合理的規(guī)章制度【篇一：四合理"管理制度】新樂市醫(yī)院四合理”管理制度為進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為，緩解群眾看病貴的問題，本著讓利于民的原則，以降低患者就診費(fèi)用減輕患者負(fù)擔(dān)為目標(biāo)，據(jù)部、省及市有關(guān)文件精神，制定四合理管理制度。同時(shí)成立管理委員會(huì)，劉利平院長任組長，王清江副院長任副組長，各科室主任為組員，負(fù)責(zé)監(jiān)測及評(píng)估。（—9合理檢查1、未進(jìn)行物理檢查前，不得開具各種檢查單。2、根據(jù)病人的癥狀、體征得出初步診斷，按診療常規(guī)開具必要的檢查項(xiàng)目以進(jìn)一步明確診斷，避免重復(fù)或類似的檢查，不得開具與初步診斷無關(guān)的檢查。3、嚴(yán)格控制大型檢查，凡百元以上的檢查（ct、mri、心臟彩超及四維彩超等），主管醫(yī)生應(yīng)先征得病人或家屬同意，住院患者應(yīng)填寫知情同意書，并由主治以上醫(yī)師審核簽名后方可進(jìn)行。（二）合理用藥1、醫(yī)師在診療過程中要根據(jù)臨床診斷按照藥品說明書所列的適應(yīng)癥、藥理作用、用法、用量、禁忌、不良反應(yīng)和注意事項(xiàng)等制定合理的用藥方案，更改、停用藥物，必須在病歷上作出分析記錄，執(zhí)行用藥方案時(shí)醫(yī)師、護(hù)士要密切觀察療效，注意不良反應(yīng)，發(fā)生不良事件及時(shí)上報(bào)。2、醫(yī)師不得隨意擴(kuò)大藥品使用說明書規(guī)定的適應(yīng)癥等。如因醫(yī)療創(chuàng)新需擴(kuò)展藥品使用規(guī)定或國內(nèi)外重要期刊文獻(xiàn)報(bào)道的新使用方法，應(yīng)報(bào)醫(yī)院藥事管理委員會(huì)審查并簽署患者知情同意書。3、醫(yī)師制定用藥方案時(shí)應(yīng)根據(jù)藥物作用特點(diǎn)，結(jié)合患者年齡、病情和藥敏情況予以個(gè)體化用藥，充分考慮劑量、療程、給藥時(shí)間，給藥途徑，同時(shí)考慮藥物經(jīng)濟(jì)實(shí)效性，開具處方應(yīng)符合《處方管理辦法》相關(guān)規(guī)定，遵循《2013年抗菌藥物臨床應(yīng)用專項(xiàng)整治方案》要求，質(zhì)量管理委員會(huì)及藥劑科定期點(diǎn)評(píng)處方，與醫(yī)療質(zhì)量考評(píng)掛鉤。4、抗生素使用要求：手術(shù)應(yīng)用抗菌素應(yīng)遵循《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》及《2013年抗菌藥物臨床應(yīng)用專項(xiàng)整治方案》，且根據(jù)常見手術(shù)應(yīng)用抗菌素藥物表選用抗菌素，同類藥品使用國產(chǎn)最低品規(guī)、最低價(jià)位，分級(jí)合理使用抗生素，由醫(yī)務(wù)科進(jìn)行檢查，按照抗菌素合理應(yīng)用相關(guān)規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。5、專業(yè)性強(qiáng)的用藥如泮托拉嚏”等跨專業(yè)應(yīng)用應(yīng)有明確指征及相關(guān)科室會(huì)診意見，否則產(chǎn)生費(fèi)用科室自負(fù)。6、腸外營養(yǎng)用藥、輔助性用藥、高價(jià)藥品及高值耗材等應(yīng)用必須由科主任統(tǒng)一把關(guān)，嚴(yán)格掌握指征，使用高值耗材的病例，耗材費(fèi)用不能超過總費(fèi)用的30%。超出部分不足1000元的全部由醫(yī)生個(gè)人承擔(dān)；超過1000元的由醫(yī)生個(gè)人承擔(dān)50%（不低于1000元）；未經(jīng)科主任同意擅自使用高值耗材的由醫(yī)生個(gè)人承擔(dān)全部耗材費(fèi)用。費(fèi)用從效益工資中扣除。，由管理委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督評(píng)估。7、新農(nóng)合目錄內(nèi)限制級(jí)別藥物使用必須簽寫農(nóng)合限制使用藥物中請(qǐng)單，由科主任簽字確認(rèn)其適用性，申請(qǐng)單留病歷存檔，并與病歷質(zhì)量考核掛鉤，發(fā)現(xiàn)一例扣1分。8、由藥劑科進(jìn)行藥物雙排序，由管理委員會(huì)對(duì)前10名的藥品及醫(yī)師進(jìn)行評(píng)估發(fā)現(xiàn)違規(guī)者據(jù)嚴(yán)重程度按照《處方管理辦法》分別給予：誡勉談話、暫停處方權(quán)、取消處方權(quán)、降級(jí)使用、暫停執(zhí)業(yè)等處分，有問題藥品停用，每月監(jiān)測次均藥品費(fèi)用，并與上一年同期比對(duì)，超出費(fèi)用的30%作為科室罰款。（三）合理治療：1、嚴(yán)格遵守十三項(xiàng)核心制度，強(qiáng)化全員質(zhì)量管理意識(shí)，規(guī)范醫(yī)療行為，納入臨床路徑及單病種的應(yīng)遵循臨床路徑及單病種診療規(guī)范進(jìn)行診療活動(dòng)。因病施治，據(jù)患者病情制定個(gè)性化治療方案，并于首次病程診治方案中詳細(xì)描述所用藥物及檢查的目的及可能發(fā)生的副作用，盡到告知義務(wù)防止醫(yī)療糾紛的發(fā)生。2、每個(gè)科室按專業(yè)，選擇費(fèi)用高及入住率高的前5種常見病制定詳細(xì)診治方案，（單病種及臨床路徑包含在內(nèi)），要有具體用藥，包括主要診斷及次要診斷用藥，要求列出該病種常見并發(fā)癥的相應(yīng)用藥方案，所用藥物品種須達(dá)到農(nóng)合基本藥品目錄用藥90%以上，農(nóng)合基本用藥費(fèi)用須達(dá)到總藥費(fèi)的50%以上，參照臨床路徑及單病種管理規(guī)范診療，費(fèi)用控制參考單病種限價(jià)，不達(dá)標(biāo)的費(fèi)用科室自行負(fù)擔(dān)。3、手術(shù)科室針對(duì)手術(shù)患者提高門診確診率，合理完善術(shù)前檢查，以達(dá)到入院24-48小時(shí)內(nèi)施行手術(shù)的要求，并納入臨床質(zhì)量考核體系。（四）合理收費(fèi)1、嚴(yán)格執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。各科室嚴(yán)格執(zhí)行國家醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，不得發(fā)生以下亂收費(fèi)行為：自立服務(wù)項(xiàng)目或自定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、擅自提高醫(yī)療服務(wù)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)收費(fèi)、無醫(yī)囑收費(fèi)、同一服務(wù)項(xiàng)目分解為若干項(xiàng)目收費(fèi)、藥品和醫(yī)用耗材隨意加價(jià)、可重復(fù)使用的醫(yī)用耗材按一次性材料收費(fèi)、屬自主選擇的服務(wù)項(xiàng)目和相關(guān)醫(yī)療用品未征得患者同意收費(fèi)、擅自推遲執(zhí)行有關(guān)藥品降價(jià)政策等。2、嚴(yán)格控制參保參合患者自付費(fèi)用。城鎮(zhèn)醫(yī)保患者使用乙類藥品、以及全額自費(fèi)藥品、診療項(xiàng)目、特殊醫(yī)用材料等要征得患者同意并簽字；新農(nóng)合患者使用目錄外藥品和診療項(xiàng)目要先征得患者或其家屬同意并簽字。2013年07月06日【篇二：什么是科學(xué)合理的管理制度】什么是科學(xué)合理的管理制度勛爵講過的“7人分粥”的故事：有7個(gè)人合住在一起，每個(gè)人都是平等的，同時(shí)又是自私自利的。他們想用非暴力方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題--在沒有計(jì)量工具或刻度容器的狀況下分食一鍋粥。大家發(fā)揮聰明才智，試驗(yàn)了很多辦法，形成了以下種種規(guī)則：規(guī)則1:指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥c很快大家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是便換了一個(gè)人，結(jié)果卻總是主持分粥的人碗里的粥最多。于是，其余的人揭竿而起，廢除了這一容易滋生腐敗的制度。規(guī)則2:民主選舉一個(gè)信得過的人來主持分粥。這位道德高尚的人開始還能保持公平，但不久以后，他就有意識(shí)地為自己和溜須拍馬的人多分粥。大家一致認(rèn)為，不能放任腐化，還得尋找新的制度。規(guī)則3:指定一個(gè)分粥人士和一名監(jiān)督人士，起初還比較公平，但是到后來，分粥人士與監(jiān)督人士從權(quán)力制約走向權(quán)力合作工分粥人士與監(jiān)督人士分到的粥最多，制度再次失敗。規(guī)則4:民主選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成民主監(jiān)督與制約機(jī)制。公平基本上做到了，可是由于所有人都必須到場，監(jiān)督委員會(huì)經(jīng)常提出各種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭，一番爭吵下來，粥吃到嘴里全是涼的。這種制度效率太低。規(guī)則5:誰也信不過，干脆大家輪流主持分粥，每人一天。這等于承認(rèn)了每個(gè)人都有為自己多分的權(quán)利，同時(shí)又給予每個(gè)人為自己多分的機(jī)會(huì)。雖然看上去公平了，但每個(gè)人在一周中只有一天吃得打飽嗝，其余六天都是饑腸轆轆。大家認(rèn)為這一制度造成了資源浪費(fèi)。規(guī)則6:對(duì)于分粥，每個(gè)人都有一票否決權(quán)。雖然看似公平，但恐怕最后誰也喝不上粥。規(guī)則7:每個(gè)人都輪流值日主持分粥，但分粥的人最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這一制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用儀器量過一樣。因?yàn)槊總€(gè)主持分粥的人心里都明白，如果7只碗里的粥有多有少，他將確定無疑享用那份最少的。上述7種安排，只有最后一種規(guī)則，雖樸素平實(shí)卻渾然天成，既簡潔明晰又精巧高效，委實(shí)令人為之贊嘆。這一故事的簡化版，便是上人分餅”：一張餅，怎樣分，最公平？很多人會(huì)想，這還不簡單，找個(gè)公證人，二一添作五；可公證人的公正如何保證？找個(gè)監(jiān)督人；可監(jiān)督人的公正又如何保證？找個(gè)監(jiān)督人的監(jiān)督人……許多企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)就是這樣，通過不斷地加人加崗，來達(dá)到加強(qiáng)監(jiān)管的目的，可事實(shí)已經(jīng)證明，這是一條死胡同。最簡單的辦法：你先切，我先拿，天下太平。切餅的人，如果自作聰明，把餅分得一半大一半小。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)留給自己的是小的那一塊，只能自個(gè)兒扇自個(gè)兒的耳刮子。挑餅的人，如果發(fā)現(xiàn)他那半拉里夾的是蘿卜干，而另半拉里有鮑魚海參，心里恨得直咬牙，嘴上還自吹是我讓你一馬。什么是科學(xué)合理的管理制度？這就是科學(xué)合理的管理制度！因?yàn)樗耆峡茖W(xué)的至上信念-大道至簡、返璞歸真；因?yàn)樗耆_(dá)至管理的最高境界--道法自然、無為而治。大道至簡、返璞歸真。越是真理性的東西，越樸實(shí)簡單、歸于平淡。當(dāng)我們抓住了事物的本質(zhì)，一個(gè)公式就足矣，例如愛因斯坦只用一個(gè)？e=mc??2便對(duì)質(zhì)能關(guān)系進(jìn)行了深刻揭示；恰恰是當(dāng)我們對(duì)事物一知半解、似懂非懂，觸摸不到內(nèi)在實(shí)質(zhì)，只能在外圍繞圈圈的時(shí)候，所謂的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系”就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生、蜂擁而至，層層解釋、煩瑣論證，以其昏昏、使人昭昭，這種主觀性的數(shù)字游戲，只能說明我們沒有抓住事物的本質(zhì)、問題的關(guān)鍵。14世紀(jì)，經(jīng)院哲學(xué)家曾經(jīng)提出過一個(gè)著名的奧卡姆剃刀法則--如無必要，勿增實(shí)體工即用一個(gè)原因就能解釋事物，不要用許多，用簡單方案能解決問題，不要用復(fù)雜的，否則就是浪費(fèi)。一句話：把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡單！道法自然、無為而治。無為，并不是不聞不問，什么也不做，而是不妄為、不亂為，尊其規(guī)律，循其自然，注重引導(dǎo)，淡化控制。現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)給我們揭示了一條普遍規(guī)律：自組織的活力要高于他組織如果一個(gè)系統(tǒng)是依靠外部指令來形成組織，就是他組織；如果不存在外部指令，而是靠系統(tǒng)內(nèi)部各盡其責(zé)、相互默契，自動(dòng)協(xié)調(diào)地形成有序結(jié)構(gòu)，就是自組織。自管理的效率要高于他管理。無為而治的理念核心，正是自組織、自管理。傳統(tǒng)的管理思路，無外乎是聘請(qǐng)一些所謂的管理精英，對(duì)員工們進(jìn)行指導(dǎo)、激勵(lì)、約束、監(jiān)督和協(xié)調(diào)；殊不知，群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的”無為而治，正是給員工們留下自由發(fā)揮的空間，依靠員工的自覺自愿，自己激勵(lì)自己、自己約束自己、自動(dòng)協(xié)助他人，各司其職、齊心協(xié)力，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這是因?yàn)椋簺]有什么激勵(lì)，比自己激勵(lì)自己更強(qiáng)烈；沒有什么約束，比自己約束自己更牢靠；沒有什么協(xié)調(diào)，比自己協(xié)調(diào)自己更有效。人不管、制度管，自己管、管自己，管得少、管得好。太理想、不現(xiàn)實(shí)？那就讓我們看一個(gè)活生生的例子。2006年9月27日，是深圳景軒酒店這家五星級(jí)酒店最為黑暗的一天，公司高管卷款跑路”，拖欠員工工資和押金300多萬元，拖欠水電煤氣費(fèi)和供應(yīng)商貨款400多萬元，而賬上的流動(dòng)資金，只剩下兩毛五分錢。當(dāng)此危難關(guān)頭，165名員工齊心合力、奮起自救，在政府的指導(dǎo)和支持下，以有條不紊和熱情服務(wù)留住了客人，經(jīng)過半年時(shí)間，酒店不但沒有倒閉，而且逐步復(fù)蘇。這說明，自管理一旦被激活、被啟動(dòng)，任何的管理奇跡都有可能被創(chuàng)造出來，而且效果一點(diǎn)兒也不亞于他管理。當(dāng)然，自組織、自管理是有前提的，那就是：企業(yè)利益必須與員工利益相一致，企業(yè)目標(biāo)必須與員工追求相一致，企業(yè)制度必須與員工取向相一致。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)自組織、自管理，就絕不能把員工看作是無差別的機(jī)器”，猶如固定在棋盤中的棋子，機(jī)械而單調(diào)地重復(fù)著制度規(guī)定的作業(yè)動(dòng)作，而是給予他們充分的尊重、必要的權(quán)利與追求幸福的自由，再加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使他們?cè)谙碛袡?quán)利與履行義務(wù)之間、追求幸福與承擔(dān)責(zé)任之間，達(dá)致平衡和統(tǒng)一。給人們行動(dòng)的自由去實(shí)現(xiàn)他們自己的構(gòu)想，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，并不是他自身有多么強(qiáng)的管理能力，而是真誠地為每一位員工提供可能的發(fā)展空間、可見的追求目標(biāo)和可行的前進(jìn)路線，熱情地引導(dǎo)和幫助員工們實(shí)現(xiàn)自我管理，因?yàn)樗袑?duì)人的管理，其起點(diǎn)一定是員工的自我管理，沒有自管理，哪來的他管理？為什么我們不返璞歸真，首先著眼于自管理，而非要舍本逐末，絞盡腦汁、想方設(shè)法強(qiáng)化他管理呢？聽上去很難？實(shí)際上你會(huì)發(fā)現(xiàn)很簡單。有一位建筑設(shè)計(jì)師，當(dāng)他設(shè)計(jì)的樓群建成以后，樓與樓之間的道路都沒有規(guī)劃和鋪設(shè)，建筑工人便去問他：道路怎樣鋪設(shè)？”他回答道：先不鋪路，將樓與樓之間的空地都種上草坪?！惫と撕苁且苫螅匀徽沾宿k理了。過了一段時(shí)間，住戶們根據(jù)自己的日常需要和生活習(xí)慣，自然而然地踩出了條條通道。這時(shí)候，建筑設(shè)計(jì)師才叫工人按照自然形成的通路加以鋪設(shè)，順勢而為，既方便了住戶，又節(jié)約了用地。這便是一種順應(yīng)民意、道法自然的自組織、自管理思路。自組織、自管理，不一定帶來科學(xué)合理的管理制度，但科學(xué)合理的制度，一定是趨向自組織、自管理的，因?yàn)閱T工內(nèi)在的積極性和創(chuàng)造性，才是企業(yè)真正的活力。這種積極性和創(chuàng)造性，來自于員工自身而不是外在的壓迫。具體到每一個(gè)員工身上，則呈現(xiàn)為：--自激勵(lì)：員工自覺自愿地去做組織希望做的事；--自約束：員工自覺自愿地不去做組織不希望做的事；--自協(xié)同：員工自覺自愿地協(xié)助他人去做或不去做組織希望或不希望做的事。自組織、自管理，用一句老話說，就是從群眾中來、到群眾中去，相信群眾、依靠群眾。別的暫且不說，單就制度成本而言，特別是制度貫徹、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等等這些直接成本而言，自組織、自管理相比于他組織、他管理，成本要小得多，經(jīng)濟(jì)得多。科學(xué)合理的管理制度設(shè)計(jì)，要遵循許多原則，但必須擺在首位的，就是三自（自激勵(lì)、自約束、自協(xié)同）原則，即使囿于各種客觀條件限制，包括群眾的認(rèn)識(shí)、能力、素質(zhì)或有欠缺，也應(yīng)盡可能地吸納、更多地體現(xiàn)三自”原則，因?yàn)檫@是管理制度制定、實(shí)施的群眾基礎(chǔ)。【篇三：如何制定合理的薪資管理制度】如何制定合理的薪資管理制度在當(dāng)今企業(yè)的薪資體系中有很多種稱謂，如績效工資、職位工資、職位技能工資、協(xié)議工資、計(jì)件工資等等，種類繁多。名稱雖然各有不同，歸納起來，薪資有三種基本的模式：基于職位的薪資模式在什么職位拿什么錢、基于績效的薪資模式-有多少業(yè)績拿多少錢、基于市場的薪資模式-在市場上值多少錢就拿多少錢。這三種薪資模式從稱謂上即可對(duì)其制定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)一目了然。無論哪種薪資模式，在單獨(dú)運(yùn)用時(shí)都會(huì)存在它的優(yōu)勢與不足?；诼毼坏男劫Y模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一，與傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付薪模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性比較強(qiáng)；二，職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會(huì)的積極性。同時(shí)其不足也比較明顯：一，如果一個(gè)員工長期得不到晉升，盡管職位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個(gè)員工的直接上級(jí)才三十來歲，企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒有提升的空缺職位，那么他的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。尤其是在國企，人員流動(dòng)率很低，只有開，基本沒有降，造成職位晉升時(shí)非常謹(jǐn)慎；二，由于職位導(dǎo)向的薪資制度更看重內(nèi)部職位價(jià)值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪資體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪資要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才，尤其是不擔(dān)任人員管理的專家級(jí)技術(shù)人才；三，在同一職位上，業(yè)績表現(xiàn)的好壞和收入關(guān)聯(lián)不大，同職位員工之間相互攀比干多干少，會(huì)大大降低工作的積極性?；诳冃У男劫Y模式有明顯的優(yōu)點(diǎn)：一，員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯；二，員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略易于實(shí)現(xiàn)；三，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。績效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點(diǎn)：第一，固定薪資的水平對(duì)于吸引和保留人才至關(guān)重要的，短期激勵(lì)對(duì)員工的刺激作用大，長期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對(duì)員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到共度難關(guān)工造成人才流失和很難吸引優(yōu)秀人才；第二，績效評(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確，對(duì)大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然，同時(shí)要求負(fù)責(zé)考核的管理者的素質(zhì)很高，老好人”的現(xiàn)象還是普遍存在的，管理者的打分的尺度不統(tǒng)一，如果在這種情況下將收入和績效掛鉤比例過大，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付薪的激勵(lì)作用；第三，各位職位的工作特點(diǎn)不同，對(duì)于職能部門的人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員，采取相同的制度是不公平的。如從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析員工薪酬問題，市場經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也是適用于員工的工資模式的。隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，通過薪酬設(shè)計(jì)吸引、保留、激勵(lì)人才是薪酬制度的根本目標(biāo)?；谑袌龅男劫Y模式的優(yōu)點(diǎn)有兩個(gè)方面：一，企業(yè)可以通過薪資策略吸引和保留關(guān)鍵人才；二，企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人員的薪資水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力；三，參照市場定薪資，長期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。其不足也很明顯：一，市場導(dǎo)向的薪資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力、盈利水平和資金支持，否則難以支付和保持市場高位的薪資水平；二、員工要非常了解市場薪資水平,才能認(rèn)同市場薪資體系，因此，這種薪資模式對(duì)薪資市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時(shí)，對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求;三、完全按市場付薪，企業(yè)內(nèi)部薪資差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的平衡性。在實(shí)際案例中，絕大部分的企業(yè)都會(huì)結(jié)合上述三種薪酬模式，設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣，是否能有效施行，如何運(yùn)用工具建立適合自身企業(yè)的合理的薪酬制度，下面是薪酬設(shè)計(jì)的一般過程。首先是要建立以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪資體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，薪資調(diào)整對(duì)于每位員工都是非常敏感，容易產(chǎn)生情緒的波動(dòng)，企業(yè)的整體穩(wěn)定是企業(yè)發(fā)展的前題，在設(shè)計(jì)過程中要考慮整體的穩(wěn)定性,是薪酬改革成功的重要基礎(chǔ)。其次在具體設(shè)計(jì)時(shí)，要先要確立企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略和定位是什么，是初入行業(yè)市場探索、是迅速擴(kuò)大行業(yè)市場的份額還是是行業(yè)市場中龍頭企業(yè)，鞏固的同時(shí)穩(wěn)步擴(kuò)張，哪些職位是企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵職位，哪些職位是急需從市場引進(jìn)的，哪些職位是重點(diǎn)保留的，那些職