管理咨詢(xún)第一次報(bào)告 —管理診斷及管理人員持股初步方案北京海問(wèn)投資咨詢(xún)有限責(zé)任公司廣州2005年月17日廣州杰賽12/14/20221第頁(yè)管理咨詢(xún)第一次報(bào)告北京海問(wèn)投資咨詢(xún)有限責(zé)任公司廣州杰賽12/今日議程第一部分：激勵(lì)機(jī)制診斷與初步建議第二部分：管理人員持股初步方案12/14/20222第頁(yè)今日議程第一部分：激勵(lì)機(jī)制診斷與初步建議12/12/202前期調(diào)查了解公司的歷史沿革和企業(yè)文化了解公司的歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理解公司初步制定的發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施方案調(diào)查公司現(xiàn)行薪酬福利制度及收入狀況了解相關(guān)經(jīng)理人員的歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及現(xiàn)任崗位職責(zé)職務(wù)評(píng)估培訓(xùn)初步了解同行業(yè)公司的薪酬水平總結(jié)現(xiàn)行薪酬制度存在的問(wèn)題及未來(lái)薪酬制度的設(shè)計(jì)框架管理層持股方案設(shè)計(jì)總體工作內(nèi)容與計(jì)劃薪酬與績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)重要崗位的職務(wù)說(shuō)明與分析重要崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)建立崗位固定收入與變動(dòng)收入比例確定薪酬分配方案的流程職務(wù)分析/績(jī)效管理培訓(xùn)崗位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性崗位與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果的相關(guān)性重要崗位考核實(shí)施方案制定組織機(jī)構(gòu)與管理流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)重要管理流程設(shè)計(jì)啟動(dòng)會(huì)3周前期調(diào)查匯報(bào)5周第二次匯報(bào)3周終期匯報(bào)12/14/20223第頁(yè)前期調(diào)查總體工作內(nèi)容與計(jì)劃薪酬與績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)組織機(jī)第一階段詳細(xì)工作任務(wù)及行動(dòng)工資現(xiàn)狀分析薪酬制度設(shè)計(jì)框架與客戶(hù)高層經(jīng)理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

理解項(xiàng)目目標(biāo)了解員工收入狀況確認(rèn)薪酬改制目標(biāo)員工確認(rèn)薪酬改制重點(diǎn)目標(biāo)員工了解可能的薪酬改制的思路與廣州杰賽人力資源部門(mén)工作了解組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)構(gòu)成了解廣州杰賽工資福利制度的內(nèi)容及形成歷史理解廣州杰賽現(xiàn)行工資制度優(yōu)劣收集過(guò)去3年全員工資/福利數(shù)據(jù)按工人(盡量分工種)按技術(shù)人員(分骨干及普通員工)按管理人員(分行政、一般管理人員、中層管理人員、高層管理人員)抽樣調(diào)研(生產(chǎn)部門(mén)、管理部門(mén)各1-2家)全員工資/福利分配狀況采訪(fǎng)部門(mén)管理者/員工了解各崗位工作責(zé)職確認(rèn)工資/福利收入

廣州杰賽員工收入狀況分析報(bào)告與客戶(hù)高層經(jīng)理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

理解項(xiàng)目目標(biāo)了解員工收入狀況確認(rèn)薪酬改制目標(biāo)員工確認(rèn)薪酬改制重點(diǎn)目標(biāo)員工了解可能的薪酬改制的思路采訪(fǎng)人力資源部門(mén)確定職務(wù)評(píng)估的目標(biāo)人群分確定職務(wù)評(píng)估的職位數(shù)量確定職務(wù)評(píng)估小組成員和培訓(xùn)時(shí)間職務(wù)評(píng)估調(diào)查培訓(xùn)目標(biāo)人群采訪(fǎng)確定不同目標(biāo)人群采訪(fǎng)職位數(shù)確定采訪(fǎng)職位采訪(fǎng)工作職責(zé)與薪酬滿(mǎn)意度，期望職業(yè)發(fā)展的考慮海問(wèn)職務(wù)分析報(bào)告及未來(lái)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)框架12/14/20224第頁(yè)第一階段詳細(xì)工作任務(wù)及行動(dòng)工資現(xiàn)狀分析薪酬制度設(shè)計(jì)框架與客戶(hù)海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有在崗人員填寫(xiě)職務(wù)分析調(diào)查表填寫(xiě)人的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人檢查所填寫(xiě)的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性填表人及其直接領(lǐng)導(dǎo)人簽名寫(xiě)完成的職務(wù)分析調(diào)查表交給本部勞資員工作內(nèi)容與程序(管理人員）各部門(mén)勞資員匯總本部門(mén)干部的職位分析調(diào)查表根據(jù)調(diào)查表編寫(xiě)該職務(wù)說(shuō)明書(shū)根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)填寫(xiě)部門(mén)崗位設(shè)置直接領(lǐng)導(dǎo)檢查，確認(rèn)并簽署職務(wù)說(shuō)明書(shū)將所有部門(mén)的職務(wù)交項(xiàng)目小組人力資源部匯總各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)聯(lián)合小組從各部門(mén)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)中抽樣20%將抽取的職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行檢查并提出修改意見(jiàn)（包括修改內(nèi)容、方法）將各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)全部返回各部門(mén)各部門(mén)勞資員參照抽樣修改后的職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)所有的進(jìn)行完善并由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，提交人力部人力部再匯總職務(wù)說(shuō)明書(shū)海問(wèn)公司聯(lián)合小組完善著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配填寫(xiě)職務(wù)分析問(wèn)卷編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目組匯總并提出修改修訂完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)海問(wèn)公司項(xiàng)目小組確定崗位設(shè)置和崗位分級(jí)崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定根據(jù)各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)確定崗位設(shè)置根據(jù)各崗位初定崗位分級(jí)由海問(wèn)公司人力部及各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同確定該部門(mén)設(shè)置與分級(jí)三方簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定海問(wèn)研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案海問(wèn)制定考核方案海問(wèn)、人力部與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定12/14/20225第頁(yè)海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表工作內(nèi)容與程序(管理人員）海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有高中層領(lǐng)導(dǎo)填寫(xiě)職務(wù)分析調(diào)查表部門(mén)正職對(duì)本部門(mén)所有調(diào)查表進(jìn)行檢查所填寫(xiě)的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性部門(mén)正職簽名若現(xiàn)有崗位已有量化指標(biāo)，請(qǐng)?zhí)顚?xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)指標(biāo)將調(diào)查表和職務(wù)說(shuō)明書(shū)書(shū)交項(xiàng)目組工作內(nèi)容與程序(中高層領(lǐng)導(dǎo)）項(xiàng)目組匯總職位分析調(diào)查表或植物說(shuō)明書(shū)根據(jù)調(diào)查表編寫(xiě)該職務(wù)說(shuō)明書(shū)根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重。項(xiàng)目組完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配職務(wù)人，人力部，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組簽字認(rèn)可填寫(xiě)職務(wù)分析問(wèn)卷編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)修訂完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定項(xiàng)目組研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案項(xiàng)目制定考核方案認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定12/14/20226第頁(yè)海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表工作內(nèi)容與程序(中高層領(lǐng)導(dǎo)與梁總討論并確定中高層管理者薪酬水平及崗位分級(jí)審閱分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)分析表和職務(wù)說(shuō)明書(shū)提出修改意見(jiàn)與分廠(chǎng)討論確定各分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)說(shuō)明書(shū)與分廠(chǎng)討論確定本崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定分廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)與管理業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配編寫(xiě)分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)崗位說(shuō)明書(shū)回收機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析表及職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作內(nèi)容與程序(海問(wèn))與各分廠(chǎng)，部門(mén)溝通，全部完成所有崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)考評(píng)流程及考評(píng)方法技術(shù)中心職位描述培訓(xùn)12月10-14日17日-21日24日-28日31日-1月4日中高層管理者及機(jī)關(guān)干部激勵(lì)與考核方案定稿與梁總，人力部討論確定機(jī)關(guān)干部薪酬水平與級(jí)別劃分審閱各部門(mén)崗位職務(wù)分析并提出修改意見(jiàn)與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)討論確定各部門(mén)所有崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)討論確定本各關(guān)鍵指標(biāo)并確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)時(shí)間管理：白天采訪(fǎng)，晚上案頭12/14/20227第頁(yè)與梁總討論并確定中高層管理者薪酬水平及崗位分級(jí)工作內(nèi)容與程序第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/20228第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/20228第項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告：進(jìn)行了薪酬體系和績(jī)效考核體系的初步診斷，完成了對(duì)相關(guān)崗位的進(jìn)行有關(guān)崗位描述和崗位分析的培訓(xùn)工作，并撰寫(xiě)了管理層持股的初步方案前期調(diào)查與診斷分廠(chǎng)管理者薪酬設(shè)計(jì)前期調(diào)查診斷與管理層持股方案確定方案最終審議周次123匯報(bào)時(shí)間4月日5月日5月日訪(fǎng)談?wù){(diào)研集中培訓(xùn)12/14/20229第頁(yè)項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告：進(jìn)行了薪酬體系和績(jī)效考核體系的初步診斷，完成了診斷方法：為了深入了解公司薪酬和績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，海問(wèn)公司通過(guò)走訪(fǎng)、職務(wù)評(píng)估和歷史數(shù)據(jù)分析等方法，對(duì)本項(xiàng)目所涉及的崗位以及整體薪酬體系進(jìn)行了力求客觀(guān)的初步診斷職務(wù)評(píng)估數(shù)據(jù)分析職務(wù)訪(fǎng)談方法描述目的組織評(píng)估小組用量化模型對(duì)公司目前所設(shè)置的重要崗位客觀(guān)上所需要的知識(shí)技能、解決問(wèn)題的能力以及承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任等三個(gè)指標(biāo)以及三個(gè)指標(biāo)分配的權(quán)重進(jìn)行全面打分評(píng)估，以初步確定具體崗位對(duì)集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)大小對(duì)項(xiàng)目所涉及的關(guān)鍵崗位進(jìn)行訪(fǎng)談，實(shí)地了解崗位具體的職能、匯報(bào)關(guān)系以及工作飽滿(mǎn)程度收集內(nèi)部相關(guān)單位和人員的前三年的工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放歷史數(shù)據(jù)；收集國(guó)內(nèi)各城市、各行業(yè)、相同行業(yè)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均收入收據(jù)；收集國(guó)內(nèi)國(guó)外相關(guān)行業(yè)高級(jí)管理崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)；按照對(duì)公司實(shí)際貢獻(xiàn)確定崗位的級(jí)別了解勝任相關(guān)崗位所必須具備的技能、能力，為今后管理人員的招聘或提升提供標(biāo)準(zhǔn)使員工了解崗位要求，幫助員工規(guī)劃在公司集團(tuán)內(nèi)部的職業(yè)生涯了解崗位設(shè)置的合理性；了解該崗位的具體收入與績(jī)效考核狀況；了解員工的心態(tài)與看法，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的直觀(guān)認(rèn)識(shí)分析企業(yè)內(nèi)部是否出現(xiàn)貢獻(xiàn)與收入是否出現(xiàn)相對(duì)不公平現(xiàn)象；分析企業(yè)總體工資水平是否與平均水平的差異；分析關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的市場(chǎng)狀況12/14/202210第頁(yè)診斷方法：為了深入了解公司薪酬和績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，海問(wèn)訪(fǎng)談工作：本階段共訪(fǎng)談人次，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)機(jī)關(guān)各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的關(guān)鍵崗位、分廠(chǎng)的高層領(lǐng)導(dǎo)和主管人事薪酬的管理人員，占本項(xiàng)目工作范圍所涉及崗位的%，因此訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題具有一定的代表性。胡少敏訪(fǎng)談薪酬項(xiàng)目組財(cái)務(wù)項(xiàng)目組小計(jì)總經(jīng)理董事長(zhǎng)總監(jiān)部門(mén)經(jīng)理一般員工總計(jì)88訪(fǎng)談的抽樣比率為%（人次/人）12/14/202211第頁(yè)訪(fǎng)談工作：本階段共訪(fǎng)談人次，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)機(jī)12/14/202212第頁(yè)12/12/202212第頁(yè)項(xiàng)目會(huì)議：為了確保項(xiàng)目工作高效有序進(jìn)行，增加雙方工作人員的了解，從11月26起，海問(wèn)公司薪酬組組織了若干次項(xiàng)目會(huì)議，就本項(xiàng)目的項(xiàng)目組組成、工作內(nèi)容、方法、程序等方面與有關(guān)方面的領(lǐng)導(dǎo)作了全方位的溝通啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)議評(píng)估小組會(huì)議職務(wù)調(diào)查說(shuō)明書(shū)培訓(xùn)會(huì)議參加者目的時(shí)間黨委書(shū)記人力資源部部長(zhǎng)及主任財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理辦公室主任總經(jīng)理秘書(shū)規(guī)劃部部長(zhǎng)人力資源部部長(zhǎng)黨委書(shū)記工會(huì)主席副總經(jīng)理人力資源部部長(zhǎng)總經(jīng)理秘書(shū)辦公室主任集團(tuán)機(jī)關(guān)各部部長(zhǎng)技術(shù)中心人力資源部分廠(chǎng)人事主管人員明確項(xiàng)目任務(wù)明確項(xiàng)目范圍明確工作方式明確工作日程明確項(xiàng)目背景溝通工作方法說(shuō)明職位評(píng)估的工具說(shuō)明職位評(píng)估的目的和作用解答與會(huì)者對(duì)評(píng)估工具使用方面的問(wèn)題說(shuō)明職位調(diào)查的工具說(shuō)明職位調(diào)查的目的和作用說(shuō)明職位調(diào)查的過(guò)程11/26下午11/27上午11/28上午與人力資源部協(xié)調(diào)會(huì)12/03上午12/14/202213第頁(yè)項(xiàng)目會(huì)議：為了確保項(xiàng)目工作高效有序進(jìn)行，增加雙方工作人員的了培訓(xùn)會(huì)議：為了讓公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)充分了解海問(wèn)的工作方法、思路和工作工具，海問(wèn)組織了三次會(huì)議，對(duì)如何進(jìn)行職務(wù)評(píng)估、職位描述、職位分析等議題對(duì)有關(guān)部門(mén)多人次進(jìn)行了培訓(xùn)：會(huì)議目的會(huì)議主持培訓(xùn)人時(shí)間職務(wù)評(píng)估

中高層管理者職務(wù)分析描述次數(shù)集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析描述通過(guò)對(duì)公司職務(wù)實(shí)行量化分析，確定公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層和技術(shù)骨干對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，為人力資源管理實(shí)行量化依據(jù)通過(guò)對(duì)高中層管理者，機(jī)關(guān)干部人員、的有關(guān)填寫(xiě)職務(wù)分析表的技能培訓(xùn)，組織各級(jí)人力資源或人事部門(mén)開(kāi)始進(jìn)行職務(wù)分析的工作，比較全面地反映現(xiàn)設(shè)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容，為今后崗位設(shè)置調(diào)整、薪酬體系與績(jī)效考核制度改革提供全面客觀(guān)的基本信息副總經(jīng)理：陶魁副總經(jīng)理：邢道欽人力資源部部長(zhǎng)：張占葵海問(wèn)高級(jí)咨詢(xún)師：胡少敏11月28日11月27日12月3日12月4日1次4次12/14/202214第頁(yè)培訓(xùn)會(huì)議：為了讓公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)充分了解海問(wèn)的工作方法、第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202215第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202215

診斷與建議摘要（1）通過(guò)第一階段的訪(fǎng)談與資料分析，公司集團(tuán)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下方面集團(tuán)中高層管理者與生產(chǎn)部門(mén)管理者之間收入的不平衡集團(tuán)中高層管理者的收入與貢獻(xiàn)不平衡集團(tuán)機(jī)關(guān)干部與生產(chǎn)部門(mén)管理干部收入不平衡集團(tuán)職能部門(mén)收入分級(jí)制度不健全集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)以非制度化的方法解決收入不平衡問(wèn)題技術(shù)中心技術(shù)人員的考核方法的激勵(lì)效果有待研究集團(tuán)職能部門(mén)的運(yùn)行效果效率無(wú)法衡量集團(tuán)職能部門(mén)各崗位工作效率不平衡集團(tuán)職能部門(mén)崗位職責(zé)考評(píng)指標(biāo)體系需要量化集團(tuán)職能部門(mén)崗位及職責(zé)界定可能不健全部分機(jī)關(guān)干部士氣不高，工作動(dòng)力不足部分機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高12/14/202216第頁(yè)診斷與建議摘要（1）通過(guò)第一階段的訪(fǎng)談與資料分析，公司集團(tuán)

診斷與建議摘要（2）現(xiàn)存問(wèn)題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系沒(méi)有市場(chǎng)化，正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用薪酬運(yùn)行機(jī)制自愈力差不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才不鼓勵(lì)面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不體現(xiàn)管理的價(jià)值不激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步不利于集團(tuán)的法治建設(shè)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平工資收入按行政級(jí)別劃分，不按人才市場(chǎng)定價(jià)崗位名稱(chēng)套用行政級(jí)別，不體現(xiàn)崗位職責(zé)人力資源沒(méi)有引入退出機(jī)制工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨著公司的發(fā)展自覺(jué)調(diào)整考評(píng)制度沒(méi)有進(jìn)步崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)體系不健全管理層指標(biāo)缺乏量化崗位職責(zé)描述不具有工作指導(dǎo)功能崗位級(jí)別設(shè)置僵化調(diào)整管理人員工資水平調(diào)整工資級(jí)別劃分確定崗位職責(zé)制訂崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)建立考核方法和程序完善崗位設(shè)置及崗位職能建立技術(shù)人員激勵(lì)考核制度完善人力資源管理隊(duì)伍和體制12/14/202217第頁(yè)診斷與建議摘要（2）現(xiàn)存問(wèn)題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202218第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202218薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（1）企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過(guò)程，人力資源的戰(zhàn)略問(wèn)題所造成的組織結(jié)構(gòu)不流暢是機(jī)關(guān)職能不明確和考核指標(biāo)不健全的根本原因企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶(hù)定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷(xiāo)售隊(duì)伍廣告促銷(xiāo)企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理現(xiàn)象與結(jié)果集團(tuán)總廠(chǎng)沒(méi)有分開(kāi)使得集團(tuán)面對(duì)的單位過(guò)多，造成集團(tuán)的投資管理、戰(zhàn)略管理和人力資源管理功能相對(duì)弱化不同部門(mén)的崗位設(shè)置存在重復(fù)的現(xiàn)象集團(tuán)職能部門(mén)考核指標(biāo)不明確，運(yùn)行效果無(wú)法衡量集團(tuán)職能部門(mén)各崗位工作效率不平衡12/14/202219第頁(yè)薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（1）企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（2）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬組合必須隨企業(yè)不同的發(fā)展階段而調(diào)整，目前公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)正經(jīng)歷從成熟階段向衰退階段過(guò)渡，因此薪酬組合必須體現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。報(bào)酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系初創(chuàng)階段增長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓(xùn)保持、一致性、獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并開(kāi)展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中-高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)不可能長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）股票購(gòu)買(mǎi)不可能基本工資低于市場(chǎng)水平等于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平福

利低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平組織特征企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象與結(jié)果崗技+獎(jiǎng)金是在企業(yè)增長(zhǎng)階段向成熟階段過(guò)度時(shí)的模式，目前已經(jīng)與公司的發(fā)展階段明顯脫節(jié)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平?jīng)]有制定特別的薪酬組合來(lái)吸引有利于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理和技術(shù)人才12/14/202220第頁(yè)薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（2）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬組薪酬體系沒(méi)有明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：管理人員和員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及權(quán)重分配應(yīng)該隨公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)而變化，因此公司必須要重點(diǎn)激勵(lì)那些有利于成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)，即公司成功所需因素，如果績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不和成功要素聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理策略公司文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司目標(biāo)薪酬策略績(jī)效考核策略公司是否為組織描繪了愿景藍(lán)圖？中短期發(fā)展方向和組織目標(biāo)是什么？法人治理結(jié)構(gòu)將怎樣完善？嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境使公司集團(tuán)面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司會(huì)選擇什么戰(zhàn)略：多元化？成本領(lǐng)先？專(zhuān)業(yè)化？技術(shù)領(lǐng)先？……公司文化將要作出哪些改變？著重吸引那些類(lèi)型的人才?對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行怎樣培訓(xùn)來(lái)轉(zhuǎn)變文化,增加新的技能?組織結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整?什么樣的薪酬組合才能幫助公司吸引最需要的人才?選擇哪些軟性和硬性指標(biāo)來(lái)激勵(lì)公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動(dòng)?公司急需作出的戰(zhàn)略決策12/14/202221第頁(yè)薪酬體系沒(méi)有明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：管理薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（1）現(xiàn)金利潤(rùn)分享收益分享目標(biāo)分享崗位基本工資股票期權(quán)限制性股票養(yǎng)老金。。。。。。。。。。。。固定工資短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)福利總體薪酬組合跨國(guó)公司薪酬模式現(xiàn)金利潤(rùn)分享目標(biāo)分享崗位級(jí)別工資無(wú)法定項(xiàng)目。。。。。。公司現(xiàn)行薪酬模式技能級(jí)別工資崗位級(jí)別過(guò)于受行政級(jí)別的影響，崗位級(jí)別過(guò)于均勻關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)工資過(guò)于受崗位級(jí)別限制，與市場(chǎng)水平差距較大，沒(méi)有體現(xiàn)管理的價(jià)值技能主要以工齡和職稱(chēng)為依據(jù)，很可能不是個(gè)人能力的真實(shí)反應(yīng)，論資排輩現(xiàn)象會(huì)滋生，長(zhǎng)期實(shí)行會(huì)挫傷優(yōu)秀的年輕技術(shù)與管理人員的積極性現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度是目標(biāo)分享的主要形式，但是作為崗技工資的一定倍數(shù)的獎(jiǎng)金，基本上變成了固定工資，沒(méi)有真正地與員工業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，起到變動(dòng)薪酬的杠桿作用現(xiàn)行的超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)提成的部分為現(xiàn)金利潤(rùn)分享的主要形式，但是所采取的大鍋飯的形式?jīng)]有對(duì)高級(jí)管理人員所作的努力進(jìn)行相對(duì)等的回報(bào)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題通過(guò)對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)模式的分析可以發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)決定了其激勵(lì)性功能不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展12/14/202222第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（1）現(xiàn)金利潤(rùn)分享收益分享目標(biāo)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：分廠(chǎng)中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)12/14/202223第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：分廠(chǎng)中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)12/14/202224第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-3）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)機(jī)關(guān)管理人員的薪酬沒(méi)有隨著集團(tuán)業(yè)績(jī)變動(dòng)而變動(dòng)，這是機(jī)關(guān)考核機(jī)制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一。12/14/202225第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-3）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大980萬(wàn)元349人一般管理人員工程技術(shù)人員工人“職能處室”指：集團(tuán)辦公室生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)質(zhì)量部發(fā)展規(guī)劃部監(jiān)察處組織部宣傳部（以下同）12/14/202226第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大12/14/202227第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-1）通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵研發(fā)人員12/14/202228第頁(yè)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-2）通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵管理人員12/14/202229第頁(yè)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-1）通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員12/14/202230第頁(yè)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202231第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202231第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷12/14/202232第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷12/12/202232第2000年中高層工資趨勢(shì)線(xiàn)在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承擔(dān)的責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，而高層獎(jiǎng)勵(lì)是一條水平線(xiàn)，沒(méi)有考慮個(gè)人的具體業(yè)績(jī)，是一種平均主義的獎(jiǎng)勵(lì)方式，不能發(fā)揮激勵(lì)作用。2000年總收入2000年獎(jiǎng)勵(lì)2000年工資高層管理人員中層管理人員集團(tuán)現(xiàn)行中高層收入和相對(duì)貢獻(xiàn)不對(duì)稱(chēng)，沒(méi)有體現(xiàn)出收入和貢獻(xiàn)對(duì)等的原則職務(wù)評(píng)估得分年薪總額12/14/202233第頁(yè)2000年中高層工資趨勢(shì)線(xiàn)在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承從上面現(xiàn)行的工資趨勢(shì)線(xiàn)和崗位評(píng)分趨勢(shì)線(xiàn)對(duì)比可以看出，在中層二者基本一致，在高層二者脫節(jié)，特別是集團(tuán)總裁和股份公司總經(jīng)理的工資和崗位責(zé)任嚴(yán)重脫節(jié)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。所以應(yīng)該適當(dāng)提高高層的工資，尤其應(yīng)該較大幅度提高集團(tuán)高層管理者的目標(biāo)工資水平，使工資和崗位責(zé)任及貢獻(xiàn)相適應(yīng)。2000年工資（單位：元/年）職務(wù)評(píng)分中層管理人員高層管理人員LFH/SYJ收入由工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，工資與崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)有關(guān)，現(xiàn)行工資的調(diào)整必須與崗位貢獻(xiàn)對(duì)稱(chēng)12/14/202234第頁(yè)從上面現(xiàn)行的工資趨勢(shì)線(xiàn)和崗位評(píng)分趨勢(shì)線(xiàn)對(duì)比可以看出，在中層二集團(tuán)總裁的理論目標(biāo)年收入為50萬(wàn)元，最低中層管理者崗位的理論目標(biāo)收入為4.7萬(wàn)集團(tuán)總裁收入為普通工人的32倍*，公司集團(tuán)的普通工人人均月收入為約1300元總裁年收入=1300×12×32=499,200≈50萬(wàn)元,公司集團(tuán)總裁的理論目標(biāo)年收入約50萬(wàn)其它職位的工資計(jì)算方法：50萬(wàn)×該職務(wù)評(píng)分/集團(tuán)總裁職務(wù)評(píng)分中層管理者最低理論目標(biāo)年收入：151/1593*50=4.7萬(wàn)12/14/202235第頁(yè)集團(tuán)總裁的理論目標(biāo)年收入為50萬(wàn)元，最低中層管理者崗位的理論1998年美國(guó)大公司總裁的收入國(guó)際性大公司對(duì)高層人員的激勵(lì)手段主要是通過(guò)期權(quán)的設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)手段主要是工資和獎(jiǎng)金，期權(quán)這種有效長(zhǎng)期激方式的應(yīng)用還處于探索階段工資與獎(jiǎng)金的構(gòu)成當(dāng)中，獎(jiǎng)金是工資收入的約2.3倍12/14/202236第頁(yè)1998年美國(guó)大公司總裁的收入國(guó)際性大公司對(duì)高層人員的激勵(lì)手1998年對(duì)美國(guó)十家大公司總裁年收入的調(diào)查結(jié)果：年平均工資130萬(wàn)美金，年平均獎(jiǎng)金304萬(wàn)美金，期權(quán)收入7600萬(wàn)美金，工資、獎(jiǎng)金與期權(quán)收入的比例為1:2.4:58.5。目前公司集團(tuán)高層的收入中獎(jiǎng)金/工資為1.5左右，我們建議將這個(gè)比例增大為2.4，以增加對(duì)高層管理人員的激勵(lì)效果。高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例收入的獎(jiǎng)勵(lì)部分由績(jī)效決定，應(yīng)該提高獎(jiǎng)勵(lì)中高層收入中的比重，充分發(fā)揮激勵(lì)的作用12/14/202237第頁(yè)1998年對(duì)美國(guó)十家大公司總裁年收入的調(diào)查結(jié)果：年平均工資1理論年收入總額和級(jí)別劃分12/14/202238第頁(yè)理論年收入總額和級(jí)別劃分12/12/202238第MN最終方案將與理論方案有區(qū)別最終薪酬方案的確定將考慮的因素：中央工委政策行業(yè)薪資水平集團(tuán)管理機(jī)制集團(tuán)財(cái)務(wù)能力集團(tuán)地理位置集團(tuán)高層薪酬方案，可作為計(jì)劃由上級(jí)部門(mén)審批12/14/202239第頁(yè)MN最終方案將與理論方案有區(qū)別最終薪酬方案的確定將考慮的因素第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202240第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202240第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄胡少敏、12/14/202241第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程胡少敏、12/12/20第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202242第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202242附錄公司集團(tuán)職務(wù)評(píng)估培訓(xùn)公司集團(tuán)中高層管理者職務(wù)描述培訓(xùn)公司集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)描述培訓(xùn)12/14/202243第頁(yè)附錄12/12/202243第頁(yè)今日議程第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷第二部分：財(cái)務(wù)管理制度診斷12/14/202244第頁(yè)今日議程第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷12/12/202244管理階層持股計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本流程和機(jī)構(gòu)職能研究決定事項(xiàng)決定方針指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)方案基本原則確定具體對(duì)象條件方案實(shí)施與監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估行業(yè)經(jīng)營(yíng)情況調(diào)查行業(yè)薪酬?duì)顩r調(diào)查與分析薪酬總量的確定長(zhǎng)期與短期激勵(lì)的比例績(jī)效評(píng)估方法轉(zhuǎn)讓方式確定轉(zhuǎn)讓價(jià)格轉(zhuǎn)讓時(shí)間轉(zhuǎn)讓條件轉(zhuǎn)讓對(duì)象的績(jī)效評(píng)估確定轉(zhuǎn)讓對(duì)象確定轉(zhuǎn)讓數(shù)量通知轉(zhuǎn)讓對(duì)象并說(shuō)明與轉(zhuǎn)讓對(duì)象簽訂協(xié)約對(duì)股東、員工公開(kāi)宣傳活動(dòng)對(duì)轉(zhuǎn)讓進(jìn)行旨在防止違法行為的監(jiān)督步驟內(nèi)部機(jī)構(gòu)外部機(jī)構(gòu)董事會(huì)薪酬委員會(huì)人力資源部財(cái)務(wù)部法律部公共關(guān)系部管理顧問(wèn)公司會(huì)計(jì)師事務(wù)所律師事務(wù)所項(xiàng)目?jī)?nèi)容12/14/202245第頁(yè)管理階層持股計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本流程和機(jī)構(gòu)職能研究決定事項(xiàng)決定方針參與持股的管理人員及分類(lèi)12/14/202246第頁(yè)參與持股的管理人員及分類(lèi)12/12/202246第確定對(duì)考核持股人員考核的方面服務(wù)年限歷史貢獻(xiàn)現(xiàn)任職位潛在的影響及貢獻(xiàn)考核內(nèi)容考核工具與量化標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的比例12/14/202247第頁(yè)確定對(duì)考核持股人員考核的方面服務(wù)年限考核內(nèi)容考核工具與量化標(biāo)根據(jù)考核的結(jié)果把參加持股的人員分為4個(gè)等級(jí)12/14/202248第頁(yè)根據(jù)考核的結(jié)果把參加持股的人員分為4個(gè)等級(jí)12/12/202確定股份轉(zhuǎn)讓的數(shù)量12/14/202249第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的數(shù)量12/12/202249第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的價(jià)格12/14/202250第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的價(jià)格12/12/202250第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的條件12/14/202251第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的條件12/12/202251第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的時(shí)間12/14/202252第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的時(shí)間12/12/202252第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的價(jià)格及資金來(lái)源12/14/202253第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的價(jià)格及資金來(lái)源12/12/202253第確定對(duì)轉(zhuǎn)讓股份的管理方式以及其他的限制條件12/14/202254第頁(yè)確定對(duì)轉(zhuǎn)讓股份的管理方式以及其他的限制條件12/12/202確定股份轉(zhuǎn)讓的法律程序12/14/202255第頁(yè)確定股份轉(zhuǎn)讓的法律程序12/12/202255第頁(yè)12/14/202256第頁(yè)12/12/202256第頁(yè)管理咨詢(xún)第一次報(bào)告 —管理診斷及管理人員持股初步方案北京海問(wèn)投資咨詢(xún)有限責(zé)任公司廣州2005年月17日廣州杰賽12/14/202257第頁(yè)管理咨詢(xún)第一次報(bào)告北京海問(wèn)投資咨詢(xún)有限責(zé)任公司廣州杰賽12/今日議程第一部分：激勵(lì)機(jī)制診斷與初步建議第二部分：管理人員持股初步方案12/14/202258第頁(yè)今日議程第一部分：激勵(lì)機(jī)制診斷與初步建議12/12/202前期調(diào)查了解公司的歷史沿革和企業(yè)文化了解公司的歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理解公司初步制定的發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施方案調(diào)查公司現(xiàn)行薪酬福利制度及收入狀況了解相關(guān)經(jīng)理人員的歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及現(xiàn)任崗位職責(zé)職務(wù)評(píng)估培訓(xùn)初步了解同行業(yè)公司的薪酬水平總結(jié)現(xiàn)行薪酬制度存在的問(wèn)題及未來(lái)薪酬制度的設(shè)計(jì)框架管理層持股方案設(shè)計(jì)總體工作內(nèi)容與計(jì)劃薪酬與績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)重要崗位的職務(wù)說(shuō)明與分析重要崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)建立崗位固定收入與變動(dòng)收入比例確定薪酬分配方案的流程職務(wù)分析/績(jī)效管理培訓(xùn)崗位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性崗位與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果的相關(guān)性重要崗位考核實(shí)施方案制定組織機(jī)構(gòu)與管理流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)重要管理流程設(shè)計(jì)啟動(dòng)會(huì)3周前期調(diào)查匯報(bào)5周第二次匯報(bào)3周終期匯報(bào)12/14/202259第頁(yè)前期調(diào)查總體工作內(nèi)容與計(jì)劃薪酬與績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)組織機(jī)第一階段詳細(xì)工作任務(wù)及行動(dòng)工資現(xiàn)狀分析薪酬制度設(shè)計(jì)框架與客戶(hù)高層經(jīng)理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

理解項(xiàng)目目標(biāo)了解員工收入狀況確認(rèn)薪酬改制目標(biāo)員工確認(rèn)薪酬改制重點(diǎn)目標(biāo)員工了解可能的薪酬改制的思路與廣州杰賽人力資源部門(mén)工作了解組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)構(gòu)成了解廣州杰賽工資福利制度的內(nèi)容及形成歷史理解廣州杰賽現(xiàn)行工資制度優(yōu)劣收集過(guò)去3年全員工資/福利數(shù)據(jù)按工人(盡量分工種)按技術(shù)人員(分骨干及普通員工)按管理人員(分行政、一般管理人員、中層管理人員、高層管理人員)抽樣調(diào)研(生產(chǎn)部門(mén)、管理部門(mén)各1-2家)全員工資/福利分配狀況采訪(fǎng)部門(mén)管理者/員工了解各崗位工作責(zé)職確認(rèn)工資/福利收入

廣州杰賽員工收入狀況分析報(bào)告與客戶(hù)高層經(jīng)理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

理解項(xiàng)目目標(biāo)了解員工收入狀況確認(rèn)薪酬改制目標(biāo)員工確認(rèn)薪酬改制重點(diǎn)目標(biāo)員工了解可能的薪酬改制的思路采訪(fǎng)人力資源部門(mén)確定職務(wù)評(píng)估的目標(biāo)人群分確定職務(wù)評(píng)估的職位數(shù)量確定職務(wù)評(píng)估小組成員和培訓(xùn)時(shí)間職務(wù)評(píng)估調(diào)查培訓(xùn)目標(biāo)人群采訪(fǎng)確定不同目標(biāo)人群采訪(fǎng)職位數(shù)確定采訪(fǎng)職位采訪(fǎng)工作職責(zé)與薪酬滿(mǎn)意度，期望職業(yè)發(fā)展的考慮海問(wèn)職務(wù)分析報(bào)告及未來(lái)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)框架12/14/202260第頁(yè)第一階段詳細(xì)工作任務(wù)及行動(dòng)工資現(xiàn)狀分析薪酬制度設(shè)計(jì)框架與客戶(hù)海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有在崗人員填寫(xiě)職務(wù)分析調(diào)查表填寫(xiě)人的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人檢查所填寫(xiě)的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性填表人及其直接領(lǐng)導(dǎo)人簽名寫(xiě)完成的職務(wù)分析調(diào)查表交給本部勞資員工作內(nèi)容與程序(管理人員）各部門(mén)勞資員匯總本部門(mén)干部的職位分析調(diào)查表根據(jù)調(diào)查表編寫(xiě)該職務(wù)說(shuō)明書(shū)根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)填寫(xiě)部門(mén)崗位設(shè)置直接領(lǐng)導(dǎo)檢查，確認(rèn)并簽署職務(wù)說(shuō)明書(shū)將所有部門(mén)的職務(wù)交項(xiàng)目小組人力資源部匯總各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)聯(lián)合小組從各部門(mén)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)中抽樣20%將抽取的職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行檢查并提出修改意見(jiàn)（包括修改內(nèi)容、方法）將各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)全部返回各部門(mén)各部門(mén)勞資員參照抽樣修改后的職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)所有的進(jìn)行完善并由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，提交人力部人力部再匯總職務(wù)說(shuō)明書(shū)海問(wèn)公司聯(lián)合小組完善著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配填寫(xiě)職務(wù)分析問(wèn)卷編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目組匯總并提出修改修訂完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)海問(wèn)公司項(xiàng)目小組確定崗位設(shè)置和崗位分級(jí)崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定根據(jù)各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)確定崗位設(shè)置根據(jù)各崗位初定崗位分級(jí)由海問(wèn)公司人力部及各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同確定該部門(mén)設(shè)置與分級(jí)三方簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定海問(wèn)研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案海問(wèn)制定考核方案海問(wèn)、人力部與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定12/14/202261第頁(yè)海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表工作內(nèi)容與程序(管理人員）海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有高中層領(lǐng)導(dǎo)填寫(xiě)職務(wù)分析調(diào)查表部門(mén)正職對(duì)本部門(mén)所有調(diào)查表進(jìn)行檢查所填寫(xiě)的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性部門(mén)正職簽名若現(xiàn)有崗位已有量化指標(biāo)，請(qǐng)?zhí)顚?xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)指標(biāo)將調(diào)查表和職務(wù)說(shuō)明書(shū)書(shū)交項(xiàng)目組工作內(nèi)容與程序(中高層領(lǐng)導(dǎo)）項(xiàng)目組匯總職位分析調(diào)查表或植物說(shuō)明書(shū)根據(jù)調(diào)查表編寫(xiě)該職務(wù)說(shuō)明書(shū)根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重。項(xiàng)目組完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配職務(wù)人，人力部，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組簽字認(rèn)可填寫(xiě)職務(wù)分析問(wèn)卷編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)修訂完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定項(xiàng)目組研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案項(xiàng)目制定考核方案認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定12/14/202262第頁(yè)海問(wèn)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表工作內(nèi)容與程序(中高層領(lǐng)導(dǎo)與梁總討論并確定中高層管理者薪酬水平及崗位分級(jí)審閱分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)分析表和職務(wù)說(shuō)明書(shū)提出修改意見(jiàn)與分廠(chǎng)討論確定各分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)說(shuō)明書(shū)與分廠(chǎng)討論確定本崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定分廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)與管理業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配編寫(xiě)分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)崗位說(shuō)明書(shū)回收機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析表及職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作內(nèi)容與程序(海問(wèn))與各分廠(chǎng)，部門(mén)溝通，全部完成所有崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)考評(píng)流程及考評(píng)方法技術(shù)中心職位描述培訓(xùn)12月10-14日17日-21日24日-28日31日-1月4日中高層管理者及機(jī)關(guān)干部激勵(lì)與考核方案定稿與梁總，人力部討論確定機(jī)關(guān)干部薪酬水平與級(jí)別劃分審閱各部門(mén)崗位職務(wù)分析并提出修改意見(jiàn)與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)討論確定各部門(mén)所有崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)討論確定本各關(guān)鍵指標(biāo)并確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)時(shí)間管理：白天采訪(fǎng)，晚上案頭12/14/202263第頁(yè)與梁總討論并確定中高層管理者薪酬水平及崗位分級(jí)工作內(nèi)容與程序第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202264第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/20228第項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告：進(jìn)行了薪酬體系和績(jī)效考核體系的初步診斷，完成了對(duì)相關(guān)崗位的進(jìn)行有關(guān)崗位描述和崗位分析的培訓(xùn)工作，并撰寫(xiě)了管理層持股的初步方案前期調(diào)查與診斷分廠(chǎng)管理者薪酬設(shè)計(jì)前期調(diào)查診斷與管理層持股方案確定方案最終審議周次123匯報(bào)時(shí)間4月日5月日5月日訪(fǎng)談?wù){(diào)研集中培訓(xùn)12/14/202265第頁(yè)項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告：進(jìn)行了薪酬體系和績(jī)效考核體系的初步診斷，完成了診斷方法：為了深入了解公司薪酬和績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，海問(wèn)公司通過(guò)走訪(fǎng)、職務(wù)評(píng)估和歷史數(shù)據(jù)分析等方法，對(duì)本項(xiàng)目所涉及的崗位以及整體薪酬體系進(jìn)行了力求客觀(guān)的初步診斷職務(wù)評(píng)估數(shù)據(jù)分析職務(wù)訪(fǎng)談方法描述目的組織評(píng)估小組用量化模型對(duì)公司目前所設(shè)置的重要崗位客觀(guān)上所需要的知識(shí)技能、解決問(wèn)題的能力以及承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任等三個(gè)指標(biāo)以及三個(gè)指標(biāo)分配的權(quán)重進(jìn)行全面打分評(píng)估，以初步確定具體崗位對(duì)集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)大小對(duì)項(xiàng)目所涉及的關(guān)鍵崗位進(jìn)行訪(fǎng)談，實(shí)地了解崗位具體的職能、匯報(bào)關(guān)系以及工作飽滿(mǎn)程度收集內(nèi)部相關(guān)單位和人員的前三年的工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放歷史數(shù)據(jù)；收集國(guó)內(nèi)各城市、各行業(yè)、相同行業(yè)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均收入收據(jù)；收集國(guó)內(nèi)國(guó)外相關(guān)行業(yè)高級(jí)管理崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)；按照對(duì)公司實(shí)際貢獻(xiàn)確定崗位的級(jí)別了解勝任相關(guān)崗位所必須具備的技能、能力，為今后管理人員的招聘或提升提供標(biāo)準(zhǔn)使員工了解崗位要求，幫助員工規(guī)劃在公司集團(tuán)內(nèi)部的職業(yè)生涯了解崗位設(shè)置的合理性；了解該崗位的具體收入與績(jī)效考核狀況；了解員工的心態(tài)與看法，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的直觀(guān)認(rèn)識(shí)分析企業(yè)內(nèi)部是否出現(xiàn)貢獻(xiàn)與收入是否出現(xiàn)相對(duì)不公平現(xiàn)象；分析企業(yè)總體工資水平是否與平均水平的差異；分析關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的市場(chǎng)狀況12/14/202266第頁(yè)診斷方法：為了深入了解公司薪酬和績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，海問(wèn)訪(fǎng)談工作：本階段共訪(fǎng)談人次，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)機(jī)關(guān)各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的關(guān)鍵崗位、分廠(chǎng)的高層領(lǐng)導(dǎo)和主管人事薪酬的管理人員，占本項(xiàng)目工作范圍所涉及崗位的%，因此訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題具有一定的代表性。胡少敏訪(fǎng)談薪酬項(xiàng)目組財(cái)務(wù)項(xiàng)目組小計(jì)總經(jīng)理董事長(zhǎng)總監(jiān)部門(mén)經(jīng)理一般員工總計(jì)88訪(fǎng)談的抽樣比率為%（人次/人）12/14/202267第頁(yè)訪(fǎng)談工作：本階段共訪(fǎng)談人次，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)機(jī)12/14/202268第頁(yè)12/12/202212第頁(yè)項(xiàng)目會(huì)議：為了確保項(xiàng)目工作高效有序進(jìn)行，增加雙方工作人員的了解，從11月26起，海問(wèn)公司薪酬組組織了若干次項(xiàng)目會(huì)議，就本項(xiàng)目的項(xiàng)目組組成、工作內(nèi)容、方法、程序等方面與有關(guān)方面的領(lǐng)導(dǎo)作了全方位的溝通啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)議評(píng)估小組會(huì)議職務(wù)調(diào)查說(shuō)明書(shū)培訓(xùn)會(huì)議參加者目的時(shí)間黨委書(shū)記人力資源部部長(zhǎng)及主任財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理辦公室主任總經(jīng)理秘書(shū)規(guī)劃部部長(zhǎng)人力資源部部長(zhǎng)黨委書(shū)記工會(huì)主席副總經(jīng)理人力資源部部長(zhǎng)總經(jīng)理秘書(shū)辦公室主任集團(tuán)機(jī)關(guān)各部部長(zhǎng)技術(shù)中心人力資源部分廠(chǎng)人事主管人員明確項(xiàng)目任務(wù)明確項(xiàng)目范圍明確工作方式明確工作日程明確項(xiàng)目背景溝通工作方法說(shuō)明職位評(píng)估的工具說(shuō)明職位評(píng)估的目的和作用解答與會(huì)者對(duì)評(píng)估工具使用方面的問(wèn)題說(shuō)明職位調(diào)查的工具說(shuō)明職位調(diào)查的目的和作用說(shuō)明職位調(diào)查的過(guò)程11/26下午11/27上午11/28上午與人力資源部協(xié)調(diào)會(huì)12/03上午12/14/202269第頁(yè)項(xiàng)目會(huì)議：為了確保項(xiàng)目工作高效有序進(jìn)行，增加雙方工作人員的了培訓(xùn)會(huì)議：為了讓公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)充分了解海問(wèn)的工作方法、思路和工作工具，海問(wèn)組織了三次會(huì)議，對(duì)如何進(jìn)行職務(wù)評(píng)估、職位描述、職位分析等議題對(duì)有關(guān)部門(mén)多人次進(jìn)行了培訓(xùn)：會(huì)議目的會(huì)議主持培訓(xùn)人時(shí)間職務(wù)評(píng)估

中高層管理者職務(wù)分析描述次數(shù)集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析描述通過(guò)對(duì)公司職務(wù)實(shí)行量化分析，確定公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層和技術(shù)骨干對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，為人力資源管理實(shí)行量化依據(jù)通過(guò)對(duì)高中層管理者，機(jī)關(guān)干部人員、的有關(guān)填寫(xiě)職務(wù)分析表的技能培訓(xùn)，組織各級(jí)人力資源或人事部門(mén)開(kāi)始進(jìn)行職務(wù)分析的工作，比較全面地反映現(xiàn)設(shè)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容，為今后崗位設(shè)置調(diào)整、薪酬體系與績(jī)效考核制度改革提供全面客觀(guān)的基本信息副總經(jīng)理：陶魁副總經(jīng)理：邢道欽人力資源部部長(zhǎng)：張占葵海問(wèn)高級(jí)咨詢(xún)師：胡少敏11月28日11月27日12月3日12月4日1次4次12/14/202270第頁(yè)培訓(xùn)會(huì)議：為了讓公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)充分了解海問(wèn)的工作方法、第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202271第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202215

診斷與建議摘要（1）通過(guò)第一階段的訪(fǎng)談與資料分析，公司集團(tuán)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下方面集團(tuán)中高層管理者與生產(chǎn)部門(mén)管理者之間收入的不平衡集團(tuán)中高層管理者的收入與貢獻(xiàn)不平衡集團(tuán)機(jī)關(guān)干部與生產(chǎn)部門(mén)管理干部收入不平衡集團(tuán)職能部門(mén)收入分級(jí)制度不健全集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)以非制度化的方法解決收入不平衡問(wèn)題技術(shù)中心技術(shù)人員的考核方法的激勵(lì)效果有待研究集團(tuán)職能部門(mén)的運(yùn)行效果效率無(wú)法衡量集團(tuán)職能部門(mén)各崗位工作效率不平衡集團(tuán)職能部門(mén)崗位職責(zé)考評(píng)指標(biāo)體系需要量化集團(tuán)職能部門(mén)崗位及職責(zé)界定可能不健全部分機(jī)關(guān)干部士氣不高，工作動(dòng)力不足部分機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高12/14/202272第頁(yè)診斷與建議摘要（1）通過(guò)第一階段的訪(fǎng)談與資料分析，公司集團(tuán)

診斷與建議摘要（2）現(xiàn)存問(wèn)題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系沒(méi)有市場(chǎng)化，正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用薪酬運(yùn)行機(jī)制自愈力差不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才不鼓勵(lì)面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不體現(xiàn)管理的價(jià)值不激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步不利于集團(tuán)的法治建設(shè)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平工資收入按行政級(jí)別劃分，不按人才市場(chǎng)定價(jià)崗位名稱(chēng)套用行政級(jí)別，不體現(xiàn)崗位職責(zé)人力資源沒(méi)有引入退出機(jī)制工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨著公司的發(fā)展自覺(jué)調(diào)整考評(píng)制度沒(méi)有進(jìn)步崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)體系不健全管理層指標(biāo)缺乏量化崗位職責(zé)描述不具有工作指導(dǎo)功能崗位級(jí)別設(shè)置僵化調(diào)整管理人員工資水平調(diào)整工資級(jí)別劃分確定崗位職責(zé)制訂崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)建立考核方法和程序完善崗位設(shè)置及崗位職能建立技術(shù)人員激勵(lì)考核制度完善人力資源管理隊(duì)伍和體制12/14/202273第頁(yè)診斷與建議摘要（2）現(xiàn)存問(wèn)題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202274第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202218薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（1）企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過(guò)程，人力資源的戰(zhàn)略問(wèn)題所造成的組織結(jié)構(gòu)不流暢是機(jī)關(guān)職能不明確和考核指標(biāo)不健全的根本原因企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶(hù)定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷(xiāo)售隊(duì)伍廣告促銷(xiāo)企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理現(xiàn)象與結(jié)果集團(tuán)總廠(chǎng)沒(méi)有分開(kāi)使得集團(tuán)面對(duì)的單位過(guò)多，造成集團(tuán)的投資管理、戰(zhàn)略管理和人力資源管理功能相對(duì)弱化不同部門(mén)的崗位設(shè)置存在重復(fù)的現(xiàn)象集團(tuán)職能部門(mén)考核指標(biāo)不明確，運(yùn)行效果無(wú)法衡量集團(tuán)職能部門(mén)各崗位工作效率不平衡12/14/202275第頁(yè)薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（1）企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（2）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬組合必須隨企業(yè)不同的發(fā)展階段而調(diào)整，目前公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)正經(jīng)歷從成熟階段向衰退階段過(guò)渡，因此薪酬組合必須體現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。報(bào)酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系初創(chuàng)階段增長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓(xùn)保持、一致性、獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并開(kāi)展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中-高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)不可能長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）股票購(gòu)買(mǎi)不可能基本工資低于市場(chǎng)水平等于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平福

利低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平組織特征企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象與結(jié)果崗技+獎(jiǎng)金是在企業(yè)增長(zhǎng)階段向成熟階段過(guò)度時(shí)的模式，目前已經(jīng)與公司的發(fā)展階段明顯脫節(jié)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平?jīng)]有制定特別的薪酬組合來(lái)吸引有利于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理和技術(shù)人才12/14/202276第頁(yè)薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（2）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬組薪酬體系沒(méi)有明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：管理人員和員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及權(quán)重分配應(yīng)該隨公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)而變化，因此公司必須要重點(diǎn)激勵(lì)那些有利于成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)，即公司成功所需因素，如果績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不和成功要素聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理策略公司文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司目標(biāo)薪酬策略績(jī)效考核策略公司是否為組織描繪了愿景藍(lán)圖？中短期發(fā)展方向和組織目標(biāo)是什么？法人治理結(jié)構(gòu)將怎樣完善？嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境使公司集團(tuán)面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司會(huì)選擇什么戰(zhàn)略：多元化？成本領(lǐng)先？專(zhuān)業(yè)化？技術(shù)領(lǐng)先？……公司文化將要作出哪些改變？著重吸引那些類(lèi)型的人才?對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行怎樣培訓(xùn)來(lái)轉(zhuǎn)變文化,增加新的技能?組織結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整?什么樣的薪酬組合才能幫助公司吸引最需要的人才?選擇哪些軟性和硬性指標(biāo)來(lái)激勵(lì)公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動(dòng)?公司急需作出的戰(zhàn)略決策12/14/202277第頁(yè)薪酬體系沒(méi)有明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：管理薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（1）現(xiàn)金利潤(rùn)分享收益分享目標(biāo)分享崗位基本工資股票期權(quán)限制性股票養(yǎng)老金。。。。。。。。。。。。固定工資短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)福利總體薪酬組合跨國(guó)公司薪酬模式現(xiàn)金利潤(rùn)分享目標(biāo)分享崗位級(jí)別工資無(wú)法定項(xiàng)目。。。。。。公司現(xiàn)行薪酬模式技能級(jí)別工資崗位級(jí)別過(guò)于受行政級(jí)別的影響，崗位級(jí)別過(guò)于均勻關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)工資過(guò)于受崗位級(jí)別限制，與市場(chǎng)水平差距較大，沒(méi)有體現(xiàn)管理的價(jià)值技能主要以工齡和職稱(chēng)為依據(jù)，很可能不是個(gè)人能力的真實(shí)反應(yīng)，論資排輩現(xiàn)象會(huì)滋生，長(zhǎng)期實(shí)行會(huì)挫傷優(yōu)秀的年輕技術(shù)與管理人員的積極性現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度是目標(biāo)分享的主要形式，但是作為崗技工資的一定倍數(shù)的獎(jiǎng)金，基本上變成了固定工資，沒(méi)有真正地與員工業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，起到變動(dòng)薪酬的杠桿作用現(xiàn)行的超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)提成的部分為現(xiàn)金利潤(rùn)分享的主要形式，但是所采取的大鍋飯的形式?jīng)]有對(duì)高級(jí)管理人員所作的努力進(jìn)行相對(duì)等的回報(bào)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題通過(guò)對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)模式的分析可以發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)決定了其激勵(lì)性功能不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展12/14/202278第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（1）現(xiàn)金利潤(rùn)分享收益分享目標(biāo)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：分廠(chǎng)中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)12/14/202279第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：分廠(chǎng)中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)12/14/202280第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-3）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)機(jī)關(guān)管理人員的薪酬沒(méi)有隨著集團(tuán)業(yè)績(jī)變動(dòng)而變動(dòng)，這是機(jī)關(guān)考核機(jī)制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一。12/14/202281第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-3）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大980萬(wàn)元349人一般管理人員工程技術(shù)人員工人“職能處室”指：集團(tuán)辦公室生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)質(zhì)量部發(fā)展規(guī)劃部監(jiān)察處組織部宣傳部（以下同）12/14/202282第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大12/14/202283第頁(yè)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠(chǎng)職能處室一般管理薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-1）通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵研發(fā)人員12/14/202284第頁(yè)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-2）通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵管理人員12/14/202285第頁(yè)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-1）通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員12/14/202286第頁(yè)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議下一步工作安排附錄12/14/202287第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程12/12/202231第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷12/14/202288第頁(yè)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷12/12/202232第2000年中高層工資趨勢(shì)線(xiàn)在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承擔(dān)的責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，而高層獎(jiǎng)勵(lì)是一條水平線(xiàn)，沒(méi)有考慮個(gè)人的具體業(yè)績(jī)，是一種平均主義的獎(jiǎng)勵(lì)方式，不能發(fā)揮激勵(lì)作用。2000年總收入2000年獎(jiǎng)勵(lì)2000年工資高層管理人員中層管理人員集團(tuán)現(xiàn)行中高層收入和相對(duì)貢獻(xiàn)不對(duì)稱(chēng)，沒(méi)有體現(xiàn)出收入和貢獻(xiàn)對(duì)等的原則職務(wù)評(píng)估得分年薪總額12/14/202289第頁(yè)2000年中高層工資趨勢(shì)線(xiàn)在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承從上面現(xiàn)行的工資趨勢(shì)線(xiàn)和崗位評(píng)分趨勢(shì)線(xiàn)對(duì)比可以看出，在中層二者基本一致，在高層二者脫節(jié)，特別是集團(tuán)總裁和股份公司總經(jīng)理的工資和崗位責(zé)任嚴(yán)重脫節(jié)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。所以應(yīng)該適當(dāng)提高高層的工資，尤其應(yīng)該較大幅度提高集團(tuán)高層管理者的目標(biāo)工資水平，使工資和崗位責(zé)任及貢獻(xiàn)相適應(yīng)。2000年工資（單位：元/年）職務(wù)評(píng)分中層管理人員高層管理人員LFH/SYJ收入由工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，工資與崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)有關(guān)，現(xiàn)行工資的調(diào)整必須與崗位貢獻(xiàn)對(duì)稱(chēng)12/14/202290第頁(yè)從上面現(xiàn)行的工資趨勢(shì)線(xiàn)和崗位評(píng)分趨勢(shì)線(xiàn)對(duì)