以流程為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)2013年5月23日byHYPERLINK領(lǐng)諾顧問－基于流程的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方法各個(gè)層級上的管理者都傾向于用組織架構(gòu)圖來進(jìn)行管理。主流的認(rèn)知是，高管只要能識別組織架構(gòu)圖上應(yīng)當(dāng)包括哪些小方框，然后把這些小方框排列成合理有序的層級，并且指派得力干將帶領(lǐng)各部門前進(jìn)，組織就能獲得成功.正因如此，許多大的企業(yè)至少每年要對組織架構(gòu)進(jìn)行一次重大的調(diào)整。在之前領(lǐng)諾云端的文章中，我們討論過以流程視角(橫向)來審視組織相對于以組織架構(gòu)圖（縱向）來審視組織的優(yōu)勢。在重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，采用橫向思維還是縱向思維會得到截然不同的結(jié)果。組織架構(gòu)重組的目的是提高組織績效。而在大多數(shù)情況下，組織績效的高低取決于跨職能流程（橫向系統(tǒng)）的績效。因此，組織架構(gòu)重組應(yīng)該以提高流程的效率和效能為目標(biāo)。組織架構(gòu)重組應(yīng)當(dāng)遵循以下兩個(gè)步驟：1.分析并重新設(shè)計(jì)組織的橫向體系–即跨職能流程，使其滿足客戶需求，達(dá)成組織目標(biāo).

2。重新劃定組織邊界（重新設(shè)定匯報(bào)關(guān)系)，以便為橫向系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供支持。形式（組織架構(gòu)）應(yīng)該服從于功能（各個(gè)跨職能流程）。令人遺憾的是,很多組織在進(jìn)行架構(gòu)重組時(shí)，僅僅從縱向視角出發(fā)，只關(guān)注上下級之間的匯報(bào)關(guān)系，而未能真正理解組織橫向系統(tǒng)的需求。從結(jié)果看，最槽糕的情形是，組織重組只優(yōu)化了某個(gè)特定職能部門的績效，卻給橫向系統(tǒng)和整個(gè)組織的績效帶來了不利影響；最好的情形是，組織架構(gòu)重組“無心插柳”地改進(jìn)了橫向系統(tǒng).然而,提升橫向系統(tǒng)的效益實(shí)在太重要，以至于我們不能聽天由命.組織設(shè)計(jì)的意義在于：如果我們期望組織能高效運(yùn)作，我們就必須按照此目標(biāo)去設(shè)計(jì)組織，確保她能高效運(yùn)作。而設(shè)計(jì)工作的起點(diǎn)，便是理解跨職能流程(橫向系統(tǒng))的需求.工作是通過流程來完成的，流程應(yīng)該驅(qū)動組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。我們同樣相信，組織設(shè)計(jì)（作為影響績效的九大變量之一）不能以一張組織架構(gòu)圖作為其起點(diǎn)或終點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：—在組織層面上,組織架構(gòu)能明確職能部門間的輸入－輸出(供應(yīng)商－客戶)關(guān)系。

—在流程層面上，組織架構(gòu)能明確流程中的各個(gè)步驟應(yīng)該由哪個(gè)部門承擔(dān)。

—在崗位／員工層面上，組織架構(gòu)能明確個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及相應(yīng)的工作環(huán)境。讓我們通過一系列的步驟,圍繞績效的三個(gè)層面，來構(gòu)建有效的組織架構(gòu)。設(shè)計(jì)組織架構(gòu)步驟1：明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略.組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。一個(gè)沒有戰(zhàn)略的組織，采用什么樣的組織架構(gòu)都無關(guān)緊要.影響組織戰(zhàn)略的一系列決策包括提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，目標(biāo)客戶和市場是什么，識別競爭優(yōu)勢，確定資源配置的優(yōu)先次序。一旦這些決策確立了方向,管理層就可以著手設(shè)計(jì)一個(gè)有助于組織朝此方向前進(jìn)的架構(gòu)。步驟2：記錄并分析現(xiàn)行的（”IS”）組織架構(gòu).使用職能關(guān)系圖,呈現(xiàn)當(dāng)前組織各部門之間的輸入和輸出。識別部門間的“斷點(diǎn)"(缺失、冗余或不合理的關(guān)聯(lián)），特別是那些影響組織能力（達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力)的“斷點(diǎn)”。例如，一家小型電信公司的管理層認(rèn)為，快速推出新產(chǎn)品是其潛在競爭優(yōu)勢之一.然而,在繪制當(dāng)前的（“IS”）職能部門關(guān)系圖時(shí),他們才發(fā)現(xiàn)，在職能關(guān)系圖中看不到一系列能夠達(dá)成高效研發(fā)和快速推出新產(chǎn)品的關(guān)系（流程)。此外，近期的成本削減措施令產(chǎn)品研發(fā)部元?dú)獯髠?。這樣的組織架構(gòu)如何能夠確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成？步驟3：記錄并分析流程現(xiàn)狀（”IS”）。借助流程圖和跨職能流程團(tuán)隊(duì)，呈現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略影響最大的流程的關(guān)系圖(基本流程、支持性流程和管理流程）.標(biāo)注其中任何削弱（或?qū)砜赡芟魅?企業(yè)競爭力的“斷點(diǎn)"。例如：一家航空公司的高管層決定進(jìn)一步挖掘公司現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢:按照客戶的獨(dú)特需求提供深度定制的產(chǎn)品.于是團(tuán)隊(duì)繪制了一個(gè)流程關(guān)系圖，重點(diǎn)呈現(xiàn)將客戶需求融入到產(chǎn)品的流程。流程關(guān)系圖清晰地呈現(xiàn)出現(xiàn)有流程存在多處重大的“斷點(diǎn)”，這些斷點(diǎn)帶來的麻煩是客戶迷惑不解,交付延誤，利潤空間過小甚至賠錢.步驟4：改進(jìn)流程并設(shè)定衡量節(jié)點(diǎn)和績效指標(biāo)（“SHOULD”）。使用流程圖模板，依據(jù)步驟3呈現(xiàn)出的關(guān)鍵流程,重新設(shè)計(jì)新流程。新流程“SHOULD”務(wù)必去除“IS"流程圖中發(fā)現(xiàn)的“斷點(diǎn)”.隨后建立一套流程衡量方法，在這一步，你可能需要設(shè)計(jì)新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。q317437BFF篿21643548B咋2119652CC勌cw5408429F8A齪步驟5：設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖.在“SHOULD”流程圖的基礎(chǔ)上，確定最合理的部門組合與匯報(bào)關(guān)系。其目標(biāo)是新劃定的職能部門的邊界能夠使流程的效率和效能最大化。選擇什么樣的組織架構(gòu)需遵循以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的組織架構(gòu)才能最好地服務(wù)于流程，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)：—最大化產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量;

—最大程度地響應(yīng)客戶需求（靈活性最大化，用時(shí)最短）；

-效率最大化（返工率最低，成本最低）.為滿足這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，組織架構(gòu)應(yīng)該具備以下特點(diǎn):—職能部門間的接口數(shù)量最小化（前提是能夠達(dá)成流程在質(zhì)量方面的目標(biāo)）。

—最大程度地拉近內(nèi)部客戶和供應(yīng)商之間的距離.

—合理控制每位主管的直接下屬人數(shù)。

-管理的層級盡可能地少。

-盡可能地明確職責(zé)（沒有職責(zé)重疊或職責(zé)歸屬不清的情況）。此外,組織應(yīng)該是一個(gè)有適應(yīng)性的系統(tǒng)。市場、競爭、監(jiān)管和技術(shù)的不斷變化,要求組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)能夠便于收集和處理外部環(huán)境的變化信息，使業(yè)務(wù)快速且合理地應(yīng)對變化，同時(shí)組織架構(gòu)本身也應(yīng)該具備靈活性、易調(diào)整。最好的組織架構(gòu)能幫助我們在這個(gè)不斷變化的環(huán)境中茁壯成長.我們從經(jīng)驗(yàn)中提煉出了以下一系列的指導(dǎo)原則：一、組織設(shè)計(jì)（可狹義地定義為“確定資源的組合方式及組織成員間的匯報(bào)關(guān)系"）并不像你想象的那么重要.如果流程設(shè)計(jì)科學(xué)，崗位定義合理，員工和設(shè)備都能各司其職，那么組織架構(gòu)幾乎無關(guān)緊要。請不要誤解我們的意思，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)確實(shí)能夠阻礙流程，也能促進(jìn)流程。然而，你以為憑借全新的組織架構(gòu)就能抹去原來的“斷點(diǎn)",這就像以為搬進(jìn)新房子之后就能使生活從此一帆風(fēng)順那么天真。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)本身并沒有如此之大的功效。如果我的工作設(shè)計(jì)合理,能為我所支持的流程做出最大貢獻(xiàn)；如果我理解自己的工作是什么、為什么有這些工作以及怎么做；如果我清楚地知道自己處于流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)（包括我的客戶和供應(yīng)商是誰）;如果我得到了對我重要的東西(基于對我工作的衡量／回報(bào)／獎(jiǎng)勵(lì))作為驅(qū)動力……誰在乎自己所在的組織單位叫什么名稱,向張三還是李四匯報(bào)又有何妨?二、在何種情況下，組織架構(gòu)都沒有所謂的完美模式。特定組織在特定時(shí)間點(diǎn)上的戰(zhàn)略和流程決定其組織架構(gòu)。集權(quán)有集權(quán)的好處，分權(quán)也有分權(quán)的優(yōu)勢.相對于事業(yè)部型架構(gòu)(按產(chǎn)品、市場、流程、地域等進(jìn)行人員組織和管理)，職能型架構(gòu)（按工作類型進(jìn)行人員管理）也許更強(qiáng)，也許更弱。判斷哪種組織架構(gòu)更好，只能按照上文所述的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來評估各種可能的設(shè)計(jì)方案，視具體情況得出結(jié)論.三、第二條原則產(chǎn)生了一個(gè)推論：所有的組織架構(gòu)都有“空白地帶”。我們的任務(wù)不是消除這些“空白地帶”,而是最大程度地降低它們對流程的不良影響，并將其納入管理。如果你的組織架構(gòu)是基于產(chǎn)品類別而設(shè)計(jì)的，那么產(chǎn)品與產(chǎn)品之間就會存在“空白地帶”；如果你的組織架構(gòu)是基于職能而設(shè)計(jì)的，那么不同職能部門間就會存在“空白地帶”?，F(xiàn)在業(yè)界比較流行“虛擬組織”的概念，即以流動的資源池來代替正式的架構(gòu),可以按工作所需進(jìn)行靈活配置。盡管如此，“空白地帶”仍然會存在于各個(gè)項(xiàng)目之間、存在于當(dāng)前時(shí)間點(diǎn)上虛擬組織架構(gòu)內(nèi)的各個(gè)流程之間、存在于臨時(shí)性組織中的工作人員之間。在虛擬組織中，流程的質(zhì)量依然是需要關(guān)注的重點(diǎn).四、第二和第三條原則產(chǎn)生了一個(gè)推論：基于流程的組織架構(gòu)未必優(yōu)于其他形式的組織架構(gòu)?；诹鞒痰慕M織架構(gòu)能夠減少不同職能部門間的“空白地帶”;但是它造成的流程與流程之間的“空白地帶”也同樣值得注意。其次，圍繞某一流程的需求而設(shè)計(jì)出的組織架構(gòu)，可能會影響其他流程的產(chǎn)出.第三，假如我們?nèi)∠四骋宦毮懿块T，比方說財(cái)務(wù)部，并把財(cái)務(wù)人員分散到需要他們的各個(gè)流程中去，這樣做的結(jié)果很可能會增加員工總數(shù)。（例如，一位財(cái)務(wù)人員被分配到投標(biāo)流程中工作，但是她的能力在這項(xiàng)工作中只能發(fā)揮25％，其他75％的能力無處可用.如果是在財(cái)務(wù)部里，她完全可以把這部分余力貢獻(xiàn)給別的流程。)另外，財(cái)務(wù)人員分散工作，不利于彼此之間的切磋交流，斬?cái)嗔怂麄儜{借專業(yè)晉身的成長路徑。（不過，我們發(fā)現(xiàn)這種方式的確能為一些人開辟跨領(lǐng)域發(fā)展之路.）基于流程的組織架構(gòu)并不差，和其他架構(gòu)一樣，需要權(quán)衡利弊。五、最好的組織架構(gòu)有助于管理變革。組織應(yīng)當(dāng)是一個(gè)有適應(yīng)性的系統(tǒng)。當(dāng)今充滿變數(shù)的商業(yè)環(huán)境要求組織在架構(gòu)設(shè)計(jì)上達(dá)成以下效果：1.便于收集和處理關(guān)于市場、競爭、監(jiān)管和技術(shù)等方面的變化信息。

2.促使業(yè)務(wù)快速且合理地應(yīng)對變化。

3。組織架構(gòu)本身應(yīng)該具備靈活性、易調(diào)整。有適應(yīng)性的組織架構(gòu)能夠幫助組織在不斷變化的環(huán)境中茁壯成長.六、在設(shè)計(jì)“SHOULD”流程時(shí)，我們的思路不應(yīng)局限于當(dāng)前的組織架構(gòu)（除非決策層已經(jīng)認(rèn)定當(dāng)前架構(gòu)不容更改）.為了確保我們的創(chuàng)意不受局限、確保我們不制造斷點(diǎn),在“SHOULD”流程的設(shè)計(jì)中，首先需要的是集中精力關(guān)注應(yīng)當(dāng)做些什么事,而不是由誰來做。七、組織的底層，即具體工作層面的架構(gòu)設(shè)計(jì)最重要。組織架構(gòu)重組太多時(shí)候只發(fā)生在發(fā)起者看得見的高層級上,而對其他層級則采取放任自流的態(tài)度.我們認(rèn)為這是本末倒置.應(yīng)該按照以下次序：1。設(shè)計(jì)需要完成的工作（基本流程）。

2.設(shè)計(jì)為基本流程提供支持的架構(gòu)。

3。設(shè)計(jì)支持性流程和管理流程.

4.設(shè)計(jì)員工和管理架構(gòu)為這些流程提供支持。實(shí)際上,基于流程的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方法的一個(gè)好處是,它為評估每一層級的“管理價(jià)值增加”提供了一個(gè)工具。我們客戶公司的一位副總裁從審批層級的角度來評價(jià)崗位職責(zé)，他的原則是：掌握審批權(quán)的層級不應(yīng)超過一個(gè)。當(dāng)層層重復(fù)審批被取消后，有些崗位的工作內(nèi)容就空無一物了。S292337231愛4278946CF6澩＆{2298259C6姆按照上述第二條原則所言，組織可以采用的架構(gòu)或許不止一種。遇到這種情形，我們的建議是通過模擬流程“流經(jīng)”組織架構(gòu)的過程，對看似合理的各種架構(gòu)加以檢驗(yàn)。具體可通過流程關(guān)系圖或針對某一定單或新產(chǎn)品做一番實(shí)際演練。哪種組織架構(gòu)最符合上述的標(biāo)準(zhǔn)，將通過這種模擬演練得到最終檢驗(yàn)。為了驗(yàn)證組織架構(gòu)的可行性，有必要擬制一份“SHOULD”職能關(guān)系圖.此圖能幫助我們完善組織架構(gòu)圖，同時(shí)也是步驟6中“設(shè)計(jì)職能職責(zé)模型”的一個(gè)關(guān)鍵輸入項(xiàng)。步驟6：設(shè)計(jì)職能職責(zé)模型。定義組織各個(gè)職能部門（新組織架構(gòu)圖上的各個(gè)小方框）的產(chǎn)出和目標(biāo)。這些職能職責(zé)模型應(yīng)當(dāng)來源于職能關(guān)系圖中的產(chǎn)出以及關(guān)鍵流程的產(chǎn)出和目標(biāo).它們應(yīng)當(dāng)足夠詳細(xì)地描述各職能部門的職責(zé)，從而：—全面、透徹地呈現(xiàn)組織內(nèi)每個(gè)職能部門的角色。

—確保各職能部門的產(chǎn)出項(xiàng)無重疊。

—確保所有流程的產(chǎn)出和衡量均在本步驟中對應(yīng)的職能部門的職責(zé)中得到反映。

-為設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位模型（步驟7）奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。步驟7：設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位模型。識別新的組織架構(gòu)中每個(gè)工作崗位的產(chǎn)出和目標(biāo)。如果新的組織架構(gòu)中需要增添崗位，或者某些崗位需要增加新的職責(zé),此時(shí)崗位模型就顯得尤為重要.只有通過崗位模型，才能將新組織架構(gòu)的要求傳達(dá)到員工。步驟8：為關(guān)鍵崗位配置員工績效系統(tǒng).許多組織架構(gòu)重組之所以失敗，并不是由于組織架構(gòu)圖存在缺陷。重組失敗的原因，要么在于影響了流程的績效，要么在于新的組織架構(gòu)未能在實(shí)際工作環(huán)境中獲得員工績效系統(tǒng)的支撐.員工績效系統(tǒng)涵蓋了各工作崗位任職者的資格、技能和知識，以及他們的工作環(huán)境.管理者用各種方法為新組織架構(gòu)營造環(huán)境,包括向員工傳達(dá)績效說明（即崗位的產(chǎn)出和目標(biāo)）；為員工提供支持（明確的輸入項(xiàng)、提供必要的資源）；構(gòu)建獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工達(dá)成目標(biāo)；定期提供績效反饋。步驟9：建立管理流程。新的組織架構(gòu)一旦在組織層面，流程層面和崗位/員工層面上得以確立，就需要對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理。實(shí)施新的組織架構(gòu)的管理流程包括：-設(shè)定目標(biāo)

—績效管理

-資源配置

-“空白地帶”的管理

—員工績效管理系統(tǒng)以流程為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例印通復(fù)印機(jī)公司是一個(gè)真實(shí)的案例，該公司根據(jù)以下九個(gè)步驟建立了行之有效的組織架構(gòu).步驟1:建立清晰的戰(zhàn)略。印通公司主營辦公室復(fù)印機(jī)及其附屬產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù).在過去1年半的時(shí)間里，公司先前快速的增長趨勢有所減緩，原有的市場份額大幅度減少。該公司在以往三年的時(shí)間只推出了兩款新產(chǎn)品，這一速度遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這兩款新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)成本都超出了預(yù)算,銷售狀況也不太理想。這一系列問題促使印通公司的管理委員深入思考，最終制定了一份詳細(xì)而全面的戰(zhàn)略方案。該戰(zhàn)略的一項(xiàng)主要內(nèi)容就是計(jì)劃在未來五年內(nèi)每年推出兩款新產(chǎn)品.步驟２:記錄和分析當(dāng)前的（“IS”)組織架構(gòu)。圖1呈現(xiàn)了印通公司當(dāng)前的組織架構(gòu)，圖2展示了該公司當(dāng)前的（”IS"）職能關(guān)系圖，以及其中存在的“斷點(diǎn)".圖1印通復(fù)印機(jī)公司初始的組織架構(gòu)圖圖2印通復(fù)印機(jī)公司當(dāng)前的“IS”職能關(guān)系圖，以及其中存在的“斷點(diǎn)"圖片說明：印通公司當(dāng)前組織架構(gòu)內(nèi)部存在的主要“斷點(diǎn)"：

1.產(chǎn)品創(chuàng)意從營銷部門提交到產(chǎn)品開發(fā)部門，沒有市場研究做支撐。

2。關(guān)于新產(chǎn)品的創(chuàng)意和需求，實(shí)地運(yùn)營部門（銷售和技術(shù)支持部門)沒有為市場部提供相關(guān)信息.

3。沒有向?qū)嵉剡\(yùn)營部門提供市場預(yù)測方面的信息（幫助公司制定可靠的新產(chǎn)品銷售預(yù)測）.

4.對銷售人員和技術(shù)支持人員的培訓(xùn)不足.

5.開發(fā)何種新產(chǎn)品往往由產(chǎn)品開發(fā)部單方面做出決策。

6.產(chǎn)品設(shè)計(jì)拖延,開發(fā)成本超出預(yù)算。

7。新產(chǎn)品是在生產(chǎn)成本超出預(yù)算的方式下設(shè)計(jì)的。JE22174569E嚞Opt2602365A7斧步驟3:記錄和分析當(dāng)前的（“IS"）流程。確定了組織戰(zhàn)略,也找到了組織架構(gòu)中存在的“斷點(diǎn)”，印通公司繼而將產(chǎn)品開發(fā)流程認(rèn)定為關(guān)鍵流程并委派一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)繪制了開發(fā)和推廣（“IS”）流程圖,同時(shí)標(biāo)明了其中存在的“斷點(diǎn)”。步驟4:改進(jìn)流程（“SHOULD”），設(shè)定衡量節(jié)點(diǎn)和績效指標(biāo).圖3為印通公司工作團(tuán)隊(duì)為產(chǎn)品開發(fā)流程繪制的“SHOULD”流程圖的一部分.完成此圖之后，該團(tuán)隊(duì)又開發(fā)了與之配套的績效指標(biāo).由這些指標(biāo)得到如下一系列目標(biāo)：-新產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售量和銷售金額。

—新產(chǎn)品要在九個(gè)月內(nèi)推向市場(包括從產(chǎn)品概念到實(shí)地運(yùn)營培訓(xùn)以及第一批產(chǎn)品的生產(chǎn)）。

—新產(chǎn)品的單件成本保持在原定預(yù)算之內(nèi)。

—產(chǎn)品開發(fā)和推廣成本保持在原定預(yù)算之內(nèi)。這些績效指標(biāo)和目標(biāo)會在流程內(nèi)的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上分解成若干個(gè)指標(biāo)和目標(biāo)。步驟5：設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖。隨著產(chǎn)品開發(fā)“SHOULD"流程的一系列步驟逐一呈現(xiàn)在流程圖中，該團(tuán)隊(duì)成員開始將各項(xiàng)任務(wù)(流程各節(jié)點(diǎn))分派到每個(gè)職能部門中去。他們決定把原來的產(chǎn)品開發(fā)部拆分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)（負(fù)責(zé)產(chǎn)品概念化工作的部門)和產(chǎn)品工程(負(fù)責(zé)復(fù)印機(jī)的內(nèi)、外部配置）兩個(gè)部門。新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)職能與營銷和銷售職能相結(jié)合，形成了綜合性的實(shí)地運(yùn)營單位。實(shí)地運(yùn)營部門的新組織架構(gòu)，有助于印通公司更迅速地做出產(chǎn)品開發(fā)決策，也加快了決策實(shí)施的速度。產(chǎn)品制造過程中產(chǎn)品工程部的建立使得印通公司能夠以更低的成本進(jìn)行復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的配置和生產(chǎn)。在組織架構(gòu)圖完成之前，還要測試它對公司內(nèi)其它流程的影響，以確定這個(gè)新的組織架構(gòu)不會在優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的同時(shí)，造成其它關(guān)鍵流程的次優(yōu)化。（如果我們將職能部門之間的孤立比喻成“筒倉”，那么各個(gè)流程的孤立或許可以用“隧道"來形容。）圖3印通復(fù)印機(jī)公司產(chǎn)品開發(fā)“SHOULD”流程圖(部分）圖3印通復(fù)印機(jī)公司產(chǎn)品開發(fā)“SHOULD”流程圖（部分）續(xù)圖4為印通復(fù)印機(jī)公司新的(SHOULD）組織架構(gòu)圖圖5為印通復(fù)印機(jī)公司“SHOULD＂職能關(guān)系圖。步驟6：設(shè)計(jì)職責(zé)職能模型。為了確保新的職能部門職責(zé)劃分明確，印通公司委派的團(tuán)隊(duì)繪制了一張產(chǎn)品開發(fā)角色／職能矩陣圖。圖6即為此圖的一部分.該矩陣圖呈現(xiàn)了各職能部門在流程中的職責(zé)，這些職責(zé)(輸出項(xiàng)）和目標(biāo)進(jìn)而構(gòu)成了每個(gè)部門的職能模型。步驟7：為關(guān)鍵崗位模型。各部門的工作團(tuán)隊(duì)以職能模型為基礎(chǔ)，為產(chǎn)品開發(fā)流程中的每個(gè)崗位(例如銷售代表、市場調(diào)研分析師、設(shè)計(jì)工程師等)創(chuàng)建崗位模型。這些模型規(guī)定了各個(gè)崗位應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生哪些輸出項(xiàng)（這些崗位的輸出項(xiàng)最終匯成了各職能部門的輸出項(xiàng)）；還規(guī)定了各個(gè)輸出項(xiàng)上應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)。

步驟8：為關(guān)鍵崗位配置員工績效系統(tǒng).230675A1B娛3531589F3觳384419629阩2476860C0惀230573776D睭235135BD9寙明確設(shè)定針對關(guān)鍵崗位的反饋機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制細(xì)則。

步驟９：建立管理流程.新的組織架構(gòu)一旦在組織層面，流程層面和崗位/員工層面上得以確立,印通公司高層管理者便創(chuàng)建了一系列的管理流程，以確保各個(gè)工作目標(biāo)的持續(xù)性,并在所有三個(gè)層面上參照這些目標(biāo)對績效進(jìn)行跟蹤。此外，為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化還進(jìn)行了合理的資源配置,最終，流程中的各個(gè)交接棒與員工績效系統(tǒng)的所有組成部分都得到了有效的管理。以上這些職責(zé)構(gòu)成了管理者進(jìn)行績效評估的核心內(nèi)容。結(jié)論設(shè)計(jì)組織架構(gòu)不僅僅是對組織架構(gòu)圖上的各個(gè)小方框命