第3章ERP的計(jì)劃管理第3章ERP的計(jì)劃管理13.ERP的計(jì)劃管理3.1制造企業(yè)的生產(chǎn)類型3.2ERP的計(jì)劃層次3.3經(jīng)營規(guī)劃3.4銷售和運(yùn)作規(guī)劃3.5主生產(chǎn)計(jì)劃3.6物料需求計(jì)劃3.7能力需求計(jì)劃3.ERP的計(jì)劃管理3.1制造企業(yè)的生產(chǎn)類型2銷售管理庫存管理采購管理存貨核算應(yīng)收款管理應(yīng)付款管理總賬MPS計(jì)劃采購管理庫存管理銷售管理采購部門倉儲部門銷售部門子系統(tǒng)部門生產(chǎn)計(jì)劃部門物料需求計(jì)劃財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部門成本部門計(jì)劃管理物流管理成本管理財(cái)務(wù)管理成本核算管理分類產(chǎn)品規(guī)劃生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理車間MRP計(jì)劃制造企業(yè)生產(chǎn)制造管理應(yīng)用模式銷售管理庫存管理采購管理存貨核算應(yīng)收款管理應(yīng)付款管理總賬MPMRPII邏輯流程圖

產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行？采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計(jì)業(yè)績評價(jià)資源清單合同預(yù)測其它需求供應(yīng)商信息銷售與運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計(jì)科目宏觀微觀決策層

計(jì)劃層

執(zhí)行控制層經(jīng)營規(guī)劃123454個計(jì)劃層次1個執(zhí)行(控制)層次3.2ERP的計(jì)劃層次MRPII產(chǎn)品規(guī)劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃43.2ERP的計(jì)劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃資源需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃ERP的核心理念：計(jì)劃！平衡！3.2ERP的計(jì)劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料5

最終成品￥產(chǎn)品系列組裝件加工件采購件

工序1經(jīng)營規(guī)劃2銷售與運(yùn)作規(guī)劃(生產(chǎn)計(jì)劃大綱)3主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)4物料需求計(jì)劃

(MRP)5生產(chǎn)作業(yè)控制

(SFC/PAC)決策層計(jì)劃層執(zhí)行層工作量層次計(jì)劃對象計(jì)劃展望期3-7年1-3年3-18周3-18周日復(fù)核期年月周=季日-周時(shí)-日時(shí)段年月周-季日=周日能力資源計(jì)劃企業(yè)資源粗能力計(jì)劃能力需求計(jì)劃

(CRP)投入/產(chǎn)出控制小大3.2ERP的計(jì)劃層次計(jì)劃與控制層次最終成品￥產(chǎn)品系列組裝件加工件采購件工序1經(jīng)營規(guī)63.3經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，內(nèi)容包括：新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品市場占有率銷售收入和利潤技術(shù)改進(jìn)，企業(yè)擴(kuò)充職工培訓(xùn)，隊(duì)伍建設(shè)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同銷售、市場、技術(shù)、生產(chǎn)、物料、財(cái)務(wù)等各部門負(fù)責(zé)人，共同制定。是各計(jì)劃層次的依據(jù)。3.3經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，73.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃目的是要得到一個協(xié)調(diào)一致的單一運(yùn)作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)全年的經(jīng)營規(guī)劃為目標(biāo)，使企業(yè)所有的關(guān)鍵資源能有效的利用。在較高的計(jì)劃層次上，解決各個核心業(yè)務(wù)（部門）之間的協(xié)調(diào)，較好的處理供需矛盾。方法：通過建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率，在滿足用戶要求的同時(shí)，均衡利用企業(yè)資源，保持穩(wěn)定的企業(yè)生產(chǎn)。制定：由來自市場、生產(chǎn)、工程、財(cái)務(wù)等部門主管共同制定，保證所有部門的運(yùn)作都要與經(jīng)營規(guī)劃一致。3.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃8

銷售規(guī)劃

(三種產(chǎn)品系列

A、B、C)123456789101112

產(chǎn)品系列合計(jì)A151515151614141414161616180B152020202018131820201513212C55555555555560合計(jì)414141413838383834343434452月銷售收入(￥000)

產(chǎn)品規(guī)劃

(以產(chǎn)品系列B舉例)

123456789101112

產(chǎn)品系列B合計(jì)銷售規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃庫存規(guī)劃臺臺909080706080707090705050(50)1901801701701701701501501701801801902070￥(000)臺20020020018018015013013015020020020021201002020201818151313152020202123.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售規(guī)劃與運(yùn)作規(guī)劃不一定完全一致，前者要反映季節(jié)性需求，后者著重考慮能力限制和均衡生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃大綱銷售規(guī)劃(三種產(chǎn)品系列A、B、C)129能力生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃庫存量季節(jié)性銷售波動示意圖時(shí)間（月）數(shù)量（件）3.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃不一定一致能力生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃庫存量季節(jié)性銷售波動示意圖時(shí)間（月）數(shù)量10銷售與運(yùn)作規(guī)劃的結(jié)果

—生產(chǎn)計(jì)劃大綱作用：連接戰(zhàn)略級的經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃與詳細(xì)計(jì)劃(聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃)是ERP中主生產(chǎn)計(jì)劃制定基礎(chǔ)ERP的計(jì)劃輸入點(diǎn)計(jì)劃期：1～3年生產(chǎn)計(jì)劃大綱銷售與運(yùn)作規(guī)劃的結(jié)果

—生產(chǎn)計(jì)劃大綱作用：生產(chǎn)計(jì)劃大綱11經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃12銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃13生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃大綱14需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計(jì)劃轉(zhuǎn)換為微觀計(jì)劃溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息微觀計(jì)劃宏觀計(jì)劃

編制主生產(chǎn)計(jì)劃的主管計(jì)劃員是一個極其重要的崗位

（熟悉市場、客戶、產(chǎn)品、生產(chǎn)、能力資源）3.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的重要性需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計(jì)劃轉(zhuǎn)換為微觀計(jì)劃153.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的定義主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS）用于確定企業(yè)的具體產(chǎn)品在每一個具體時(shí)間段的生產(chǎn)安排。是對生產(chǎn)計(jì)劃大綱的細(xì)化。ERP系統(tǒng)的真正運(yùn)行是從MPS開始的。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀計(jì)劃向微觀計(jì)劃過渡和連接的橋梁。3.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的定義16制造業(yè)的需求響應(yīng)策略

設(shè)計(jì)采購加工裝配發(fā)運(yùn)交貨訂單設(shè)計(jì)（EngineertoOrder，ETO）接單現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）接單訂單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單訂單生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）接單BatchRepetitiveＣontinuous流程行業(yè)：3.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃在不同類型企業(yè)中作用不同制造業(yè)的需求響應(yīng)策略設(shè)計(jì)17

不同生產(chǎn)方式MPS的計(jì)劃對象

3.5主生產(chǎn)計(jì)劃不同生產(chǎn)方式MPS的計(jì)劃對象3.5主生產(chǎn)計(jì)劃183.5主生產(chǎn)計(jì)劃MPS計(jì)劃對象和方法3.5主生產(chǎn)計(jì)劃MPS計(jì)劃對象和方法19產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工…裝配發(fā)運(yùn)交貨期接收訂單測試

總提前期累計(jì)提前期加工提前期3.5主生產(chǎn)計(jì)劃定義：提前期以物料交貨或完工日期為基準(zhǔn)，倒推到原料采購或加工的開始日期的這段時(shí)間。 或者指某一工作的時(shí)間周期，即從工作開始到工作結(jié)束的時(shí)間。產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工…裝配發(fā)運(yùn)交貨期接收訂單測試總提前20加工提前期完工日期開始日期排隊(duì)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間等待時(shí)間傳送時(shí)間加工時(shí)間加工提前期非增值作業(yè)增值作業(yè)批量工業(yè)工程師車間控制加工提前期的五種時(shí)間類型加工提前期完工日期開始日期排隊(duì)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間等待時(shí)間傳送時(shí)間加213.5主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)基本概念

1、提前期以物料交貨或完工日期為基準(zhǔn)，倒推到原料采購或加工的開始日期的這段時(shí)間。2、計(jì)劃展望期 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）所覆蓋的時(shí)間跨度。此長度之外（計(jì)劃的最末時(shí)間后），是下一個計(jì)劃的時(shí)間范圍。計(jì)劃展望期應(yīng)大于產(chǎn)品的總提前期。3、時(shí)段（TimePeriod）時(shí)段就是時(shí)間段落、間隔，劃分時(shí)段是為了說明在各個時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，從而可以區(qū)分出計(jì)劃需求的優(yōu)先級別。3.5主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)基本概念22周計(jì)劃01/0901/1401/2502/1002/2803/0405/1506/3007/1107/1709/3010/3111/3012/295005001000750750200010001500100010001000100010001000季度計(jì)劃1234

5500250030003000月度計(jì)劃

周／月滾動計(jì)劃12345678910111220001500200001000150020000100010001000100012345678910111213141516171801000010000750002750000010001500200001000后三個季度：月計(jì)劃第一季度：周計(jì)劃時(shí)段劃分與需求量顯示周計(jì)劃01/0901/1401/2502/10233.5主生產(chǎn)計(jì)劃主計(jì)劃制訂流程RCCP清單銷售計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃大綱）MPS方案關(guān)鍵能力平衡MPS確認(rèn)NOYES3.5主生產(chǎn)計(jì)劃主計(jì)劃制訂流程RCCP清單銷售計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)24

物料號：10000

物料名稱：X

提前期：1周現(xiàn)有庫存量：8安全庫存量：5批量：10

時(shí)段毛需求計(jì)劃接收量預(yù)計(jì)庫存量凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量當(dāng)期6/106/176/247/017/087/1571288881010101010101057661325610(10)(10)(10)注：1在計(jì)算預(yù)計(jì)庫存量時(shí)，假定計(jì)劃產(chǎn)出量已確認(rèn)為計(jì)劃接收量

2凈需求考慮了補(bǔ)充安全庫存量8+10-126-8=-26-8=-22+5=7主生產(chǎn)計(jì)劃需求計(jì)算物料號：1000025相關(guān)的基本概念：A：預(yù)測量某產(chǎn)品類的生產(chǎn)計(jì)劃大綱總生產(chǎn)量預(yù)期分配到該項(xiàng)產(chǎn)品的部分。B：毛需求量初步的需求數(shù)量（三個時(shí)區(qū)不同確定方法）C：計(jì)劃接收量指前期已經(jīng)下達(dá)的正在執(zhí)行中的訂單，將在某個時(shí)間的產(chǎn)出數(shù)量D:預(yù)計(jì)可用庫存量＝該時(shí)段的現(xiàn)有庫存量+計(jì)劃接收量

(執(zhí)行中的定單，預(yù)期到貨，即將入庫)本時(shí)段毛需求量+計(jì)劃產(chǎn)出量E：凈需求量：本時(shí)段毛需求－可用庫存－計(jì)劃接收量＋安全庫存F：計(jì)劃產(chǎn)出量系統(tǒng)根據(jù)批量規(guī)則計(jì)算得到的供應(yīng)數(shù)量G：計(jì)劃投入量根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)出量、物料提前期及物品的合格率等計(jì)算得到的投入數(shù)量H：可供銷售量某時(shí)段的計(jì)劃產(chǎn)出量－該時(shí)段的訂單量I：安全庫存量（最小庫存量)必要時(shí)可動用，但系統(tǒng)會建議補(bǔ)充

3.5主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)的基本概念：3.5主生產(chǎn)計(jì)劃263.5主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工裝配測試

總提前期累計(jì)提前期加工提前期時(shí)界、時(shí)區(qū)的設(shè)置依據(jù)：關(guān)鍵時(shí)刻關(guān)鍵時(shí)刻周期起始周期結(jié)束總裝提前期3.5主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工裝配測試總提前期273.5主生產(chǎn)計(jì)劃3.時(shí)界（TimeFence）與時(shí)區(qū)(TimeZone)時(shí)界：MPS計(jì)劃控制的時(shí)間分界點(diǎn)。為了兼顧MPS的穩(wěn)定性和靈活性。需求時(shí)界（DemandTimeFence-DTF）：時(shí)區(qū)1和時(shí)區(qū)2的分界點(diǎn)；計(jì)劃時(shí)界（PlanningTimeFence-PFT）：時(shí)區(qū)2和時(shí)區(qū)3的分界點(diǎn)；又叫計(jì)劃確認(rèn)時(shí)界（FirmPlanningTimeFence-FPTF）時(shí)區(qū)：兩個分界點(diǎn)之間的時(shí)間區(qū)域稱為時(shí)區(qū)。時(shí)區(qū)1：需求時(shí)區(qū)，是產(chǎn)品的總裝提前期的時(shí)間跨度；時(shí)區(qū)2：計(jì)劃時(shí)區(qū)，在產(chǎn)品的累計(jì)提前期內(nèi)，超過時(shí)區(qū)1以外的時(shí)間跨度；時(shí)區(qū)3：預(yù)測時(shí)區(qū)，超過時(shí)區(qū)2以外的時(shí)間跨度。3.5主生產(chǎn)計(jì)劃3.時(shí)界（TimeFence）與時(shí)區(qū)(28時(shí)區(qū)(TimeZone)和時(shí)界(TimeFence)企業(yè)訂單在時(shí)間上的分布時(shí)段：123456789101112131415161718192021

50臺60臺

30臺40臺15臺35臺

時(shí)間順序總提前期或計(jì)劃跨度時(shí)區(qū)1總裝提前期時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)3累計(jì)提前期（采購+加工）需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界當(dāng)前時(shí)刻下達(dá)訂單確認(rèn)訂單計(jì)劃訂單時(shí)區(qū)(TimeZone)和時(shí)界(TimeFence)企業(yè)293.5主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)區(qū)、時(shí)界的設(shè)置對MPS的影響對主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)來源的影響對主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃變更的影響3.5主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)區(qū)、時(shí)界的設(shè)置對MPS的影響303.5主生產(chǎn)計(jì)劃MTS類型的企業(yè)預(yù)測量合同量毛需求計(jì)劃接收量

預(yù)計(jì)庫存量時(shí)段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)MTO類型的企業(yè)3.5主生產(chǎn)計(jì)劃MTS類型的企業(yè)預(yù)測量合同量毛需求計(jì)劃接收31計(jì)劃管理

—主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）毛需求的計(jì)算：毛需求＝預(yù)測量 適于存貨型(MTS)企業(yè)毛需求＝合同量 適于訂貨型(MTO,ATO)企業(yè)毛需求＝預(yù)測或合同中最大者 適于既有預(yù)測又有合同企業(yè)毛需求＝預(yù)測量＋合同量毛需求（需求時(shí)區(qū)）＝合同量，毛需求（需求時(shí)區(qū)外）＝預(yù)測量毛需求（需求時(shí)區(qū)）＝合同量，毛需求（需求時(shí)區(qū)外）＝預(yù)測量或合同量最大者毛需求（需求時(shí)區(qū)）＝合同量，毛需求（計(jì)劃時(shí)區(qū)）＝預(yù)測量或合同量最大者，毛需求（預(yù)測時(shí)區(qū)）＝預(yù)測量計(jì)劃管理

—主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）毛需求的計(jì)算：32計(jì)劃管理

—主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）毛需求量的計(jì)算，取決于企業(yè)的類型、生產(chǎn)政策和當(dāng)前時(shí)區(qū)。本例中，在需求時(shí)區(qū)毛需求量就是實(shí)際需求，計(jì)劃時(shí)區(qū)，毛需求是預(yù)測和實(shí)際需求中最大者，預(yù)測時(shí)區(qū)，毛需求就是預(yù)測值。計(jì)劃管理

—主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）毛需求量的計(jì)算，取決于企業(yè)的33

需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界時(shí)區(qū)123時(shí)段123456789101112時(shí)間跨越長度總裝提前期累計(jì)提前期(加工/采購)累計(jì)提前期以外訂單

訂單與預(yù)測取舍

二者之大值二者之和預(yù)測定單狀況下達(dá)下達(dá)及確認(rèn)計(jì)劃計(jì)劃變動難易難、代價(jià)極大系統(tǒng)不能自動更改人工干預(yù)改動代價(jià)大系統(tǒng)自動更改計(jì)劃變動審批權(quán)高層管理者主生產(chǎn)計(jì)劃員計(jì)劃員臨時(shí)需求

臨時(shí)需求小于可供銷售量臨時(shí)需求小于可供銷售量

通過主生產(chǎn)計(jì)劃員無限制需求依據(jù)計(jì)劃期起點(diǎn)僅訂單僅預(yù)測……時(shí)區(qū)(TimeZone)和時(shí)界(TimeFence)需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界時(shí)區(qū)123時(shí)段1234物料號：100000物料名稱：X

安全庫存量:提前期：1周批量：現(xiàn)有庫存量：8批量增量：51010計(jì)劃日期：計(jì)劃員：需求時(shí)界：計(jì)劃時(shí)界：2000/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計(jì)劃接收量

預(yù)計(jì)庫存量時(shí)段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)時(shí)段控制計(jì)劃穩(wěn)定性時(shí)段根據(jù)需要人為設(shè)定需求時(shí)界內(nèi)按合同量需求時(shí)界外按預(yù)測/合同大者計(jì)劃展望期不低于產(chǎn)品總提前期

計(jì)劃的預(yù)見性強(qiáng)主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）報(bào)表物料號：10000035MPS運(yùn)行順序1檢查系統(tǒng)參數(shù)時(shí)段設(shè)置安全庫存量批量規(guī)則(基本、增量)需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界2確定毛需求原則3確認(rèn)定單4系統(tǒng)運(yùn)行輸出預(yù)計(jì)庫存量計(jì)劃產(chǎn)出量及計(jì)劃投入量可供銷售量MPS運(yùn)行順序1檢查系統(tǒng)參數(shù)36

主生產(chǎn)計(jì)劃是一個不斷更新的滾動計(jì)劃：不論是計(jì)劃變動，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或工藝變動，采購件脫期，加工件報(bào)廢，都會要修改MPS或MRP。更新的頻率和需求預(yù)測的周期、客戶訂單的變更等因素有關(guān)。修改計(jì)劃是不可避免的，并且是經(jīng)常性的工作。如果能及時(shí)維護(hù)，將會減少庫存，保證準(zhǔn)時(shí)交貨，提高生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計(jì)劃的增加或修改進(jìn)行的時(shí)間越早，對低層物料的MRP及CRP的影響就越小；而當(dāng)物料訂購之后，修改計(jì)劃產(chǎn)生的影響就會較大，生產(chǎn)費(fèi)用也將會受到影響。

MPS的維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃是一個不斷更新的滾動計(jì)劃：不論是計(jì)劃變37當(dāng)月次月第三月正確理解滾動計(jì)劃當(dāng)月手工管理、按月結(jié)算“月計(jì)劃”概念的束縛滾動計(jì)劃只要信息充分，滾動無限????MPS的維護(hù)當(dāng)月次月第三月正確理解滾動計(jì)劃當(dāng)月手工管理、按月結(jié)算滾動計(jì)劃383.6物料需求計(jì)劃3.6物料需求計(jì)劃393.6物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，簡稱為MRP）是對主生產(chǎn)計(jì)劃的各個項(xiàng)目所需的全部制造件和采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。3.6物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃（MaterialRequ403.6物料需求計(jì)劃基本原理與關(guān)鍵信息基本原理：（1）由最終產(chǎn)品（MasterProduct）的主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量和需求時(shí)間。（2）根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間。MRP需求數(shù)據(jù)來源主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)獨(dú)立需求數(shù)據(jù)MRP的計(jì)算模型MRP解決的是相關(guān)需求，其中有關(guān)字段的計(jì)算關(guān)系，和MPS的計(jì)算類似。MRP是MPS的展開。3.6物料需求計(jì)劃基本原理與關(guān)鍵信息41計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）MRP處理的問題與所需信息：計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）MRP處理的問題與所需信息42計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）MRP輸入數(shù)據(jù)：計(jì)劃接收量：

MPS現(xiàn)有庫存：已分配量：已分配，未出庫，不能使用損耗系數(shù)：組裝損耗系數(shù)、零件廢品率、材料利用率等MRP輸出數(shù)據(jù)：采購訂單：采購什么、采購多少、何時(shí)開始采購、何時(shí)到貨制造訂單：制造什么、制造多少、何時(shí)開始制造、何時(shí)完工計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）MRP輸入數(shù)據(jù)：43計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）訂貨生產(chǎn)什么?什么時(shí)候生產(chǎn)?生產(chǎn)多少?主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）需求預(yù)測生產(chǎn)什么?什么時(shí)候生產(chǎn)?生產(chǎn)多少?物料需求計(jì)劃（MRP）材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)用料標(biāo)準(zhǔn)提前期物料清單（BOM）在庫量預(yù)定接受量倉儲位置收發(fā)料記錄庫存記錄（INV）采購／外包／制造：什么物料?什么時(shí)候？數(shù)量多少?分段執(zhí)行：制造工令采購／委托加工計(jì)劃：應(yīng)發(fā)哪些訂單哪些訂單需提前或延緩安排哪些物料應(yīng)催收執(zhí)行計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）訂貨主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）需44計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）生成獨(dú)立需求MRP采購管理MPSCRP制造標(biāo)準(zhǔn)車間管理JIT管理能力信息庫存管理銷售管理BOM庫存信息計(jì)劃信息計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）生成獨(dú)立需求MRP采購管理45MRP運(yùn)算的一般流程MRP運(yùn)算的一般流程46計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）計(jì)算公式：毛需求＝項(xiàng)目獨(dú)立需求＋父項(xiàng)的相關(guān)需求，父項(xiàng)的相關(guān)需求＝父項(xiàng)的計(jì)劃訂單數(shù)x項(xiàng)目用量因子凈需求＝毛需求量－期初庫存－計(jì)劃接收量＋已分配量＋安全庫存計(jì)劃產(chǎn)出量＝凈需求量計(jì)劃產(chǎn)出時(shí)間＝凈需求時(shí)間計(jì)劃投入量＝計(jì)劃產(chǎn)出量*損耗系數(shù)計(jì)劃投入時(shí)間＝計(jì)劃產(chǎn)出時(shí)間＋提前期計(jì)算順序，按從上到下（低層碼從小到大）逐層計(jì)算。計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）計(jì)算公式：47X物料需求計(jì)算(逐級展開)XA(1)C(2)O(1)1010提前期=1批量=1時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量12345678910111210101010101010105C201010提前期=1批量=1時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量202020201020202020A提前期=1批量=1時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量1234567891011121010101010105101010105O提前期=2批量=40現(xiàn)有量=10時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量毛需求凈需求預(yù)計(jì)庫存量101010202020203030101010304050404030301010004040MPSMRP加工計(jì)劃采購計(jì)劃X物料需求計(jì)算(逐級展開)XA(1)C(2)O(1)148計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）ALT=4C(2)LT=2B(1)LT=3D(1)LT=1E(2)LT=1第8個計(jì)劃周期產(chǎn)出20個A例1毛需求量及下達(dá)訂單計(jì)劃計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）AC(2)B(1)D(1)49計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）50計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）各種物料的需求量是由上向下層層分解。獨(dú)立項(xiàng)目由主生產(chǎn)計(jì)劃確定，非獨(dú)立需求由上層項(xiàng)目訂單計(jì)劃確定上層項(xiàng)目下達(dá)訂單時(shí)間即是下一層物料項(xiàng)目的毛需求時(shí)間下達(dá)訂單時(shí)間比需求（凈需求）提前一個提前期計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）各種物料的需求量是由上向下51計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）XLT=4A(1)LT=0B(1)LT=3例2獨(dú)立需求和相關(guān)需求同時(shí)存在，物料需求的計(jì)算YLT=6A(1)LT=0C(1)LT=3A是產(chǎn)品X、Y的組件，同時(shí)又作為配件有獨(dú)立需求產(chǎn)品X、Y和組件A的需求情況如表計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）XA(1)B(1)例2獨(dú)52計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）53計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）低層碼（low-levelcode，簡稱LLC,低位碼）概念：物料的低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上層的層級碼為0，下一層的部件的層級碼則為1，依此類推。一個物品只能有一個MRP低層碼，當(dāng)一個物品在多個產(chǎn)品中所處的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次時(shí)，則取處在最低層的層級碼作為該物品的低層碼，也即取數(shù)字最大的層級碼。低層碼是MRP的計(jì)算順序計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）低層碼（low-level54Y2FDHGK0層1層2層Y1ABDCE零件D的低層碼為2Y1,Y2是獨(dú)立需求由MPS決定其他相關(guān)需求由MRP計(jì)算求先計(jì)算ABCFG－－DEHK計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）Y2FDHGK0層1層2層Y1ABDCE零件D的低層碼為2計(jì)55計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）例3應(yīng)用低層碼計(jì)算物料的凈需求據(jù)MPS第8個計(jì)劃周期產(chǎn)出200個A各物料的計(jì)劃接收量和已分配量為0。A、B、C、D期初庫存為0、120、60、70，安全庫存都為0批量規(guī)則為直接批量ALT=1B(1)LT=1C(1)LT=2B(1)LT=1D(1)LT=3A、B、C、D的低層碼為0、2、1、2計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）例3應(yīng)用低層碼計(jì)算物料的56計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）57計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）批量：實(shí)際生產(chǎn)中一次連續(xù)生產(chǎn)的數(shù)量。批量不等于凈需求批量過大，占用流動資金多，加工和采購費(fèi)用少批量過小，占用流動資金少，加工和采購費(fèi)用多批量的確定方法：直接批量法：批量等于凈需求，按需訂貨或生產(chǎn)，適于物料價(jià)值高的產(chǎn)品固定批量法：加工生產(chǎn)或訂貨的數(shù)量相同，間隔期不同，適于訂貨費(fèi)高的產(chǎn)品固定周期法：每次加工或訂貨周期相同，但加工或訂貨的數(shù)量不一定相同。適于內(nèi)部加工自制品生產(chǎn)。經(jīng)濟(jì)批量法：訂購費(fèi)用和保管費(fèi)用之和最低。適于需求連續(xù)、庫存消耗穩(wěn)定的產(chǎn)品。損耗率：生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，物料的損耗。組裝廢品損耗零件廢品損耗材料利用率計(jì)劃管理

—物料需求計(jì)劃（MRP）批量：實(shí)際生產(chǎn)中一次連續(xù)生583.6物料需求計(jì)劃MRP系統(tǒng)的運(yùn)行方式重生成(RegenerationMRP)：所有物料的計(jì)劃全部重新制定耗時(shí)全面凈改變(NetChangeMRP)：僅針對上次計(jì)劃編制后有更改的物料快速可能忽視全局選用根據(jù)變動大小計(jì)算機(jī)運(yùn)行速度建議每周末重排一次3.6物料需求計(jì)劃MRP系統(tǒng)的運(yùn)行方式59在MRPⅡ系統(tǒng)中，修改MPS或MRP有兩種方法?！袢嘏欧?regeneration)。主生產(chǎn)計(jì)劃完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編排物料需求的優(yōu)先順序。原有計(jì)劃訂單都會被系統(tǒng)刪除并重新編排。全重排法的好處是計(jì)劃全部理順一遍，避免差錯。重排計(jì)劃的間隔時(shí)間，要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度，物料數(shù)量的多少，對計(jì)劃準(zhǔn)確度的要求，計(jì)劃變動影響面的大小，計(jì)算機(jī)的檔次和運(yùn)行速度等因素分析確定。●凈改變法(netchange)。系統(tǒng)只對訂單中有變動的部分進(jìn)行局部修改，一般改動量比較?。蝗缰蛔儎硬糠之a(chǎn)品結(jié)構(gòu)、需求量、需求日期等。運(yùn)行時(shí)，只展開受變動影響的部分物料，修改量小，運(yùn)算時(shí)間快，可以隨時(shí)進(jìn)行；一般用于計(jì)劃變動較多但影響面不大的情況。但是，大量頻繁地局部修改可能會導(dǎo)致全局性的差錯，因此隔一定時(shí)間還有必要用全重排法把全部物料的需求計(jì)劃全面理順一遍。一般軟件都提供兩種修訂計(jì)劃的功能，但全重排法總是不可少的。

MPS的維護(hù)在MRPⅡ系統(tǒng)中，修改MPS或MRP有兩種方法。MPS的維護(hù)60能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃61物料需求計(jì)劃：對象：物料物料1物料2物料3

能力需求計(jì)劃：對象：工作中心工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工序10工序20工藝路線1工藝路線2工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20物料需求計(jì)劃（MRP）與

能力需求計(jì)劃（CRP）的關(guān)系物料需求計(jì)劃：物料1物料2物料3能力需求計(jì)劃：工作中心1工62潛在客戶主生產(chǎn)計(jì)劃

(MPS)物料需求計(jì)劃

(MRP)能力需求計(jì)劃

(CRP)

執(zhí)行物料計(jì)劃

(加工、采購)

執(zhí)行能力計(jì)劃(投入/產(chǎn)出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預(yù)測合同可行？粗能力計(jì)劃

(RCCP)執(zhí)行層計(jì)劃層關(guān)鍵工作中心資源清單

閉環(huán)MRP邏輯流程圖庫存記錄產(chǎn)品配置潛在主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃執(zhí)行物料計(jì)劃執(zhí)63工作中心工作中心（WorkCenter,簡稱WC）是直接改變物料形態(tài)或性質(zhì)的生產(chǎn)作業(yè)單元，在完成一項(xiàng)加工任務(wù)的同時(shí)產(chǎn)生了費(fèi)用、發(fā)生了加工成本。它是由一臺或幾臺功能相同的設(shè)備，一個或多個工作人員，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，一個實(shí)際的車間也可作為一個工作中心。不屬于固定資產(chǎn)或設(shè)備管理的范疇。而是計(jì)劃或控制的范疇。其作用是簡化管理流程。工作中心工作中心（WorkCenter,簡稱WC）是直接改642.4工作中心加工中心與工作中心的區(qū)別工作中心的多重涵義：生產(chǎn)作業(yè)手段基本的生產(chǎn)作業(yè)組織、管理方式定義物料加工路線的依據(jù)平衡負(fù)荷與能力的基本單元車間作業(yè)計(jì)劃和調(diào)度的基本單元車間作業(yè)完工信息和計(jì)算加工成本的數(shù)據(jù)采集點(diǎn)2.4工作中心加工中心與工作中心的區(qū)別65工作中心的內(nèi)容(1)工作中心編碼、名稱、所屬部門、能力數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)。能力數(shù)據(jù)：每班可用人數(shù)、機(jī)器數(shù)、機(jī)器單臺定額、每班工時(shí)數(shù)、班次、利用率、效率、平均排隊(duì)時(shí)間等，由此可計(jì)算：工作中心定額能力=

每日班次*每班工時(shí)*效率*利用率

其中

效率=完成定額工時(shí)數(shù)/實(shí)際投入工時(shí)數(shù)

利用率=實(shí)際投入工時(shí)數(shù)/計(jì)劃工時(shí)數(shù)成本數(shù)據(jù)：單位時(shí)間費(fèi)率（工時(shí)及機(jī)時(shí)費(fèi)率，間接費(fèi)率等）工人人數(shù)、等級等說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)工作中心的內(nèi)容(1)工作中心編碼、名稱、所屬部門、能力數(shù)據(jù)和66工作中心能力的單元、成本的單元例如：某企業(yè)某工作中心由6名工人操作6臺機(jī)床，每班8小時(shí)，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率為90%，則一周的定額能力為6×8×1×5×0.80×0.90=172.80定額工時(shí)。工作中心能力指的是工作中心可以完成生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)的能力，可以使用單位時(shí)間的有效工時(shí)量表示，也可以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出量來度量。工作中心能力的單元、成本的單元例如：某企業(yè)某工作中67

利用率：

利用率＝實(shí)際直接工作小時(shí)數(shù)計(jì)劃工作小時(shí)數(shù)

利用率是統(tǒng)計(jì)平均值，通常＜100%

效率：

由于設(shè)備檢修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工

說明實(shí)際消耗工時(shí)/臺時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/臺時(shí)的差別

效率＝完成的標(biāo)準(zhǔn)定額小時(shí)數(shù)實(shí)際直接工作小時(shí)數(shù)

工人技術(shù)水平、定額準(zhǔn)確程度不同，＜、＝、＞100%工作中心利用率：利用率＝實(shí)際直接工作小時(shí)數(shù)計(jì)劃工作68

關(guān)鍵工作中心

經(jīng)常滿負(fù)荷的設(shè)備，經(jīng)常加班加點(diǎn)需要熟練技術(shù)工人，不能任意替代或隨時(shí)招聘工藝獨(dú)特的專用設(shè)備，不能替代或分包設(shè)備昂貴且不可能及時(shí)增添受成本或生產(chǎn)周期限制，不允許替代瓶頸工序工作中心返回關(guān)鍵工作中心經(jīng)常滿負(fù)荷的設(shè)備，經(jīng)常加班加點(diǎn)69工藝路線是描述物料加工、零部件裝配的操作順序的技術(shù)文件，是多個工序的序列。說明各項(xiàng)物料的加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心、各項(xiàng)工時(shí)定額，及外協(xié)工序的時(shí)間和費(fèi)用。不是工藝文件，不說明加工的技術(shù)和操作要求.工藝路線是描述物料加工、零部件裝配的操作順序的技術(shù)文件，是70物料號：11100物料名稱：C其他說明：替代工藝路線（代碼）生效日期：20020101失效日期：20041231工序工序名稱編號

下料車削熱處理磨削電鍍檢驗(yàn)010010203006010020529000108015

鋸床車床電爐磨床

(外協(xié))

質(zhì)檢名稱

工作中心準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間

(小時(shí))

加工機(jī)器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10------5.00---------102030405060傳送時(shí)間(天)工人數(shù)準(zhǔn)備加工1121----1111--11.01.01.01.010.0---排隊(duì)時(shí)間(天)1.01.02.03.0---1.0外協(xié)費(fèi)(元)200.00(工時(shí))(臺時(shí))工具按工序展開菜單

工藝路線用于計(jì)算成本物料號：11100其他說明：生效日期：200201071加工外協(xié)材料采購材料成本外協(xié)費(fèi)＋運(yùn)輸費(fèi)材料費(fèi)＋采購間接費(fèi)采購件必須處于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的底層工藝路線同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)結(jié)合靈活運(yùn)用視同加工件，工藝路線僅“10：外協(xié)”用采購材料外協(xié)加工的解決辦法工藝路線中可以包括外協(xié)、運(yùn)輸、設(shè)計(jì)等非工藝性作業(yè)加工外協(xié)材料采購材料成本外協(xié)費(fèi)＋材料費(fèi)＋采購件必須處于產(chǎn)品結(jié)722.5工藝路線作用:計(jì)算加工件的提前期，提供MRP的計(jì)算數(shù)據(jù),銷售部門可據(jù)以洽談交貨期提供CRP的計(jì)算數(shù)據(jù)，計(jì)算工作中心負(fù)荷用于下達(dá)車間作業(yè)計(jì)劃用于計(jì)算加工成本（工時(shí)）跟蹤WIP(WorkingInProcess)工藝路線的維護(hù)：和物料清單一樣，由工程設(shè)計(jì)部門建立和維護(hù)，由生產(chǎn)部門使用工長應(yīng)根據(jù)調(diào)度表隨時(shí)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協(xié)商進(jìn)行。2.5工藝路線作用:73產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工…裝配發(fā)運(yùn)交貨期接收訂單測試

總提前期累計(jì)提前期加工提前期2.6提前期定義：以物料交貨或完工日期為基準(zhǔn)，倒推到原料采購或加工的開始日期的這段時(shí)間。 或者指某一工作的時(shí)間周期，即從工作開始到工作結(jié)束的時(shí)間。產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工…裝配發(fā)運(yùn)交貨期接收訂單測試總提前74加工提前期完工日期開始日期排隊(duì)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間等待時(shí)間傳送時(shí)間加工時(shí)間加工提前期非增值作業(yè)增值作業(yè)批量工業(yè)工程師車間控制加工提前期的五種時(shí)間類型加工提前期完工日期開始日期排隊(duì)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間等待時(shí)間傳送時(shí)間加75加工提前期的類型固定提前期與批量無關(guān)，固定值批量大，單件分?jǐn)偵偃纾簻?zhǔn)備時(shí)間變動提前期與批量有關(guān)，單件提前期固定批量大，總加工周期長如：加工時(shí)間加工提前期的類型固定提前期76物料號：11100物料名稱：C其他說明：替代工藝路線（代碼）生效日期：20020101失效日期：20041231工序工序名稱編號

下料車削熱處理磨削電鍍檢驗(yàn)010010203006010020529000108015

鋸床車床電爐磨床

(外協(xié))

質(zhì)檢名稱

工作中心準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間

(小時(shí))

加工機(jī)器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10------5.00---------102030405060傳送時(shí)間(天)工人數(shù)準(zhǔn)備加工1121----1111--11.01.01.01.010.0---排隊(duì)時(shí)間(天)1.01.02.03.0---1.0外協(xié)費(fèi)(元)200.00(工時(shí))(臺時(shí))工具按工序展開菜單提前期與工藝路線物料號：11100其他說明：生效日期：200201077物料號：11000物料名稱：C數(shù)量：1010下料20車削30熱處理40磨削50電鍍60檢驗(yàn)外協(xié)10天開始日期 加工提前期 完成日期1+1.25X101.2+51+2.0X10QQQQMMMMM準(zhǔn)備＋加工時(shí)間QM排隊(duì)時(shí)間傳送時(shí)間QM1+1.25X101.2+51+2.0X10外協(xié)10天不符實(shí)際的加工提前期工藝路線與提前期物料號：11000數(shù)量：1010下料20車削3078工作日歷工作日歷也稱為工廠生產(chǎn)日歷，它包含各個生產(chǎn)車間、相關(guān)部門的工作日歷，在日歷中標(biāo)明了生產(chǎn)日期、休息日期、設(shè)備檢修日，這樣在進(jìn)行MPS與MRP的運(yùn)算時(shí)會避開休息日。不同的分廠、車間、工作中心因?yàn)樯a(chǎn)任務(wù)不同、加工工藝不同而受不同的條件約束，因而可能會設(shè)置不同的工作日歷。工作日歷工作日歷79計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃

能力需求計(jì)劃是對生產(chǎn)過程中所需要的能力進(jìn)行核算的計(jì)劃方法,以確定是否有足夠的生產(chǎn)能力滿足生產(chǎn)的需要。MRP或MPS等需求的能力工作中心具有的能力能力需求計(jì)劃滿足需要不滿足需要MRP或MPS可行MRP或MPS不可行滿足需要否計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃是對生產(chǎn)過程中80MPS、MRP安排了生產(chǎn)什么、何時(shí)生產(chǎn)。能力需求計(jì)劃（CRP)要回答如下問題：

1．使用什么工作中心?負(fù)荷(即需用能力)是多少?2．工作中心的可用能力是多少?3．工作中心的各個時(shí)段的可用能力和負(fù)荷如何?計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃CRP把對物料的需求轉(zhuǎn)化成為對能力的需求MPS、MRP安排了生產(chǎn)什么、何時(shí)生產(chǎn)。計(jì)劃管理

—能力需81計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃層次體系RCCP—Rough-CutCapacityPlanningCRP—CapacityRequirementsPlanning計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃層次體系RCCP—Rou82計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃83能力需求計(jì)劃的編制

步驟：

STEP1：收集數(shù)據(jù)（已下達(dá)車間訂單、MRP計(jì)劃訂單、工作中心數(shù)據(jù)、工藝路線數(shù)據(jù)、工廠生產(chǎn)日歷）

STEP2：計(jì)算負(fù)荷

STEP3：分析負(fù)荷情況（MPS問題、MRP問題、工作中心問題、工藝路線問題）

STEP4：能力－負(fù)荷的調(diào)整

STEP5：CRP的確認(rèn)、下達(dá)計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃的編制計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃84計(jì)劃管理

—粗能力需求計(jì)劃（RCCP）粗能力計(jì)劃:僅對主生產(chǎn)計(jì)劃所需的關(guān)鍵工作中心的生產(chǎn)能力做一粗略的估算，給出一個能力需求的概貌。保證主生產(chǎn)計(jì)劃可行只對關(guān)鍵資源進(jìn)行能力計(jì)劃平衡,簡化和加快能力計(jì)劃的處理過程(一般一月進(jìn)行一次RCCP)編制方法：建立資源清單,得到各種產(chǎn)品的數(shù)量和占用關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷小時(shí)數(shù),同時(shí)與關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行對比對超負(fù)荷的關(guān)鍵工作中心,進(jìn)一步確定其負(fù)荷出現(xiàn)的時(shí)段并加以調(diào)整.計(jì)劃管理

—粗能力需求計(jì)劃（RCCP）粗能力計(jì)劃:僅對主生產(chǎn)85單件準(zhǔn)備時(shí)間＝生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間／平均批量單件總時(shí)間＝單件準(zhǔn)備時(shí)間＋單件加工時(shí)間單件準(zhǔn)備時(shí)間＝生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間／平均批量單件總時(shí)間＝單件準(zhǔn)備時(shí)86由物料清單、工藝路線計(jì)算得到產(chǎn)品A的能力需求清單:生產(chǎn)一件產(chǎn)品A所需的時(shí)間由物料清單、工藝路線計(jì)算得到產(chǎn)品A的能力需求清單:生產(chǎn)一件87需求工時(shí)＝單件總時(shí)間*周計(jì)劃產(chǎn)量需求工時(shí)＝單件總時(shí)間*周計(jì)劃產(chǎn)量88超負(fù)荷處理：改變負(fù)荷。改變能力。超負(fù)荷處理：89計(jì)劃管理

—粗能力需求計(jì)劃（RCCP）分時(shí)間周期的資源清單法 資源清單法沒有考慮制造提前期分時(shí)間周期的資源清單法包括：使用產(chǎn)品的工序網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)算該產(chǎn)品的分時(shí)間周期的能力清單根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和每個代表產(chǎn)品的能力清單，求出分階段的能力計(jì)劃計(jì)劃管理

—粗能力需求計(jì)劃（RCCP）分時(shí)間周期的資源清單法90計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）91表7-7產(chǎn)品A的分時(shí)間周期資源清單工作中心對某一主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量的相對周期

－3－2－10

WC-30

項(xiàng)目A，工序10RT=0.09ST=0.020

WC-25

項(xiàng)目B，工序10RT=0.06ST=0.0070

WC-20

項(xiàng)目C，工序20RT=0.14ST=0.0276

WC-15

項(xiàng)目C，工序20RT=0.28ST=0.04

WC-15

項(xiàng)目E，工序20RT=0.26ST=0.0096

WC-10項(xiàng)目E，工序10RT=0.11ST=0.085項(xiàng)目F，工序10RT=0.11ST=0.0106

表7-7產(chǎn)品A的分時(shí)間周期資源清單工作對某一主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)92分時(shí)間周期的粗能力計(jì)劃工作拖期周

次總計(jì)

中心12345678910

30

3.30

25

2.01

20

5.03

15

17.69

10

3.5553.618

合計(jì)

3.55521.3087.043.30

分時(shí)間周期的粗能力計(jì)劃工作拖期周次總計(jì)

93

用分時(shí)間周期資源清單產(chǎn)生的能力計(jì)劃工作拖期周

次總計(jì)

中心12345678910

3002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75

251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.680

204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.190

1529.4811.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.7400

1014.334.784.784.785.977.177.176.583.0200

合計(jì)49.6825.1924.0123.4624.6531.7534.1034.6128.109.1702.75287.46用分時(shí)間周期資源清單產(chǎn)生的能力計(jì)劃工作拖期周94計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）能力需求計(jì)劃（CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP）是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出人力、設(shè)備等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作。將MRP對物料的需求轉(zhuǎn)換為對能力的需求。計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）能力需求計(jì)劃（Capaci95計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）963.7能力需求計(jì)劃CRP的編制過程：

1.數(shù)據(jù)輸入已下達(dá)生產(chǎn)訂單、MRP計(jì)劃訂單、工藝路線、工作中心、工廠日歷

2.編制工作中心負(fù)荷報(bào)告編制工序計(jì)劃：倒序排產(chǎn)，確定各工序的開工日期按時(shí)區(qū)累計(jì)負(fù)荷，產(chǎn)生負(fù)荷報(bào)告或圖

3.分析結(jié)果，反饋調(diào)整4.能力控制投入產(chǎn)出報(bào)告勞力報(bào)告設(shè)備運(yùn)行記錄3.7能力需求計(jì)劃CRP的編制過程：97工作中心負(fù)荷圖工作中心平均可用能力(星期)

日一二三四五六日一二三四五交貨期超負(fù)荷180300工作中心負(fù)荷圖工作中心平均可用能力(星期)日一98計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）調(diào)整能力的方法有：加班；增加人員、設(shè)備；提高工作效率；更改工藝路線；增加外協(xié)處理等。調(diào)整負(fù)荷的方法有：修改計(jì)劃；調(diào)整生產(chǎn)批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業(yè)等。計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）調(diào)整能力的方法有：99計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）CRP的編制方法－無限能力計(jì)劃:CRP編制時(shí)不考慮能力限制進(jìn)行計(jì)劃安排，當(dāng)工作中心超負(fù)荷時(shí)，進(jìn)行負(fù)荷平衡有限能力排產(chǎn)（計(jì)劃）:在能力限制的情況下進(jìn)行計(jì)劃安排的優(yōu)先級計(jì)劃：先安排優(yōu)先級高的計(jì)劃項(xiàng)目，當(dāng)滿負(fù)荷時(shí)，優(yōu)先級低的負(fù)荷被推遲。有限順排計(jì)劃（倒排）計(jì)劃：假定能力是固定的，從開始工序（或最后工序）進(jìn)行安排。計(jì)劃管理

—能力需求計(jì)劃（CRP）CRP的編制方法－無限能100無限能力計(jì)劃有限能力計(jì)劃工作中心平均可用能力(星期)

日一二三四五六日一二三四五工作中心平均可用能力(星期)交貨期

日一二三四五六日一二三四五六日一脫期！交貨期超負(fù)荷工作中心能力負(fù)荷圖無限能力計(jì)劃有限能力計(jì)劃工作中心平均可用能力(星期)101調(diào)整的能力后工作中心負(fù)荷圖有限能力計(jì)劃工作中心平均可用能力交貨期工作中心平均可用能力(星期)交貨期

日一二三四五六日一二三四五

調(diào)整能力后順排進(jìn)度(星期)

日一二三四五六日一二三四五六日一脫期！修改工作日歷，周末及個別日期加班（增加工作時(shí)數(shù)）按期交貨！調(diào)整的能力后工作中心負(fù)荷圖有限能力計(jì)劃工作中心平均可用能力102能力需求計(jì)劃小結(jié)能力計(jì)劃用以分析已有資源能力和生產(chǎn)負(fù)荷的差距。 本章介紹了能力計(jì)劃層次體系，重點(diǎn)介紹了粗能力需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃兩大部分的內(nèi)容，詳細(xì)具體地介紹了粗能力需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃的編制過程。粗能力計(jì)劃(RCCP)是同主生產(chǎn)計(jì)劃相伴運(yùn)行的能力計(jì)劃。粗能力計(jì)劃僅對主生產(chǎn)計(jì)劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力做一粗略的估算，給出一個能力需求的概貌。能力需求計(jì)劃(CRP)是對物料需求計(jì)劃所需能力進(jìn)行核算的一種計(jì)劃管理方法。能力需求計(jì)劃把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求，估計(jì)可用的能力并確定應(yīng)采取的措施，以便協(xié)調(diào)能力需要和可用能力之間的關(guān)系。因此，生產(chǎn)計(jì)劃能否順利實(shí)施，生產(chǎn)任務(wù)能否按計(jì)劃完成，是否能達(dá)到既定的生產(chǎn)指標(biāo)，都需要在能力需求計(jì)劃中進(jìn)行平衡。能力需求計(jì)劃小結(jié)能力計(jì)劃用以分析已有資源能力和生產(chǎn)負(fù)103Thankyou!Thankyou!104第3章ERP的計(jì)劃管理第3章ERP的計(jì)劃管理1053.ERP的計(jì)劃管理3.1制造企業(yè)的生產(chǎn)類型3.2ERP的計(jì)劃層次3.3經(jīng)營規(guī)劃3.4銷售和運(yùn)作規(guī)劃3.5主生產(chǎn)計(jì)劃3.6物料需求計(jì)劃3.7能力需求計(jì)劃3.ERP的計(jì)劃管理3.1制造企業(yè)的生產(chǎn)類型106銷售管理庫存管理采購管理存貨核算應(yīng)收款管理應(yīng)付款管理總賬MPS計(jì)劃采購管理庫存管理銷售管理采購部門倉儲部門銷售部門子系統(tǒng)部門生產(chǎn)計(jì)劃部門物料需求計(jì)劃財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部門成本部門計(jì)劃管理物流管理成本管理財(cái)務(wù)管理成本核算管理分類產(chǎn)品規(guī)劃生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理車間MRP計(jì)劃制造企業(yè)生產(chǎn)制造管理應(yīng)用模式銷售管理庫存管理采購管理存貨核算應(yīng)收款管理應(yīng)付款管理總賬MPMRPII邏輯流程圖

產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行？采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計(jì)業(yè)績評價(jià)資源清單合同預(yù)測其它需求供應(yīng)商信息銷售與運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計(jì)科目宏觀微觀決策層

計(jì)劃層

執(zhí)行控制層經(jīng)營規(guī)劃123454個計(jì)劃層次1個執(zhí)行(控制)層次3.2ERP的計(jì)劃層次MRPII產(chǎn)品規(guī)劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃1083.2ERP的計(jì)劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃資源需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃ERP的核心理念：計(jì)劃！平衡！3.2ERP的計(jì)劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料109

最終成品￥產(chǎn)品系列組裝件加工件采購件

工序1經(jīng)營規(guī)劃2銷售與運(yùn)作規(guī)劃(生產(chǎn)計(jì)劃大綱)3主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)4物料需求計(jì)劃

(MRP)5生產(chǎn)作業(yè)控制

(SFC/PAC)決策層計(jì)劃層執(zhí)行層工作量層次計(jì)劃對象計(jì)劃展望期3-7年1-3年3-18周3-18周日復(fù)核期年月周=季日-周時(shí)-日時(shí)段年月周-季日=周日能力資源計(jì)劃企業(yè)資源粗能力計(jì)劃能力需求計(jì)劃

(CRP)投入/產(chǎn)出控制小大3.2ERP的計(jì)劃層次計(jì)劃與控制層次最終成品￥產(chǎn)品系列組裝件加工件采購件工序1經(jīng)營規(guī)1103.3經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，內(nèi)容包括：新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品市場占有率銷售收入和利潤技術(shù)改進(jìn)，企業(yè)擴(kuò)充職工培訓(xùn)，隊(duì)伍建設(shè)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同銷售、市場、技術(shù)、生產(chǎn)、物料、財(cái)務(wù)等各部門負(fù)責(zé)人，共同制定。是各計(jì)劃層次的依據(jù)。3.3經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，1113.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃目的是要得到一個協(xié)調(diào)一致的單一運(yùn)作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)全年的經(jīng)營規(guī)劃為目標(biāo)，使企業(yè)所有的關(guān)鍵資源能有效的利用。在較高的計(jì)劃層次上，解決各個核心業(yè)務(wù)（部門）之間的協(xié)調(diào)，較好的處理供需矛盾。方法：通過建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率，在滿足用戶要求的同時(shí)，均衡利用企業(yè)資源，保持穩(wěn)定的企業(yè)生產(chǎn)。制定：由來自市場、生產(chǎn)、工程、財(cái)務(wù)等部門主管共同制定，保證所有部門的運(yùn)作都要與經(jīng)營規(guī)劃一致。3.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃112

銷售規(guī)劃

(三種產(chǎn)品系列

A、B、C)123456789101112

產(chǎn)品系列合計(jì)A151515151614141414161616180B152020202018131820201513212C55555555555560合計(jì)414141413838383834343434452月銷售收入(￥000)

產(chǎn)品規(guī)劃

(以產(chǎn)品系列B舉例)

123456789101112

產(chǎn)品系列B合計(jì)銷售規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃庫存規(guī)劃臺臺909080706080707090705050(50)1901801701701701701501501701801801902070￥(000)臺20020020018018015013013015020020020021201002020201818151313152020202123.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售規(guī)劃與運(yùn)作規(guī)劃不一定完全一致，前者要反映季節(jié)性需求，后者著重考慮能力限制和均衡生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃大綱銷售規(guī)劃(三種產(chǎn)品系列A、B、C)12113能力生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃庫存量季節(jié)性銷售波動示意圖時(shí)間（月）數(shù)量（件）3.4銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃不一定一致能力生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃庫存量季節(jié)性銷售波動示意圖時(shí)間（月）數(shù)量114銷售與運(yùn)作規(guī)劃的結(jié)果

—生產(chǎn)計(jì)劃大綱作用：連接戰(zhàn)略級的經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃與詳細(xì)計(jì)劃(聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃)是ERP中主生產(chǎn)計(jì)劃制定基礎(chǔ)ERP的計(jì)劃輸入點(diǎn)計(jì)劃期：1～3年生產(chǎn)計(jì)劃大綱銷售與運(yùn)作規(guī)劃的結(jié)果

—生產(chǎn)計(jì)劃大綱作用：生產(chǎn)計(jì)劃大綱115經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃116銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃117生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃大綱118需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計(jì)劃轉(zhuǎn)換為微觀計(jì)劃溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息微觀計(jì)劃宏觀計(jì)劃

編制主生產(chǎn)計(jì)劃的主管計(jì)劃員是一個極其重要的崗位

（熟悉市場、客戶、產(chǎn)品、生產(chǎn)、能力資源）3.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的重要性需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計(jì)劃轉(zhuǎn)換為微觀計(jì)劃1193.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的定義主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS）用于確定企業(yè)的具體產(chǎn)品在每一個具體時(shí)間段的生產(chǎn)安排。是對生產(chǎn)計(jì)劃大綱的細(xì)化。ERP系統(tǒng)的真正運(yùn)行是從MPS開始的。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀計(jì)劃向微觀計(jì)劃過渡和連接的橋梁。3.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的定義120制造業(yè)的需求響應(yīng)策略

設(shè)計(jì)采購加工裝配發(fā)運(yùn)交貨訂單設(shè)計(jì)（EngineertoOrder，ETO）接單現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）接單訂單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單訂單生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）接單BatchRepetitiveＣontinuous流程行業(yè)：3.5主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃在不同類型企業(yè)中作用不同制造業(yè)的需求響應(yīng)策略設(shè)計(jì)121

不同生產(chǎn)方式MPS的計(jì)劃對象

3.5主生產(chǎn)計(jì)劃不同生產(chǎn)方式MPS的計(jì)劃對象3.5主生產(chǎn)計(jì)劃1223.5主生產(chǎn)計(jì)劃MPS計(jì)劃對象和方法3.5主生產(chǎn)計(jì)劃MPS計(jì)劃對象和方法123產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工…裝配發(fā)運(yùn)交貨期接收訂單測試

總提前期累計(jì)提前期加工提前期3.5主生產(chǎn)計(jì)劃定義：提前期以物料交貨或完工日期為基準(zhǔn)，倒推到原料采購或加工的開始日期的這段時(shí)間。 或者指某一工作的時(shí)間周期，即從工作開始到工作結(jié)束的時(shí)間。產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備采購加工…裝配發(fā)運(yùn)交貨期接收訂單測試總提前124加工提前期完工日期開始日期排隊(duì)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間等待時(shí)間傳送時(shí)間加工時(shí)間加工提前期非增值作業(yè)增值作業(yè)批量工業(yè)工程師車間控制加工提前期的五種時(shí)間類型加工提前期完工日期開始日期排隊(duì)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間等待時(shí)間傳送時(shí)間加1253.5主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)基本概念

1、提前期以物料交貨或完工日期為基準(zhǔn)，倒推到原料采購或加工的開始日期的這段時(shí)間。2、計(jì)劃展望期 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）所覆蓋的時(shí)間跨度。此長度之外（計(jì)劃的最末時(shí)間后），是下一個計(jì)劃的時(shí)間范圍。計(jì)劃展望期應(yīng)大于產(chǎn)品的總提前期。3、時(shí)段（TimePeriod）時(shí)段就是時(shí)間段落、間隔，劃分時(shí)段是為了說明在各個時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，從而可以區(qū)分出計(jì)劃需求的優(yōu)先級別。3.5主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)基本概念126周計(jì)劃01/0901/1401/2502/1002/2803/0405/1506/3007/1107/1709/3010/3111/3012/295005001000750750200010001500100010001000100010001000季度計(jì)劃1234

5500250030003000月度計(jì)劃

周／月滾動計(jì)劃12345678910111220001500200001000150020000100010001000100012345678