。

96在2000年以前，三九集團(tuán)投資總額約為50億元（投資去向）在2000年以前，三九集團(tuán)投資總額約為50億元（投資去向）（4）投資三九連鎖店，先是規(guī)劃8000家，后又?jǐn)U大到10000家，投資額度超過15億元人民幣。（5）收購兩家劣質(zhì)上市公司（江西宜工機(jī)械收購后更名為“三九生化”，上海膠帶股份收購后更名為“三九發(fā)展”），兩筆投資超過10億元人民幣。97在2000年以前，三九集團(tuán)投資總額約為50億元（投資去向）（2000年的投資總額突破10億元人民幣

（投資去向）（1）投資16746萬元，收購創(chuàng)立四川雅安三九藥業(yè)有限公司80％的股權(quán)。（2）投資2505萬元，收購創(chuàng)立三九黃石制藥廠100％的股權(quán)。（3）投資10818萬元，收購創(chuàng)立北京三九萬東藥業(yè)有限公司65％的股權(quán)。982000年的投資總額突破10億元人民幣（投資去向）（1）投2000年的投資總額突破10億元人民幣

（投資去向）（4）投資12235萬元，收購寧波藥材股份有限公司63%的股權(quán)。（5）投資6570萬元，收購創(chuàng)立長沙三九醫(yī)藥有限公司50.50％的股權(quán)。（6）投資2861萬元，收購衢州醫(yī)藥有限公司51％的股權(quán)。（7）總投資54000萬元，創(chuàng)辦三九醫(yī)院。992000年的投資總額突破10億元人民幣（投資去向）（4）投“西部開發(fā)專項(xiàng)投資”總額超過20億元人民幣

（投資去向）

（1）收購四川長征制藥股份有限公司國家股8430萬股（持股65.75%），組建樂山三九長征藥業(yè)股份有限公司；（2）以“面向21世紀(jì)的新型政企合作關(guān)系”的名義，與四川省的某些地方政府簽署了三項(xiàng)具體合作項(xiàng)目，金額達(dá)2.25億元；（3與雅安、德陽市政府簽署三個合作項(xiàng)目，總投資1.50億元。100“西部開發(fā)專項(xiàng)投資”總額超過20億元人民幣（投資去向）2001年，三九集團(tuán)投資總額超過30億元人民幣

（投資去向）

（1）三九宜工生化股份有限公司主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，投資1.50億元在上海張江高科技園區(qū)設(shè)立上海三九維科生物制藥有限公司。（2）2001年4月，三九藥店在全國的連鎖店規(guī)模從8000家擴(kuò)大到10000家，力爭占領(lǐng)全國醫(yī)藥零售市場不低于5％的市場份額。（3）2001年7月，三九計(jì)劃整體性開發(fā)四川“百丈湖風(fēng)景名勝區(qū)”，建設(shè)高爾夫球場、度假酒店、別墅等，總投資10億元以上。1012001年，三九集團(tuán)投資總額超過30億元人民幣（投資去向）小結(jié)：

趙新先走到了隨意戰(zhàn)略布局和投資的境地，他對未來的戰(zhàn)略方向迷失了，搞不清有限的資源應(yīng)該用來干什么，早在2000年前后，三九集團(tuán)的重大投資就達(dá)到110億元，這些沒有明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的投資后來并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效益，因而導(dǎo)致銀行貸款無法按期歸還。102小結(jié)：趙新先走到了隨意戰(zhàn)略布局和投資的境地，他對案例（3）：

TCL集團(tuán)的巨額虧損

情況介紹：在廣東惠州崛起的TCL集團(tuán)的確來之不易，外有日本家電霸王的打壓，內(nèi)有四川長虹和青島海爾的擠壓。李東生成功地在電話、電視、手機(jī)等三個家電行業(yè)的細(xì)分市場中后來居上，并迅速搶占了國內(nèi)霸主地位，成為了中國家電行業(yè)第一家“跨國”企業(yè)。103案例（3）：TCL集團(tuán)的巨額虧損情況介紹：財務(wù)數(shù)字是經(jīng)營業(yè)績的最好說明

2004年是李東生國際化戰(zhàn)略實(shí)施年，表面的輝煌后面是什么呢？TCL集團(tuán)2004年合并報表后的凈利潤僅為2.45億元，較上年度的5.71億元大幅下降。2005年是李東生國際化戰(zhàn)略實(shí)施的第二年，2005年三季報告顯示其虧損已經(jīng)達(dá)到11.39億元！凈利潤同比下降379%，全年預(yù)計(jì)虧損15億元以上。在2005年，TCL集團(tuán)僅一年的虧損就超過了其在輝煌時期的2002年、2003年及2004年共三年的利潤之和！104財務(wù)數(shù)字是經(jīng)營業(yè)績的最好說明2004年

李東生及其TCL集團(tuán)淪落到如此地步，是什么原因?qū)е耇CL集團(tuán)今天的悲劇呢？李東生又拿2004年初集團(tuán)整體上市募集的巨額資金干什么去了？105李東生及其TCL集團(tuán)淪落到如此地步，是什么原因?qū)接懸幌潞暧^原因（一）：

TCL集團(tuán)制定了具有濃厚個人色彩的“國際化戰(zhàn)略”。中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略是一個非常寬泛的概念，而李東生把它理解為“制造環(huán)節(jié)”的國際化，他要把電視機(jī)和手機(jī)這些接近飽和的產(chǎn)業(yè)的制造基地建到工業(yè)發(fā)達(dá)的歐洲去，他無視世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)規(guī)律：一般制造業(yè)的轉(zhuǎn)移趨勢是從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家。對于一般制造業(yè)，發(fā)展中國家的國際化應(yīng)該是其產(chǎn)品銷售的國際化，而不應(yīng)該是產(chǎn)品生產(chǎn)制造的國際化，然而李東生“逆規(guī)律”而動！106探討一下宏觀原因（一）：TCL集團(tuán)制定了具有濃厚探討一下宏觀原因（二）：浪潮集團(tuán)總裁孫丕恕國際化和全球化的做法：1、浪潮軟件外包采取兩條腿走路的戰(zhàn)略，盯住日本市場的同時，跟進(jìn)美國市場。孫丕恕將浪潮的海外國際化分為兩個層面展開，一是承接軟件外包業(yè)務(wù)。軟件外包是在學(xué)印度的模式，主要客戶群暫定歐美和日本。2、另外一個層面就是硬件產(chǎn)品，其主攻市場是國際化程度還不高的印度和巴西等第三世界國家。107探討一下宏觀原因（二）：浪潮集團(tuán)總裁孫丕恕國際化和全球化的做TCL集團(tuán)在2004年把李東生的“國際化”變成了現(xiàn)實(shí)：1、2004年1月，TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，共同成立TCL－湯姆遜電子有限公司（簡稱TTE）；2、2004年4月，TCL又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)，成立了TCL－阿爾卡特移動電話有限公司（簡稱TAMP）。108TCL集團(tuán)在2004年把李東生的“國際化”變成了現(xiàn)實(shí)：1、不得不讓人思考：

李東生在中國大陸資本市場制造了“集團(tuán)整體上市”的新概念，圈走了大陸無數(shù)投資者的血汗錢，然后拋灑在廣袤的中歐平原，買回兩家在技術(shù)上不具有先進(jìn)性、在經(jīng)營上長期虧損的法國企業(yè)。109不得不讓人思考：109TCL集團(tuán)投資的直接后果：

由于在法國的兩筆投資的拖累，2005年TCL集團(tuán)全年虧損額超過15億元，相當(dāng)于TCL輝煌時期4—5年的全部經(jīng)營利潤。李東生曾經(jīng)向中國大陸投資者公開承諾要在18個月扭轉(zhuǎn)虧損的趨勢，然而20個月早已過去了，TCL集團(tuán)的虧損還在加劇。110TCL集團(tuán)投資的直接后果：由于在法國的兩筆投資的拖累，探討其深層次的原因（一）：

TCL集團(tuán)及李東生把戰(zhàn)略問題看得過于輕率，直到今天，李東生仍然固執(zhí)地認(rèn)為其歐洲投資失敗的原因只是“技術(shù)性問題”，按照李東生的說法，當(dāng)初TCL把并購“湯姆遜”當(dāng)成一塊硬骨頭來啃，聘請了國際性的專業(yè)機(jī)構(gòu)，所以遺留下的問題少，但在并購“阿爾卡特”時則認(rèn)為很簡單，因此就自己設(shè)計(jì)了收購方案，結(jié)果省了幾百萬咨詢費(fèi)，虧了幾十個億！這反映了李東生對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輕率，體現(xiàn)出其“草莽英雄”的本性：西方上百年的老品牌都經(jīng)營不下去的業(yè)務(wù)，李東生憑什么能讓它起死回生呢？111探討其深層次的原因（一）：TCL集團(tuán)及李東生把戰(zhàn)略問題探討其深層次的原因（二）：在戰(zhàn)略失誤發(fā)生后，李東生再次滑向深淵：2004年12月9日，李東生將TCL集團(tuán)盈利能力很好的兩塊資產(chǎn)（TCL樓宇科技有限公司、TCL國際電工有限公司）賣給法國一家名叫“羅格郎”的電氣公司，換取17億元人民幣，用來增持原先最大的投資窟窿（TCL－阿爾卡特移動電話公司）的股權(quán)，從原來的45%上升到100%。發(fā)人深?。阂粋€法國人乘人之危把TCL集團(tuán)的兩塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)用低廉的價格買走了，另一個法國人把一塊原來沒有完全塞給李東生的爛資產(chǎn)再次以高價完全賣給了他。112探討其深層次的原因（二）：在戰(zhàn)略失誤發(fā)生后，李東生再次滑向深感慨！

李東生和TCL集團(tuán)的國際化“三步走”戰(zhàn)略，到此走完了嗎？沒有，此舉的結(jié)果是他把半個投資窟窿變成了整個投資窟窿，雪上加霜！李東生朝錯誤的方向繼續(xù)邁出“半步”之后，他已經(jīng)站在懸崖邊上了！113感慨！李東生和TCL集團(tuán)的國際化“三步走”戰(zhàn)略，到此走案例（4）：華源集團(tuán)的經(jīng)營危機(jī)

華源集團(tuán)在國內(nèi)曾是一家“氣吞山河如虎”的新星企業(yè)，四處出擊。開疆拓土的舵手周玉成在實(shí)業(yè)投資界有“漢武帝”之稱：華源的13年歷史，幾乎就是在周玉成發(fā)明的一系列口號（戰(zhàn)略）指引下的一部兼并收購史。114案例（4）：華源集團(tuán)的經(jīng)營危機(jī)華源集團(tuán)在國內(nèi)

早在1992年，上海浦東這個計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老巢告別了“羞羞答答”的改革開放模式。時任紡織工業(yè)部政策法規(guī)司司長的周玉成，赴上海組建紡織部浦東開發(fā)辦公室，華源應(yīng)運(yùn)而生。面對混濁的滔滔黃浦江，周玉成心潮澎湃，既有政治家的情懷，也有企業(yè)家的膽識和抱負(fù)。115早在1992年，上海浦東這個計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老巢告別了“羞

華源集團(tuán)所涉足的領(lǐng)域，很多都是長期萎縮的傳統(tǒng)國有產(chǎn)業(yè)，比如紡織和農(nóng)機(jī)。他希望通過并購重組，完成產(chǎn)業(yè)整合，為國家、社會和國企員工盡一份責(zé)任（政治家的情懷）。這個想法與德隆集團(tuán)的唐萬新不謀而合，看來年齡的差異并沒有阻礙他們理念的一致。116華源集團(tuán)所涉足的領(lǐng)域，很多都是長期萎縮的傳統(tǒng)國有產(chǎn)業(yè)主要業(yè)績:

從老本行（紡織業(yè)）起家的華源在13年間發(fā)動了各種并購80多起，總資產(chǎn)從創(chuàng)立之初的1.40億元增至如今的572億元，旗下?lián)碛衅呒疑鲜泄荆渲鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)從紡織到農(nóng)機(jī)，從農(nóng)機(jī)到醫(yī)藥。117主要業(yè)績:從老本行（紡織業(yè)）起家的華源在13年中周玉成的華源集團(tuán)經(jīng)歷三次裂變：

華源集團(tuán)最初是一家“紡織品進(jìn)出口”貿(mào)易企業(yè)。在1992―1995年，華源集團(tuán)主要依靠紡織品進(jìn)出口貿(mào)易完成資本的原始積累。11813年中周玉成的華源集團(tuán)經(jīng)歷三次裂變：華源集團(tuán)

第一次裂變

第一次是其主業(yè)從“貿(mào)易”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹徔棥?。?996年―1998年，華源集團(tuán)推出了第一個口號：“打造中國華源長江工業(yè)走廊”，舵手周玉成的“胸懷”是建立一條“工業(yè)走廊”，其志不??！1996年，華源集團(tuán)將華源股份（600094）、華源發(fā)展（600757）接連推向國內(nèi)證券市場，這兩家上市公司成為華源集團(tuán)在中國紡織業(yè)引人注目的“雙塔”。在傳統(tǒng)紡織領(lǐng)域的攻城掠地，令華源的紡織板塊資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹，以并購整合紡織產(chǎn)業(yè)為特征的“華源模式”聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。119第一次裂變第一次是其主業(yè)從第二次裂變

第二次是其主業(yè)從“紡織”轉(zhuǎn)變?yōu)椤稗r(nóng)機(jī)”。在1999年―2001年，華源提出了一個新口號：“打造中國農(nóng)機(jī)的航空母艦”。從無到有，華源集團(tuán)連續(xù)收購江蘇、山東等地的多家農(nóng)機(jī)企業(yè)，全面進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)。以上述農(nóng)機(jī)資產(chǎn)為主體，發(fā)起設(shè)立華源凱馬機(jī)械股份有限公司，登陸上海證券交易所B股市場（900953）。華源迅速建立起從中小功率柴油機(jī)到拖拉機(jī)、農(nóng)用車，呈縱向一體化的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，成為中國農(nóng)機(jī)業(yè)最大的制造商和銷售商，周玉成更是宣稱華源集團(tuán)要“打造中國農(nóng)機(jī)的第一品牌和航空母艦”。120第二次裂變第二次是其主業(yè)從“紡織”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谌瘟炎?/p>

第三次是其主業(yè)從“農(nóng)機(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤搬t(yī)藥”。在2002年―2004年，華源集團(tuán)調(diào)整了自己的口號：“打造中國華源大生命產(chǎn)業(yè)”。華源轉(zhuǎn)向醫(yī)藥，始以上市公司鳳凰化工（600656）為依托，并購各地藥廠。2001年，將鳳凰化工更名為華源制藥，從浙江遷址上海，徹底改弦易轍。2002年起，華源集團(tuán)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的步伐驟然加速：當(dāng)年8月，華源集團(tuán)以11億元收購上藥集團(tuán)40％的股份，當(dāng)年12月又以13億元收購北藥集團(tuán)50％的股份。上藥集團(tuán)和北藥集團(tuán)，號稱中國南北兩大醫(yī)藥集團(tuán)。在收購上藥、北藥之前，華源集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模不足200億元，收購后總資產(chǎn)迅速突破500億元，從此大生命產(chǎn)業(yè)成為華源的新標(biāo)志。121第三次裂變第三次是其主業(yè)從“農(nóng)機(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤搬t(yī)評論（一）：

華源集團(tuán)雖然全面轉(zhuǎn)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，但其領(lǐng)導(dǎo)多是紡織業(yè)出身，對醫(yī)藥業(yè)“涉世不深”或“知之甚少”，華源“大生命產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)搖擺不定，朝令夕改。華源集團(tuán)高層的“領(lǐng)導(dǎo)力”與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略高度還有厚厚的“隔膜”！122評論（一）：華源集團(tuán)雖然全面轉(zhuǎn)向醫(yī)評論（二）：

華源集團(tuán)的資產(chǎn)“大躍進(jìn)”是建立在巨額銀行債務(wù)基礎(chǔ)之上的。2005年，以上海銀行為代表的銀行集體逼債事件引爆了“華源危機(jī)”，并引發(fā)多起訴訟，華源集團(tuán)旗下多家上市公司股權(quán)相繼被凍結(jié)，重演了一年前三九集團(tuán)的銀行集體逼債事件。集團(tuán)總部的銀行貸款長年維持在近60億元的規(guī)模，整個集團(tuán)公司的銀行負(fù)債250多億元！三九集團(tuán)也只能“望其項(xiàng)背”，足能與德隆集團(tuán)“相提并論”。123評論（二）：華源集團(tuán)的資產(chǎn)“大躍進(jìn)”是建評論（三）：

2005年下半年，國資委出面，以同屬于國資委下屬企業(yè)的中國誠通控股集團(tuán)有限公司（簡稱“誠通控股”）作為主體，動用50億元收編華源集團(tuán)。至此，十三年來一直馬不停蹄收編他人的華源集團(tuán)最終被別人收編了！自命為“自覺擔(dān)當(dāng)了調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主導(dǎo)力量”的周玉成也無力回天，華源集團(tuán)的周玉成時代劃上了一個句號！124評論（三）：2005年下半年，國資委出總結(jié)：綜合評述關(guān)于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)于外包關(guān)于世界經(jīng)濟(jì)中心的轉(zhuǎn)移關(guān)于世界（科學(xué)）生產(chǎn)力的五次高潮關(guān)于世界產(chǎn)業(yè)中心的轉(zhuǎn)移關(guān)于并購與資源整合125總結(jié)：綜合評述關(guān)于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略125小結(jié)：綜合評述（一）

德隆集團(tuán)從1986年位于遙遠(yuǎn)的西北邊陲的“朋友彩擴(kuò)店”走到2000年位于上海浦東的德隆國際戰(zhàn)略投資公司，只用了十五年的時間。“朋友彩擴(kuò)店”寂寂無名，而“德隆國際”聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。從2000年的鼎盛時期走到2004年的轟然倒塌，也只僅僅用了四年的時間。126小結(jié)：綜合評述（一）德隆集團(tuán)從1986年位于小結(jié)：綜合評述（二）

三九集團(tuán)的生命表與德隆集團(tuán)幾乎雷同。1986年趙新先懷揣借貸而來的500萬元，在深圳開始其波瀾壯闊的人生。在2000前后走到了頂峰，2004年開始走上分崩離析的不歸路。不同的是兩者的身份，三九集團(tuán)是血統(tǒng)純正的國有軍隊(duì)企業(yè)，德隆集團(tuán)是完全民營的草根企業(yè)；相同的是同樣的悲劇命運(yùn)，唐萬新和趙新先都已經(jīng)“賦閑”在監(jiān)獄的看守所，通過“鐵窗”重溫舊夢了！127小結(jié)：綜合評述（二）三九集團(tuán)的生命表與德小結(jié)：綜合評述（三）

TCL集團(tuán)，雖然其身世可以追溯到1982年，但是李東生對TCL集團(tuán)產(chǎn)生影響應(yīng)該從1985年算起，是年他擔(dān)任TCL通訊設(shè)備公司的總經(jīng)理。2004年，李東生的草率把TCL推向了泥潭，世界家電市場已經(jīng)不象十多年前，告別了暴利時代進(jìn)入了今天的微利時代。在微利的新時代，李東生還能“東山再起”么？128小結(jié)：綜合評述（三）TCL集團(tuán)，雖然其身世可以小結(jié)：綜合評述（四）

華源集團(tuán)在這四家企業(yè)中，算是“后生”。但在“飛行員”周玉成的駕駛下，在十三年的時間內(nèi)，三次調(diào)整航向，試圖找到自己的跑道，但是直到2005年都沒有實(shí)現(xiàn)軟著陸。周玉成始終沒有找到自己的合適跑道，無法否認(rèn)周玉成高超的駕駛技術(shù)，但對周玉成的“方向感”無法恭維，他迷失在雨霧中。129小結(jié)：綜合評述（四）華源集團(tuán)在這四家企業(yè)小結(jié)：綜合評述（五）

在競爭中洗禮出來的舵手們，是“人中精英”。對企業(yè)來說，舵手們主要發(fā)揮三個方面的作用：一是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的把握。二是對企業(yè)組織運(yùn)營規(guī)則的制定。三是對戰(zhàn)略的執(zhí)行和對人員的激勵。130小結(jié)：綜合評述（五）在競爭中洗禮出來的舵手們小結(jié)：綜合評述（六）

這些“梟雄”式的舵手，對企業(yè)內(nèi)部資源的理解和掌控往往非常到位，無數(shù)的企業(yè)案例（包含成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)）都證明了這一點(diǎn)：舵手們能夠給企業(yè)制定出良好的規(guī)章制度，并具有強(qiáng)大的執(zhí)行力和感染力。但是，對外部環(huán)境的理解和對外部環(huán)境變化趨勢的把握，這些“梟雄們”都存在一定的“時間差”和“距離感”，并最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略方向的迷失。131小結(jié)：綜合評述（六）這些“梟雄”式的舵手，對小結(jié)：綜合評述（七）

在戰(zhàn)略方向迷失的條件下，企業(yè)的內(nèi)部規(guī)則越好，執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)就會越迅速地走向深淵或悲?。∵@就是這些基本素質(zhì)非常優(yōu)秀的舵手和企業(yè)走向“其興也勃焉，其亡也忽焉”結(jié)局的本質(zhì)原因.132小結(jié)：綜合評述（七）

在戰(zhàn)略方向迷失的條件下，企業(yè)Ⅵ、財務(wù)經(jīng)理人的反思企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的迷失的案例，到底給我們財務(wù)人員有什么啟示。我的體會：1、財務(wù)人員的地位。2、財務(wù)在企業(yè)中的地位。3、立志。4、異軍突起。133Ⅵ、財務(wù)經(jīng)理人的反思企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的迷失的案謝謝大家！歡迎聯(lián)系。134謝謝大家！歡迎聯(lián)系。134企業(yè)CEO及職業(yè)經(jīng)理人業(yè)務(wù)培訓(xùn)班：

第四講：企業(yè)診斷—企業(yè)戰(zhàn)略診斷企業(yè)戰(zhàn)略的迷失與財務(wù)經(jīng)理人企業(yè)培訓(xùn)師：周承標(biāo)淮北市企業(yè)文化研究與推廣協(xié)會主辦135企業(yè)CEO及職業(yè)經(jīng)理人業(yè)務(wù)培訓(xùn)班：

第四講：企業(yè)診斷—企業(yè)戰(zhàn)不謀萬世者不足謀一時不謀全局者不足謀一域136不謀萬世者2企業(yè)戰(zhàn)略

本講主要內(nèi)容中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)中國企業(yè)存在的具體問題企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展中國民營企業(yè)困境中的選擇

2005年戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇

財務(wù)經(jīng)理人對財務(wù)問題的反思137企業(yè)戰(zhàn)略本講主要內(nèi)容3Ⅰ、中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)

中國企業(yè)目前在戰(zhàn)略選擇、制定和實(shí)施中主要存在以下問題：

1.流浪傾向2.盲目跟風(fēng)3.航母情結(jié)4.盲目多元化5.缺乏協(xié)作

138Ⅰ、中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)4《為迷茫---身在誤區(qū)139《為迷茫---身在誤區(qū)51.流浪傾向許多企業(yè)經(jīng)營者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為大忙人，以至于無暇顧及企業(yè)的使命和方向。我們見到的現(xiàn)象太多了。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾經(jīng)這樣說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！?401.流浪傾向許多企業(yè)經(jīng)營者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為

嗨，累死了。

中國企業(yè)老總總在問：電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)好？那件事情必須如此辦；這件事情必須那般辦；人事問題必須我來定；錢的問題必須由我一支筆；產(chǎn)品質(zhì)量必須多過問；大的銷售客戶還是由我掌握；商品采購還需多留心；領(lǐng)導(dǎo)的感情最好還是由我來聯(lián)絡(luò)；凡此等等，不分巨細(xì)、事必躬親，結(jié)果整天忙的焦頭爛額，哪還有什么思路？這種企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略。案例：淮北市幾家民營企業(yè)。

141嗨，累死了。7改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。只要有好的產(chǎn)品、順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如今，市場體系逐步完善、市場競爭愈演愈烈、市場空隙越來越少，信息傳遞越來越快捷，企業(yè)如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)則注定要走向失敗。

142改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策2.盲目跟風(fēng)

看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上缺乏獨(dú)立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大都雷同。1432.盲目跟風(fēng)看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目在英特爾公司總裁格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的?！捌髽I(yè)沒有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟在別人的后面走，短期內(nèi)可能有利可圖，但最終是要失敗的?！?/p>

144在英特爾公司總裁格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的?！捌?.航母情結(jié)

近上個世紀(jì)末，企業(yè)界流行“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制形式。

1453.航母情結(jié)近上個世紀(jì)末，企業(yè)界流行“把小舢板航母情結(jié)

老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國企業(yè)的弱小、參與國際競爭的乏力，也有把企業(yè)做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈沖動。

兼并重組的目的是形成集團(tuán)合力，但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎配（不是企業(yè)自發(fā)為），由于利潤山頭的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，更沒有形成愿望中的合力。

146航母情結(jié)老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；

4.盲目多元化

企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的利潤增長點(diǎn)的誘惑，在沒有掌握應(yīng)有的知識和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張，不能耐心地培育自己的核心能力，結(jié)果只能分散了兵力和裝備，在運(yùn)動中消滅了自己。1474.盲目多元化企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不企業(yè)多元化經(jīng)營有3個前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。

148企業(yè)多元化經(jīng)營有3個前提：14企業(yè)多元化經(jīng)營的杠桿系統(tǒng)作用對象是目標(biāo)行業(yè)作用力是企業(yè)剩余資源杠桿長度是行業(yè)吸引力支點(diǎn)是企業(yè)核心能力149企業(yè)多元化經(jīng)營的杠桿系統(tǒng)作用對象是目標(biāo)行業(yè)15舉例說明

杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標(biāo)對象