績效管理體系的

理解與操作雅迪科技人力資源部整理2004-71績效管理體系的

理解與操作雅迪科技人力資源部整理200戴明博士十分明確地告誡：“績效考核，不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國管理最具有破壞性的力量?！?/p>

----摘自機(jī)械工業(yè)出版社《戴明管理與企業(yè)實(shí)踐》龍東飛編著戴明博士十分明確地告誡：“績效考核，不管稱它為控制管其中一項(xiàng):您在2004年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么?

位列第一：“績效管理”“績效管理”已成為高層管理人員及人力資源部門的最大困惑!企業(yè)HR工作者的最大挑戰(zhàn)根據(jù)中人網(wǎng)在2005年初做的一項(xiàng)針對(duì)HR工作者的調(diào)查:

其中一項(xiàng):您在2004年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么?“績效管理”課程大綱一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理二、績效管理體系理解三、績效指標(biāo)體系建立四、績效管理過程五、績效管理制度設(shè)計(jì)六、績效管理組織與責(zé)任體系七、專題：如何成功推進(jìn)績效管理課程大綱一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理存在的主要問題問題一、“兩張皮”現(xiàn)象：部門績效考核結(jié)果與公司整體的經(jīng)營績效之間、公司績效管理與日常管理之間、員工實(shí)際績效與考核結(jié)果之間……問題二、流于形式現(xiàn)象：管理者和員工對(duì)績效考核都沒有真正重視起來，考好考?jí)亩紵o所謂，或者對(duì)員工的考核沒有依據(jù)事實(shí)對(duì)員工的績效做出客觀評(píng)價(jià)……問題三、考核當(dāng)“大棒”現(xiàn)象：有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)考核的作用，只要考的不好，馬上就……績效管理存在的主要問題問題一、“兩張皮”現(xiàn)象：部門績效考核結(jié)績效管理的戰(zhàn)略地位

企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營目標(biāo)績效管理人力資源平臺(tái)薪酬分配、培訓(xùn)、人員調(diào)配……績效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展企業(yè)績效管理的設(shè)計(jì)框架績效理念公司KRA&KPI、部門KPI體系部門業(yè)績管理流程崗位說明書及崗位KPI員工績效管理制度/程序年度綜合評(píng)定辦法薪酬激勵(lì)體系1部門績效2員工績效3結(jié)果應(yīng)用公司使命與愿景及企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)績效管理的設(shè)計(jì)框架績效理念公司KRA&KPI、部門業(yè)績管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具績效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績效管理是提升管理的有效手段價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體價(jià)值創(chuàng)造價(jià)

二、績效管理體系理解

績效績效的來源，即企業(yè)價(jià)值來源股東利益最大化創(chuàng)造和維持社會(huì)的和諧事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡顧客滿意度

企業(yè)要想在短期目標(biāo)和長期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續(xù)的“績效”就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識(shí)員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置?？冃Э冃У膩碓?，即企業(yè)價(jià)值來源企業(yè)要想在短期績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效體力工作者的工作及其生產(chǎn)率1、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動(dòng)作2、將每個(gè)動(dòng)作所需體力和時(shí)間記錄下來，將不需要的步驟淘汰掉3、找出最單純、最簡單、最省力、最快捷的方法完成4、將這些動(dòng)作排序，并重新設(shè)計(jì)工作所需工具

通過生產(chǎn)量、品質(zhì)、及時(shí)性等明確的量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效（續(xù)）知識(shí)工作者的工作及其生產(chǎn)率1、任務(wù)是什么？2、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性3、不斷創(chuàng)新必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任之一4、持續(xù)學(xué)習(xí)以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)5、不只是量的問題，質(zhì)也重要6、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效（續(xù)）績效什么是績效（有以下幾種觀點(diǎn)）“績效”=“完成了工作任務(wù)”“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”績效=結(jié)果+過程（行為）績效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）績效什么是績效（有以下幾種觀點(diǎn)）績效幾種主要定義適用情況對(duì)照表

績效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)體力勞動(dòng)者事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識(shí)工作者，如研發(fā)人員績效幾種主要定義適用情況對(duì)照表績效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)管理者的績效觀念對(duì)于管理者而言，績效包括三方面的含義：

1、管理者本人的績效

2、管理者所轄員工的績效

3、管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)。管理者的績效觀念對(duì)于管理者而言，績效包括三方面的含義：績效管理是什么？1、績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程。期望員工完成的工作目標(biāo)員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法績效管理是什么？1、績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)績效管理是什么？2、績效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)循環(huán)。教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績效管理首先是管理績效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果績效管理是什么？2、績效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練績效管理與績效考核的區(qū)別

績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計(jì)劃式秋后算賬問題解決成——敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來的績效績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要績效管理不是什么？簡單的任務(wù)管理評(píng)價(jià)表尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用一年一次的填表工作績效考核……績效管理不是什么？簡單的任務(wù)管理管理者在績效管理中達(dá)到的作用三效（笑）：1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)手段：效率結(jié)果：效果管理者在績效管理中達(dá)到的作用三效（笑）：1、效率：資源利用的基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績效管理績效考核制度設(shè)計(jì)績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)1、組織績效2、流程績效3、崗位績效基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效指標(biāo)體系績效管理過程績效管理制度設(shè)計(jì)績效組織責(zé)任體系績效管理首先是管理，它涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效指標(biāo)體系績效管理首先是管績效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算體系管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)薪酬體系……績效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化三、績效指標(biāo)體系建立三、績效指標(biāo)體系建立不同層次人員結(jié)果與過程比重對(duì)照表結(jié)果過程高層中層基層不同層次人員結(jié)果與過程比重對(duì)照表結(jié)果過程高層中層基層如何制定績效指標(biāo)？績效指標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念績效指標(biāo)來源績效指標(biāo)衡量原則績效指標(biāo)：結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)SMART績效指標(biāo)種類部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)管理者/員工/組織共同參與如何制定績效指標(biāo)？績效指標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)來源績效績效指標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)是否關(guān)鍵績效指標(biāo)

一般績效指標(biāo)

是否績效指標(biāo)體系

公司內(nèi)部崗位承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位

不承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)是否關(guān)鍵績效指標(biāo)一般績效指績效考核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位的，因此，績效指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)從崗位層級(jí)上加以描述。假設(shè)一個(gè)公司的管理層級(jí)分為四級(jí)：董事會(huì)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一般員工，績效考核指標(biāo)體系如下表所示：績效考核指標(biāo)體系崗位層次整體的考核指標(biāo)分類針對(duì)具體崗位的考核指標(biāo)分類總經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）KPI（平衡計(jì)分卡模式）部門經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)一般崗位KPI，一般績效指標(biāo)1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)3、一般績效指標(biāo)績效考核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位的，什么是平衡計(jì)分卡

與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系，它是一套能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)?！捌胶狻钡暮x

財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡組織內(nèi)外部群體的平衡平衡計(jì)分卡

什么是平衡計(jì)分卡與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系，它是平衡計(jì)分卡的作用

評(píng)價(jià)手段企業(yè)戰(zhàn)略管理手段表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式

平衡計(jì)分卡舉例

財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率學(xué)習(xí)、成長指標(biāo)：員工平均內(nèi)外受訓(xùn)時(shí)間、員工滿意度、離職率平衡計(jì)分卡的作用評(píng)價(jià)手段平衡計(jì)分卡舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)：平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度愿景與目標(biāo)財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向老板展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“為了滿足客戶和老板，哪些流程必須卓越？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)客戶“為了達(dá)到目標(biāo)，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長“為了達(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度愿景與財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)與成長從理論的角度來認(rèn)識(shí)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。從理論的角度來認(rèn)識(shí)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KeyPerformKPI體系的建立

KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個(gè)整體。KPI體系的確立過程:制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系的建立KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KP某園林建筑公司指標(biāo)體系分解案例：制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，成為行業(yè)領(lǐng)袖。分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素關(guān)鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術(shù)水平、工程質(zhì)量五個(gè)方面。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是分層次制定的，首先應(yīng)確定企業(yè)的KPI，即一級(jí)KPI；然后分解并確定部門的KPI，即二級(jí)KPI；最后確定基層的KPI或PI。某園林建筑公司指標(biāo)體系分解案例：分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素某園林建筑公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表關(guān)鍵績效因素公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI利潤1、利潤額2、人均利潤3、投資收益率4、利潤增長率銷售數(shù)量1、銷售收入1、銷售收入2、銷售計(jì)劃完成率3、資金到帳率成本1、工程建設(shè)成本1、工程預(yù)算控制2、決算審計(jì)開工面積、竣工面積1、生產(chǎn)計(jì)劃完成率1、規(guī)劃進(jìn)度2、施工進(jìn)度3、延期天數(shù)技術(shù)水平1、采用新技術(shù)1、采用新技術(shù)工程質(zhì)量1、工程質(zhì)量狀況1、質(zhì)量投訴2、質(zhì)量事故某園林建筑公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表關(guān)鍵績效因素

四、績效管理過程四、績效管理過程績效管理程序與循環(huán)績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括四個(gè)階段，即目標(biāo)/計(jì)劃輔導(dǎo)/教練評(píng)價(jià)/檢查回報(bào)/反饋輔導(dǎo)/教練目標(biāo)/計(jì)劃評(píng)價(jià)/檢查回報(bào)/反饋績效管理程序與循環(huán)績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括四個(gè)階段，即績效計(jì)劃階段－主管做什么？主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)?？冃Э己四繕?biāo)＝績效目標(biāo)＋衡量指標(biāo)＋改進(jìn)點(diǎn)！2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則。3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施?？冃в?jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。績效計(jì)劃階段－主管做什么？主管和員工：績效計(jì)劃是績效管理過程績效計(jì)劃的設(shè)定步驟準(zhǔn)備階段：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述員工上一個(gè)績效周期的績效考核結(jié)果溝通方式……溝通階段：營造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過程溝通形式績效計(jì)劃的設(shè)定步驟準(zhǔn)備階段：制訂績效計(jì)劃需要注意的事項(xiàng)要廣泛的讓員工參與和承諾績效計(jì)劃績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：1、他在形成這種態(tài)度時(shí)卷入的程度；2、他是否為此進(jìn)行了正式承諾。制訂績效計(jì)劃需要注意的事項(xiàng)要廣泛的讓員工參與和承諾績效計(jì)劃人績效目標(biāo)是績效管理的開始，做好了績效目標(biāo)，意味著績效管理成功了50％績效目標(biāo)是績效管理的開始，做好了績效目標(biāo)，意味著績效管理成功制定目標(biāo)的原則目標(biāo)計(jì)劃的開始和歸宿。設(shè)立正確的目標(biāo)是成功計(jì)劃的前提。這些工作目標(biāo)是否與戰(zhàn)略相關(guān)？是否包含可度量或可定量的？設(shè)立明智（SMART）的目標(biāo)

S:具體的（Specific）

M:可衡量的（Measurable）

A:可達(dá)到的（Attainable）

R:相關(guān)的（Relevant）

T:基于時(shí)間的（Time-based）制定目標(biāo)的原則目標(biāo)設(shè)立績效考核目標(biāo)來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任;來源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。設(shè)立績效考核目標(biāo)來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任;績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤見客戶的次數(shù)支出費(fèi)用的數(shù)額實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量時(shí)間合格品的數(shù)量錯(cuò)誤投訴率投訴數(shù)量期限績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費(fèi)用的數(shù)額質(zhì)績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？輔導(dǎo)：該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。持續(xù)溝通：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會(huì)/總結(jié)制度；非正式的如工作之中經(jīng)常性肯定和鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等。信息收集與記錄：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？冃лo導(dǎo)階段：主管怎么做？輔導(dǎo)：該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成持續(xù)的績效溝通的內(nèi)容以前工作開展的情況如何？哪些地方做得很好？哪些地方需要糾正或改善？員工是在努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)嗎？如果偏離目標(biāo)的話，管理者該采取什么措施？管理者能為員工提供何種幫助？是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)？如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何進(jìn)行調(diào)整？…………….持續(xù)的績效溝通的內(nèi)容以前工作開展的情況如何？持續(xù)不斷的績效溝通方式正式的溝通定期的書面報(bào)告一對(duì)一正式面談定期的會(huì)議溝通非正式的溝通走動(dòng)式管理、閑聊、一起吃午餐、喝咖啡持續(xù)不斷的績效溝通方式正式的溝通績效輔導(dǎo)過程中的溝通原則以下溝通原則有助于防止產(chǎn)生負(fù)面影響：溝通時(shí)要把重心放在“我們”上面不要在詢問時(shí)進(jìn)行威脅和恫嚇要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備不要僅僅看到問題，更要看到成績鼓勵(lì)員工自己評(píng)價(jià)他們的進(jìn)展和工作情況小案例：最近你交給我的報(bào)告，我已經(jīng)給了總經(jīng)理，但總經(jīng)理不是很滿意，你覺得問題出在哪里，能否找到一個(gè)解決的方法績效輔導(dǎo)過程中的溝通原則以下溝通原則有助于防止產(chǎn)生負(fù)面影響：績效輔導(dǎo)過程中的信息收集與記錄績效評(píng)價(jià)應(yīng)有明確的依據(jù)，避免拍腦袋數(shù)據(jù)收集：是指不由主管本人進(jìn)行記錄，而是由其他人進(jìn)行觀察或記錄，最后由主管從他們手中獲取數(shù)據(jù)記錄：由主管本人對(duì)員工工作過程中的行為表現(xiàn)進(jìn)行的記錄績效輔導(dǎo)過程中的信息收集與記錄績效評(píng)價(jià)應(yīng)有明確的依據(jù)，避免拍信息收集收集什么？確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)找出績效問題的原因查明那些績效突出情況背后的原因信息收集收集什么？信息記錄記錄什么？目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到/未達(dá)到的情況員工因?yàn)楣ぷ骰蚱渌袨槭艿降谋頁P(yáng)和批評(píng)情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)對(duì)你和員工找到問題或成績有幫助的其它數(shù)據(jù)你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄，問題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)信息記錄記錄什么？考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀考核過程中的種種誤區(qū)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)寬容化傾向完美傾向中間化傾向好惡傾向邏輯推斷傾向輪流坐莊傾向人際關(guān)系化傾向隨意化傾向暗示效應(yīng)感情效應(yīng)表里不如一年齡、性別傾向…………..考核過程中的種種誤區(qū)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確近因效應(yīng)績效評(píng)價(jià)過程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對(duì)在工作績效評(píng)價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解選擇正確的績效評(píng)價(jià)工具；每一種評(píng)價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足績效評(píng)價(jià)過程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對(duì)在工作績效評(píng)價(jià)過程中容在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)規(guī)避措施1、工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法和行為錨定評(píng)價(jià)法，用描述性的語言來對(duì)績效評(píng)價(jià)要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績效計(jì)劃階段對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范2、近因效應(yīng)分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實(shí)記錄法3、暈輪效應(yīng)關(guān)鍵是評(píng)價(jià)者本人要能夠意識(shí)到這點(diǎn)；其次，加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)也有助于避免這問題產(chǎn)生4、居中趨勢(shì)采用強(qiáng)制分布法；加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)5、偏松或偏緊傾向采用強(qiáng)制分布法；以客觀績效為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督6、暗示效應(yīng)以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過二次考核與上級(jí)溝通7、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見建立員工投訴制度；加強(qiáng)績效管理過程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)規(guī)避措施1、工作績效評(píng)考核反饋技能如何做好績效反饋選擇適宜的時(shí)間、地點(diǎn)掌握面談十大原則1、建立并維護(hù)彼此的信賴；2、清楚說明目的和作用；3、鼓勵(lì)下屬說話；4、注意全身心的傾聽；5、集中在工作和績效上；6、聚焦未來，而非過去；7、強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)；8、避免沖突與對(duì)抗；9、找出雙方待改進(jìn)的地方；10、做好記錄?？己朔答伡寄苋绾巫龊每冃Х答伩己朔答伡寄?/p>

績效診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？考核反饋技能績效診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部有做這方面工作的績效結(jié)果應(yīng)用用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估績效結(jié)果應(yīng)用用于報(bào)酬的分配和調(diào)整五、績效管理制度設(shè)計(jì)五、績效管理制度設(shè)計(jì)分類分層考核體系

不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計(jì)劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度、月度操作、事務(wù)類人員基于績效原則的計(jì)量考核考核表月度分類分層考核體系不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類、分層考核考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任目標(biāo)承諾過程輔導(dǎo)評(píng)價(jià)反饋考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任考核責(zé)任與考核程序考核程序績效計(jì)劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求績效輔導(dǎo)階段：管理工作過程；收集、整理考核依據(jù)考核及反饋階段：對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素；綜合評(píng)價(jià)；面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報(bào)人力資源部考核責(zé)任與考核程序考核程序考核責(zé)任與考核程序員工申訴流程考評(píng)結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評(píng)結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向更高一級(jí)主管或人力資源部門申訴；更高一級(jí)主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對(duì)申訴者予以答復(fù)?？己素?zé)任與考核程序員工申訴流程考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)等級(jí)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三個(gè)（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個(gè)（ABCD）沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運(yùn)用與正態(tài)分布理論相悖五個(gè)（SABCD）能拉開距離；結(jié)果易于運(yùn)用仍有中庸問題；難于判斷考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)等級(jí)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三個(gè)管理考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)1、經(jīng)理/直接主管評(píng)價(jià)2、自我評(píng)價(jià)3、下屬評(píng)價(jià)4、同事評(píng)價(jià)5、客戶評(píng)價(jià)6、360度評(píng)價(jià)考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)考核等級(jí)與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級(jí)法？1、明確等級(jí)法和比例控制的用途2、明確績效管理與績效考核的出發(fā)點(diǎn)至關(guān)重要3、等級(jí)確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價(jià)值觀與文化需要”4、確定等級(jí)并不等于各級(jí)別的人員都用同樣的等級(jí)考核等級(jí)與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級(jí)法？考核實(shí)施

Ⅰ準(zhǔn)備Ⅱ?qū)嵤髢?yōu)化Ⅳ結(jié)果運(yùn)用考核實(shí)施四步驟考核實(shí)施Ⅰ準(zhǔn)備Ⅱ?qū)嵤髢?yōu)化考核實(shí)施實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績效管理制度推行委員會(huì)或工作小組2、對(duì)所有管理者和員工進(jìn)行細(xì)致、有針對(duì)性的培訓(xùn)、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個(gè)或某幾個(gè)部門試點(diǎn)4、自上而下實(shí)施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞5、對(duì)績效考核實(shí)施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化6、等到績效評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系考核實(shí)施實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)

六、績效管理組織與責(zé)任體系

管理者與績效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績效管理中的角色高層：1、氛圍營造者；2、資源支持者；3、政策設(shè)計(jì)師；4、制度的推動(dòng)者。中基層：1、宣傳員角色；2、基礎(chǔ)信息提供者；3、評(píng)價(jià)者角色；4、被評(píng)價(jià)者角色。管理者與績效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績效管理中的角色管理者與績效管理人力資源部與績效管理人力資源部是績效管理制度的組織制定者人力資源部是績效管理制度實(shí)施的組織者人力資源部是績效管理制度實(shí)施的咨詢者人力資源部是績效管理制度的培訓(xùn)、宣傳者管理者與績效管理人力資源部與績效管理

七、專題：如何成功推進(jìn)績效管理

HRD的尷尬困局?在一次績效考核的沙龍上，一學(xué)員提出：

“我們有一個(gè)很大的苦惱。我們是人力資源部的人員、負(fù)責(zé)制訂推行公司的績效考核方案，辛辛苦苦拿出來了一份新方案，幾易其稿、打磨再三，可拿到領(lǐng)導(dǎo)那里、拿到各關(guān)鍵部門那里，總被他們指出這樣的不足、那樣的不實(shí)用不嚴(yán)密，我們?cè)趺凑f服他們呢？”

另一學(xué)員則提出：

在沒有實(shí)行績效考核方案前，人力資源部挺受其他部門歡迎的，推行后倒成了矛盾的焦點(diǎn)，現(xiàn)在真后悔當(dāng)初提出搞績效考核，所以我建議你們想清楚再搞。HRD的尷尬困局?在一次績效考核的沙龍上，一學(xué)員提出：如何破解HRD的尷尬困局?

——獲得管理者的廣泛支持，成功推行績效管理方案！如何破解HRD的尷尬困局?

——獲得管理者的廣泛支持，成功成功實(shí)施績效管理要決技術(shù)：指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計(jì)與完善組織：組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績效管理推進(jìn)委員會(huì)或推進(jìn)小組，是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進(jìn)中的職責(zé)等人：主要指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持、其他各級(jí)管理者對(duì)與績效管理理念、方法的掌握和大力推動(dòng)，以及自身角色的認(rèn)知；公司所有員工對(duì)于績效管理的正確認(rèn)識(shí)環(huán)境：公司實(shí)施績效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)成功實(shí)施績效管理要決技術(shù)：指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法績效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算體系管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)薪酬體系……績效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化

績效管理方案中層管理者困惑認(rèn)識(shí)問題績效管理是每個(gè)管理者的事情績效管理工作太專業(yè)，HRD做吧認(rèn)識(shí)問題一種很好的管理工具家庭作業(yè)，跟我的日常管理脫節(jié)目標(biāo)制訂需要制訂目標(biāo)公司的戰(zhàn)略不清晰變化太快，制訂目標(biāo)太難，什么是SMART結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)制性分布大家表現(xiàn)都不錯(cuò)，排不出來；以后還需要這幫兄弟，這樣搞得團(tuán)隊(duì)氛圍緊張績效反饋需要與員工進(jìn)行績效反饋不知道如何跟“刺頭”反饋結(jié)果運(yùn)用學(xué)會(huì)激勵(lì)和培養(yǎng)員工公司承諾的東西經(jīng)常不兌現(xiàn)首先：站在中層管理者的角度看問題

績效管理方案中層管理者困惑認(rèn)識(shí)問題績效管理是每個(gè)管理者的事1、搞績效管理的始俑者是誰？2、方案本身的原因？3、中層人員的能力？4、結(jié)果的使用合理嗎？其次：分析中層不支持的真正原因1、搞績效管理的始俑者是誰？其次：分析中層不支持的真正原因績效管理帶來的文化沖突

模糊管理————精確管理總結(jié)考核————目標(biāo)考核非區(qū)分管理————區(qū)分管理拿來就用————結(jié)合企業(yè)實(shí)際對(duì)人不對(duì)事————對(duì)事不對(duì)人

HRD的事————所有管理者的事分析的角度之一:始俑者是誰？績效管理帶來的文化沖突模糊管理————精確管理分績效管理帶來的文化沖突績效管理改變帶來的是公司企業(yè)文化的一種改變變“哥們式”、“老好人主義”

———為“目標(biāo)文化”、“量化文化”。

沖擊最大的是高層管理者，尤其是一把手，是對(duì)他們能力和工作方式的一種挑戰(zhàn)。推動(dòng)者是老板績效管理帶來的文化沖突績效管理改變帶來的是公司企業(yè)文化的一種制訂方案時(shí)是否認(rèn)識(shí)到績效管理的前提假設(shè)？到底應(yīng)該考核什么？考核是否與日常管理形成兩張皮?評(píng)估方法合適嗎?強(qiáng)制性分布的適用范圍？分析的角度之二:方案合理嗎？制訂方案時(shí)是否認(rèn)識(shí)到績效管理的前提假設(shè)？分析的角度之二:方案特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者特征四：對(duì)員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核特征五：考核結(jié)果用于員工薪酬調(diào)整或職業(yè)發(fā)展正確認(rèn)識(shí)績效管理的特征特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)正確認(rèn)識(shí)績假設(shè)一：企業(yè)有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)假設(shè)二：崗位職責(zé)是明確的假設(shè)三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬績效的動(dòng)機(jī)假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本假設(shè)五：現(xiàn)有的薪酬水平或職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來說是有吸引力的正確認(rèn)識(shí)績效管理的管理前提假設(shè)一：企業(yè)有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)正確認(rèn)識(shí)績效管理的管理前提如何制訂目標(biāo)如何指導(dǎo)和監(jiān)督員工如何觀察員工行為如何做績效反饋如何激勵(lì)和培養(yǎng)員工如何營造目標(biāo)導(dǎo)向的部門氛圍分析的角度之三：中層的能力如何制訂目標(biāo)分析的角度之三：中層的能力管理者的角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)技能培訓(xùn)方法的輔導(dǎo)提高中層能力的方法管理者的角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)提高中層能力的方法方法一：中層管理者參與到方案制訂中；賦予一定的權(quán)限和自由度。方法二：將“考核方案是否推行”本身作為考核的對(duì)象方法三：制訂部門負(fù)責(zé)人的HRSC（人力資源計(jì)分卡）最后：做好HRD自身的角色定位找到一些促使支持的方法方法一：中層管理者參與到方案制訂中；找到一些促使支持的方法實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績效管理制度推行委員會(huì)或工作小組2、對(duì)所有管理者和員工進(jìn)行細(xì)致、有針對(duì)性的培訓(xùn)、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個(gè)或某幾個(gè)部門試點(diǎn)4、自上而下實(shí)施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞5、對(duì)績效考核實(shí)施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化6、等到績效評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)總結(jié)

最合適企業(yè)的績效管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化、氛圍等等各方面因素結(jié)合。只有這樣，企業(yè)的績效管理體系才容易取得效果。

沒有方案是十全十美的，但切合實(shí)際合理的方案是成功的前提。

老板的支持是成功的一半，廣大管理者的能力是成功的另一半?？偨Y(jié)最合適企業(yè)的績效管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化謝謝！謝謝！績效管理體系的

理解與操作雅迪科技人力資源部整理2004-792績效管理體系的

理解與操作雅迪科技人力資源部整理200戴明博士十分明確地告誡：“績效考核，不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國管理最具有破壞性的力量?！?/p>

----摘自機(jī)械工業(yè)出版社《戴明管理與企業(yè)實(shí)踐》龍東飛編著戴明博士十分明確地告誡：“績效考核，不管稱它為控制管其中一項(xiàng):您在2004年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么?

位列第一：“績效管理”“績效管理”已成為高層管理人員及人力資源部門的最大困惑!企業(yè)HR工作者的最大挑戰(zhàn)根據(jù)中人網(wǎng)在2005年初做的一項(xiàng)針對(duì)HR工作者的調(diào)查:

其中一項(xiàng):您在2004年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么?“績效管理”課程大綱一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理二、績效管理體系理解三、績效指標(biāo)體系建立四、績效管理過程五、績效管理制度設(shè)計(jì)六、績效管理組織與責(zé)任體系七、專題：如何成功推進(jìn)績效管理課程大綱一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理存在的主要問題問題一、“兩張皮”現(xiàn)象：部門績效考核結(jié)果與公司整體的經(jīng)營績效之間、公司績效管理與日常管理之間、員工實(shí)際績效與考核結(jié)果之間……問題二、流于形式現(xiàn)象：管理者和員工對(duì)績效考核都沒有真正重視起來，考好考?jí)亩紵o所謂，或者對(duì)員工的考核沒有依據(jù)事實(shí)對(duì)員工的績效做出客觀評(píng)價(jià)……問題三、考核當(dāng)“大棒”現(xiàn)象：有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)考核的作用，只要考的不好，馬上就……績效管理存在的主要問題問題一、“兩張皮”現(xiàn)象：部門績效考核結(jié)績效管理的戰(zhàn)略地位

企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營目標(biāo)績效管理人力資源平臺(tái)薪酬分配、培訓(xùn)、人員調(diào)配……績效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展企業(yè)績效管理的設(shè)計(jì)框架績效理念公司KRA&KPI、部門KPI體系部門業(yè)績管理流程崗位說明書及崗位KPI員工績效管理制度/程序年度綜合評(píng)定辦法薪酬激勵(lì)體系1部門績效2員工績效3結(jié)果應(yīng)用公司使命與愿景及企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)績效管理的設(shè)計(jì)框架績效理念公司KRA&KPI、部門業(yè)績管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具績效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績效管理是提升管理的有效手段價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體價(jià)值創(chuàng)造價(jià)

二、績效管理體系理解

績效績效的來源，即企業(yè)價(jià)值來源股東利益最大化創(chuàng)造和維持社會(huì)的和諧事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡顧客滿意度

企業(yè)要想在短期目標(biāo)和長期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續(xù)的“績效”就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識(shí)員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置?？冃Э冃У膩碓矗雌髽I(yè)價(jià)值來源企業(yè)要想在短期績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效體力工作者的工作及其生產(chǎn)率1、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動(dòng)作2、將每個(gè)動(dòng)作所需體力和時(shí)間記錄下來，將不需要的步驟淘汰掉3、找出最單純、最簡單、最省力、最快捷的方法完成4、將這些動(dòng)作排序，并重新設(shè)計(jì)工作所需工具

通過生產(chǎn)量、品質(zhì)、及時(shí)性等明確的量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效（續(xù)）知識(shí)工作者的工作及其生產(chǎn)率1、任務(wù)是什么？2、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性3、不斷創(chuàng)新必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任之一4、持續(xù)學(xué)習(xí)以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)5、不只是量的問題，質(zhì)也重要6、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作績效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績效（續(xù)）績效什么是績效（有以下幾種觀點(diǎn)）“績效”=“完成了工作任務(wù)”“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”績效=結(jié)果+過程（行為）績效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）績效什么是績效（有以下幾種觀點(diǎn)）績效幾種主要定義適用情況對(duì)照表

績效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)體力勞動(dòng)者事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識(shí)工作者，如研發(fā)人員績效幾種主要定義適用情況對(duì)照表績效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)管理者的績效觀念對(duì)于管理者而言，績效包括三方面的含義：

1、管理者本人的績效

2、管理者所轄員工的績效

3、管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)。管理者的績效觀念對(duì)于管理者而言，績效包括三方面的含義：績效管理是什么？1、績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程。期望員工完成的工作目標(biāo)員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法績效管理是什么？1、績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)績效管理是什么？2、績效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)循環(huán)。教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績效管理首先是管理績效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果績效管理是什么？2、績效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練績效管理與績效考核的區(qū)別

績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計(jì)劃式秋后算賬問題解決成——敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來的績效績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要績效管理不是什么？簡單的任務(wù)管理評(píng)價(jià)表尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用一年一次的填表工作績效考核……績效管理不是什么？簡單的任務(wù)管理管理者在績效管理中達(dá)到的作用三效（笑）：1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)手段：效率結(jié)果：效果管理者在績效管理中達(dá)到的作用三效（笑）：1、效率：資源利用的基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績效管理績效考核制度設(shè)計(jì)績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)1、組織績效2、流程績效3、崗位績效基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效指標(biāo)體系績效管理過程績效管理制度設(shè)計(jì)績效組織責(zé)任體系績效管理首先是管理，它涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效指標(biāo)體系績效管理首先是管績效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算體系管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)薪酬體系……績效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化三、績效指標(biāo)體系建立三、績效指標(biāo)體系建立不同層次人員結(jié)果與過程比重對(duì)照表結(jié)果過程高層中層基層不同層次人員結(jié)果與過程比重對(duì)照表結(jié)果過程高層中層基層如何制定績效指標(biāo)？績效指標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念績效指標(biāo)來源績效指標(biāo)衡量原則績效指標(biāo)：結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)SMART績效指標(biāo)種類部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)管理者/員工/組織共同參與如何制定績效指標(biāo)？績效指標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)來源績效績效指標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)是否關(guān)鍵績效指標(biāo)

一般績效指標(biāo)

是否績效指標(biāo)體系

公司內(nèi)部崗位承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位

不承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)是否關(guān)鍵績效指標(biāo)一般績效指績效考核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位的，因此，績效指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)從崗位層級(jí)上加以描述。假設(shè)一個(gè)公司的管理層級(jí)分為四級(jí)：董事會(huì)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一般員工，績效考核指標(biāo)體系如下表所示：績效考核指標(biāo)體系崗位層次整體的考核指標(biāo)分類針對(duì)具體崗位的考核指標(biāo)分類總經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）KPI（平衡計(jì)分卡模式）部門經(jīng)理KPI（平衡計(jì)分卡模式）1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)一般崗位KPI，一般績效指標(biāo)1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)3、一般績效指標(biāo)績效考核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位的，什么是平衡計(jì)分卡

與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系，它是一套能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)?！捌胶狻钡暮x

財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡組織內(nèi)外部群體的平衡平衡計(jì)分卡

什么是平衡計(jì)分卡與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系，它是平衡計(jì)分卡的作用

評(píng)價(jià)手段企業(yè)戰(zhàn)略管理手段表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式

平衡計(jì)分卡舉例

財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率學(xué)習(xí)、成長指標(biāo)：員工平均內(nèi)外受訓(xùn)時(shí)間、員工滿意度、離職率平衡計(jì)分卡的作用評(píng)價(jià)手段平衡計(jì)分卡舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)：平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度愿景與目標(biāo)財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向老板展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“為了滿足客戶和老板，哪些流程必須卓越？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)客戶“為了達(dá)到目標(biāo)，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長“為了達(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度愿景與財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)與成長從理論的角度來認(rèn)識(shí)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。從理論的角度來認(rèn)識(shí)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KeyPerformKPI體系的建立

KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個(gè)整體。KPI體系的確立過程:制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系的建立KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KP某園林建筑公司指標(biāo)體系分解案例：制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，成為行業(yè)領(lǐng)袖。分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素關(guān)鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術(shù)水平、工程質(zhì)量五個(gè)方面。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是分層次制定的，首先應(yīng)確定企業(yè)的KPI，即一級(jí)KPI；然后分解并確定部門的KPI，即二級(jí)KPI；最后確定基層的KPI或PI。某園林建筑公司指標(biāo)體系分解案例：分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素某園林建筑公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表關(guān)鍵績效因素公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI利潤1、利潤額2、人均利潤3、投資收益率4、利潤增長率銷售數(shù)量1、銷售收入1、銷售收入2、銷售計(jì)劃完成率3、資金到帳率成本1、工程建設(shè)成本1、工程預(yù)算控制2、決算審計(jì)開工面積、竣工面積1、生產(chǎn)計(jì)劃完成率1、規(guī)劃進(jìn)度2、施工進(jìn)度3、延期天數(shù)技術(shù)水平1、采用新技術(shù)1、采用新技術(shù)工程質(zhì)量1、工程質(zhì)量狀況1、質(zhì)量投訴2、質(zhì)量事故某園林建筑公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表關(guān)鍵績效因素

四、績效管理過程四、績效管理過程績效管理程序與循環(huán)績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括四個(gè)階段，即目標(biāo)/計(jì)劃輔導(dǎo)/教練評(píng)價(jià)/檢查回報(bào)/反饋輔導(dǎo)/教練目標(biāo)/計(jì)劃評(píng)價(jià)/檢查回報(bào)/反饋績效管理程序與循環(huán)績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括四個(gè)階段，即績效計(jì)劃階段－主管做什么？主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)?？冃Э己四繕?biāo)＝績效目標(biāo)＋衡量指標(biāo)＋改進(jìn)點(diǎn)！2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則。3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施?？冃в?jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)?？冃в?jì)劃階段－主管做什么？主管和員工：績效計(jì)劃是績效管理過程績效計(jì)劃的設(shè)定步驟準(zhǔn)備階段：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述員工上一個(gè)績效周期的績效考核結(jié)果溝通方式……溝通階段：營造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過程溝通形式績效計(jì)劃的設(shè)定步驟準(zhǔn)備階段：制訂績效計(jì)劃需要注意的事項(xiàng)要廣泛的讓員工參與和承諾績效計(jì)劃績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：1、他在形成這種態(tài)度時(shí)卷入的程度；2、他是否為此進(jìn)行了正式承諾。制訂績效計(jì)劃需要注意的事項(xiàng)要廣泛的讓員工參與和承諾績效計(jì)劃人績效目標(biāo)是績效管理的開始，做好了績效目標(biāo)，意味著績效管理成功了50％績效目標(biāo)是績效管理的開始，做好了績效目標(biāo)，意味著績效管理成功制定目標(biāo)的原則目標(biāo)計(jì)劃的開始和歸宿。設(shè)立正確的目標(biāo)是成功計(jì)劃的前提。這些工作目標(biāo)是否與戰(zhàn)略相關(guān)？是否包含可度量或可定量的？設(shè)立明智（SMART）的目標(biāo)

S:具體的（Specific）

M:可衡量的（Measurable）

A:可達(dá)到的（Attainable）

R:相關(guān)的（Relevant）

T:基于時(shí)間的（Time-based）制定目標(biāo)的原則目標(biāo)設(shè)立績效考核目標(biāo)來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任;來源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。設(shè)立績效考核目標(biāo)來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任;績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤見客戶的次數(shù)支出費(fèi)用的數(shù)額實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量時(shí)間合格品的數(shù)量錯(cuò)誤投訴率投訴數(shù)量期限績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費(fèi)用的數(shù)額質(zhì)績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？輔導(dǎo)：該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。持續(xù)溝通：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會(huì)/總結(jié)制度；非正式的如工作之中經(jīng)常性肯定和鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等。信息收集與記錄：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？冃лo導(dǎo)階段：主管怎么做？輔導(dǎo)：該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成持續(xù)的績效溝通的內(nèi)容以前工作開展的情況如何？哪些地方做得很好？哪些地方需要糾正或改善？員工是在努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)嗎？如果偏離目標(biāo)的話，管理者該采取什么措施？管理者能為員工提供何種幫助？是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)？如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何進(jìn)行調(diào)整？…………….持續(xù)的績效溝通的內(nèi)容以前工作開展的情況如何？持續(xù)不斷的績效溝通方式正式的溝通定期的書面報(bào)告一對(duì)一正式面談定期的會(huì)議溝通非正式的溝通走動(dòng)式管理、閑聊、一起吃午餐、喝咖啡持續(xù)不斷的績效溝通方式正式的溝通績效輔導(dǎo)過程中的溝通原則以下溝通原則有助于防止產(chǎn)生負(fù)面影響：溝通時(shí)要把重心放在“我們”上面不要在詢問時(shí)進(jìn)行威脅和恫嚇要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備不要僅僅看到問題，更要看到成績鼓勵(lì)員工自己評(píng)價(jià)他們的進(jìn)展和工作情況小案例：最近你交給我的報(bào)告，我已經(jīng)給了總經(jīng)理，但總經(jīng)理不是很滿意，你覺得問題出在哪里，能否找到一個(gè)解決的方法績效輔導(dǎo)過程中的溝通原則以下溝通原則有助于防止產(chǎn)生負(fù)面影響：績效輔導(dǎo)過程中的信息收集與記錄績效評(píng)價(jià)應(yīng)有明確的依據(jù)，避免拍腦袋數(shù)據(jù)收集：是指不由主管本人進(jìn)行記錄，而是由其他人進(jìn)行觀察或記錄，最后由主管從他們手中獲取數(shù)據(jù)記錄：由主管本人對(duì)員工工作過程中的行為表現(xiàn)進(jìn)行的記錄績效輔導(dǎo)過程中的信息收集與記錄績效評(píng)價(jià)應(yīng)有明確的依據(jù)，避免拍信息收集收集什么？確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)找出績效問題的原因查明那些績效突出情況背后的原因信息收集收集什么？信息記錄記錄什么？目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到/未達(dá)到的情況員工因?yàn)楣ぷ骰蚱渌袨槭艿降谋頁P(yáng)和批評(píng)情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)對(duì)你和員工找到問題或成績有幫助的其它數(shù)據(jù)你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄，問題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)信息記錄記錄什么？考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀考核過程中的種種誤區(qū)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)寬容化傾向完美傾向中間化傾向好惡傾向邏輯推斷傾向輪流坐莊傾向人際關(guān)系化傾向隨意化傾向暗示效應(yīng)感情效應(yīng)表里不如一年齡、性別傾向…………..考核過程中的種種誤區(qū)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確近因效應(yīng)績效評(píng)價(jià)過程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對(duì)在工作績效評(píng)價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解選擇正確的績效評(píng)價(jià)工具；每一種評(píng)價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足績效評(píng)價(jià)過程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對(duì)在工作績效評(píng)價(jià)過程中容在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)規(guī)避措施1、工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法和行為錨定評(píng)價(jià)法，用描述性的語言來對(duì)績效評(píng)價(jià)要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績效計(jì)劃階段對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范2、近因效應(yīng)分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實(shí)記錄法3、暈輪效應(yīng)關(guān)鍵是評(píng)價(jià)者本人要能夠意識(shí)到這點(diǎn)；其次，加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)也有助于避免這問題產(chǎn)生4、居中趨勢(shì)采用強(qiáng)制分布法；加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)5、偏松或偏緊傾向采用強(qiáng)制分布法；以客觀績效為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督6、暗示效應(yīng)以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過二次考核與上級(jí)溝通7、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見建立員工投訴制度；加強(qiáng)績效管理過程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)規(guī)避措施1、工作績效評(píng)考核反饋技能如何做好績效反饋選擇適宜的時(shí)間、地點(diǎn)掌握面談十大原則1、建立并維護(hù)彼此的信賴；2、清楚說明目的和作用；3、鼓勵(lì)下屬說話；4、注意全身心的傾聽；5、集中在工作和績效上；6、聚焦未來，而非過去；7、強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)；8、避免沖突與對(duì)抗；9、找出雙方待改進(jìn)的地方；10、做好記錄?？己朔答伡寄苋绾巫龊每冃Х答伩己朔答伡寄?/p>

績效診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？考核反饋技能績效診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部有做這方面工作的績效結(jié)果應(yīng)用用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估績效結(jié)果應(yīng)用用于報(bào)酬的分配和調(diào)整五、績效管理制度設(shè)計(jì)五、績效管理制度設(shè)計(jì)分類分層考核體系

不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計(jì)劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度、月度操作、事務(wù)類人員基于績效原則的計(jì)量考核考核表月度分類分層考核體系不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類、分層考核考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任目標(biāo)承諾過程輔導(dǎo)評(píng)價(jià)反饋考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任考核責(zé)任與考核程序考核程序績效計(jì)劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求績效輔導(dǎo)階段：管理工作過程；收集、整理考核依據(jù)考核及反饋階段：對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素；綜合評(píng)價(jià)；面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報(bào)人力資源部考核責(zé)任與考核程序考核程序考核責(zé)任與考核程序員工申訴流程考評(píng)結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評(píng)結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向更高一級(jí)主管或人力資源部門申訴；更高一級(jí)主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對(duì)申訴者予以答復(fù)?？己素?zé)任與考核程序員工申訴流程考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)等級(jí)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三個(gè)（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個(gè)（ABCD）沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運(yùn)用與正態(tài)分布理論相悖五個(gè)（SABCD）能拉開距離；結(jié)果易于運(yùn)用仍有中庸問題；難于判斷考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)等級(jí)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三個(gè)管理考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)1、經(jīng)理/直接主管評(píng)價(jià)2、自我評(píng)價(jià)3、下屬評(píng)價(jià)4、同事評(píng)價(jià)5、客戶評(píng)價(jià)6、360度評(píng)價(jià)考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)考核等級(jí)與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級(jí)法？1、明確等級(jí)法和比例控制的用途2、明確績效管理與績效考核的出發(fā)點(diǎn)至關(guān)重要3、等級(jí)確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價(jià)值觀與文化需要”4、確定等級(jí)并不等于各級(jí)別的人員都用同樣的等級(jí)考核等級(jí)與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級(jí)法？考核實(shí)施

Ⅰ準(zhǔn)備Ⅱ?qū)嵤髢?yōu)化Ⅳ結(jié)果運(yùn)用考核實(shí)施四步驟考核實(shí)施Ⅰ準(zhǔn)備Ⅱ?qū)嵤髢?yōu)化考核實(shí)施實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績效管理制度推行委員會(huì)或工作小組2、對(duì)所有管理者和員工進(jìn)行細(xì)致、有針對(duì)性的培訓(xùn)、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個(gè)或某幾個(gè)部門試點(diǎn)4、自上而下實(shí)施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞5、對(duì)績效考核實(shí)施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化6、等到績效評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系考核實(shí)施實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)

六、績效管理組織與責(zé)任體系

管理者與績效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績效管理中的角色高層：1、氛圍營造者；2、資源支持者；3、政策設(shè)計(jì)師；4、制度的推動(dòng)者。中基層：1、宣傳員角色；2、基礎(chǔ)信息提供者；3、評(píng)價(jià)者角色；4、被評(píng)價(jià)者角色。管理者與績效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績效管理中的角色管理者與績效管理人力資源部