第第頁法人直管項目中設(shè)備物資和人力資源的集中管理問題探究法人管項目的目標(biāo)應(yīng)象肯德基、麥當(dāng)勞那樣，建立自上而下、統(tǒng)一的管理模式和業(yè)務(wù)流程。針對各類工程不同施工特點，從變更索賠、勞務(wù)分包、物資設(shè)備管理等方面，總結(jié)成功經(jīng)驗，形成全方位、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的管理模式。

第一點物資設(shè)備集中管理

法人管項目，最重要的是管好成本。而材料成本一般占到總成本60－70%，無疑是法人管項目的重中之重：

第一條：物資設(shè)備的管理首先是人員的管理，公司物資設(shè)備各種管理方法已經(jīng)很完善，但是貫徹執(zhí)行不夠到位。建議項目物資部長由公司統(tǒng)一委派，不執(zhí)行公司物資設(shè)備管理方法的，要有相應(yīng)的處分措施，并能確保處分措施真正落實到位。

第二條：建立管理平臺，要象財務(wù)浪潮GS軟件一樣，建立網(wǎng)絡(luò)化的物資設(shè)備核算平臺。此核算平臺應(yīng)至少要實現(xiàn)以下功能：

1、公司作為一級核算平臺，各項目必須全部納入二級核算，公司具備各種數(shù)據(jù)的匯總功能。

2、公司平臺可顯示各項目部的固定資產(chǎn)、周轉(zhuǎn)材料情況，落實資產(chǎn)管理責(zé)任制，責(zé)任到人。要按月盤點，設(shè)備毀損的要及時履行報廢手續(xù)，做到賬實相符。賬上有的設(shè)備現(xiàn)場必須有實物，實現(xiàn)全公司資產(chǎn)設(shè)備統(tǒng)一調(diào)配管理。

3、公司平臺可顯示各項目部材料數(shù)量單價情況，對于同種材料能輕松實現(xiàn)全公司的比價分析，對于明顯高出平均價的及時監(jiān)視審核。

4、具有材料成本歸集作用。項目前期物資部應(yīng)與計劃、工程、財務(wù)等部門一起確定成本核算單項工程或核算單元，并列入核算軟件。物資核算流程為：根據(jù)發(fā)料單把物資從庫存材料轉(zhuǎn)入發(fā)出材料，發(fā)出材料應(yīng)核算到各施工單位。根據(jù)物資消耗報表把發(fā)出材料轉(zhuǎn)入各成本核算單元形成材料費。

第三條：合同管理。

1、采購合同，設(shè)備租賃合同必須經(jīng)過公司的審批方能付款，無公司審批的，追究項目物資設(shè)備部部長責(zé)任。

2、項目預(yù)計超過10萬元的單項材料必須經(jīng)過招標(biāo)或詢價，不具備招標(biāo)條件的，詢價應(yīng)視為采購的管理底線，詢價表必須作為合同的附件。合同無招標(biāo)資料或詢價資料的，公司一律不予審批。

第四條：加強監(jiān)視檢查。物資合同的招標(biāo)詢價應(yīng)作為公司物資設(shè)備檢查和財務(wù)監(jiān)察的重點項目，設(shè)置考核積分表。

第二點人力成本

第五條：根據(jù)現(xiàn)實社保狀況，建議公司根據(jù)職工工作年限、職位高低，設(shè)立統(tǒng)一的社保交費區(qū)間，這樣既可以降低企業(yè)和職工負(fù)擔(dān)，也防止了各項目職工繳費金額差距過大的現(xiàn)象。

第六條：職工工資方面，國家規(guī)定每周工作40小時，但是項目部基層員工，每天工作十四五個小時，每周工作普遍超過100小時。近幾年，人工成本上升很快，施工現(xiàn)場的建筑小工日工資150元以上，技術(shù)工200元以上，而按現(xiàn)工資標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)員工資只能拿到3000多元。社會一直呼吁