戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(diǎn)6

主編：任浩

清華大學(xué)出版社

rctanRCTAN第6章基于戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略識別6.1公司層戰(zhàn)略129公司層戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略同心多元化橫向多元化多向多元化單行業(yè)多行業(yè)6.1公司層戰(zhàn)略-專業(yè)化戰(zhàn)略129-1306.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略129末單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略前向統(tǒng)合，后向統(tǒng)合，和水平統(tǒng)合，常常被集中地稱為垂直統(tǒng)合戰(zhàn)略。前向統(tǒng)合后向統(tǒng)合水平統(tǒng)合市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)單行業(yè)多行業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129單行業(yè)(密集型)戰(zhàn)略包括：

市場滲透；市場開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)。這些戰(zhàn)略都需要密集的努力去改善公司現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129市場滲透市場滲透在現(xiàn)在的市場為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋求增加市場份額。這種戰(zhàn)略被廣泛運(yùn)用，并且跟其它戰(zhàn)略結(jié)合運(yùn)用。市場滲透活動包括：增加銷售人員；增加廣告支出；提供廣泛的促銷項(xiàng)目；加大宣傳力度。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

1295種最有效的市場滲透戰(zhàn)略指南：當(dāng)某個(gè)特別產(chǎn)品服務(wù)市場沒有飽和的時(shí)候；當(dāng)現(xiàn)在的顧客的產(chǎn)品使用率應(yīng)該有大幅增加的時(shí)候；(市場還在成長)當(dāng)主要競爭者已經(jīng)在滑落，而行業(yè)市場銷售總體在增加的時(shí)候；(三株藥業(yè)的奇跡P64)當(dāng)銷售收入和營銷支出的金錢相關(guān)性達(dá)到歷史高點(diǎn)的時(shí)候；(市場滲透的營銷手法達(dá)到最佳效果；市場對企業(yè)及其產(chǎn)品知覺度有待提高情形)當(dāng)增加的規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了主要的競爭優(yōu)位的時(shí)候。(即市場穿透的做法可行，市場還有很大的空間)市場開發(fā)市場開發(fā)涉及把現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)引入到新的地理區(qū)域。國際市場開發(fā)的氣候變得越來越有利。像航空業(yè)，很難想象封閉在國內(nèi)市場能有競爭鋒芒。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129CarolinaPower&Light大約在1999年收購了FloridaProgress,第一次進(jìn)入這個(gè)快速增長的弗羅里達(dá)市場。此收購使CP&L的規(guī)模兩倍于原來的規(guī)模，變成美國第九大的能源設(shè)施公司。WaltDisney公司在香港建立了新的主題公園，價(jià)值超過30億美元，地點(diǎn)南澳島，近國際機(jī)場。FederalExpress公司通過名為EuroOne的新的郵遞服務(wù)，比以前更大規(guī)模地在歐洲擴(kuò)張。(系列化-不同市場/多種產(chǎn)品)專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

1296個(gè)特別有效的市場開發(fā)戰(zhàn)略指南：當(dāng)可利用的新的經(jīng)銷渠道可靠，費(fèi)用不貴，以及質(zhì)量良好的時(shí)候；(利用當(dāng)?shù)氐挠袑?shí)力的總代理，)當(dāng)公司目前所做的業(yè)務(wù)非常成功時(shí)；(如迪士尼，在美國已經(jīng)有全世界的顧客光顧，說明全世界的人都會接受，都當(dāng)?shù)卦O(shè)立樂園也可行)當(dāng)新的未踏足過的市場未飽和時(shí)；當(dāng)公司具有所需要的資金和人力去管理擴(kuò)張的運(yùn)作時(shí)；當(dāng)公司有過剩產(chǎn)能時(shí)；(過剩產(chǎn)能生產(chǎn)的產(chǎn)品只計(jì)算增分費(fèi)用，不計(jì)算固定成本)當(dāng)公司所在的基本行業(yè)快速走向全球化的時(shí)候。(象本田先入美國市場，中國有的企業(yè)先入非洲，然后一窩蜂跟著去)

當(dāng)公司前期投入很大，而技術(shù)可復(fù)制的時(shí)候，范圍經(jīng)濟(jì)性就很重要專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略通過改改進(jìn)和改良良現(xiàn)有產(chǎn)品品/服務(wù)來來尋求銷售售的增長。。產(chǎn)品開發(fā)通通常有需要要進(jìn)行大量量的研究和和開發(fā)費(fèi)用用。U.S.PostalService通過過互聯(lián)網(wǎng)提提供郵票和和郵資，這這也代表了了一種產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)略略。這些郵郵票能夠通通過一些網(wǎng)網(wǎng)站得到，，用平常的的打印機(jī)打打印出來就就行。其它公司如如E-Stamp公公司，Neopost公司，，以及PitneyBowes公司司都通過創(chuàng)創(chuàng)造自己的的數(shù)碼郵票票來活躍地地進(jìn)行產(chǎn)品品開發(fā)。專業(yè)化戰(zhàn)略略--單行行業(yè)(單一化+系列化)1295個(gè)或許是是特別有效效的產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略指指南：當(dāng)公司有一一個(gè)成功的的產(chǎn)品，而而該產(chǎn)品已已經(jīng)到了壽壽命周期的的成熟階段段；該想法法是利用顧顧客對公司司現(xiàn)有產(chǎn)品品服務(wù)的正正面的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，吸引對對現(xiàn)有產(chǎn)品品滿意的顧顧客去嘗試試新的(改改良過的)產(chǎn)品；(公司不應(yīng)應(yīng)使用正在在成長的產(chǎn)產(chǎn)品來吸引引現(xiàn)有顧客客嘗試新的的產(chǎn)品，一一旦新產(chǎn)品品失敗，波波及成長產(chǎn)產(chǎn)品)當(dāng)公司競爭爭的所在行行業(yè)具有快快速的科技技開發(fā)的特特點(diǎn)的時(shí)候候；當(dāng)主要競爭爭對手以不不相上下的的價(jià)格提供供質(zhì)量更好好的產(chǎn)品的的時(shí)候；當(dāng)公司在一一個(gè)高成長長的行業(yè)進(jìn)進(jìn)行競爭的的時(shí)候；(成長期的的產(chǎn)品技術(shù)術(shù)還沒成熟熟，到了成成熟期技術(shù)術(shù)就飽和了了)當(dāng)公司有特特別強(qiáng)大的的研發(fā)能力力的時(shí)候。。專業(yè)化戰(zhàn)略略--單行行業(yè)(單一化+系列化)1296.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略)129-130前向統(tǒng)合是為了獲得得所有權(quán)或或者增加對對經(jīng)銷和零零售商的控控制。越來來越多的供供應(yīng)商追隨隨前向統(tǒng)合合戰(zhàn)略，他他們通過建建立自己的的網(wǎng)站直接接把自己的的產(chǎn)品銷售售給消費(fèi)者者。在某些些行業(yè)這樣樣做會引起起混亂。HomeDepot就曾曾經(jīng)警告過過其供應(yīng)商商不要通過過網(wǎng)上銷售售來跟他們們競爭。IBM在1999年年停止了通通過零售商商銷售自己己的臺式計(jì)計(jì)算機(jī)的業(yè)業(yè)務(wù)，因?yàn)闉槊颗_機(jī)的的銷售都虧虧錢。IBM要開辟辟自己的網(wǎng)網(wǎng)上業(yè)務(wù)來來直接銷售售給消費(fèi)者者。前向統(tǒng)合(續(xù))很多傳統(tǒng)的的零售商，，像Wal-Mart,就建建立起自己己的網(wǎng)站跟跟純碎的網(wǎng)網(wǎng)上零售商商進(jìn)行競爭爭，要成為為網(wǎng)上折扣扣市場的領(lǐng)領(lǐng)袖。另外外，傳統(tǒng)的的零售商也也開始了商商品目錄直直銷，來蠶蠶食純碎的的商品目錄錄直銷商的的市場份額額?；蛘呤鞘菂⑴c網(wǎng)上上拍賣，來來增加自己己的銷售渠渠道。(當(dāng)公司發(fā)發(fā)現(xiàn)其最珍珍貴的顧客客是那些不不但在傳統(tǒng)統(tǒng)零售店購購物，而且且還很善于于上網(wǎng)來搜搜索購物的的人群的時(shí)時(shí)候，零售售商往往從從中找到如如果和使傳傳統(tǒng)零售跟跟網(wǎng)上業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行協(xié)同同的要素和和相應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略)一種有效的的實(shí)施前向向統(tǒng)合的方方法是特許許經(jīng)銷。在在美國大約約有50個(gè)個(gè)行業(yè)的2000多多家公司通通過特許經(jīng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來來銷售自己己的產(chǎn)品和和服務(wù)。種種種前向統(tǒng)統(tǒng)合方式擴(kuò)擴(kuò)展速度很很快，因?yàn)闉橘M(fèi)用和機(jī)機(jī)會都分配配給了很多多獨(dú)立的個(gè)個(gè)人。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略)129-1301。當(dāng)目前前的經(jīng)銷商商特別昂貴貴，或者不不可靠，或或者不能滿滿足公司的的經(jīng)銷需要要時(shí)。2。當(dāng)市場場上可用的的高質(zhì)量的的經(jīng)銷商有有限，而前前向統(tǒng)合能能給公司提提供競爭優(yōu)優(yōu)勢時(shí)。3。當(dāng)公司司進(jìn)行競爭爭，而市場場正在成長長，并且繼繼續(xù)顯著地地成長的時(shí)時(shí)候；市場場前景是很很重要的因因素，因?yàn)闉槿绻浠拘袠I(yè)已已經(jīng)停滯不不前，而企企業(yè)此時(shí)進(jìn)進(jìn)行前向統(tǒng)統(tǒng)合，無疑疑削弱了公公司的能力力，去進(jìn)行行多元化。。(這是用行行業(yè)停滯不不前來作反反證;要去去別的情形形是，前向向一體化往往往是銷售售不景氣的的時(shí)候發(fā)生生，比如IBM和DELL電電腦，以及及NOKIA等公司司取消經(jīng)銷銷商，自己己進(jìn)行直銷銷的情形。。但是前提提是市場前前景長期存存在)前向統(tǒng)合為為特別有效效的6個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略指南4。當(dāng)公司司擁有管理理自己產(chǎn)品品新的經(jīng)銷銷業(yè)務(wù)所需需要的資金金和人力資資源時(shí)。(剩余資金金往往有資資本成本，，因此要設(shè)設(shè)法為其找找到“項(xiàng)目目”)5。當(dāng)生產(chǎn)產(chǎn)穩(wěn)定性的的要求特別別高的時(shí)候候；通過前前向統(tǒng)合，，公司能提提高關(guān)于自自己產(chǎn)出的的市場需求求的預(yù)見能能力。(根據(jù)公司司不同產(chǎn)品品的銷售預(yù)預(yù)測安排相相應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn))6。當(dāng)現(xiàn)有有的經(jīng)銷商商和零售商商有很高的的利潤率時(shí)時(shí)，這種情情形提示公公司，通過過前向統(tǒng)合合來自己經(jīng)經(jīng)銷產(chǎn)品更更有利可圖圖，并且把把價(jià)格設(shè)定定得更有競競爭力。前向統(tǒng)合為為特別有效效的6個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略指南6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)合制造商和零零售商都從從供應(yīng)商那那里購買原原材料。后后向統(tǒng)合是是一種戰(zhàn)略略，尋求擁擁有權(quán)或者者增加對供供應(yīng)商的控控制。(供應(yīng)商有有dualmarkets，賣方市市場)當(dāng)公司現(xiàn)在在的供應(yīng)商商不可靠或或者供貨成成本太高，，或者滿足足不了公司司的需要時(shí)，這種戰(zhàn)戰(zhàn)略特別合合適。(后向統(tǒng)合合本質(zhì)上是是公司對原原材料供應(yīng)應(yīng)市場的某某些戰(zhàn)略上上的意圖，，不止是為為了成本或或質(zhì)量)(競爭優(yōu)位位)后向統(tǒng)合的的例子和形形態(tài)當(dāng)你在Wal-Mart買一一盒Pampers尿紙的時(shí)時(shí)候，收銀銀臺的掃描描器即時(shí)就就把訂單發(fā)發(fā)到Procter&Gamble公司那那里。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)合(續(xù))與此對比，，大多數(shù)醫(yī)醫(yī)院在采購購醫(yī)療用品品時(shí)是一種種物流的噩噩夢。然而而，這種由由對健康護(hù)護(hù)理產(chǎn)業(yè)供供應(yīng)商缺乏乏控制所引引起的低效效率的局面面很快就改改變了。因因?yàn)楹芏喽啻笮偷馁徺徺I者，好好像國防部部，哥倫比比亞/HCA保健公公司，作出出動議要求求電子條碼碼用于每個(gè)個(gè)購買的用用品上。這這樣就能馬馬上跟蹤訂訂單和再進(jìn)進(jìn)貨，而不不用開發(fā)票票和書面工工作。據(jù)美美國這產(chǎn)業(yè)業(yè)報(bào)告，在在以往每年年830億億美元的醫(yī)醫(yī)院訂購中中，因?yàn)檫@這種有效的的后向統(tǒng)合合足足省下下了110億美元。。美國很多小小型鋼鐵廠廠，通過互互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)進(jìn)行后向統(tǒng)統(tǒng)合。他們們上到有關(guān)關(guān)網(wǎng)站去尋尋找價(jià)錢最最低的廢鐵鐵供應(yīng)商。。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略略–單行業(yè)(一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略)129-1302.反反-后向統(tǒng)合合的例子和和形態(tài)在美國一些些產(chǎn)業(yè)，比比如汽車和和鋁制品產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，都在在減少他們們歷史上遵遵循后向統(tǒng)統(tǒng)合的做法法。他們不不再擁有自自己的供貨貨商，他們們同時(shí)跟數(shù)數(shù)個(gè)外面的的供應(yīng)商討討價(jià)還價(jià)。。好像Ford和Chrysler公公司，超過過半數(shù)以上上的部件都都是來自外外面的供應(yīng)應(yīng)商，如TRW,EATON,GENERALELECTRIC,以及JOHNSONCONTROLS.在具有全球球供應(yīng)資源源的產(chǎn)業(yè)，，反-后向向統(tǒng)合合情情合理。。由此,公司司采用outsourcing政策，，利用外部部的供貨商商，到處采采購，玩著著利用一家家供貨商對對抗另一家家供貨商的的游戲，從從中得到最最好的價(jià)錢錢。這種慣慣行到處都都在使用。。后向統(tǒng)合？？還是反-后向統(tǒng)合合？反-后向統(tǒng)統(tǒng)合：傳傳統(tǒng)上依賴賴很多供應(yīng)應(yīng)商去確保保不中斷的的供應(yīng)和低低價(jià)格；后向統(tǒng)合：：全球競爭爭鞭策公司司減少他們們的供應(yīng)商商的數(shù)目，，從保留下下來的那些些供應(yīng)商那那里要求提提供更高水水準(zhǔn)的服務(wù)務(wù)和質(zhì)量。。美國的企企業(yè)在跟隨隨日本的企企業(yè)，日本本企業(yè)的供供應(yīng)商少得得多，跟供供應(yīng)商之間間具有更緊緊密和長期期的關(guān)系。。問題題點(diǎn)點(diǎn)：：企企業(yè)業(yè)從從網(wǎng)網(wǎng)上上尋尋找找和和比比較較供供應(yīng)應(yīng)商商書書里里是是屬屬于于后后向向統(tǒng)統(tǒng)合合。。但但做做法法上上似似乎乎跟跟傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的依依賴賴多多個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商的的反反-后后向向統(tǒng)統(tǒng)合合的的做做法法相相同同？？前前者者是是謀謀求求后后向向或或者者反反-后后向向的的過過程程。。6.1.1專業(yè)業(yè)化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略–多行行業(yè)業(yè)(一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略)129-130后向向統(tǒng)統(tǒng)合合特特別別有有效效的的7個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指南南是是：：當(dāng)公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有的的供供應(yīng)應(yīng)商商特特別別昂昂貴貴，，或或者者不不可可靠靠，，或或者者不不能能滿滿足足公公司司的的零零部部件件，，配配件件，，或或者者原原材材料料的的需需要要時(shí)時(shí)；；當(dāng)供供應(yīng)應(yīng)商商的的數(shù)數(shù)量量很很少少，，而而競競爭爭對對手手的的數(shù)數(shù)量量很很多多時(shí)時(shí)；；當(dāng)公公司司所所在在的的競競爭爭行行業(yè)業(yè)快快速速成成長長時(shí)時(shí)；；這這是是很很重重要要的的因因素素，，因因?yàn)闉槿缛绻行袠I(yè)業(yè)走走下下坡坡路路，，統(tǒng)統(tǒng)合合型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略(前前向向，，后后向向，，和和橫橫向向)削削弱弱了了公公司司多多元元化化的的能能力力；；當(dāng)公公司司有有資資本本和和人人力力資資源源去去經(jīng)經(jīng)營營供供應(yīng)應(yīng)自自己己的的原原材材料料的的新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)時(shí)時(shí)；；當(dāng)價(jià)價(jià)格格穩(wěn)穩(wěn)定定的的優(yōu)優(yōu)勢勢特特別別重重要要時(shí)時(shí)；；因因?yàn)闉橥ㄍㄟ^過后后向向統(tǒng)統(tǒng)合合，，公公司司能能夠夠穩(wěn)穩(wěn)定定原原材材料料的的成成本本，，以以及及與與此此有有關(guān)關(guān)的的產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場價(jià)價(jià)格格。。當(dāng)當(dāng)現(xiàn)現(xiàn)在在的的供供應(yīng)應(yīng)商商的的利利潤潤率率很很高高時(shí)時(shí)，，這這意意味味著著這這產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的供供應(yīng)應(yīng)行行業(yè)業(yè)值值得得冒冒風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。當(dāng)公公司司需需要要迅迅速速地地獲獲得得所所需需的的資資源源的的時(shí)時(shí)候候。。(比比如如原原材材料料周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)很很快快的的產(chǎn)產(chǎn)品品)6.1.1專業(yè)業(yè)化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略–多行行業(yè)業(yè)(一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略)129-130橫向向統(tǒng)統(tǒng)合合橫向向統(tǒng)統(tǒng)合合是指指尋尋求求對對競競爭爭者者的的擁擁有有權(quán)權(quán)或或者者增增加加對對競競爭爭者者的的控控制制權(quán)權(quán)。。當(dāng)今今在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方面面最重重大大的的趨趨勢勢是不不斷斷使使用用橫橫向向統(tǒng)統(tǒng)合合作作為為一一種種成成長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。在競競爭爭者者之之間間進(jìn)進(jìn)行行兼并并，，收收購購，或或者者接接管管能能夠夠增增加加規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)，，提提高高資資源源和和能能力力的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換機(jī)機(jī)制制。。橫向向統(tǒng)統(tǒng)合合的的傾傾向向看看來來反反映映了了戰(zhàn)戰(zhàn)略略家家們們的的擔(dān)擔(dān)憂憂，，擔(dān)擔(dān)憂憂企企業(yè)業(yè)是是否否有有能能力力去去運(yùn)運(yùn)營營許許多多不不相相關(guān)關(guān)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的問問題題。。比比起起不不相相關(guān)關(guān)的的事事業(yè)業(yè)的的兼兼并并來來，，直直接接競競爭爭者者之之間間的的兼兼并并最最可可能能創(chuàng)創(chuàng)造造出出效效率率。。一一來來有有更更大大的的潛潛力力去去消消除除重重復(fù)復(fù)的的設(shè)設(shè)施施，，二二來來收收購購方方看看來來更更了了解解收收購購目目標(biāo)標(biāo)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。6.1.1專業(yè)業(yè)化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略–多行行業(yè)業(yè)(一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略)129-130橫向向統(tǒng)統(tǒng)合合特特別別有有效效的的5個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指南南是是：當(dāng)企企業(yè)業(yè)能能夠夠在在某某個(gè)個(gè)特特別別的的領(lǐng)領(lǐng)域域或或地地區(qū)區(qū)獲獲得得壟壟斷斷型型特特征征，，而而不不會會受受到到政政府府的的““削削弱弱競競爭爭的的實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)性性傾傾向向””的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)時(shí)時(shí)；；當(dāng)企企業(yè)業(yè)在在一一個(gè)個(gè)成成長長的的行行業(yè)業(yè)競競爭爭時(shí)時(shí)；；當(dāng)規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性增增加加能能提提供供重重要要的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢時(shí)時(shí)；；當(dāng)企企業(yè)業(yè)有有所所需需的的資資本本和和人人才才去去成成功功地地管管理理擴(kuò)擴(kuò)張張了了的的組組織織體體時(shí)時(shí)；；當(dāng)競爭者由由于缺少管管理專門能能力或者缺缺少特別的的資源而停停滯不前，，而企業(yè)偏偏偏具備時(shí)時(shí)；注意，，如果競爭爭表現(xiàn)不佳佳是由于整整個(gè)行業(yè)走走下坡路的的緣故，進(jìn)進(jìn)行橫向統(tǒng)統(tǒng)合不適宜宜。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略)129-1306.1公司層戰(zhàn)略略–多元化戰(zhàn)略略(多行業(yè))130公司層戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略同心多元化橫向多元化多向多元化單行業(yè)多行業(yè)6.1公公司層戰(zhàn)略略-多元化戰(zhàn)略略--1306.1.2多元化化戰(zhàn)略相關(guān)多元化化–同心心多元化非相關(guān)多元元化–橫橫向(水水平)多元元化；--多向向(復(fù)合)多元化。。6.1.2多元化化戰(zhàn)略-130-131有3種多元元化戰(zhàn)略類類型：同心多元化化；橫向多元化化；多向多元化化。1960和和1970年代，多多元化成風(fēng)風(fēng)，想法是是公司不能能只依靠一一個(gè)行業(yè)，，不能吊死死在一棵樹樹上。但是是到了1980年代代，這想法法普遍遭到到了挫折。。企業(yè)紛紛紛從多元化化中撤退。。哈佛工商管管理學(xué)院的的MichaelPorter說說：“管理理層發(fā)現(xiàn)他他們管不住住這頭野獸獸?！盤eters和Waterman對對企業(yè)的忠忠告是：““粘在織網(wǎng)網(wǎng)上”，不不要離開公公司的基本本能力范圍圍太遠(yuǎn)。盡管如此，，多元化有有時(shí)候仍然然是合適的的和成功的的戰(zhàn)略，有有一些公司司，通過多多元化發(fā)展展壯大，成成為跨國集集團(tuán)。6.1.2多元化戰(zhàn)略略-同心多元化化130-131同心多元化化添加新的，，而又有關(guān)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品品服務(wù)被廣廣泛成為““同心多元元化”。例如美國的的AT&T電話電報(bào)報(bào)公司2000年左左右花了1200億億美元收購購了有線電電視公司，，以便通過過光纖而不不是電話線線來連接速速網(wǎng)服務(wù)。。WaltDisney運(yùn)運(yùn)用同心多多元化戰(zhàn)略略，它收購購了搜索引引擎公司Infoseek。。關(guān)于此次次收購，Disney的CEO,MichaelEisner說：““我們的產(chǎn)產(chǎn)品，我們們的電影，，運(yùn)動和新新聞都要送送到各家庭庭，而且要要通過光纖纖的寬帶線線，電視，，或衛(wèi)星來來傳送。我我們希望控控制我們的的終端市場場，我們希希望能控制制我們的電電影，產(chǎn)品品，和娛樂樂。”(光纖和電電話線，游游樂場跟搜搜索引擎等等本來是不不相關(guān)的事事，關(guān)鍵的的問題是它它們圍繞著著同一業(yè)務(wù)務(wù)展開.以以控制終端端市場為中中心，那么么電話和光光纖都是同同心的)6.1.2多元化化戰(zhàn)略-同心多元化化130-1316個(gè)有效的的同心圓戰(zhàn)戰(zhàn)略指南如如下：當(dāng)公司競爭爭在一個(gè)不不成長或者者滿成長的的行業(yè)時(shí)；；當(dāng)增加新的的，而又有有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)產(chǎn)品能重大大地提高現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的的銷售時(shí)(比如：產(chǎn)產(chǎn)生使用的的完整性，，洗澡液+海綿)；；當(dāng)增加新的的，而又有有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)產(chǎn)品能提供供高度競爭爭性價(jià)格的的時(shí)候(比比如：能利利用現(xiàn)有剩剩余人力，，設(shè)備和渠渠道設(shè)施)；當(dāng)增加新的的，而又有有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)產(chǎn)品有銷售售的季節(jié)性性，而這能能夠反過來來平衡公司司現(xiàn)有產(chǎn)品品銷售峰谷谷時(shí)；當(dāng)公司現(xiàn)有有產(chǎn)品處于于壽命周期期的衰退階階段時(shí)；當(dāng)公司有強(qiáng)強(qiáng)大的管理理團(tuán)隊(duì)時(shí)。。6.1.2多元化戰(zhàn)略略-橫向多元化化130-131橫向多元化化針對現(xiàn)有客客戶添加不不相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)被被稱為“橫橫向多元化化”。這種種戰(zhàn)略不像像多向多元元化那么有有風(fēng)險(xiǎn)，因因?yàn)楣緫?yīng)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)對對現(xiàn)有的顧顧客很熟悉悉。例如，，互聯(lián)網(wǎng)硬硬件公司CiscoSystems，通過橫橫向多元化化戰(zhàn)略進(jìn)入入到光學(xué)傳傳遞業(yè)務(wù)，，通過光纖纖線來傳遞遞數(shù)據(jù)。Cisco在1999中期以以69億美美元收購了了Cerent公司司,以5億億美元收購購了MontereyNetwork公司，，當(dāng)時(shí)主導(dǎo)導(dǎo)光纖傳遞遞市場的主主要競爭公公司是Lucent,NortelNetworks,Alcatel,以以及Siemens.Cerent只有兩兩年時(shí)間，，年銷售額額只有1千千萬美元，，而且從未未獲利。Amazon這個(gè)大大型網(wǎng)上書書店，攻勢勢凌厲地實(shí)實(shí)行橫向擴(kuò)擴(kuò)張，進(jìn)入入玩具和電電子消費(fèi)品品市場。6.1.2多元化戰(zhàn)略略-橫向多元化化130-1314個(gè)特別有有效的橫向向多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略指南：：當(dāng)來自現(xiàn)有有產(chǎn)品服務(wù)務(wù)的收益因因?yàn)樘砑有滦碌?，不相相關(guān)的產(chǎn)品品而大大地地增加的時(shí)時(shí)候；當(dāng)公司處于于一個(gè)具高高度競爭性性的，而且且/或者像像低行業(yè)利利潤率和回回報(bào)那樣的的沒有成長長的行業(yè)里里的時(shí)候；；當(dāng)公司能夠夠利用現(xiàn)有有的經(jīng)銷渠渠道向現(xiàn)有有的顧客銷銷售新產(chǎn)品品的時(shí)候；；當(dāng)公司的新新產(chǎn)品跟公公司現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品相比具具有反周期期的模式時(shí)時(shí)。(針對成長長期或衰退退期的產(chǎn)品品，及時(shí)導(dǎo)導(dǎo)入和培養(yǎng)養(yǎng)成長期的的新產(chǎn)品)6.1.2多元化戰(zhàn)略略-多向多元化化130-131多向多元化化添加新的不不相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)稱稱為“多向向多元化””。有的公公司實(shí)行多多向多元化化部分目的的是期望通通過把收購購到的公司司再拆開來來，把各部部門一塊一一塊地賣掉掉，從中獲獲取利潤。。紐約大學(xué)工工商學(xué)院的的RichardWest校長說過過：“股市市給反-多多向多元化化報(bào)酬，說說的是，公公司分開來來比合起來來值錢。有有點(diǎn)像反協(xié)協(xié)同，整個(gè)個(gè)的價(jià)值比比各部分價(jià)價(jià)值之和要要少。”美國各地的的電力設(shè)施施公司實(shí)行行多元化，，進(jìn)入到范范圍很廣的的互不相干干的業(yè)務(wù)，，包括潔具具，冷暖空空調(diào)維修，，電話服務(wù)務(wù)，家庭安安全服務(wù)，，以及天然然氣，等等等業(yè)務(wù)。歷歷史以來這這行業(yè)低邊邊際利潤和和住宅和商商業(yè)客戶購購買他們獨(dú)立的電力的趨勢勢刺激他們們進(jìn)行這種種多向多元元化。6.1.2多元化戰(zhàn)略略-多向多元化化130-1316個(gè)特別有有效的多向向多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略指南：：當(dāng)公司的基基本行業(yè)經(jīng)經(jīng)歷著利潤潤和收益的的下降時(shí)；；當(dāng)公司有所所需要的資資本和人才才，能成功功地在新行行業(yè)進(jìn)行競競爭時(shí)；公司有機(jī)會會購買不相相關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)，而此業(yè)業(yè)務(wù)是具有有吸引力的的投資機(jī)會會時(shí)；當(dāng)已經(jīng)獲得得的和正在在收購的公公司之間具具有財(cái)務(wù)上上的協(xié)同關(guān)關(guān)系時(shí)；注注意，在同心多元元化和多向向多元化之之間一個(gè)關(guān)關(guān)鍵的差別別，前者是基基于市場，，產(chǎn)品，或或者技術(shù)方方面的某些些共同性，，而后者很很多是出于于利潤的考考慮；(比如買不不同公司的的股票；收收購公司然然后拆分再再賣)當(dāng)公司現(xiàn)有有產(chǎn)品的市市場已經(jīng)成成熟時(shí)；當(dāng)反托拉斯斯法針對公公司，而公公司歷史上上都集中在在單獨(dú)一個(gè)個(gè)行業(yè)時(shí)。。6.1公公司層戰(zhàn)略略129公司層戰(zhàn)略略專業(yè)化戰(zhàn)略略多元戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略單一化戰(zhàn)略略系列化戰(zhàn)略略一體化戰(zhàn)略略同心多元化化橫向多元化化多向多元化化單行業(yè)多行業(yè)6.1.3并購戰(zhàn)戰(zhàn)略1311.并購購的含義合并和收購購是兩個(gè)通通常運(yùn)用的的戰(zhàn)略方法法。(1)當(dāng)當(dāng)大小相等等兩家公司司聯(lián)合成一一個(gè)企業(yè)體體時(shí)，合并并(merger)就發(fā)生了了。(2)當(dāng)當(dāng)一家較大大的公司買買下(收購購另一家較較小的公司司時(shí)，收購購(aquisition)就發(fā)生了了；反之亦亦然。當(dāng)收購或者者合并都不不是雙方共共同的意愿愿(即出自自單方面的的意愿)，，此類行為為可以稱作作“接管””或者“敵敵意收購””。(書本本P132頂?shù)诙行?6.1.3并購戰(zhàn)戰(zhàn)略1322.并購購的類型132(1)橫橫向并購(2)縱縱向并購(3)混混合并購當(dāng)收購或者者合并都不不是雙方共共同的意愿愿，此類行行為可以稱稱作“接管管”或者““敵意收購購”。6.1.3并購戰(zhàn)戰(zhàn)略131在近年的合并并，收購，和和接管中，同同行業(yè)內(nèi)(橫橫向)的整固固占了主導(dǎo)地地位(主要對對該行業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)熟悉)。。(橫向統(tǒng)合，，橫向多元化化的情形也一一樣)比如，日本三三家銀行，第第一勸業(yè)銀行行，富士銀行行，和日本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)銀行在2000年10月合并，，成為世界最最大的金融控控股銀行。更更大的市場整整固正在很多多產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)生生，例如，銀銀行業(yè)，保險(xiǎn)險(xiǎn)，國防，健健康護(hù)理，制制藥，食品，，航空，會計(jì)計(jì)，出版，計(jì)計(jì)算機(jī)，零售售，理財(cái)服務(wù)務(wù)，以生物技技術(shù)，等等。。6.1.3并并購戰(zhàn)略131BusinessWeek周刊給給出結(jié)論說：：“很清楚公公司的再構(gòu)建建遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是是因?yàn)槎愂?，，低股價(jià)，市市場入侵者想想撈快錢，華華爾街的雄心心勃勃的兼并并商們。。。。不斷出現(xiàn)的的再構(gòu)建是因因?yàn)槊绹漠a(chǎn)產(chǎn)業(yè)需要它。。從金融服務(wù)務(wù)到能源，從從通訊到運(yùn)輸輸產(chǎn)業(yè)的規(guī)制制解除，已經(jīng)經(jīng)讓多年來在在市場力量保保護(hù)傘下所引引起的管理方方面的自滿和和低效率的慣慣行暴露無遺遺。。。不少公司完全全認(rèn)識到如果果他們想要參參與全球競爭爭，他們必須須瘦身，把焦焦點(diǎn)集中在更更狹窄的業(yè)務(wù)務(wù)范圍?！?.1.3并并購戰(zhàn)略1323.并購戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢/原因132，134圖6-2左列P132P134圖6-2增強(qiáng)市場力量量克服進(jìn)入障礙礙降低新產(chǎn)品開開發(fā)成本和加速進(jìn)入入市場降低新產(chǎn)品開開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)發(fā)展避免過度競爭爭學(xué)習(xí)和發(fā)展新新的能力(1)提高更更大的市場份額(2)降低新新領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和避避讓生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(3)降低經(jīng)經(jīng)營成本和時(shí)間成本本(4)實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)6.1.3并并購戰(zhàn)略略131有無數(shù)的的和強(qiáng)大大的驅(qū)動動力驅(qū)使使一度兇兇猛的競競爭者在在世界各各地實(shí)行行兼并。。其中的的一些驅(qū)驅(qū)動力是是：規(guī)制解除除技術(shù)轉(zhuǎn)變變；利用用新技術(shù)術(shù)多余產(chǎn)能能；改善善產(chǎn)能的的運(yùn)用(利用并并購后的的銷售渠渠道；另另方面賣賣掉多余余產(chǎn)能)無法用提提價(jià)來推推高利潤潤(利用產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值值鏈和企企業(yè)內(nèi)部部價(jià)值鏈鏈)強(qiáng)勁的股股市(收收購股票票)增加規(guī)模模經(jīng)濟(jì)的的需要減少管理理人員；；更好地地利用現(xiàn)現(xiàn)有銷售售隊(duì)伍理順季節(jié)節(jié)的銷售售趨勢得到新的的供應(yīng)商商，經(jīng)銷銷商，顧顧客，產(chǎn)產(chǎn)品，和和借貸人人減少稅負(fù)負(fù)6.1.3并并購戰(zhàn)略略131電話巨頭頭USＷＷｅｓｓｔ和和Ｑｗｗｅｓｔｔ在１９９９９年年以３６６５億美美元合并并了。在在此之前前Ｑｗｅｅｓｔ是是想接管管比自己己大的USＷＷｅｓｔｔ，后來來讓了步步，變成成“同等等合并””。兩位位ＣＥＯＯ，Ｑｗｗｅｓｔｔ的ＪｏｏｅＮＮａｃｃｃｈｉｏｏ和USＷｅｅｓｔ的的ＰｈｉｉｌｉｐｐＡｒｒｎｓｃｃｈｕｔｔｚ，作作為新公公司的共共同主席席。6.1.3并并購戰(zhàn)略略131VolkswagenAG在1997年左右右收購了了Rolls-Royce,Bentley,Lamborghini,Cosworth,以以及Bugatti.Volkswagen的Audi牌牌汽車的的銷售在在1999年上上升了40%，，而它的的Passat打敗了了豐田的的Camry成成為“消消費(fèi)者報(bào)報(bào)告”雜雜志中最最好的家家庭用車車。6.1.3并并購戰(zhàn)略略1314.并并購的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)/問問題P133，134圖6-2(1)經(jīng)經(jīng)營管理理風(fēng)險(xiǎn)(2)財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(5)對對象選擇擇和評估估失誤(3)并并購成本本過高(4)文文化整合合困難整合的困困難對并購對對象評估估不充分分巨額或超超正常水水平負(fù)債債難以形成成協(xié)同和和合力過于多元元化經(jīng)理們過過于關(guān)注注并購公司過于于龐大6.1.3并并購戰(zhàn)略略1314.并并購的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)并不是所所有的合合并都是是有效的的。根據(jù)據(jù)BusinessWeek周刊刊和TheWallStreetJournal雜志對對合并的的研究報(bào)報(bào)告指出出，1999年年頭9個(gè)個(gè)月半數(shù)合并后的的公司跟跟股東帶帶來了負(fù)負(fù)回報(bào)。。在1994年年，跟美美國股市市的1.86%的增幅幅比較，，合并公公司的股股價(jià)在宣宣布合并并當(dāng)天就就下跌了了0.25%。。WarrenBuffett曾經(jīng)經(jīng)在一側(cè)側(cè)演說中中說過：：“一間優(yōu)優(yōu)良公司司股票的的太高買買價(jià)抵消消了接下下來10年的有有利的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展?！币虼耍瑑蓛杉夜舅镜暮喜⒉⒛軌驇砭薮蟠笫找?，，但是價(jià)價(jià)格和理理由必須須恰當(dāng)才才行。(會比收收購前價(jià)價(jià)格高30%-50%--p133中中)6.1.3并并購戰(zhàn)略略131杠桿收購購(LBOs)戰(zhàn)略當(dāng)一間公公司的股股東被該該公司管管理層和和其他私私人投資資者用借借來的資資金(也也就是杠杠桿)收收買(也也就是買買斷)的的時(shí)候，，杠桿收收購就發(fā)發(fā)生了。。除了設(shè)法法避免被被敵意接接管之外外，其它它發(fā)起LBO的的原因是是高層管管理的決決策，認(rèn)認(rèn)為某個(gè)個(gè)特定部部門跟全全公司的的戰(zhàn)略不不咬合，，或者必必須賣掉掉來籌資資，或者者接到有有吸引力力的報(bào)價(jià)價(jià)。一個(gè)LBO把公公司帶到到私有化化方面去去?！鸫?，我我們相信信在一項(xiàng)項(xiàng)杠桿收收購項(xiàng)目目中，盡盡量收購購所有發(fā)發(fā)行股是是適當(dāng)?shù)牡摹?高高于現(xiàn)在在市場價(jià)價(jià)格的51.5%的溢溢價(jià))我們理解解你擔(dān)心心的問題題是：1．我我們?nèi)缛绾文芎芎芸斓貎攦斶€債務(wù)務(wù)？2．我我們?nèi)缛绾文馨寻扬L(fēng)險(xiǎn)減減到最低低？3．我我們?nèi)缛绾文茏钭畲笙薅榷全@取回回報(bào)？4．我我們?nèi)缛绾文苁故勾烁軛U桿收購最最大可能能地獲得得成功？？5．我我們?nèi)缛绾文茉谠谑召彶徊怀晒Φ牡那闆r下下避免損損失？我將在這這備忘錄錄中盡量量說明所所有這些些問題。。6.2業(yè)業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135根據(jù)Porter的分分析，戰(zhàn)戰(zhàn)略從3個(gè)不同同的基礎(chǔ)礎(chǔ)來使公公司獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢：成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略(costleadershipstrategy):往往往強(qiáng)調(diào)為那那些價(jià)格格敏感的的消費(fèi)者者生產(chǎn)單單位成本本很低的的標(biāo)準(zhǔn)化化產(chǎn)品；；差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略(differentiationstrategy):生產(chǎn)行業(yè)業(yè)內(nèi)別具具一格的的產(chǎn)品服服務(wù)，目目標(biāo)是那那些對價(jià)價(jià)格不太太敏感的的消費(fèi)者者；集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略(focusstrategy):生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)務(wù)是為了了滿足某某些小群群體的消消費(fèi)者的的需要。。Porter的的戰(zhàn)略意意味著不不同的組組織體的的安排，，控制程程序，和和激勵系系統(tǒng)。6.2業(yè)業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略1356.2業(yè)業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135成本領(lǐng)先先差異化集中差異異化集中低成成本目標(biāo)市場場細(xì)分廣闊廣闊競爭優(yōu)勢勢修改后的的圖6-36.2業(yè)業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135較大型公公司能夠夠得到更更多的資資源，典典型地運(yùn)運(yùn)用成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略和/或者差差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行競爭；；而較小的的公司常常常在集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)上競競爭。(問題點(diǎn)點(diǎn)：怎樣樣才算是是集中化化？到什什么程度度？比如如說：在在教育領(lǐng)領(lǐng)域，只只研究EXEL軟件的的財(cái)務(wù)公公式計(jì)算算?只只研究基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論？？只研究究銷售技技巧？只只研究酒酒類的中中國市場場策劃？？)6.2業(yè)業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135Porter強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略家們們需要去去履行成成本-收收益分析析，去評評估現(xiàn)有有和潛在在的事業(yè)業(yè)單位之之間的““分享的的機(jī)會””，通過過降低成成本或者者提高差差別化，，分享的的活動和和資源提提高了競競爭優(yōu)勢勢。(參第5章看圖圖5-4價(jià)值鏈鏈模型，，比如不不同的零零部件并并不分享享同一的的采購活活動，它它們分別別由采購購部門和和技術(shù)研研發(fā)部門門進(jìn)行)除了促進(jìn)進(jìn)分享之之外，Porter強(qiáng)強(qiáng)調(diào)公司司需要在在各獨(dú)立立的事業(yè)業(yè)單位之之間有效效地“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換”技技能和專專家能力力，以此此來獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢。(如果上上述采購購部門能能承擔(dān)技技術(shù)研發(fā)發(fā)部門的的采購任任務(wù)的話話，不同同零部件件采購就就能共享享采購部部門，節(jié)節(jié)省成本本)根據(jù)諸因因素，如如行業(yè)類類型，企企業(yè)規(guī)模模，以及及競爭性性質(zhì)，在在不同的的成本領(lǐng)領(lǐng)先，差差別化，，和集中中化戰(zhàn)略略中能夠夠取得競競爭優(yōu)勢勢。

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源招聘,培訓(xùn)招聘研發(fā)自動化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)元件,總裝線,機(jī)器,檢測程序,能源管理信息系統(tǒng)開發(fā)市場研究,銷售支持服務(wù)手冊和程序采購運(yùn)輸服務(wù)原材料,能源,物資供應(yīng),零部件計(jì)算機(jī)和運(yùn)輸服務(wù)中介服務(wù),物資供應(yīng)備用件

利進(jìn)貨搬運(yùn)和檢查,部件檢查和交運(yùn)部件裝配,總裝,調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè)訂單處理裝運(yùn)廣告促銷,銷售隊(duì)伍備用件系統(tǒng)，服務(wù)信譽(yù)進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷服務(wù)利潤潤市場場的的相相互互關(guān)關(guān)系系成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略(1)成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的含義135(2)成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的類型136(3)成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的優(yōu)勢136以下綜合合以上三三點(diǎn)進(jìn)行行分析綜合起來來分析成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略--(1)成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的含義135(2)成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的類類型136(3)成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略的優(yōu)勢勢136如果一個(gè)個(gè)企業(yè)能能夠取得得并保持持全面的的成本領(lǐng)領(lǐng)先地位位(生產(chǎn)產(chǎn)，研發(fā)發(fā)，財(cái)務(wù)務(wù)，營銷銷，材料料，人力力資源)，那么么，它只只要能使使價(jià)格相相等或接接近于該該產(chǎn)業(yè)的的平均價(jià)價(jià)格水平平，就會會成為所所在產(chǎn)業(yè)業(yè)中高于于平均水水平的超超群之輩輩。當(dāng)成成本領(lǐng)先先的企業(yè)業(yè)的價(jià)格格相當(dāng)于于或低于于其競爭爭廠商時(shí)時(shí)，它的的低成本本地位就就會轉(zhuǎn)化化為高收收益。然而，一一個(gè)在成成本上占占領(lǐng)先地地位的企企業(yè)不能能忽視使使產(chǎn)品差差別化的的基礎(chǔ)，一旦成成本領(lǐng)先先的企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品在客戶戶眼里不不被看作作是與其其它競爭爭廠商的的產(chǎn)品不不相上下下或可被被接受時(shí)時(shí)，它就就被迫削削減價(jià)格格。這就就可能抵抵消了它它有利的的成本地地位所帶帶來的好好處。(這里說的的差別化是是指在質(zhì)量量等方面““各有千秋秋”)6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略136成功的成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略應(yīng)該做到到(類型136)服務(wù)和產(chǎn)品品簡化(高高效率低管管理費(fèi)用,低裝飾)；研發(fā)創(chuàng)新(設(shè)備和配配件的模塊塊化和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化)；營銷創(chuàng)新(縮短營銷銷渠道，減減少中間環(huán)環(huán)節(jié)，適度度廣告);材料節(jié)約(不容許浪浪費(fèi)；密集集檢測預(yù)算算要求;大大跨度的控控制);人力資源成成本降低(獎勵跟成成本抑制掛掛鉤；員員工廣泛地地參與，為為成本控制制出力)成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略--(1)成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的含義135(2)成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的類類型136(3)成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的優(yōu)勢136成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的好處處成為實(shí)行行以下戰(zhàn)略略的主要理理由：前向統(tǒng)合；；后向統(tǒng)合；；橫向統(tǒng)合。。成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略必須跟跟差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。。但只有一一家公司能能把自己差差別化為最最低成本領(lǐng)領(lǐng)袖。如果公司司錯(cuò)誤地判判斷自己為為成本領(lǐng)先先的領(lǐng)袖而而實(shí)施成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略，那么招招致的競爭爭打擊是很很沉重的。。(經(jīng)營戰(zhàn)略略—P167)由于成本領(lǐng)領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)比享有別別具一格的的形象的企企業(yè)和集中中一點(diǎn)的企企業(yè)在各個(gè)個(gè)部分市場場上處于更更為優(yōu)越的的競爭地位位，。。。。如果一個(gè)個(gè)夾在中間間的企業(yè)僥僥幸發(fā)現(xiàn)了了有利可圖圖的產(chǎn)品或或客戶，擁擁有持久性性競爭優(yōu)勢勢的競爭廠廠商們就會會迅速地來來把碩果掠掠奪。產(chǎn)業(yè)的成熟熟程度往往往加深通用用戰(zhàn)略的廠廠商和夾在在中間的廠廠商之間效效益上的差差別。6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135影響通用(3個(gè))戰(zhàn)戰(zhàn)略吸引力力的諸成本本因素：取得的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)性或或者規(guī)模的的非經(jīng)濟(jì)性性；學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線的效效果；達(dá)到的產(chǎn)能能利用的百百分比；跟供應(yīng)商和和經(jīng)銷商的的關(guān)系鏈。。影響(13個(gè))可選選擇戰(zhàn)略的的其它成本本因素包括括：公司內(nèi)費(fèi)用用和知識分分享的潛力力；跟新產(chǎn)品開開發(fā)或現(xiàn)有有產(chǎn)品改良良有關(guān)的R&D費(fèi)用用；勞動成本；；稅率；能源成本；；運(yùn)輸成本。。成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略--(1)成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的含義135(2)成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的類類型136(3)成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的優(yōu)勢136盡管一個(gè)成成本領(lǐng)先的的企業(yè)是依依賴其成本本上的領(lǐng)先先地位來取取得競爭優(yōu)優(yōu)勢的，而而它要成為為經(jīng)濟(jì)效益益高于平均均水平的超超群者，則則必須與其其競爭廠商商相比，在產(chǎn)品差別別化的基礎(chǔ)礎(chǔ)上取得價(jià)值相相等或者價(jià)價(jià)值近似的的有利地位位。(以差別化化為基礎(chǔ)實(shí)實(shí)際上無法法相比)領(lǐng)先地位的的戰(zhàn)略一般般必然地要要求一個(gè)企企業(yè)就是成成本領(lǐng)先者者，而不只只是爭奪這這個(gè)位置的的若干廠商商中的一員員。除非非一個(gè)企業(yè)業(yè)能夠在成成本上領(lǐng)先先，并“說說服”其他他廠商放棄棄其戰(zhàn)略，，否則，對對盈利能力力以及長期期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)所產(chǎn)生的的后果就可可能像一些些化工行業(yè)業(yè)中出現(xiàn)的的情況那樣樣是災(zāi)難性性的。(5)成本本領(lǐng)先的適適用條件：：137市場由很多多價(jià)格敏感感的買家組組成；有很少方法法能達(dá)成產(chǎn)產(chǎn)品差別化化；(這跟前面面強(qiáng)調(diào)“以以差別化為為基礎(chǔ)的含含義不同””，這里強(qiáng)強(qiáng)調(diào)價(jià)格敏敏感度)買家不關(guān)心心產(chǎn)品之間間的差別；；(強(qiáng)調(diào)價(jià)格敏敏感度)買家數(shù)量很很大，交涉涉力很大；；基本想法是是比竟?fàn)帉κ值膬r(jià)格格低，由此此增加市場場份額和銷銷售，把一一些競爭對對手完全趕趕出市場。。1712和是同一回事事；6放到誤區(qū)部部分講；屬于優(yōu)勢/風(fēng)險(xiǎn)；6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是：競爭者會模模仿，這樣樣會迫使全全行業(yè)的利利潤下降；；行業(yè)里的技技術(shù)突破會會使成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略失失去效力；；除了價(jià)格以以外，消費(fèi)費(fèi)者的興趣趣可能轉(zhuǎn)移移向產(chǎn)品差差別化的特特色。。(隨著大環(huán)環(huán)境的經(jīng)濟(jì)濟(jì)成長，產(chǎn)產(chǎn)品不斷開開發(fā)，個(gè)人人收入增加加，人們就就會追求生生活的個(gè)性性化和差別別化)6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略137(6)成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略實(shí)施中的的誤區(qū)：1.戰(zhàn)略目目標(biāo)偏離。。行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)間過度運(yùn)運(yùn)用低成本本競爭時(shí)，，往往引起起激烈競爭爭。153.9.一旦抹殺了了企業(yè)對客客戶的別具具一格(差差別化)的的特征，就就可能損害害其與眾不不同的形象象。(從而而損害基本本必要的顧顧客忠誠度度)。雖然然這樣做可可能在戰(zhàn)略略上是合乎乎需要的，，但這應(yīng)該該是一個(gè)有有意識選擇擇的結(jié)果(你要知道道是怎么回回事)。降低成本的的努力應(yīng)主主要側(cè)重在在對企業(yè)差差別化沒有有什么影響響的活動方方面方面。。此外，成成本領(lǐng)先的的企業(yè)只要要在任何不不花大錢就就能創(chuàng)造出出差別化的的形象的活活動方面下下功夫去做做，也會提提高效益。。成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的誤區(qū)區(qū)：1372.過度度重視生產(chǎn)產(chǎn)活動的成成本，對價(jià)值鏈上上的其它環(huán)環(huán)節(jié)別無他他顧(如營營銷，服務(wù)務(wù)，研發(fā)和和基礎(chǔ)設(shè)施施如計(jì)算機(jī)機(jī)輔助設(shè)計(jì)計(jì)對科研的的成本)比如：忽視視采購活動動。把采購購看作是一一種次要的的輔助職能能，在管理理方面幾乎乎不予重視視；采購部部門的分析析也往往過過于集中在在關(guān)鍵原材材料的買價(jià)價(jià)上，企業(yè)業(yè)常常讓那那些對降低低成本既無無專業(yè)知識識又無積極極性的人去去采購許多多東西；外外購?fù)度牒秃推渌鼉r(jià)值值獲得成本本之間的聯(lián)聯(lián)系又不為為人們所認(rèn)認(rèn)識。對于于許多企業(yè)業(yè)來說采購購方法稍加加改變便會會產(chǎn)生成本本上的重大大收益。153，2.忽視間接的的或規(guī)模小小的活動。。如維修和和常規(guī)性費(fèi)費(fèi)用常常不不被人們重重視。153，3.(往往往很小的的故障會造造成大災(zāi)難難)成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的誤區(qū)區(qū)：1373.過度度關(guān)注成本本削減。把低成本看看作是低價(jià)價(jià)。忽略了了行業(yè)的特特性(比如非日日用品，價(jià)價(jià)格敏感度度不高)，產(chǎn)品/服服務(wù)特性，，以及價(jià)格格敏感度等等重要因素素。這樣的的結(jié)果，或或者是減少少了應(yīng)該得得到的收益益，或者造造成了公司司產(chǎn)品/服服務(wù)聲譽(yù)的的下降。4.減少少內(nèi)在/外在協(xié)調(diào)和優(yōu)化化。企業(yè)很少少能認(rèn)識到到影響成本本的所有聯(lián)聯(lián)系，尤其其是和供應(yīng)應(yīng)廠商的聯(lián)聯(lián)系以及各各種活動之之間的聯(lián)系系，如質(zhì)量量保證、檢檢查和服務(wù)務(wù)等(這三方面面的費(fèi)用增增加了，但但是廢品少少了，顧客客忠誠度也也高了)。無法認(rèn)識識聯(lián)系也會會導(dǎo)致犯以以下的錯(cuò)誤誤，如要求求每個(gè)部門門都以同樣樣的比例降降低成本，，而不顧有有些部門提提高成本可可能會降低低總的成本本的客觀事事實(shí)(如研研發(fā)部門的的投入和員員工的激勵勵，產(chǎn)量和和質(zhì)量的關(guān)關(guān)系等等)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的誤區(qū)區(qū)：1385.忽視視創(chuàng)新活動動。誤區(qū)是基于于增值的考考慮。153.8.為降低成本本所作的努努力常常是是在現(xiàn)有的的價(jià)值鏈里里爭取增值值改善(投入資金金進(jìn)行價(jià)值值鏈上的某某些改善，，以期達(dá)到到將來的成成本下降)，而不是尋尋求重新配配置價(jià)值鏈鏈的途徑。。增值改善可可能會達(dá)到到收益遞減減點(diǎn)，而重重新配置價(jià)價(jià)值鏈卻能能通往一個(gè)個(gè)全新的成成本階段(藍(lán)海)。紅海戰(zhàn)略藍(lán)藍(lán)海戰(zhàn)略競競爭于已有有市場空間間開創(chuàng)無人人爭搶的市市場空間打打敗競爭對對手甩脫競競爭開發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有需求創(chuàng)創(chuàng)造和獲取取新需求在在價(jià)值與成成本之間權(quán)權(quán)衡取舍打打破價(jià)值與與成本之間間的權(quán)衡取取舍按差異異化或低成成本的戰(zhàn)略略選擇協(xié)調(diào)調(diào)公司活動動的全套系系統(tǒng)為同時(shí)時(shí)追求差異異化和低成成本協(xié)調(diào)公公司活動的的全套系統(tǒng)統(tǒng)基于競爭的的紅海戰(zhàn)略略假設(shè)，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)條件是給給定不變的的，而企業(yè)業(yè)則被迫在在其間互相相競爭。這這個(gè)假設(shè)的的基礎(chǔ)是學(xué)學(xué)術(shù)界所說說的結(jié)構(gòu)主主義觀點(diǎn)(thestructuralistview)或或環(huán)境決定定論(environmentaldeterminism)。25與與之相反，，價(jià)值創(chuàng)新新所依據(jù)的的觀點(diǎn)則認(rèn)認(rèn)為，市場場界限及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并并不是給定定不變的，，而是可以以為企業(yè)個(gè)個(gè)體的行動動和信仰所所重新建造造。我們把把這種觀點(diǎn)點(diǎn)稱為重建建主義(thereconstructionistview)。在在紅海中，，企業(yè)在同同樣的“最最佳實(shí)踐””規(guī)則下競競爭，要想想追求“差差異化”，，成本必然然增加。因因此，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略選選擇，要么么是尋求差差異化，要要么是追求求成本優(yōu)勢勢。而在重重建主義的的世界里，，戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是打破現(xiàn)現(xiàn)有的價(jià)值值與成本之之間的權(quán)衡衡取舍關(guān)系系，開創(chuàng)藍(lán)藍(lán)海，從而而創(chuàng)造新的的最佳實(shí)踐踐的規(guī)則。。(詳見附附錄二：重重建主義的的戰(zhàn)略觀點(diǎn)點(diǎn)。)太陽馬戲團(tuán)團(tuán)打破了馬馬戲業(yè)的最最佳實(shí)踐規(guī)規(guī)則，跨越越產(chǎn)業(yè)邊界界重組各種種元素，從從而同時(shí)實(shí)實(shí)現(xiàn)了差異異化和低成成本兩項(xiàng)目目標(biāo)。那么么太陽馬戲戲，在經(jīng)過過一系列的的剔除、減減少、增加加、創(chuàng)造的的舉措后，，還是不是是馬戲呢？？也許該算算戲?。咳缛绻菓騽〉脑?，又又屬于哪類類--是百百老匯舞臺臺劇，還是是歌劇，或或是芭蕾？？沒人說得得清。太陽陽馬戲跨越越種種的演演出形式，，重構(gòu)了演演出的元素素，最后，，它跟哪個(gè)個(gè)都有點(diǎn)像像，又都不不完全像。。它開創(chuàng)了了藍(lán)海，創(chuàng)創(chuàng)造了嶄新新的、無人人爭搶的市市場空間，，而在這里里，新產(chǎn)業(yè)業(yè)該叫什么么名字，人人們還無定定論。6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的誤區(qū)區(qū)補(bǔ)充：6.對成成本驅(qū)動因因素的錯(cuò)誤誤認(rèn)識(如如把較大的的地區(qū)帶來來的成本優(yōu)優(yōu)勢看作是是全國市場場占有率帶帶來的結(jié)果果，從而使使企業(yè)試圖圖以提高全全國市場占占有率來降降低成本，，其結(jié)果是是企業(yè)可能能因而削弱弱了地區(qū)上上的集中一一點(diǎn)而破壞壞自己的成成本地位)7.成本本降低中的的相互矛盾盾(如試圖圖增加市場場占有率，，從規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)中獲益益，而又通通過型號多多樣化來抵抵消規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)；或者者把工廠設(shè)設(shè)在靠近客客戶的地方方以節(jié)省運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)用，，但在產(chǎn)品品開發(fā)中又又強(qiáng)調(diào)減輕輕重量，等等等)6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的誤區(qū)區(qū)（續(xù)）8.無意意之中的交交叉補(bǔ)貼(如：白葡葡萄酒由于于變陳的要要求低，因因此所需要要的桶壁紅紅葡萄酒的的便宜，如如果釀酒廠廠商根據(jù)平平均成本給給紅，白酒酒定出相等等的價(jià)錢，，就等于成成本低的白白葡萄酒的的價(jià)格補(bǔ)貼貼了紅葡萄萄酒的價(jià)格格了，這就就給競爭者者(在白酒酒價(jià)格上)有機(jī)可乘乘)6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略138(7)戰(zhàn)戰(zhàn)略途徑選選擇。發(fā)揮學(xué)習(xí)和和經(jīng)驗(yàn)曲線線效應(yīng)改善或重構(gòu)構(gòu)價(jià)值鏈。。(蝴蝶效應(yīng)應(yīng)-一兩撥撥千斤效應(yīng)應(yīng))除非重大的的技術(shù)變革革使一個(gè)企企業(yè)得以徹徹底改變其其成本地位位，否則小小成本領(lǐng)先先就是特別別依賴于先先發(fā)制人策策略的一種種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的成功功取決于企企業(yè)日復(fù)一一日地實(shí)際際實(shí)施該戰(zhàn)戰(zhàn)略的技能能，成本不不會自動下下降，只會會是偶然下下降。它是是艱苦工作作和持之以以恒的重視視工作成本本的結(jié)果。。要改善相相對成本地地位，與其其說需要在在戰(zhàn)略上做做出重大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，還不不如說需要要管理人員員更多的重重視。(這是為什什么把成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略看作是業(yè)業(yè)務(wù)層次的的戰(zhàn)略的原原因)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)略略138差別化戰(zhàn)略略138差異化戰(zhàn)略略(1)差異異化戰(zhàn)略的的含義138(2)差異異化戰(zhàn)略的的類型138-139(3)差異異化戰(zhàn)略的的優(yōu)勢139以下綜合以以上三點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行分析綜合起來分分析差異化戰(zhàn)略略-(1)差異異化戰(zhàn)略的的含義138(2)差差異化戰(zhàn)略略的類型138-139(3)差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢勢139體現(xiàn)差別化化優(yōu)勢的可可選擇戰(zhàn)略略是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略。所有公司本質(zhì)上都可可以實(shí)行差差別化戰(zhàn)略略；但只有一家家公司能把把自己差別別化為最低低成本。差別化戰(zhàn)略略提供了不同程度的差別化。。差別化并不不能保證競競爭優(yōu)勢，，特別是：：--如果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品足足以滿足顧顧客需要的的話；--如果競競爭者快速速模仿是可可能的話。。--如果對對顧客選好好的可行性性研究不過過細(xì)，合成成到產(chǎn)品中中的差別化化特色不符符合顧客理理想的屬性性的話；最理想的情情形是：耐耐久產(chǎn)品(而不是日日常消費(fèi)品品)有保護(hù)護(hù)壁壘，阻阻止競爭者者快速模仿仿。差異化戰(zhàn)略略-(1)差異異化戰(zhàn)略的的含義138(2)差差異化戰(zhàn)略略的類型138-139(3)差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢勢139成功的差別別化能夠意意味著：更大的產(chǎn)品品靈活性；；(R&D的的作用)(適用于于不同場合合)更大的兼容容性；(比低成本本的產(chǎn)品適適應(yīng)性更大大)(適應(yīng)應(yīng)不同品牌牌標(biāo)準(zhǔn)，比比如iPhone的的網(wǎng)上音樂樂下載，蘋蘋果牌只能能從自己的的網(wǎng)上商店店下載)較低的成本本(如：成本本差別化)；(跟低成本本的之間的的界線越來來越模糊)改進(jìn)的服務(wù)務(wù)；(把報(bào)紙廣廣告費(fèi)用更更多地轉(zhuǎn)向向?？椭艺\誠度計(jì)劃；；當(dāng)老顧客的的購物卡從從POS機(jī)機(jī)中掃射過過時(shí)，屏幕幕上顯示““早上好，，拉米雷斯斯女士”。。愛爾蘭的的一家面包包坊告訴銷銷售人員持持卡人的生生日就在本本周，然后后銷售人員員為顧客免免費(fèi)準(zhǔn)備一一份生日蛋蛋糕。快速速反應(yīng)––用特殊殊的方法對對待特殊的的顧客，賦賦予相關(guān)銷銷售人員做做有利于這這些顧客的的決策。)較低的維護(hù)護(hù)費(fèi)用(較好的質(zhì)質(zhì)量)；更方便；(比如攜帶帶式的酸奶奶酪，駕車車用的品種種更稠，不不容易倒出出，也耐饑饑餓；小孩孩用的就稀稀一點(diǎn)，吸吸管粗一點(diǎn)點(diǎn)，喝的更更快；Campbell)或者更多特色；；公司能夠?yàn)闉楫a(chǎn)品設(shè)定定更高的價(jià)價(jià)格(+8%)，因因?yàn)橄M(fèi)者者的忠誠度度強(qiáng)烈地依依附于差別別化的特色色。靈活性購物袋可當(dāng)當(dāng)雨衣使用用6.2業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略-競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略135追隨差別化化的風(fēng)險(xiǎn)/適用條件件：139-140獨(dú)特的產(chǎn)品品可能得不不到高度評評價(jià)，不能能足以讓顧顧客認(rèn)為較較高的價(jià)格格是物有所所值；這種種情況很容容易被競爭爭對手的成成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略打?。?；競爭者或許許能很快開開發(fā)出各種種方法來復(fù)復(fù)制這些產(chǎn)產(chǎn)品特色；；公司必須須找出獨(dú)特性的耐耐久的資源，這些些獨(dú)特性因因而不容易易被對手很很快或者很很便宜就能能仿造出來來。差別化戰(zhàn)略略的其他成成功條件：：R&D跟營營銷功能之之間的協(xié)同同；產(chǎn)品差別化化跟市場對對該差別化化認(rèn)識是兩兩回事。所所以營銷活活動很重要要。實(shí)質(zhì)性的工工作環(huán)境吸吸引科學(xué)家家和有創(chuàng)意意的人們。。追隨差別化化的誤區(qū)：：1401.過高溢溢價(jià)恰當(dāng)?shù)囊鐑r(jià)價(jià)不僅是差差別化程度度(外部市市場導(dǎo)向)的函數(shù)，，而且是公公司全部相相關(guān)成本位位置(內(nèi)部部成本導(dǎo)向向)的函數(shù)數(shù)。如果公公司不能把把其成本保保持在近似似競爭對手手的水平，，即使公司司能夠維持持差別化，，溢價(jià)的成成本可能會會增加而超超過需維持持的水平。。2.過過分的差異異化不了解作用用于買方價(jià)價(jià)值和期望望的機(jī)制，，例如，產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量或或服務(wù)水平平超過了用用戶的需要要。3.目標(biāo)顧顧客定位失失誤(無意意義的獨(dú)特特性)如：不按買買方意圖使使買方降低低成本或提提高買方價(jià)價(jià)值。追隨差別化化的誤區(qū)(補(bǔ)充)：：1404.忽視視信號價(jià)值值的需要公司的區(qū)別別戰(zhàn)略常常常是根據(jù)其其使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，而忽視視信號價(jià)值值的需要。。然而，價(jià)價(jià)值信號的的存在是由由于買方不不愿意或不不能夠完全全辨別供應(yīng)應(yīng)商之間的的不同，忽忽視信號標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以使使一個(gè)公司司束手待斃斃，造成一一種次等價(jià)價(jià)值。成功條件：：“R&D”跟營銷銷功能之間間的協(xié)同類類似5.不了解解差別化的的價(jià)值除非差別化化的買方價(jià)價(jià)值超過成成本，否則則差別化不不能帶來出出色的效益益。公司總總不能忽視視造成差別別化的活動動所發(fā)生的的費(fèi)用和差差別化所具具有的經(jīng)濟(jì)濟(jì)意義。因因此公司要要么在差別別化方面承承擔(dān)更大的的價(jià)格溢價(jià)價(jià)成本，要要么就設(shè)法法找到一條條降低費(fèi)用用的出路。。追隨差別化化的誤區(qū)(續(xù))：1406.只重視視產(chǎn)品而忽忽視整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈公司只注意意從實(shí)際產(chǎn)產(chǎn)品中尋找找差別化的的機(jī)會，沒沒有能從價(jià)價(jià)值鏈的其其他部分發(fā)發(fā)覺形成差差別化的機(jī)機(jī)會。整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈總總是提供差差別化的無無數(shù)的和持持久的基礎(chǔ)礎(chǔ)，即使產(chǎn)產(chǎn)品是商品品。(比如如，供貨源源具有質(zhì)量量高價(jià)