向中國民主建國會樂山市企業(yè)家聯(lián)誼會的各位企業(yè)家及高管人員致以親切的問候！向中國民主建國會樂山市企業(yè)家聯(lián)誼會的各位企業(yè)企業(yè)多元化戰(zhàn)略及其配套舉措

四川大學

楊繼瑞企業(yè)多元化戰(zhàn)略及其配套舉措

四川大學楊繼瑞多元化戰(zhàn)略理論回顧著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的論文《多元化戰(zhàn)略》。在這篇論文中，安索夫根據(jù)美國1909~1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結(jié)出他們成長的四種基本方向：1、在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；2、開發(fā)新市場；3、開發(fā)新產(chǎn)品；4、多元化。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品—市場矩陣圖”的雛型。多元化戰(zhàn)略理論回顧著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的多元化戰(zhàn)略理論回顧1962年，美國著名經(jīng)濟史學家錢德勒（A。D。Chandler,Jr.）發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，在學術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。多元化戰(zhàn)略理論回顧1962年，美國著多元化戰(zhàn)略理論回顧他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：1、數(shù)量擴大戰(zhàn)略；2、地區(qū)擴展戰(zhàn)略；3、垂直一體化戰(zhàn)略；4、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略理論回顧他認為美國企業(yè)的成長多元化戰(zhàn)略理論回顧在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部——簡稱“事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。多元化戰(zhàn)略理論回顧在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略理論回顧關(guān)于多元化發(fā)展的原因，安索夫歸納為四類：1、企業(yè)憑借其擴張戰(zhàn)略無法達成預(yù)定目標；2、目標能達成前提下，如果公司盈余太多，遠超過擴張需要時，可能嘗試多元化；3、公司遇到比擴張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機會，也可能采取多元化；4、特定情況下，擴張與多元化前景都不明朗時，也可能多元化。多元化戰(zhàn)略理論回顧關(guān)于多元化發(fā)展的多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出“協(xié)同性”（Synergy）的概念，指兩事物若有機結(jié)合則可超過簡單相加的力量，即“2+2=5的效果”。他認為企業(yè)多元化發(fā)展時要最大限度利用協(xié)同性。多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出關(guān)于多元化的類型：1、水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品。2、垂直一體化。多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出關(guān)多元化戰(zhàn)略理論回顧3、同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細分為三類；銷售技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。4、混合型（Conglomerate）多元化，指向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。安索夫認為，，同心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。多元化戰(zhàn)略理論回顧3、同心（Conc多元化戰(zhàn)略理論回顧1970年，賴利（L.Wrigley）在哈佛商學院完成了他的博士論文《事業(yè)部制與多元化》，在企業(yè)多元化研究中邁出重要一步，提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。多元化戰(zhàn)略理論回顧1970年，賴利（多元化戰(zhàn)略理論回顧賴利提出，以一個企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售的比重大小，即專業(yè)化率（Specializationratio）來測量該企業(yè)的多元化程度：①當某一類產(chǎn)品所占比重大于或等于95%時，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型；②當某一類產(chǎn)品所占比重在95%與70%之間時，該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型；多元化戰(zhàn)略理論回顧賴利提出，以一個企多元化戰(zhàn)略理論回顧③當任何一類產(chǎn)品所占比重都小于70%，但產(chǎn)品相關(guān)時，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型；④條件同③但產(chǎn)品無關(guān)時，該企業(yè)為無關(guān)產(chǎn)品型。顯然，后三種為多元化類型。多元化戰(zhàn)略理論回顧③當任何一類產(chǎn)品所占多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化是與專業(yè)化相對應(yīng)的一個概念，從經(jīng)營狀況來看，二者區(qū)分的標準是“某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，而某類產(chǎn)品的產(chǎn)品類別劃分依照《國際標準產(chǎn)業(yè)分類（ISIC）中的四位數(shù)行業(yè)標準。我國也有類似的分類標準以及GB/T4754-94《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼》，當上述比例為95%~100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當比例小于95%時，則稱為多元化。多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化是與專業(yè)化多元化戰(zhàn)略的含義和分類對多元化企業(yè)，西方學者有進一步的分類，其中尤為著名的是美國學者賴利-魯邁特的分類。它們的分類是基于兩個指標：專業(yè)化率（SR）和相關(guān)率（RR）。專業(yè)化率是指企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關(guān)率是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。具體的分類見下表。多元化戰(zhàn)略的含義和分類對多元化企業(yè)，魯邁特的多元化戰(zhàn)略分類類型特征專業(yè)化SR≥95％

主導(dǎo)型70％≤SR≤95％主導(dǎo)集約型除具有主導(dǎo)型的一般特征外，各個項目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。主導(dǎo)擴散型除具有主導(dǎo)型的一般特征外，個項目只與組內(nèi)某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。垂直統(tǒng)一型垂直統(tǒng)一率VR（VerticalRatio）>70％。相關(guān)型SR<70％RR≥70％關(guān)聯(lián)集約型除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各個項目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。關(guān)聯(lián)擴散型除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項目只與組內(nèi)某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。無關(guān)型SR<70％RR<70％各個項目沒有聯(lián)系。魯邁特的多元化戰(zhàn)略分類類型特征專業(yè)化SR≥95％

主導(dǎo)型主導(dǎo)安索夫的多元化戰(zhàn)略分類多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同心圓型水平型垂直一體化混合型銷售與技術(shù)相關(guān)銷售相關(guān)型技術(shù)相關(guān)型安索夫的多元化戰(zhàn)略分類多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同心圓型水平型垂直一體化多元化戰(zhàn)略的含義和分類企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風險。多元化戰(zhàn)略的含義和分類企業(yè)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化經(jīng)營是企業(yè)開拓經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略，然而不少涉及多元化的企業(yè)都以失敗而告終。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關(guān)鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應(yīng)戰(zhàn)略的相關(guān)條件。多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化經(jīng)營是企多元化戰(zhàn)略的目標、風險和時機多元化戰(zhàn)略的目標、風險和時機一、多元化戰(zhàn)略目標企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？禈s平等認為，多元化戰(zhàn)略的目標分為六種，每種目標及關(guān)鍵性條件見下頁表一、多元化戰(zhàn)略目標企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、多元化戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略目標關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展范圍經(jīng)濟提高或獲取核心能力分散風險追求成長現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退新行業(yè)吸引力較大少量投入可進入新行業(yè)擁有核心能力技術(shù)/市場關(guān)聯(lián)度高現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力低多元化戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略目標關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移

當企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。這類行業(yè)主要有采掘企業(yè)、煙草、白酒、紡織及鋼鐵企業(yè)。（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移當企業(yè)從事的現(xiàn)有行（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標，其特征是：（1）可選擇性。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是是無選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會進入“死亡期”。（2）局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展（3）“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展（3）“不以成敗論英雄”。（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往往是由許多子目標所組成的：（1）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力；（2）充分利用原材料和副產(chǎn)品；（3）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用；（4）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營（三）范圍經(jīng)濟這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。（三）范圍經(jīng)濟這類多元化經(jīng)營活動的典（四）提高或獲取核心能力以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。（四）提高或獲取核心能力以提高核心能（四）提高或獲取核心能力日本佳能公司于1960年進入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術(shù)和光學技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復(fù)印機等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。（四）提高或獲取核心能力日本佳能公司于（四）提高或獲取核心能力當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。這個目標的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。（四）提高或獲取核心能力當企業(yè)尚未擁（四）提高或獲取核心能力一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。（四）提高或獲取核心能力一般而言，關(guān)（五）分散風險當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。（五）分散風險當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于（五）分散風險很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于：如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？（五）分散風險很多研究證明，多元化經(jīng)（六）追求成長當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。（六）追求成長當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到（六）追求成長

四川長虹集團為實現(xiàn)“進入世界500強”的成長目標，于1997年開始進行多元化經(jīng)營，進入VCD、空調(diào)及電腦行業(yè)。長虹的彩電產(chǎn)品自1995年以來一直居中國市場占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀態(tài)，但長虹僅依靠彩電產(chǎn)品是不可能實現(xiàn)其成長目標的。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)驗和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進一步觀察。（六）追求成長二、多元化戰(zhàn)略風險雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來一些風險。多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的風險：（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風險；（三）行業(yè)進入風險；（四）行業(yè)退出風險；（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險。二、多元化戰(zhàn)略風險雖然多元化戰(zhàn)略具有（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的投入往往意味著原有產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)的受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營就會面臨危機。（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)企業(yè)資源總是有限的（二）市場整體風險支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經(jīng)濟中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。（二）市場整體風險支持多元化經(jīng)營的一（二）市場整體風險在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險。一家產(chǎn)品出品公司可通過多元化經(jīng)營擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。（二）市場整體風險在宏觀力量的沖擊之（三）行業(yè)進入風險行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。（三）行業(yè)進入風險行業(yè)進入不是一個簡（四）行業(yè)退出風險企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。（四）行業(yè)退出風險企業(yè)在多元化投資前（四）行業(yè)退出風險摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。（四）行業(yè)退出風險摩托羅拉當初看好（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險新投資的產(chǎn)（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險多元化經(jīng)營（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險百事可樂的“快餐+可樂”多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險百事可樂的三、多元化戰(zhàn)略時機專業(yè)化經(jīng)營也有其重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢，許多企業(yè)多年來持續(xù)集中于一項經(jīng)營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當勞、可口可樂、沃瑪特等。三、多元化戰(zhàn)略時機專業(yè)化經(jīng)營也有其重要三、多元化戰(zhàn)略時機多元化時機到來的五個標志：

1、現(xiàn)在行業(yè)的增長潛力已達不到公司的期望；2、公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高；3、進行相關(guān)多元化時，業(yè)務(wù)共享能節(jié)約大量成本；

4、擁有多元化經(jīng)營所需的資源；5、具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。三、多元化戰(zhàn)略時機多元化時機到來的五個標三、多元化戰(zhàn)略時機以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，可稱之為“森林戰(zhàn)略”。即企業(yè)的目標是營造一片多元化的壯美森林。怎么造呢？不能采取飛機播種方式，而應(yīng)采取種一棵活一棵的方式。這樣，種活一棵樹，便有了成材之“木”；再種活一棵，雙木變成“林”；于是，又種一棵，三木組成“森”。這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的遠大追求。三、多元化戰(zhàn)略時機以上幾條，概括起來，多元化戰(zhàn)略方法多元化戰(zhàn)略方法一、購并一個已經(jīng)存在的公司購并是多元化進入另一行業(yè)時最通行的一種方式，這不僅因為與從頭開始一項全新動作相比，它是一條進入目標市場的捷徑，而且因為它提供了跨越進入壁壘的有效方法。一、購并一個已經(jīng)存在的公司購并是多元二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)營。二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所三、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略）剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項經(jīng)營中抽離股本，使之成為財務(wù)和管理獨立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可以將其業(yè)務(wù)單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個購買者。四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略的評估多元化戰(zhàn)略的評估一、新入行業(yè)的吸引力分析評價的過程主要是完成如下三個檢驗的過程：·行業(yè)吸引力檢驗·進入成本檢驗·狀況改善檢驗一、新入行業(yè)的吸引力分析評價的過程主要是完成二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示。對每個競爭力衡量標準要設(shè)置一個權(quán)數(shù)以表明其相對重要性（在衡量標準的重要性時，使用不同的權(quán)數(shù)更合理一些），權(quán)數(shù)的總和必須為1.0，然后采用1-5或1-10的尺度對每一個業(yè)務(wù)單元按每一個標準進行評估（高的評估值表明有更強的競爭力，低的評估值代表低的競爭力）。二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析可以采用競爭力二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析通過將每一標準下的業(yè)務(wù)單元的評估值與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評估值，例如，競爭力量評估的分值6乘以權(quán)數(shù)0.25得到加權(quán)的評估力量評估值1.50，所有標準的加權(quán)評估值相加的總和就是對業(yè)務(wù)單元的整體競爭力力量的數(shù)量度量。二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析通過將每一標競爭力分析矩陣競爭力衡量標準權(quán)重評估值加權(quán)評估值相對市場份額0.2051.00相對競爭對手的成本0.2582.00關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競爭者抗衡的能力0.1020.20與供應(yīng)商/顧客的侃價能力0.1060.60技術(shù)革新能力0.0540.20公司資源與行業(yè)KSF的匹配情況0.1571.05品牌信譽/形象0.0540.20面對競爭對手的獲利能力0.1050.50權(quán)重加總1.00競爭力評估值5.75競爭力分析矩陣競爭力衡量標準三、戰(zhàn)略匹配分析通過把公司劃分為產(chǎn)品市場組合、資源組合、客戶組合和技術(shù)組合四類進行分析，戰(zhàn)略相關(guān)的本質(zhì)特征就會彰顯出來。（一）產(chǎn)品市場組合（二）資源組合（三）客戶組合如果在分析中同時考慮客戶組合，我們的認識水平就會進一步提高。三、戰(zhàn)略匹配分析通過把公司劃分為產(chǎn)品市四、資源匹配分析一家多元化經(jīng)或的公司業(yè)務(wù)間不僅需要很好的戰(zhàn)略匹配（即相關(guān)）關(guān)系，而且還必須具備良好的資源匹配關(guān)系。好的戰(zhàn)略相關(guān)只是提供了一種可能，惟有良好的資源匹配才能使之從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。四、資源匹配分析一家多元化經(jīng)或的公司五、多元化機會比較對一家多元化經(jīng)營的公司評估完其行業(yè)吸引力、業(yè)務(wù)競爭力、戰(zhàn)略相關(guān)和資源匹配后，我們就應(yīng)判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些有著良好的業(yè)績前景，哪些的業(yè)績前景很差，公司欲多元化進入的行業(yè)中哪些行業(yè)的整體前景較好，并對它們進行排名。最后根據(jù)排名決定公司資源配置的優(yōu)先次序和發(fā)展方向。五、多元化機會比較對一家多元化經(jīng)營的公中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略實踐

－－海爾集團中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略實踐

－－海爾集團（一）多元化戰(zhàn)略的階段

（1）高度相關(guān)多元化時期（1992-1996年）。

1992年海爾進入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。1995年海爾進入洗衣機行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：1）技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此，技術(shù)協(xié)同作用較明顯；2）市場方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全共事，是高度相關(guān)的。（一）多元化戰(zhàn)略的階段（1）高度相關(guān)多元化（一）多元化戰(zhàn)略的階段

（2）中度相關(guān)多元化時期（1997年）1997年海爾進入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；2）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。（一）多元化戰(zhàn)略的階段（2）中度相關(guān)多元化時（一）多元化戰(zhàn)略的階段1997年海爾進入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：1）技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)的；2）市場方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。（一）多元化戰(zhàn)略的階段1997年海爾進（一）多元化戰(zhàn)略的階段

（3）非相關(guān)多元化時期（1997年--）1997年海爾謹慎地嘗試進入醫(yī)藥行業(yè)，一個與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相關(guān)的行業(yè)。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準備行為。（一）多元化戰(zhàn)略的階段（3）非相關(guān)多元化時（一）多元化戰(zhàn)略的階段1998年海爾進入的知識產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關(guān)系：海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是這類企業(yè)的研究課題，這類企業(yè)將新技術(shù)和新產(chǎn)品直接轉(zhuǎn)讓給海爾集團使用并推向市場。（一）多元化戰(zhàn)略的階段1998年海爾（二）多元化經(jīng)營的動機海爾從家電行業(yè)發(fā)展壯大，其主導(dǎo)產(chǎn)品在行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，這為發(fā)展多元化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。當企業(yè)處于其生命周期的盛年期，為了開拓發(fā)展空間，企業(yè)傾向于選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。（二）多元化經(jīng)營的動機海爾從家電行業(yè)發(fā)（二）多元化經(jīng)營的動機海爾選擇多元化發(fā)展是由市場占有率驅(qū)動的。海爾集團總裁張瑞敏認為：任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定的水平時，再要求進一步提高就要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)適時地轉(zhuǎn)向另一個競爭不太激烈的市場，是一種合乎理性的選擇。海爾從市場的角度來看待產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品意味著不同的市場。當企業(yè)在這一市場上的占有率處于領(lǐng)先地位，并將近趨于飽和狀態(tài)，這時市場上競爭激烈，企業(yè)若想進一步擴大份額噴氣發(fā)動機付出的成本將很大。這樣，企業(yè)進入另一個更有潛力的市場相比之下將更為有利。（二）多元化經(jīng)營的動機海爾選擇多元化（二）多元化經(jīng)營的動機

海爾集團在電冰箱市場占有率處于領(lǐng)先地位之后，逐漸進入了空調(diào)、洗衣機市場，并且迅速占據(jù)了市場，接著進入彩電市場，取得了驚人的成績。海爾集團對產(chǎn)品的要求是市場占有率必須在國內(nèi)行業(yè)前三名，這就意味著企業(yè)在每一個市場中都具競爭優(yōu)勢。海爾追求市場占有率的動機驅(qū)使企業(yè)進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠“東方亮了再亮西方”的模式，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。（二）多元化經(jīng)營的動機海爾集團在電冰箱（三）多元化經(jīng)營的類型海爾1997年以前采取的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團的多元化經(jīng)營所選擇進入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。海爾從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機和彩電等，并且在市場上占據(jù)了一定的優(yōu)勢。海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)等資源，企業(yè)的商標和信譽可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。（三）多元化經(jīng)營的類型海爾1997年以（三）多元化經(jīng)營的類型

1997年4年，海爾控股青島第三制藥廠80%的股份。1998年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構(gòu)；繼該年1月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng)營后，4月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。（三）多元化經(jīng)營的類型1997年4年，（四）多元化發(fā)展的途徑海爾的一個突出特點是針對不同情況采取不同的進入方式。進入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進入新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點和不足，對經(jīng)營資源差距的縮小各有不同的作用。（四）多元化發(fā)展的途徑海爾的一個突（四）多元化發(fā)展的途徑海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的，即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如：海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進入的新行業(yè)主要有家居設(shè)備行業(yè)，因為這個行業(yè)技術(shù)是綜合性的，海爾集團在其組成技術(shù)上均有相當?shù)姆e累，而且銷售資源可以共享，所以內(nèi)部發(fā)展較為合適。（四）多元化發(fā)展的途徑海爾集團進入新行（四）多元化發(fā)展的途徑海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有空調(diào)、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并購后企業(yè)經(jīng)營也獲得成功。海爾采取合資方式進入的新行業(yè)主要有小家電、彩電、知識產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的經(jīng)營資源優(yōu)勢，縮小了進入新行業(yè)的經(jīng)營資源差距。（四）多元化發(fā)展的途徑海爾采取外部并（四）多元化發(fā)展的途徑海爾集團把兼并活動形象地比喻成吃“休克魚”。什么叫“休克魚”呢？張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。（四）多元化發(fā)展的途徑海爾集團把兼并（四）多元化發(fā)展的途徑吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看重的并不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業(yè)作兼并對象，主要是因為在中國現(xiàn)實條件下，“好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚”。（四）多元化發(fā)展的途徑吃“休克魚”的理（四）多元化發(fā)展的途經(jīng)海爾首創(chuàng)了依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)的模式。海爾兼并原青島紅星電器廠就是通過注入企業(yè)文化和管理模式激活“休克魚”，統(tǒng)一企業(yè)文化，用無形盤活有形，實現(xiàn)低成本的擴張，使企業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競爭優(yōu)勢。1997年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德洗衣機廠。（四）多元化發(fā)展的途經(jīng)海爾首創(chuàng)了依靠注（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果海爾基本上采取的是相關(guān)多元化為主的道路，其相關(guān)多元化也是依次進入高度相關(guān)、中度相關(guān)和低度相關(guān)的行業(yè)，等到企業(yè)能力有顯著提高時才考慮謹慎地開展非相關(guān)多元化經(jīng)營。海爾集團堅持相關(guān)多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術(shù)方向發(fā)展，是在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展的，是發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢的多元化經(jīng)營。（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果海爾基本上（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果實踐證明，海爾的多元化戰(zhàn)略取得了成功，企業(yè)的規(guī)模和實力迅速擴大，已逐漸成為亞洲甚至全球較有聲望的企業(yè)（1998年被評為亞洲十大最具聲望的企業(yè)之一）。海爾的多元化經(jīng)營是拿利潤換市場占有率，以便將來獲取更大的利益。1997年海爾的營業(yè)額為108.76億元，利稅為6.82億元。（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果實踐證明，海（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果但是，也有人對海爾的多元化策略提出了質(zhì)疑。2002年3月，陳毅聰（筆名成一蟲）撰寫了一篇名為《海爾的真相：居危思進》的文章，此文章先后被國內(nèi)多家網(wǎng)站發(fā)表轉(zhuǎn)載。后來，英國《金融時報》的文章《中國韋爾奇遭到媒體圍攻》又大量引用該文章的內(nèi)容，在文中稱海爾的品牌很有知名度，市場運作能力也強，企業(yè)管理水平較高，但靠這些就能保證其多元化策略成功么？海爾早期能夠順利地將產(chǎn)品線從電冰箱擴展到洗衣機、空調(diào)，很大程度上是因為當時中國家電業(yè)利潤率高，競爭不甚激烈，市場有空白。（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果但是，也有（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果20世紀90年代后期至今，電視機、電腦、手機等產(chǎn)品面臨著激烈的市場競爭，海爾依著擴張沖動盲目殺入這些領(lǐng)域，立馬就碰到麻煩。它的能力沒有想像中強，它沒有機會做到市場前三強。按照海爾所崇尚的通用電氣公司（GE）韋爾奇的理論，做不到前三強，就得關(guān)停、棄子。可海爾沒有這個勇氣。這一方面是為了維護形象的需要，另一方面也是因為海爾的“全球五百大”情緒在作怪。（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果20世紀9（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果海爾真正優(yōu)于同行的包括品牌在內(nèi)的銷售和服務(wù)，這也是海爾多元化戰(zhàn)略順利進行的一個關(guān)鍵因素。海爾的多元化經(jīng)營是圍繞海爾品牌做文章的。海爾的戰(zhàn)略是把海爾的品牌延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域，如電視機、計算機。但這些領(lǐng)域競爭的殘酷程度并不比白色家電領(lǐng)域低。很難想像，海爾在這些領(lǐng)域都能成為市場前三名，而且，海爾在這些新領(lǐng)域要有很大的投入。聯(lián)想到最近有關(guān)海爾的種種新聞，資源能否得到有效地保證還將是一個謎。（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果海爾真正（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措

1、少賠就是多賺：盤活資產(chǎn)

2、產(chǎn)品與資本一個都不能少（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措1、少賠（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措

3、市場第一：新興、成熟、老市場——以變制勝、出其不意、以快制勝、后發(fā)制機、重點突破、揚長避短、迂緩取勝、積少成多、退中取勝、以廉制勝4、占領(lǐng)技術(shù)制高點5、不要追求一夜成百萬富翁（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措3、市場第一：新興、成熟、老市場（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措6、企業(yè)要有自己的不動產(chǎn)7、好酒也怕巷子深8、網(wǎng)上好風光9、別跟法律過不去（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措6、企業(yè)要有自己的不動產(chǎn)（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措

10、系統(tǒng)化地運作人力資本（1）人力資本的產(chǎn)權(quán)運作（2）人力資本的契約運作（3）人力資本的管理運作（4）人力資本的工資運作（5）人力資本的年薪運作（6）人力資本的職務(wù)運作（7）人力資本的期權(quán)運作（8）人力資本的文化運作（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措10、系統(tǒng)化地運作人力資本謝謝大家！

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向中國民主建國會樂山市企業(yè)家聯(lián)誼會的各位企業(yè)家及高管人員致以親切的問候！向中國民主建國會樂山市企業(yè)家聯(lián)誼會的各位企業(yè)企業(yè)多元化戰(zhàn)略及其配套舉措

四川大學

楊繼瑞企業(yè)多元化戰(zhàn)略及其配套舉措

四川大學楊繼瑞多元化戰(zhàn)略理論回顧著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的論文《多元化戰(zhàn)略》。在這篇論文中，安索夫根據(jù)美國1909~1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結(jié)出他們成長的四種基本方向：1、在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；2、開發(fā)新市場；3、開發(fā)新產(chǎn)品；4、多元化。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品—市場矩陣圖”的雛型。多元化戰(zhàn)略理論回顧著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的多元化戰(zhàn)略理論回顧1962年，美國著名經(jīng)濟史學家錢德勒（A。D。Chandler,Jr.）發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，在學術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。多元化戰(zhàn)略理論回顧1962年，美國著多元化戰(zhàn)略理論回顧他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：1、數(shù)量擴大戰(zhàn)略；2、地區(qū)擴展戰(zhàn)略；3、垂直一體化戰(zhàn)略；4、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略理論回顧他認為美國企業(yè)的成長多元化戰(zhàn)略理論回顧在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部——簡稱“事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。多元化戰(zhàn)略理論回顧在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略理論回顧關(guān)于多元化發(fā)展的原因，安索夫歸納為四類：1、企業(yè)憑借其擴張戰(zhàn)略無法達成預(yù)定目標；2、目標能達成前提下，如果公司盈余太多，遠超過擴張需要時，可能嘗試多元化；3、公司遇到比擴張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機會，也可能采取多元化；4、特定情況下，擴張與多元化前景都不明朗時，也可能多元化。多元化戰(zhàn)略理論回顧關(guān)于多元化發(fā)展的多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出“協(xié)同性”（Synergy）的概念，指兩事物若有機結(jié)合則可超過簡單相加的力量，即“2+2=5的效果”。他認為企業(yè)多元化發(fā)展時要最大限度利用協(xié)同性。多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出關(guān)于多元化的類型：1、水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品。2、垂直一體化。多元化戰(zhàn)略理論回顧安索夫在書中還提出關(guān)多元化戰(zhàn)略理論回顧3、同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細分為三類；銷售技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。4、混合型（Conglomerate）多元化，指向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。安索夫認為，，同心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。多元化戰(zhàn)略理論回顧3、同心（Conc多元化戰(zhàn)略理論回顧1970年，賴利（L.Wrigley）在哈佛商學院完成了他的博士論文《事業(yè)部制與多元化》，在企業(yè)多元化研究中邁出重要一步，提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。多元化戰(zhàn)略理論回顧1970年，賴利（多元化戰(zhàn)略理論回顧賴利提出，以一個企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售的比重大小，即專業(yè)化率（Specializationratio）來測量該企業(yè)的多元化程度：①當某一類產(chǎn)品所占比重大于或等于95%時，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型；②當某一類產(chǎn)品所占比重在95%與70%之間時，該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型；多元化戰(zhàn)略理論回顧賴利提出，以一個企多元化戰(zhàn)略理論回顧③當任何一類產(chǎn)品所占比重都小于70%，但產(chǎn)品相關(guān)時，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型；④條件同③但產(chǎn)品無關(guān)時，該企業(yè)為無關(guān)產(chǎn)品型。顯然，后三種為多元化類型。多元化戰(zhàn)略理論回顧③當任何一類產(chǎn)品所占多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化是與專業(yè)化相對應(yīng)的一個概念，從經(jīng)營狀況來看，二者區(qū)分的標準是“某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，而某類產(chǎn)品的產(chǎn)品類別劃分依照《國際標準產(chǎn)業(yè)分類（ISIC）中的四位數(shù)行業(yè)標準。我國也有類似的分類標準以及GB/T4754-94《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼》，當上述比例為95%~100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當比例小于95%時，則稱為多元化。多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化是與專業(yè)化多元化戰(zhàn)略的含義和分類對多元化企業(yè)，西方學者有進一步的分類，其中尤為著名的是美國學者賴利-魯邁特的分類。它們的分類是基于兩個指標：專業(yè)化率（SR）和相關(guān)率（RR）。專業(yè)化率是指企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關(guān)率是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。具體的分類見下表。多元化戰(zhàn)略的含義和分類對多元化企業(yè)，魯邁特的多元化戰(zhàn)略分類類型特征專業(yè)化SR≥95％

主導(dǎo)型70％≤SR≤95％主導(dǎo)集約型除具有主導(dǎo)型的一般特征外，各個項目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。主導(dǎo)擴散型除具有主導(dǎo)型的一般特征外，個項目只與組內(nèi)某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。垂直統(tǒng)一型垂直統(tǒng)一率VR（VerticalRatio）>70％。相關(guān)型SR<70％RR≥70％關(guān)聯(lián)集約型除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各個項目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。關(guān)聯(lián)擴散型除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項目只與組內(nèi)某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。無關(guān)型SR<70％RR<70％各個項目沒有聯(lián)系。魯邁特的多元化戰(zhàn)略分類類型特征專業(yè)化SR≥95％

主導(dǎo)型主導(dǎo)安索夫的多元化戰(zhàn)略分類多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同心圓型水平型垂直一體化混合型銷售與技術(shù)相關(guān)銷售相關(guān)型技術(shù)相關(guān)型安索夫的多元化戰(zhàn)略分類多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同心圓型水平型垂直一體化多元化戰(zhàn)略的含義和分類企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風險。多元化戰(zhàn)略的含義和分類企業(yè)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化經(jīng)營是企業(yè)開拓經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略，然而不少涉及多元化的企業(yè)都以失敗而告終。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關(guān)鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應(yīng)戰(zhàn)略的相關(guān)條件。多元化戰(zhàn)略的含義和分類多元化經(jīng)營是企多元化戰(zhàn)略的目標、風險和時機多元化戰(zhàn)略的目標、風險和時機一、多元化戰(zhàn)略目標企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同。康榮平等認為，多元化戰(zhàn)略的目標分為六種，每種目標及關(guān)鍵性條件見下頁表一、多元化戰(zhàn)略目標企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、多元化戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略目標關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展范圍經(jīng)濟提高或獲取核心能力分散風險追求成長現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退新行業(yè)吸引力較大少量投入可進入新行業(yè)擁有核心能力技術(shù)/市場關(guān)聯(lián)度高現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力低多元化戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略目標關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移

當企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。這類行業(yè)主要有采掘企業(yè)、煙草、白酒、紡織及鋼鐵企業(yè)。（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移當企業(yè)從事的現(xiàn)有行（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。（一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標，其特征是：（1）可選擇性。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是是無選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會進入“死亡期”。（2）局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展（3）“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展（3）“不以成敗論英雄”。（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往往是由許多子目標所組成的：（1）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力；（2）充分利用原材料和副產(chǎn)品；（3）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用；（4）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。（三）范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營（三）范圍經(jīng)濟這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。（三）范圍經(jīng)濟這類多元化經(jīng)營活動的典（四）提高或獲取核心能力以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。（四）提高或獲取核心能力以提高核心能（四）提高或獲取核心能力日本佳能公司于1960年進入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術(shù)和光學技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復(fù)印機等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。（四）提高或獲取核心能力日本佳能公司于（四）提高或獲取核心能力當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。這個目標的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。（四）提高或獲取核心能力當企業(yè)尚未擁（四）提高或獲取核心能力一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。（四）提高或獲取核心能力一般而言，關(guān)（五）分散風險當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。（五）分散風險當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于（五）分散風險很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于：如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？（五）分散風險很多研究證明，多元化經(jīng)（六）追求成長當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。（六）追求成長當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到（六）追求成長

四川長虹集團為實現(xiàn)“進入世界500強”的成長目標，于1997年開始進行多元化經(jīng)營，進入VCD、空調(diào)及電腦行業(yè)。長虹的彩電產(chǎn)品自1995年以來一直居中國市場占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀態(tài)，但長虹僅依靠彩電產(chǎn)品是不可能實現(xiàn)其成長目標的。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)驗和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進一步觀察。（六）追求成長二、多元化戰(zhàn)略風險雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來一些風險。多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的風險：（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風險；（三）行業(yè)進入風險；（四）行業(yè)退出風險；（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險。二、多元化戰(zhàn)略風險雖然多元化戰(zhàn)略具有（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的投入往往意味著原有產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)的受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營就會面臨危機。（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)企業(yè)資源總是有限的（二）市場整體風險支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經(jīng)濟中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。（二）市場整體風險支持多元化經(jīng)營的一（二）市場整體風險在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險。一家產(chǎn)品出品公司可通過多元化經(jīng)營擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。（二）市場整體風險在宏觀力量的沖擊之（三）行業(yè)進入風險行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。（三）行業(yè)進入風險行業(yè)進入不是一個簡（四）行業(yè)退出風險企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。（四）行業(yè)退出風險企業(yè)在多元化投資前（四）行業(yè)退出風險摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。（四）行業(yè)退出風險摩托羅拉當初看好（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險新投資的產(chǎn)（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險多元化經(jīng)營（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險百事可樂的“快餐+可樂”多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險百事可樂的三、多元化戰(zhàn)略時機專業(yè)化經(jīng)營也有其重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢，許多企業(yè)多年來持續(xù)集中于一項經(jīng)營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當勞、可口可樂、沃瑪特等。三、多元化戰(zhàn)略時機專業(yè)化經(jīng)營也有其重要三、多元化戰(zhàn)略時機多元化時機到來的五個標志：

1、現(xiàn)在行業(yè)的增長潛力已達不到公司的期望；2、公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高；3、進行相關(guān)多元化時，業(yè)務(wù)共享能節(jié)約大量成本；

4、擁有多元化經(jīng)營所需的資源；5、具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。三、多元化戰(zhàn)略時機多元化時機到來的五個標三、多元化戰(zhàn)略時機以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，可稱之為“森林戰(zhàn)略”。即企業(yè)的目標是營造一片多元化的壯美森林。怎么造呢？不能采取飛機播種方式，而應(yīng)采取種一棵活一棵的方式。這樣，種活一棵樹，便有了成材之“木”；再種活一棵，雙木變成“林”；于是，又種一棵，三木組成“森”。這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的遠大追求。三、多元化戰(zhàn)略時機以上幾條，概括起來，多元化戰(zhàn)略方法多元化戰(zhàn)略方法一、購并一個已經(jīng)存在的公司購并是多元化進入另一行業(yè)時最通行的一種方式，這不僅因為與從頭開始一項全新動作相比，它是一條進入目標市場的捷徑，而且因為它提供了跨越進入壁壘的有效方法。一、購并一個已經(jīng)存在的公司購并是多元二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)營。二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所三、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略）剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項經(jīng)營中抽離股本，使之成為財務(wù)和管理獨立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可以將其業(yè)務(wù)單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個購買者。四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略的評估多元化戰(zhàn)略的評估一、新入行業(yè)的吸引力分析評價的過程主要是完成如下三個檢驗的過程：·行業(yè)吸引力檢驗·進入成本檢驗·狀況改善檢驗一、新入行業(yè)的吸引力分析評價的過程主要是完成二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示。對每個競爭力衡量標準要設(shè)置一個權(quán)數(shù)以表明其相對重要性（在衡量標準的重要性時，使用不同的權(quán)數(shù)更合理一些），權(quán)數(shù)的總和必須為1.0，然后采用1-5或1-10的尺度對每一個業(yè)務(wù)單元按每一個標準進行評估（高的評估值表明有更強的競爭力，低的評估值代表低的競爭力）。二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析可以采用競爭力二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析通過將每一標準下的業(yè)務(wù)單元的評估值與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評估值，例如，競爭力量評估的分值6乘以權(quán)數(shù)0.25得到加權(quán)的評估力量評估值1.50，所有標準的加權(quán)評估值相加的總和就是對業(yè)務(wù)單元的整體競爭力力量的數(shù)量度量。二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析通過將每一標競爭力分析矩陣競爭力衡量標準權(quán)重評估值加權(quán)評估值相對市場份額0.2051.00相對競爭對手的成本0.2582.00關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競爭者抗衡的能力0.1020.20與供應(yīng)商/顧客的侃價能力0.1060.60技術(shù)革新能力0.0540.20公司資源與行業(yè)KSF的匹配情況0.1571.05品牌信譽/形象0.0540.20面對競爭對手的獲利能力0.1050.50權(quán)重加總1.00競爭力評估值5.75競爭力分析矩陣競爭力衡量標準三、戰(zhàn)略匹配分析通過把公司劃分為產(chǎn)品市場組合、資源組合、客戶組合和技術(shù)組合四類進行分析，戰(zhàn)略相關(guān)的本質(zhì)特征就會彰顯出來。（一）產(chǎn)品市場組合（二）資源組合（三）客戶組合如果在分析中同時考慮客戶組合，我們的認識水平就會進一步提高。三、戰(zhàn)略匹配分析通過把公司劃分為產(chǎn)品市四、資源匹配分析一家多元化經(jīng)或的公司業(yè)務(wù)間不僅需要很好的戰(zhàn)略匹配（即相關(guān)）關(guān)系，