為什么要用六西格瑪質(zhì)量關(guān)注過(guò)程（特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的“核心”過(guò)程）任何過(guò)程都存在波動(dòng)，包括生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、商務(wù)過(guò)程等。而波動(dòng)是影響顧客滿(mǎn)意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。提高質(zhì)量同時(shí)降低成本并縮短周期，取決于過(guò)程特別是核心業(yè)務(wù)過(guò)程的能力。這個(gè)能力可以表述為過(guò)程輸出波動(dòng)的大小。過(guò)程能力用“西格瑪”來(lái)度量，西格瑪越大，過(guò)程的波動(dòng)越小，過(guò)程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿(mǎn)足顧客要求的能力越強(qiáng)。西格瑪與過(guò)程改進(jìn)如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益：利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%產(chǎn)出能力提高12%—18%減少雇員12%資本投入減少10%—30%

對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6西格瑪革新，每年可提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無(wú)須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。為什么要用六西格瑪管理為了生存：“為什么要開(kāi)展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。

一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。使企業(yè)獲得核心能力：

企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：

Q質(zhì)量V價(jià)值=

——————

P價(jià)格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿(mǎn)意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。用六個(gè)西格瑪降低成本

——一個(gè)綠帶項(xiàng)目簡(jiǎn)介

１９９８年初，美國(guó)通用電氣公司塑料部（ＧＥＰ）在中國(guó)最大的客戶(hù)之一柯達(dá)（上海）有限公司，要求降低生產(chǎn)成本即降低原材料聚碳酸酯的價(jià)格。按照它的要求，ＧＥＰ要么大幅降價(jià)使柯達(dá)能夠維持同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的價(jià)格，要么柯達(dá)另尋供應(yīng)商。是維持原價(jià)失去柯達(dá)這個(gè)重要客戶(hù)，還是按照他們的要求大幅降價(jià)？

ＧＥＰ上海的員工意識(shí)到ＧＥＰ面臨的困境，想起了剛剛接受的六個(gè)西格瑪培訓(xùn)。在用六個(gè)西格瑪?shù)姆椒▽?duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行重新分析后，他們又與柯達(dá)的員工進(jìn)行面談，最后發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯的價(jià)格，而是閃光燈罩和相機(jī)框架等零件的成本。他們堅(jiān)信運(yùn)用六個(gè)西格瑪可以找到最好的解決辦法。

他們說(shuō)服了上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部就這個(gè)問(wèn)題成立六個(gè)西格瑪項(xiàng)目并組織了一支由ＧＥＰ上海應(yīng)用發(fā)展中心的兩個(gè)工程師和柯達(dá)的三個(gè)技術(shù)人員組成的質(zhì)量小組。在ＤＭＡＩＣ系統(tǒng)方法論的引導(dǎo)下，質(zhì)量小組收集并分析了柯達(dá)上海工廠的生產(chǎn)歷史紀(jì)錄，制定明確的改進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用ＦＭＥＡ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具篩選出影響成品率的主要因素（熔料溫度、模溫等）及停機(jī)過(guò)程，然后實(shí)施相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，最終將閃光燈罩的成品率從９０％增加到９７％以上。同時(shí)，根據(jù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)對(duì)模具也作了相應(yīng)的改造，將零件注塑的成型周期從３６秒減至３０秒以?xún)?nèi)。再以改進(jìn)后的工藝連續(xù)生產(chǎn)，并且進(jìn)行質(zhì)量跟蹤數(shù)月，產(chǎn)品質(zhì)量完全達(dá)到預(yù)期要求（３．８?jìng)€(gè)西格瑪）。

整個(gè)ＤＭＡＩＣ過(guò)程持續(xù)了４個(gè)月，為柯達(dá)公司１９９８年全年節(jié)省２３萬(wàn)美元的生產(chǎn)成本，預(yù)計(jì)至２００１年共可節(jié)?。保常叭f(wàn)美元，這樣ＧＥＰ在不降低產(chǎn)品價(jià)格的基礎(chǔ)上，維持并鞏固了同上?？逻_(dá)的合作關(guān)系，同時(shí)贏得了柯達(dá)公司高級(jí)管理層的認(rèn)可。

注：六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)的核心是通過(guò)一套以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為科學(xué)依據(jù)的數(shù)字分析，找到問(wèn)題，分析原因，然后改善，最后使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到全球最佳的境界。按六個(gè)西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，每百萬(wàn)次操作中只允許有３．４個(gè)失誤，這已達(dá)到了９９．９９９７％的精確度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們“此事萬(wàn)一發(fā)生怎么辦”的感受，幾乎接近于完美境界。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量

6σ質(zhì)量對(duì)顧客來(lái)說(shuō)意味著什么？對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用日本著名質(zhì)量管理專(zhuān)家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對(duì)顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對(duì)顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正比的（見(jiàn)下圖）。我們作如下假設(shè)：

第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒(méi)有超差品（當(dāng)主要采用檢驗(yàn)來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）；

第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）；

第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）；

對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話(huà)，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)4倍（見(jiàn)下圖）。

對(duì)記數(shù)值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)。這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍、4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問(wèn)題而疲于奔命。市場(chǎng)是由顧客決定的。無(wú)庸質(zhì)疑，6σ質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同六西格瑪常見(jiàn)問(wèn)題解答什么是六西格瑪？

六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值的偏離程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過(guò)程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966％。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32％。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。

六西格瑪（SixSigma）是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。

六西格瑪類(lèi)似于SPC（統(tǒng)計(jì)性工作程序控制）嗎？

六西格瑪是一個(gè)致力于完美和追求客戶(hù)滿(mǎn)意的管理理，SPC是一個(gè)支持六西格瑪這個(gè)管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不可少的工具。

實(shí)施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁矗?/p>

為企業(yè)實(shí)施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效，幫助企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)？

它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平。因?yàn)樗且绊懙秸麄€(gè)公司，實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)加入WTO后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶(hù)來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具，來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)我們的公司很滿(mǎn)意，六西格瑪怎么能幫助我們呢？

如果你們的客戶(hù)只是滿(mǎn)意，并沒(méi)有填上最好的一欄，請(qǐng)注意，他們現(xiàn)在可能滿(mǎn)意，但是客戶(hù)非常易變，如果他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上還有（可能）更好的選擇，他們很可能會(huì)從你公司跳到另一公司。以往經(jīng)驗(yàn)表明，那些在調(diào)查中填寫(xiě)”好”的客戶(hù)比那些填”極好”的客戶(hù)有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪可以幫你提高他們對(duì)你公司的認(rèn)可，同時(shí)在既定客戶(hù)滿(mǎn)意度基礎(chǔ)上，企業(yè)可以大幅度降低為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而支付的成本，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中顯著提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

六西格瑪能提高基線嗎？

如果我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗(yàn)、重新修改等等，我們就會(huì)有概念，我們生產(chǎn)過(guò)程中有多少個(gè)浪費(fèi)，六西格瑪致力于減少浪費(fèi)，提高基線。一般企業(yè)的次品成本占銷(xiāo)售的10％-25％，試想，這個(gè)數(shù)字能夠提高多大幅度的基線。

六西格瑪保證零個(gè)次品嗎？

六西格瑪保證一個(gè)極小且有限的數(shù)目的次品，這個(gè)數(shù)目非常地小以至于被認(rèn)為基本上完美，不保證零個(gè)次品這個(gè)事實(shí)吸引了許多人來(lái)應(yīng)用六西格瑪，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不相信有真正完美，大多數(shù)愿意把目標(biāo)訂到在一百萬(wàn)中只有三個(gè)次品，因?yàn)樗且粋€(gè)有限的數(shù)字。有目標(biāo)之后，他們就愿意去努力，這正是我們需要的開(kāi)始。

我們是服務(wù)性企業(yè)，如何運(yùn)用六西格瑪？

不管你是服務(wù)性或生產(chǎn)性企業(yè)，你們都會(huì)有工作程序，六西格瑪致力于優(yōu)化工作程序。如果一個(gè)工作程序浪費(fèi)許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一樣傷害到公司本身和我們的顧客。服務(wù)行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因?yàn)楣こ處焸儚囊婚_(kāi)始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到衡量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的尺度。在服務(wù)業(yè)中，誰(shuí)能越快找到這個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)就能越快地提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪是由顧客開(kāi)始由顧客結(jié)束，并且是一個(gè)確定什么是客戶(hù)的真正要求和找出沒(méi)有滿(mǎn)足顧客期望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力或提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的過(guò)程。

我們已經(jīng)有了一個(gè)質(zhì)量控制系統(tǒng)，為什么我們還需要六西格瑪？

六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒(méi)有在進(jìn)步，你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念。

我們正在申請(qǐng)ISO9000，六西格瑪能夠促進(jìn)還是阻礙我們的努力？

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級(jí)的企業(yè)，你們需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶(hù)更滿(mǎn)意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測(cè)方面支持六西格瑪。請(qǐng)注意，ISO-90002000版和現(xiàn)在的QS-9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個(gè)非常好的管理理念和工作方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個(gè)層面上的持續(xù)優(yōu)化。

我們應(yīng)該保留我們現(xiàn)有的尺度還是應(yīng)該建立新的尺度？

你可能已經(jīng)正在衡量一些正確的事物，如果這些尺度來(lái)自于我們的客戶(hù)的角度，那你們已經(jīng)是正確的了，如果不是，六西格瑪?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是你們應(yīng)該采用的，摒棄那些讓你們的目標(biāo)遠(yuǎn)離客戶(hù)的目標(biāo)的尺度。

“百萬(wàn)次品率”的含義是什么？什么是一個(gè)單位？

首先一個(gè)單位是一個(gè)工作結(jié)果，它可能是一個(gè)報(bào)告、一件產(chǎn)品、一個(gè)合同、一個(gè)電話(huà)或其它可以形容你工作結(jié)果的東西?！卑偃f(wàn)次品率”指形容一百萬(wàn)次服務(wù)中你傳遞給客戶(hù)的次品率是多少。

哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實(shí)例？

摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案例，它們年終報(bào)告的各個(gè)方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?jī)，關(guān)鍵在于必須相信如果合理地實(shí)施和支持六西格瑪，你們的企業(yè)可以做得更好，收益更大。

我知道六西格瑪是什么意思，還有其它更高級(jí)的工具我們可以考慮嗎？

有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有傳統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格瑪一起運(yùn)用。

我聽(tīng)說(shuō)過(guò)”黑帶”，在這里它是什么意思？

六西格以倡導(dǎo)者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力，激勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。以保證公司內(nèi)部持續(xù)性?！焙趲А庇赡ν辛_拉所提出，它指一個(gè)六西格瑪?shù)膶?zhuān)家，就類(lèi)似于”黑帶”在跆拳道中的意思，一般一個(gè)黑帶每年可以從實(shí)施項(xiàng)目中為企業(yè)節(jié)省一百萬(wàn)美金以上，但不是只有”黑帶”能用六西格瑪，因?yàn)樵诹鞲瘳斃镉泻芏嗪?jiǎn)單的工具，可以由綠帶等完成。

如何運(yùn)用六西格瑪？

六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)的項(xiàng)目，從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。這些項(xiàng)目形成于各個(gè)層次，或是基于分工，或是由于臨時(shí)需要解決一個(gè)問(wèn)題。成千個(gè)這樣的項(xiàng)目運(yùn)用六西格瑪?shù)幕竟ぞ咴诠靖鱾€(gè)層面優(yōu)化工作程序。如今，六西格瑪管理已經(jīng)從運(yùn)營(yíng)和服務(wù)系統(tǒng)，發(fā)展到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)開(kāi)發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域，以成功的案例帶動(dòng)企業(yè)的文化變革，將”零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。

實(shí)施六西格瑪需要多長(zhǎng)時(shí)間？

一般SBTI協(xié)助企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)間不超過(guò)兩年，在頭四個(gè)月時(shí)間里，由六西格瑪專(zhuān)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的考察分析，并與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入的探討，以保證基于公司的戰(zhàn)略方向，明確流程中的不同特點(diǎn)從而找到最適合的實(shí)施策略。然后企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和培養(yǎng)六西格瑪實(shí)施小組成員，包括倡導(dǎo)者，大黑帶、黑帶和綠帶。促進(jìn)和幫助企業(yè)的戰(zhàn)略與策劃部門(mén)開(kāi)始按既定方針，在企業(yè)中自上而下地全面展開(kāi)六西格瑪實(shí)施行動(dòng)并得到明顯和持續(xù)的成效。

實(shí)施六西格瑪?shù)幕ㄤN(xiāo)？

好的培訓(xùn)在一個(gè)合適的時(shí)間可以是一筆投資而不是一筆花銷(xiāo)。最開(kāi)始的統(tǒng)籌最為重要，在普及六西格瑪基本概念后，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的策略方針，投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T選擇必須的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，是減少不必要的花銷(xiāo)的好方法。實(shí)施上這些培訓(xùn)也是一些必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。最主要的是避免實(shí)施不必要的項(xiàng)目。

誰(shuí)應(yīng)該接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)？

各個(gè)層次的工作人員都需要得到有針對(duì)性的培訓(xùn)。當(dāng)整個(gè)企業(yè)都理解和致力于六西格瑪?shù)墓芾砝砟?，企業(yè)就會(huì)得到最大的收獲。然而，許多組織可以從培訓(xùn)高層管理人員開(kāi)始，再逐步指定合適的基層領(lǐng)導(dǎo)們參加培訓(xùn)。

工作流程是什么意思？為什么它們?cè)趯?shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)候非常重要？

工作流程就是工作的程序。它是一種我們制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的方法，致力于優(yōu)化工作程序，我們能夠提高生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，同時(shí)又降低成本，保證客戶(hù)滿(mǎn)意。

實(shí)施六西格瑪需要多少人？

我們可以從任何一個(gè)人數(shù)開(kāi)始逐步實(shí)施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個(gè)人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語(yǔ)、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)男省?/p>

六西格瑪能達(dá)到快速績(jī)效突破的關(guān)鍵在于什么？

＊

確立切合實(shí)際的戰(zhàn)略和明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)

＊

高層管理人員的全力支持和號(hào)召力

＊

科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計(jì)和分析方法（DMAIC）

＊

確立運(yùn)營(yíng)流程的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗(yàn)

＊

深入見(jiàn)效的培訓(xùn)計(jì)劃，掌握實(shí)用的統(tǒng)計(jì)工具和解決問(wèn)題的方法

＊

3-6個(gè)月快速見(jiàn)效的項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)商業(yè)績(jī)效的承認(rèn)和嘉獎(jiǎng)及公司溝通計(jì)劃建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績(jī)效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系）六西格瑪?shù)闹饕ぞ?/p>

度量技術(shù)：DPMO的計(jì)算方法

過(guò)程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過(guò)程能力分析）基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)：SPC度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng)DOE/田口方法優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過(guò)DOE，改進(jìn)過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程能力達(dá)到最優(yōu)FMEA風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo)

QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求防錯(cuò)從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法軟技術(shù)：

領(lǐng)導(dǎo)力

提高團(tuán)隊(duì)工作效率員工能力與授權(quán)

溝通與反饋六西格瑪管理6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括：·

市場(chǎng)占有率的增加·

顧客回頭率的提高·

成本降低·

周期降低·

缺陷率降低·

產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)加快·

企業(yè)文化改變

是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程為核心。DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：

6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)

6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP·

在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級(jí)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。

這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿(mǎn)意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。六西格瑪管理戰(zhàn)略

為每一家追求卓越的企業(yè)提供績(jī)效快速突破的理念和工具企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見(jiàn)影的效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語(yǔ)衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來(lái)衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿(mǎn)意?？墒牵鶕?jù)專(zhuān)家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率的話(huà)，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過(guò)15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來(lái)越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，日本已把”6Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出：六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過(guò)去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式DMAIC中，通過(guò)追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿(mǎn)意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（ContinuousImprovement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周?chē)娜嗽谔幚砟呐伦詈?jiǎn)單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺(jué)到它的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來(lái)形象地描繪其存在。因此，霍德蓋茨先生指出：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗?；舻律w茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因?yàn)殚_(kāi)展QFD決不是質(zhì)量部門(mén)、開(kāi)發(fā)部門(mén)或制造部門(mén)某一個(gè)部門(mén)能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。六個(gè)西格瑪之謎盡管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級(jí)的公司管理人員都對(duì)其情有獨(dú)鐘。

對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來(lái)越多的追隨者。約翰.韋爾奇對(duì)這一理論愛(ài)不能己，他想籍此創(chuàng)造新的神話(huà)。安妮.瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱(chēng)之為“六個(gè)西格瑪”的神秘的文化。

這一新的管理概念稱(chēng)作“六個(gè)西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶?！边@聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理方法。這是GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。約翰.韋爾奇花了十六年的時(shí)間將位于康涅狄格州菲爾菲德的GE公司發(fā)展成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是非常了不起的業(yè)績(jī)，因?yàn)榇蠹瘓F(tuán)的貿(mào)易通常有折扣，同時(shí)，GE集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對(duì)GE進(jìn)行了大刀闊斧的改革以后。現(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng)袖計(jì)劃在2000年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說(shuō)在不到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開(kāi)支而獲得100至150億美元的收入。

韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑瓌t去做，如GE改組，早年對(duì)天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣(mài)掉。由于他的這一舉動(dòng)，《新聞周刊》稱(chēng)其為“中子彈約翰”將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻可以殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬(wàn)的被解雇的GE人將其視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績(jī)的一把尺子。

現(xiàn)在，他用六個(gè)西格瑪理論把以前的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理論用于生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理，但GE則把它應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開(kāi)殺戒，還是一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步其后塵。據(jù)一位GE實(shí)習(xí)生講：“以前，許多人對(duì)韋爾奇的做法不理解。現(xiàn)在還有許多人對(duì)此不屑一顧?！北M管客戶(hù)比以前更滿(mǎn)意了，但問(wèn)題是韋爾奇如何才能將他對(duì)于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

采用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。它要求所有的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測(cè)量學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括電話(huà)應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過(guò)一次六個(gè)西格瑪程序，誤差就可縮小到百萬(wàn)分之3.4以下，這已達(dá)到了99.9997%的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專(zhuān)家邁克爾．哈里，曾為不少想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過(guò)應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了(見(jiàn)第62頁(yè)的數(shù)據(jù))。

六個(gè)西格瑪有別于其它諸如全面質(zhì)量管理(TQM)，最佳實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說(shuō)質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來(lái)確定的管理活動(dòng)。對(duì)顧客特別有幫助的項(xiàng)目就會(huì)受到高度重視。六個(gè)西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯?xùn)練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵部隊(duì)，”他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語(yǔ)借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。

訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時(shí)間策劃圖、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師，”得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項(xiàng)目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。一點(diǎn)也不奇怪，這些人常常一干就忘了時(shí)間。

培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。但通過(guò)實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸?全面質(zhì)量管理'聽(tīng)起來(lái)很虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之?！盙E高級(jí)副總裁加里．雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年輕的GE最高層管理人員，據(jù)說(shuō)是最有可能接替韋爾奇的人選。“六個(gè)西格瑪很有吸引力，因?yàn)槟阒滥闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空說(shuō)說(shuō)的，而是有數(shù)字為證的?！?/p>

運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯．米切爾說(shuō)：“在裝配過(guò)程中，我們?cè)囘^(guò)好幾種方法，這些方法一開(kāi)始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失。”

接著“綠帶”道．馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源，原來(lái)是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過(guò)嚴(yán)密控制這些過(guò)程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬(wàn)美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

盡管六個(gè)西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類(lèi)似于氣功那樣詭譎的說(shuō)法，但就是那些最為苛刻的管理理論評(píng)論家也覺(jué)得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué)說(shuō)?！豆芾硗鯂?guó)里的神醫(yī)》一書(shū)作者之一，安德里安．伍爾德里奇說(shuō)：“六個(gè)西格瑪是一門(mén)嚴(yán)肅的學(xué)問(wèn)，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面作出了極大的貢獻(xiàn)?！辈疇柲钒蜖柕毓臼莻€(gè)自詡為從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，哈里擔(dān)任他們的項(xiàng)目顧問(wèn)(見(jiàn)第64頁(yè)，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。

華爾街對(duì)六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．斯坦利迪恩.威特發(fā)明有限公司的分析家，她在最近的一份關(guān)于GE的研究報(bào)告中說(shuō)：“采用六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究發(fā)展部門(mén)效率高，新產(chǎn)品發(fā)展快，顧客滿(mǎn)意度高。六個(gè)西格瑪象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個(gè)朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點(diǎn)來(lái)看，隨著“黑帶”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的增加，受訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)大，這些人再去參與更多的項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)?！?/p>

大多數(shù)公司僅僅操作在3~4個(gè)西格瑪?shù)膶哟紊?66,800~6,210個(gè)誤差/百萬(wàn))。每增加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級(jí)數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量，其質(zhì)量成本占所損失的收入的10％~15％。據(jù)韋爾奇估計(jì)，GE公司每年都有約70~100億美元因零件質(zhì)量問(wèn)題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年前是六個(gè)西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達(dá)5.6個(gè)西格瑪水平(20失誤/百萬(wàn))，其節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用已達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空公司的安全程序都達(dá)到六個(gè)西格瑪水平。雷納估計(jì)，GE在開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有3個(gè)西格瑪水平。22個(gè)月以后，達(dá)到了3.5個(gè)西格瑪(22,700失誤/百萬(wàn))。如要在2000年達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。

許多分析家指出，GE想在這么短的時(shí)期內(nèi)達(dá)到這一目標(biāo)不大可能。韋爾奇自己在四月份的股東年會(huì)上也說(shuō)，“要在2000年前達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，這是一個(gè)‘難以達(dá)到的目標(biāo)’誰(shuí)聽(tīng)了都會(huì)說(shuō)難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目標(biāo)可以激勵(lì)GE員工挖掘出前所未有的潛能?！?/p>

六個(gè)西格瑪早在八十年代就問(wèn)世了。當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話(huà)和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開(kāi)了GE，任聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論，隨后開(kāi)始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得140億美元的收入外，還節(jié)省了3~4億美元的開(kāi)支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。

有人猜測(cè)，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂(lè)部打高爾夫球，這個(gè)俱樂(lè)部距韋爾奇的那棟價(jià)值320萬(wàn)美元，面積達(dá)1萬(wàn)平方英尺的喬治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅里談起了這個(gè)話(huà)題。一九九五年五月，韋爾奇邀請(qǐng)帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的管理政策。雷納曾說(shuō)過(guò)：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論?！?/p>

韋爾奇受六個(gè)西格瑪理論的吸引，一點(diǎn)也不奇怪，作為化學(xué)工程師的他，檢測(cè)過(guò)程中的誤差是他再熟悉不過(guò)的事了。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。此外，六個(gè)西格瑪理論使他立刻抓住了GE在質(zhì)量管理方面區(qū)別于其它大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇心里老想著2000年退休一事，一九九五年五月，他動(dòng)了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽(tīng)見(jiàn)他正在大發(fā)雷霆，原因是公司的某一產(chǎn)品不能及時(shí)得到供貨。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？”

即使是那些精通此道的專(zhuān)家也告誡韋爾奇不要操之過(guò)急。他想用五年的時(shí)間完成摩托羅拉花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不僅像別人那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而，測(cè)量就變得更為復(fù)雜。此外，他還把目光放到了GE金融服務(wù)集團(tuán)上，那是GE收入中最大的一個(gè)部門(mén)，一九九六年達(dá)320億美元。他希望六個(gè)西格瑪理論在今年能從此創(chuàng)造出40％的節(jié)約率。這就意味著要將抵押貸款申請(qǐng)，信用卡交易，客戶(hù)服務(wù)中心或卡車(chē)租賃中的失誤除掉。負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的人是GE金融服務(wù)集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量控制官員魯斯．法托利，她曾是位機(jī)械工程師。由于她精通六個(gè)西格瑪理論與實(shí)踐，從AseaBrownBoreri公司聘來(lái)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。法托利說(shuō)，韋爾奇非常關(guān)心改進(jìn)的結(jié)果，對(duì)她逼得很緊，“他幾乎是毫不留情?！彼雌饋?lái)由于這種壓力而進(jìn)步很快?！皩?duì)于拖沓行為，他沒(méi)有任何耐心。他老是向我和其他人問(wèn)一些很尖銳的問(wèn)題，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在干什么項(xiàng)目？結(jié)果如何？你學(xué)到了什么？你是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？’”

GE金融服務(wù)集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大受到越來(lái)越多的注意，這是因?yàn)镚E的加拿大子公司“通用電氣金融服務(wù)加拿大公司”做出了兩個(gè)不同凡響的決策。由于零售商尋求債權(quán)人的法院保護(hù)，GE公司帶領(lǐng)財(cái)團(tuán)向T．伊頓公司融資。第二決策是去年秋天，GE與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資，投資9.52億加元從加拿大太平洋有限公司手中收購(gòu)了Marathon物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地產(chǎn)商之一。

加里．雷納最喜歡提及的例子是GE金融服務(wù)集團(tuán)。GE金融服務(wù)的客戶(hù)告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問(wèn)題是，銷(xiāo)售人員如何不必去做大量的查詢(xún)工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻?hù)的問(wèn)題。根據(jù)六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷(xiāo)售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶(hù)提問(wèn)后，銷(xiāo)售員就要立刻把問(wèn)題記下來(lái)，然后記下是否立刻回答了這些問(wèn)題。結(jié)論是只有50％的問(wèn)題可以立刻回答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問(wèn)題銷(xiāo)售人員沒(méi)有準(zhǔn)備，無(wú)法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣，GE金融服務(wù)抵押貸款公司實(shí)行了六個(gè)西格瑪方法管理，在處理客戶(hù)的電話(huà)詢(xún)問(wèn)方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門(mén)。韋爾奇說(shuō)，過(guò)去客戶(hù)有24％的機(jī)會(huì)接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話(huà)就有99％的機(jī)會(huì)與一位GE的銷(xiāo)售人員說(shuō)話(huà)；由于這種電話(huà)有40％的生意，由此而帶來(lái)的收益可達(dá)上百萬(wàn)美元。

數(shù)學(xué)是GE金融服務(wù)“黑帶大師”受訓(xùn)人員的基本訓(xùn)練項(xiàng)目。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上，25位雇員認(rèn)識(shí)到坐在屋里想入非非是沒(méi)有出路的。“金融服務(wù)在1997年必須節(jié)約2.5億美元，”一位參加者這樣計(jì)算道，“我們一共有250名“黑帶大師，”所以我們每個(gè)人必須努力節(jié)約出一百萬(wàn)美元?！绷硪粋€(gè)人說(shuō)，“這兒簡(jiǎn)直是華爾街了。”但仍有一些人對(duì)操作程序數(shù)學(xué)化測(cè)量方法不熟練。“如果我們問(wèn)客戶(hù)，你心目中的再保險(xiǎn)人應(yīng)是什么樣的？他們通常說(shuō)是位靈活，富有創(chuàng)造力的人。”一位來(lái)自慕尼黑的參加者講，“但測(cè)量創(chuàng)造力是很難的工作?！?/p>

韋爾奇的六個(gè)西格瑪理論在GE遇到過(guò)兩次較大的懷疑浪潮。雷納說(shuō)，“有些既不在生產(chǎn)部門(mén)，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門(mén)的人說(shuō)，這套方法不適用于我，你無(wú)法測(cè)量出我的功能，”還有人抱怨道，“這是個(gè)無(wú)底洞，GE永遠(yuǎn)填不滿(mǎn)?！边@種“不適用于我”的論調(diào)喊得最響的是NBC。其實(shí)，這是GE中對(duì)創(chuàng)造力要求最高的一個(gè)部門(mén)。據(jù)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目推廣人之一克雷格．布魯

說(shuō)：“邁克爾．哈里對(duì)那些懷疑論者針?shù)h相對(duì)，他說(shuō)，‘那好吧，我們就來(lái)談一談Seinfeld這個(gè)節(jié)目?！辈剪敾貞浀?，“‘你們打算從他的笑話(huà)中抖出多少笑來(lái)？’回答說(shuō)20次?！绻銈兌恫怀?0次，那就是誤差。’”布魯指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測(cè)量的數(shù)據(jù)。“也許是收視率公司的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個(gè)錯(cuò)誤，或者是銜接時(shí)間有差別?！表f爾奇在七月份消除了反對(duì)意見(jiàn)，NBC任命了第一位質(zhì)量管理官員，約翰．?？?。?？耸抢腺Y格的GE雇員，并住在菲爾菲德，與韋爾奇以及NBC總裁鮑伯．雷特為鄰。據(jù)埃克介紹，六個(gè)西格瑪項(xiàng)目在第一季度內(nèi)，通過(guò)改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)省了九百五十萬(wàn)美元。但在八月底通過(guò)對(duì)“今天節(jié)目”編輯部的電話(huà)采訪，我們了解到六個(gè)西格瑪對(duì)電視公司中的某些人來(lái)說(shuō)仍還是個(gè)陌生名詞。接電話(huà)的一位雇員說(shuō)，“這兒沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)什么‘黑帶，’”“六個(gè)西格瑪？這話(huà)我聽(tīng)不懂。”還有人不敢想象，要是大衛(wèi)．勒特曼還在NBC的話(huà)，他會(huì)如何對(duì)待六個(gè)西格瑪。

但是，韋爾奇有一套屢試屢靈的辦法來(lái)維持人們對(duì)六個(gè)西格瑪理論的熱情。去年五月，他和他的兩位副董事長(zhǎng)給全體GE高級(jí)管理人員下了一道命令，從一九九八年一月開(kāi)始，任何人，不論資歷深淺，未受到‘黑帶’或‘綠帶’培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上。到一九九八年七月，要提拔的人必須完成培訓(xùn)課目。此外，在最高兩層的管理人員年終獎(jiǎng)金中，40％將視六個(gè)西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定。這意味著，35％的GE雇員，約85,000人在本世紀(jì)末前將成為六個(gè)西格瑪理論的實(shí)踐者。分析家們指出，在韋爾奇于2000年退下去之后，誰(shuí)想接替他，誰(shuí)就必須是一位六個(gè)西格瑪方面的專(zhuān)家。韋爾奇說(shuō)，“這種理論是我們從別的公司學(xué)來(lái)的，但是對(duì)這一理論的實(shí)踐，以及追求這一學(xué)說(shuō)的完美是GE獨(dú)有的文化?！?/p>

這一號(hào)召成功地喚醒了員工的覺(jué)悟。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位工程師，負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她說(shuō)，“一夜之間到處都有人想接受培訓(xùn)。”GE加拿大公司在1989年成為GE的全資子公司。本年初曾預(yù)測(cè)，在1997年其9500名雇員中將出現(xiàn)617名“綠帶、”“黑帶”和“黑帶大師，”凈節(jié)省費(fèi)用達(dá)五千四百萬(wàn)元?！暗@還是在命令下達(dá)之前的估計(jì)?！奔幽么蠊究偛昧_伯特．吉利斯皮爾說(shuō)。他在GE工作已達(dá)四十四年，經(jīng)歷過(guò)了公司大大小小的無(wú)數(shù)次變革。

韋爾奇的做法對(duì)其它也在實(shí)踐六個(gè)西格瑪理論的公司來(lái)說(shuō)，似乎是在走極端。有家公司的質(zhì)量管理主管說(shuō)，“GE是我們公司的2.5倍(指人數(shù))，但其‘黑帶’是我們的50倍，這不合比例。我們覺(jué)得就是到本世紀(jì)末，我們也用不了1000名‘黑帶，’我們還有其它事要做?！?/p>

但據(jù)雷納講，韋爾奇在1996年第三季度時(shí)看出來(lái)，GE還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪所能產(chǎn)生的全部效果。在1996年，六個(gè)西格瑪培訓(xùn)的凈支出是2億美元，獲得了1.7億美元的節(jié)省。我們發(fā)現(xiàn)，為了使公司能創(chuàng)造出看得見(jiàn)的利益，公司的黑帶人數(shù)怎么多也不過(guò)分?！傲鶄€(gè)西格瑪所產(chǎn)生的實(shí)際效果是難以估量的?！崩准{說(shuō)，

”我們需要‘綠帶’概念，我們還希望能盡快地普及這一概念?！?/p>

在GE公司中，運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論超額完成節(jié)省指標(biāo)最好的例子要數(shù)ED&C(配電和控制系統(tǒng)集團(tuán))，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維爾。ED&C在安大略馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機(jī)保護(hù)傳動(dòng)器。在其前任擁有者德?tīng)柼m工業(yè)公司的管理下，公司采用日本式的質(zhì)量管理方法，通過(guò)對(duì)許多工藝的連續(xù)跟蹤改進(jìn)，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進(jìn)步。但是GE的六個(gè)西格瑪理論進(jìn)入工廠后(工廠的墻壁上到處張貼著六個(gè)西格瑪分析圖表)，公司就立刻就找出了深層次的質(zhì)量問(wèn)題，這些問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)一直干擾著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨問(wèn)題。

“黑帶”卡里．柯里亞和“黑帶大師”利莎．塞利一開(kāi)始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過(guò)加大預(yù)期定貨的方法解決。但后來(lái)通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來(lái)是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時(shí)有困難，常常要把元器件打碎?？吕飦嗊\(yùn)用六個(gè)西格瑪工具來(lái)測(cè)量供應(yīng)商在生產(chǎn)過(guò)程中的誤差。通過(guò)使用分層管理模型圖，時(shí)間模型圖和其它六個(gè)西格瑪統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE自己的孔點(diǎn)太小所致?？吕飦喺f(shuō)，“這個(gè)問(wèn)題以前一直存在。供應(yīng)商一直不好意思照實(shí)告訴我們他們出了多少?gòu)U品和做了多少返工?！?/p>

對(duì)于韋爾奇在GE實(shí)施六個(gè)西格瑪所會(huì)取得的成績(jī)，幾乎沒(méi)有人持懷疑態(tài)度。但有一點(diǎn)是肯定的，GE在各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們沒(méi)能及時(shí)地效仿GE的做法。只有一個(gè)例外，那就是美國(guó)最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們?cè)贕E實(shí)施六個(gè)西格瑪六個(gè)月以后，也悄悄地開(kāi)始了對(duì)六個(gè)西格瑪?shù)耐顿Y?？房埔堰_(dá)到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個(gè)西格瑪理論對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行監(jiān)控，而且還以六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。根據(jù)聯(lián)信公司通過(guò)運(yùn)用六個(gè)西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言，GE在一九九八年至2000年的三年中將進(jìn)入開(kāi)花結(jié)果階段，每股增長(zhǎng)率可達(dá)15％，其中的5％將是由于實(shí)行六個(gè)西格瑪管理而獲得的。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了103％，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)僅上漲74％。帕克茲溫斯基說(shuō)，“韋爾奇的六個(gè)西格瑪理念就像他十六年來(lái)的成績(jī)一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把六個(gè)西格瑪理論看作是留給GE的最寶貴的財(cái)產(chǎn)?！?/p>

韋爾奇與六個(gè)西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個(gè)西格瑪弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上的。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達(dá)出他們想要和需要的東西。但是，正如GE金融服務(wù)集團(tuán)的法托利所說(shuō)，客戶(hù)并不總是十分可靠。例如，經(jīng)常外出旅行的商人在解釋他們?yōu)槭裁聪矚g搭乘某一航空公司的飛機(jī)時(shí)，總是說(shuō)這家公司有什么方便旅客的服務(wù)項(xiàng)目等等。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點(diǎn)。去年夏天在GE加拿大航空發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠“黑帶”培訓(xùn)班上，一位學(xué)生告訴班上的同學(xué)，“如果你問(wèn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠顧客，他們有什么要求時(shí)，他們會(huì)對(duì)你的問(wèn)題感到膩煩。他們會(huì)說(shuō)，為什么你不先把我五年前提出的問(wèn)題處理掉？”同樣，要使六個(gè)西格瑪理論在實(shí)踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有這個(gè)財(cái)力。即使是在大公司，收集和分析數(shù)據(jù)也需要花好幾個(gè)星期。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰(shuí)去做日?，嵤履兀烤哂兄S刺意味的是，自從韋爾奇開(kāi)始重組公司的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被提拔為“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺。最后，分析家指出，對(duì)于六個(gè)西格瑪方面的培訓(xùn)開(kāi)支和到底能帶來(lái)多少節(jié)省效果的問(wèn)題，市場(chǎng)必須持有充分的信心。紐約的一位斯密斯·巴雷證券公司的分析家說(shuō)，“事實(shí)上，我沒(méi)有辦法確定其內(nèi)部數(shù)據(jù)?！钡?，我們可以這樣來(lái)設(shè)想，如果沒(méi)有六個(gè)西格瑪，GE如何能獲得13％～15％的超常規(guī)增長(zhǎng)率？甚至雷諾也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！叭绻阆胫牢彝砩纤凰X(jué)－睡得并不好，”他說(shuō)，“通常我可以告訴你月亮的形狀?！?/p>

韋爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個(gè)西格瑪?shù)睦碚摚?，其員工還將這一觀念應(yīng)用到他們個(gè)人生活中去?？吕飦喸诎泊舐择R克漢姆的GE電機(jī)保護(hù)傳動(dòng)器工廠里，曾透露過(guò)他用六個(gè)西格瑪方法策劃其50棒高爾夫球。他是一個(gè)高爾夫球新手，人們常?？梢栽诠S附近的一個(gè)5洞小高爾夫球場(chǎng)邊看到他，只見(jiàn)他在小推車(chē)旁正往他那本小筆記本上畫(huà)擊球點(diǎn)和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會(huì)告訴我們他是否也這么做。但是，當(dāng)他在2000年最后一次步出那總裁辦公室大門(mén)，走過(guò)GE工廠那明亮耀眼的廠房時(shí)，GE將知道該做些什么?！笆紫?，是六個(gè)西格瑪”雷諾說(shuō)，“接著就是七個(gè)，然后八個(gè)。”

何為六個(gè)西格瑪？

西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，計(jì)算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦拢趲⑺庸さ膶?duì)象中實(shí)際所出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后其商再乘以一百萬(wàn)。這樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤。然后