第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.3競爭戰(zhàn)略選擇3.4戰(zhàn)略選擇工具第一頁，共96頁。3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.2多元化戰(zhàn)略3.1.3國際化戰(zhàn)略第二頁，共96頁。3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrategy）一、理論基礎(chǔ)：交易成本理論二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類第三頁，共96頁。一、理論基礎(chǔ)：交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，過去我們所談生產(chǎn)成本(productcost)，很少考慮管理（治理）成本(governancecost)等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。第四頁，共96頁。1、交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂約成本；防范投機(jī)行為之篩選成本；尋求資訊成本……

事后成本:調(diào)整成本；討價(jià)還價(jià)成本；維持成本；擔(dān)保成本；道德風(fēng)險(xiǎn)成本；監(jiān)督成本；訴訟成本；延滯成本；認(rèn)證成本；獎(jiǎng)勵(lì)成本；終止契約另行交易衍生之成本……第五頁，共96頁。2、交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴于有限理性、投機(jī)主義、與資產(chǎn)特定性等三項(xiàng)因素。（1）有限理性——人非全知全能者（2）投機(jī)主義——見利而違約（3）資產(chǎn)特定性——資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)第六頁，共96頁。二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念一體化戰(zhàn)略——就是將獨(dú)立的若干個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合在一起組成一個(gè)整體的戰(zhàn)略。采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個(gè)條件：1、一個(gè)是企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景；2、企業(yè)經(jīng)一體化后能增加活力、效益、效率和控制力。第七頁，共96頁。（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。

1、垂直(縱向)一體化前向一體化后向一體化2、水平(橫向)一體化

第八頁，共96頁。1、縱向一體化（VerticalIntegrationStrategy）縱向一體化——是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式。主要涉及交易費(fèi)用在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時(shí)的作用。例子：如汽車配件生產(chǎn)企業(yè)和汽車制造商第九頁，共96頁。（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegrationStrategy）后向一體化戰(zhàn)略——是指企業(yè)通過建立或購買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)企業(yè)（向上游即后方）。其目的是保證所需的原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制，降低成本，提高保證供應(yīng)的程度。從戰(zhàn)略行為來說，是一種防御行為。例子：如福特汽車公司建立自己的鋼鐵廠；其他例子？第十頁，共96頁。后向一體化戰(zhàn)略的條件A、行業(yè)成長性好。B、交易費(fèi)用高。C、競爭的需要。D、自身?xiàng)l件。第十一頁，共96頁。（2）前向一體化（ForwardIntegrationStrategy）前向一體化——企業(yè)通過興辦或購入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)（向下游即前方）。目的是促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷，從而達(dá)到擴(kuò)大市場的目的。從戰(zhàn)略行為來說，它是一種進(jìn)攻行為。例子：如美國輪胎生產(chǎn)企業(yè)就擁有自己的零售系列商店；國際商用機(jī)器公司（IBM）為了直接向消費(fèi)者銷售自己的電腦，也設(shè)立了許多電腦零售商店。其他例子？第十二頁，共96頁。前向一體化戰(zhàn)略的條件A、交易費(fèi)用高。B、市場競爭的需要。C、良好的行業(yè)成長性。D、自身?xiàng)l件好。第十三頁，共96頁。（3）縱向一體化的評(píng)價(jià)1）采用縱向一體化的好處：

A、向前延伸，增加利潤；例子：紡織業(yè)向服裝制造業(yè)延伸，獲得了成功。

B、向后延伸，供應(yīng)保障；壟斷控制例子：大型家用電器制造業(yè)進(jìn)入元器件制造領(lǐng)域。第十四頁，共96頁。2）實(shí)行縱向一體化的缺點(diǎn)A、非核心競爭力B、協(xié)調(diào)困難。C、機(jī)動(dòng)性差。

(船大難調(diào)頭)D、生產(chǎn)能力的不平衡。E、需要較多的資金。F、管理幅度加大。第十五頁，共96頁。2、橫向一體化（HorizontalIntegrationStrategy）

橫向一體化——也叫水平一體化，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場地位、提高競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的戰(zhàn)略。一般是在競爭比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。例子？第十六頁，共96頁。橫向一體化戰(zhàn)略的條件A、行業(yè)前景好。B、減少競爭。C、獲得資源。

D、自身?xiàng)l件允許。第十七頁，共96頁。橫向一體化的評(píng)價(jià)（1）好處：能夠吞并和減少競爭對(duì)手；能夠形成更大的競爭力量去與競爭對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。（2）缺點(diǎn)：企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；由于企業(yè)過于龐大而會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的情況。第十八頁，共96頁。值得注意的問題有專家學(xué)者對(duì)“一體化戰(zhàn)略”持反對(duì)意見背離專業(yè)化分工事實(shí)上，現(xiàn)在確實(shí)有很多企業(yè)只是“專注一點(diǎn)”。第十九頁，共96頁。3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念二、分類三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系第二十頁，共96頁。一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategy）

——企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或經(jīng)營幾個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，謀求擴(kuò)大規(guī)模、獲取市場、創(chuàng)造效益的經(jīng)營模式。歷史背景：50年代提出、70年代風(fēng)靡一時(shí)。1970年，美國最大的500家工業(yè)公司中有94％從事多樣化經(jīng)營；日本制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、服務(wù)業(yè)中有58.7%的企業(yè)實(shí)行多樣化戰(zhàn)略；英國最大的10家企業(yè)中，從事單一部門生產(chǎn)的企業(yè)只有1％；全世界最大的50家公司中，有46家實(shí)行多樣化經(jīng)營；我國大多數(shù)大中型企業(yè)，甚至一些中小企業(yè)也都采用多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，其勢頭與美國70年代的情景相似。第二十一頁，共96頁。從基業(yè)(單一)到多元化的一般過程第一階段：市場上單一業(yè)務(wù)經(jīng)營者(單一市場和單一業(yè)務(wù))第二階段：市場范圍擴(kuò)大第三階段：垂直一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考第四階段：多元化發(fā)展第二十二頁，共96頁。思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？第二十三頁，共96頁。二、分類多樣化戰(zhàn)略按產(chǎn)品之間的關(guān)系和收入比例可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化；第二十四頁，共96頁。相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化無關(guān)多元化通過無關(guān)多元化經(jīng)營,分散風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)組合第二十五頁，共96頁。（1）相關(guān)多元化含義:相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)，其價(jià)值鏈活動(dòng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)間擁有有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配”（StrategicFit）關(guān)系。

第二十六頁，共96頁。有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動(dòng)顧客服務(wù)運(yùn)作營銷渠道技術(shù)運(yùn)作營銷渠道支持活動(dòng)支持活動(dòng)戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術(shù)匹配運(yùn)作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配第二十七頁，共96頁。（2）無關(guān)多元化含義:無關(guān)多元化——是指企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無戰(zhàn)略匹配關(guān)系沒有有意義的價(jià)值鏈間關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題第二十八頁，共96頁。無關(guān)多元化的價(jià)值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)作營銷渠道支持活動(dòng)供應(yīng)鏈活動(dòng)顧客服務(wù)技術(shù)運(yùn)作營銷渠道支持活動(dòng)業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價(jià)值鏈之間不存在有價(jià)值的競爭性戰(zhàn)略匹配第二十九頁，共96頁。例子例子？第三十頁，共96頁。三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系美國學(xué)者賴?yán)↙.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進(jìn)一步劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應(yīng)比重分為四種類型。某一產(chǎn)品占銷售額比重企業(yè)類型多元化程度>=95%單一產(chǎn)品

專業(yè)化〈95%，〉=70%主導(dǎo)

低度〈70%，產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多元化中度〈70%，產(chǎn)品無關(guān)無關(guān)多元化高度第三十一頁，共96頁。3.1.3國際化戰(zhàn)略一、概念和挑戰(zhàn)二、國際化戰(zhàn)略的類型三、第三十二頁，共96頁。一、概念與挑戰(zhàn)1、概念：國際化戰(zhàn)略(InternationalizationStrategy)——企業(yè)在本國市場以外銷售自己的產(chǎn)品/服務(wù)2、挑戰(zhàn)：（1）不同國家的體制—習(xí)慣—文化差異（2）建立全球效率的復(fù)雜性（3）學(xué)習(xí)成果的融合不容易第三十三頁，共96頁。二、國際化戰(zhàn)略的類型1、多國戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）2、全球化戰(zhàn)略3、跨國戰(zhàn)略第三十四頁，共96頁。（1）公司具有獨(dú)立決策權(quán)。權(quán)力下放給所在國的公司（2）本土化產(chǎn)品。本地公司向所在國市場提供本土化產(chǎn)品（3）各國的公司彼此獨(dú)立前提條件：假定不同國家或地區(qū)的市場各不相同；分別集中在每一個(gè)市場上競爭1、多國戰(zhàn)略（Multi-DomesticStrategy）第三十五頁，共96頁。（1）標(biāo)準(zhǔn)化。認(rèn)為各國市場的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化；重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（2）總部控制。各所在國公司戰(zhàn)略集中，由母國總部控制（3）彼此相關(guān)。各公司彼此相關(guān)，資源共享與相互協(xié)調(diào)；但常對(duì)所在國市場缺乏反應(yīng)2、全球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy）第三十六頁，共96頁。（1）對(duì)前兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢整合尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一（2）需要全球協(xié)調(diào)，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達(dá)至目標(biāo)必須運(yùn)用組織學(xué)習(xí)型管理才能獲得競爭優(yōu)勢3、跨國戰(zhàn)略（TransnationalStrategy）第三十七頁，共96頁。選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場需要全球一體化需求多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略是基礎(chǔ)第三十八頁，共96頁。3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.2.2差異化戰(zhàn)略3.2.3聚焦戰(zhàn)略第三十九頁，共96頁。3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Low-CostStrategy）一、概念：Low-Cost

Strategy——Acostleadershipstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsatthelowestcost,relativetocompetitors,withfeaturesthatareacceptabletocustomers.第四十頁，共96頁。二、TheMotivesofCostLeadership

Strategy（1）

Settingupentrybarrier（2）

Enhancingbargainingpower（3）

Lowinriskofsubstituteproducts（4）Keepadvancedpositionoflowincost第四十一頁，共96頁。三、要求1、技能、資源要求資本投融資能力強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)勢采購、制造、銷售好成本結(jié)構(gòu)好。較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高（范圍經(jīng)濟(jì)）；客戶群多而且能獲批量效益（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）2、基本組織要求職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu)以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)之激勵(lì)嚴(yán)格的成本控制管理效率與技巧第四十二頁，共96頁。四、TheWeaknessesoftheStrategy（1）Competitorsfindingoutthenewwaysoflowingincost（2）Imitationofcompetitors（3）Technicalchange（4）Customerneedchanged,theymaynottakecareprice第四十三頁，共96頁。五、成本領(lǐng)先常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤（1）集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本而別無它顧成本不僅限于生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也有相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。（2）損害別具一格的形象

企業(yè)在降低成本中抹殺了它對(duì)于客戶的別具一格的來源，就可能損害與眾不同的形象。第四十四頁，共96頁。3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationStrategy）一、概念二、動(dòng)因三、要求四、常見方式五、不足六、常見錯(cuò)誤七、價(jià)值創(chuàng)新——常用的差異化方法第四十五頁，共96頁。一、概念差異化戰(zhàn)略——是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。Adifferentiationstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatcustomersperceiveasbeingdifferentinwaysthatareimportanttothem.第四十六頁，共96頁。DifferentiationStrategy產(chǎn)品或服務(wù)的特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、商標(biāo)形象等方面。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的戰(zhàn)略。第四十七頁，共96頁。二、TheMotivesofDifferentiation

Strategy（1）Settingupentrybarrier（2）Decreasingcustomerssensitivityonprice（3）Enhancingbargainingpower（4）Protectingthreateningfromsubstituteproducts第四十八頁，共96頁。三、要求（1）差異化戰(zhàn)略需要的技能與資源強(qiáng)大的生產(chǎn)、營銷能力提高基礎(chǔ)研究能力（UpgradingR&Dcapabilities）質(zhì)量、技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)（2）基本組織要求BuildupgoodenterprisevisualizationHavingenterprisecultureofinnovation第四十九頁，共96頁。

4、實(shí)行差異化的五種常見方式（1）產(chǎn)品質(zhì)量差異化戰(zhàn)略

（2）產(chǎn)品可靠性差異化戰(zhàn)略

（3）產(chǎn)品銷售服務(wù)差異化戰(zhàn)略

（4）產(chǎn)品創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略（5）產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略第五十頁，共96頁。五、

TheWeaknessesoftheStrategyHighcost,mostcustomerscannotpayitImitationerodesthedifferentiationCompetitorsgettingmoredifferentiatedproductCustomersnotneedsuchdifferentiatedproducts第五十一頁，共96頁。六、差異化戰(zhàn)略的常見錯(cuò)誤主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義的差異化①獨(dú)特性不被接受。②過分的別具一格。（2）當(dāng)外部環(huán)境又發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)不能保持差異化。第五十二頁，共96頁。七、一個(gè)重要的差異化方法：價(jià)值創(chuàng)新（一）價(jià)值創(chuàng)新的界定（二）價(jià)值創(chuàng)新的途徑第五十三頁，共96頁。（一）價(jià)值創(chuàng)新的界定法國歐洲工商管理學(xué)院的金昌為（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）對(duì)于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。創(chuàng)新邏輯——獨(dú)特性第五十四頁，共96頁。（二）價(jià)值創(chuàng)新的案例艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營模式是價(jià)值創(chuàng)新的一個(gè)范例。背景：該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。Accor已經(jīng)成為在88個(gè)國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?－5星級(jí)的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns

和Ibis等多種品牌，經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。第五十五頁，共96頁。1、Formule1—新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級(jí)和二星級(jí)旅店組成。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等超過了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。第五十六頁，共96頁。旅店業(yè)的創(chuàng)新

價(jià)值曲線

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價(jià)格Formule.1計(jì)劃第五十七頁，共96頁。2、價(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新對(duì)于每一類顧客而言，價(jià)值都有具體的構(gòu)成要素。價(jià)值創(chuàng)新方法就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價(jià)值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？第五十八頁，共96頁。3、價(jià)值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價(jià)值創(chuàng)新不是對(duì)產(chǎn)品的簡單改進(jìn)，它會(huì)對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營模式（BusinessModel）的支持。也可以說，價(jià)值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)。經(jīng)營模式的創(chuàng)新：商業(yè)模式創(chuàng)新：值得研究的新課題！例子？第五十九頁，共96頁。（三）價(jià)值創(chuàng)新的途徑1、增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性2、提升產(chǎn)品平臺(tái)，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品3、降低顧客的代價(jià)4、重新定義產(chǎn)品價(jià)值（比較我國經(jīng)濟(jì)型酒店：如家、7天、錦江之星等）第六十頁，共96頁。思考“一招鮮吃遍天”？第六十一頁，共96頁。3.2.3聚焦戰(zhàn)略（focusStrategy）一、概念：目標(biāo)積聚戰(zhàn)略——也叫重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，并為這個(gè)特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。目標(biāo)集聚：針對(duì)某個(gè)特定顧客群體Afocusstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatservetheneedsofaparticularcompetitivesegment.第六十二頁，共96頁。二、優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：易形成“專”、“精”優(yōu)勢；缺點(diǎn)：市場變化時(shí)易受沖擊,實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略雖然能在目標(biāo)市場上保持一定的競爭優(yōu)勢，但因?yàn)橛袝r(shí)目標(biāo)市場過于狹窄，會(huì)使企業(yè)的市場份額相對(duì)較低，使企業(yè)在市場份額上存在局限性。第六十三頁，共96頁。三、聚焦的一個(gè)有效途徑：外包1、概念：資源外包（Outsourcing），有時(shí)也譯為業(yè)務(wù)外包。通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rdPartyProvider）來圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)”。盡管資源外取可以作為一體化的反向運(yùn)作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)合作。第六十四頁，共96頁。2、資源外包的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：“公司可以將其價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Quinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期以相互合作的方式來實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營：企業(yè)在組織上突破有形的界限。第六十五頁，共96頁。3、資源外取的主要?jiǎng)右蚣夹g(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結(jié)果。市場需求日益變化莫測。社會(huì)變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。第六十六頁，共96頁。4、資源外包的戰(zhàn)略性收益（1）降低成本——交易成本低于組織成本——供應(yīng)商提供了物美價(jià)廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益（2）靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應(yīng)對(duì)市場波動(dòng)第六十七頁，共96頁。5、資源外包的風(fēng)險(xiǎn)（1）錯(cuò)誤的資源外包——不該外取的關(guān)鍵活動(dòng)：（2）核心能力被侵蝕——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機(jī)會(huì)減少。（3）供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性——難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商失去控制。（4）削弱組織的學(xué)習(xí)能力——過度依賴供應(yīng)商。第六十八頁，共96頁。思考本企業(yè)的SBU戰(zhàn)略？為什么是現(xiàn)有的？如何改進(jìn)？第六十九頁，共96頁。3.3競爭戰(zhàn)略選擇3.3.1并購戰(zhàn)略3.3.2競合戰(zhàn)略3.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟第七十頁，共96頁。3.3.1并購戰(zhàn)略（strategyofmergerandacquisition）一、基本概念并購=合并（Merger）+收購（Acquisition）第七十一頁，共96頁。1、合并（Merger）合并——兩家公司合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型:（1）兼并——一個(gè)公司因兼并了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。（吸收合并）（2）聯(lián)合——指兩個(gè)或兩個(gè)以上公司通過合并同時(shí)消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的公司。（新設(shè)合并）第七十二頁，共96頁。收購——是指一個(gè)公司購買另一個(gè)公司，并將其完全吸收為本公司的附屬單位或事業(yè)部。在美國有專業(yè)的公司市場，每年有許多公司被買進(jìn)或賣出，如果公司有完善的管理，有吸引人的未來，其公司價(jià)格就會(huì)上漲；反之，管理不善，需要大量投資的企業(yè)價(jià)格就會(huì)下跌。2、收購（Acquisition）第七十三頁，共96頁。二、并購的評(píng)價(jià)（一）好處：1、從并購方的角度看，并購可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時(shí)間，一般自行研制的時(shí)間長，采用并購可以在短期內(nèi)獲得新事業(yè)、新產(chǎn)品。通過并購有利于獲得被兼并方的產(chǎn)品、市場和技術(shù)；有利于本企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)使用；有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益2、從被兼并方看，有利于獲得新資本的投入，被兼并或被收購總比破產(chǎn)要好，原有的資源可以得到重新配置。第七十四頁，共96頁。（二）不足：兼并或收購后的企業(yè)實(shí)體比較龐大，管理難度加大，需要在溝通和協(xié)作上加大力度。另外，在兼并或收購時(shí)，往往會(huì)將多余的資產(chǎn)一并購入，耗費(fèi)不必要的成本，造成浪費(fèi)。第七十五頁，共96頁。（三）企業(yè)收購的動(dòng)機(jī)與可能帶來的問題收購增強(qiáng)市場力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進(jìn)入市場的速度降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過度競爭整合的困難對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過分多元化經(jīng)理們過分關(guān)注收購公司過于龐大第七十六頁，共96頁。三、并購的過渡形式——接管接管（Takeover）——產(chǎn)權(quán)和法人實(shí)體等不發(fā)生改變，僅僅從管理的實(shí)施過程進(jìn)行調(diào)整的一種方式。一般情況下，屬過渡性質(zhì)。實(shí)際上用的不多。例子？本人親身經(jīng)歷的例子第七十七頁，共96頁。研究幾個(gè)新問題全球重組/并購的現(xiàn)狀與趨勢？FDI?跨國公司在華并購的一些類型？合資-控股-生產(chǎn)基地-個(gè)別收購-全行業(yè)收購并購問題：政府拉郎配；政企不分之下的企業(yè)并購；政府推動(dòng)下的成功并購；市場行為下的并購

第七十八頁，共96頁。3.3.2競合戰(zhàn)略1、概念競合戰(zhàn)略（strategyofcompetitivenessandcooperation）——是指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。在競爭中求合作，合作中有競爭：把蛋糕做大第七十九頁，共96頁。2、類型（1）與合作者的競合（產(chǎn)品鏈上相關(guān)成員）供應(yīng)商、銷售商等（2）與同行競爭者競合研發(fā)合作、生產(chǎn)合作、銷售合作等第八十頁，共96頁。3、競合戰(zhàn)略的條件及作用（1）條件交易成本低行業(yè)市場廣闊產(chǎn)品差異性大產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化快商業(yè)知識(shí)和經(jīng)營知識(shí)隱形程度高第八十一頁，共96頁。（2）作用減少資源浪費(fèi)（因?qū)剐裕艛嗬麧欁畲蠡?lián)合產(chǎn)生）優(yōu)勢互補(bǔ)社會(huì)財(cái)富增加第八十二頁，共96頁。3.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟1、概念戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliances）——一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢互補(bǔ)、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟。第八十三頁，共96頁。2、產(chǎn)生背景（