企業(yè)戰(zhàn)略管理白瑩手機：138112793062005企業(yè)戰(zhàn)略管理白瑩企業(yè)思考三大問題1.企業(yè)現(xiàn)在何處?2.企業(yè)要去向何方?3.企業(yè)將如何到達那里?企業(yè)思考三大問題1.企業(yè)現(xiàn)在何處?選擇適合的戰(zhàn)略分析工具與方法分析分析五力模型價值鏈分析法平衡記分卡麥肯錫魚刺圖法

模型（結(jié)構(gòu)-行業(yè)-業(yè)績模型）分析…選擇適合的戰(zhàn)略分析工具與方法分析課程簡介企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，動態(tài)調(diào)整和有效組合，使之相互匹配，以提升企業(yè)生存發(fā)展能力，特別是競爭能力，確立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來實現(xiàn)企業(yè)目標的全局性、長遠性考慮和部署，構(gòu)成了企業(yè)管理的最重要要素和特殊部分。它是在系統(tǒng)整合各個職能管理基礎上，從管理學層面分析和揭示了企業(yè)為什么能夠獲得回報和如何獲得持續(xù)回報的問題。課程概覽課程簡介課程概覽勤于思考踴躍發(fā)言積極參與主動表現(xiàn)信息獲取能力分析能力解決問題的能力勤于思考信息獲取能力《戰(zhàn)略歷程－縱覽戰(zhàn)略管理學派》機械工業(yè)出版社《戰(zhàn)略管理－藝術(shù)與實務》項保華華夏出版社《戰(zhàn)略管理思想史》周三多復旦大學出版社《競爭戰(zhàn)略》[美]邁克爾．波特中國財經(jīng)出版社《競爭優(yōu)勢》[美]邁克爾．波特中國財經(jīng)出版社《中國企業(yè)管理教學案例》厲以寧曹鳳歧北京大學出版社《戰(zhàn)略歷程縱覽戰(zhàn)略管理學派》亨利明茨伯格機械工業(yè)出版社《戰(zhàn)略管理概念與案例》.北京大學出版社《基業(yè)長青》[美]詹姆斯．珂林斯中信出版社《管理百年》斯圖爾特?？死准{海南出版社《藍海戰(zhàn)略》錢．金，商務印書館《贏》杰克韋爾奇，中信出版社《世界是平的》弗里德曼，湖南科技出版社《戰(zhàn)略歷程－縱覽戰(zhàn)略管理學派》機械工業(yè)出版社第一章：戰(zhàn)略管理的概述戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理理論的歷史演進戰(zhàn)略管理的相關概念和特點戰(zhàn)略管理過程及系統(tǒng)戰(zhàn)略管理者第一章：戰(zhàn)略管理的概述戰(zhàn)略管理的性質(zhì)第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的性質(zhì)一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論

戰(zhàn)略管理理論從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論；解決企業(yè)整體的、全面的管理問題，使企業(yè)達到整體最優(yōu)水平；指導性、全局性、目的性、長遠性、預見性等等。管理基礎職能管理戰(zhàn)略管理第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的性質(zhì)一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最第二節(jié)：戰(zhàn)略管理理論的演進一、法約爾和泰羅對企業(yè)計劃理論的貢獻

“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，計劃是五大職能之首，是企業(yè)領導者最重要的工作。

“計劃職能與作業(yè)職能分開”

局限性：企業(yè)是一個閉環(huán)系統(tǒng)、與外界沒有信息溝通

第二節(jié)：戰(zhàn)略管理理論的演進一、法約爾和泰羅對企業(yè)計劃理論的貢《戰(zhàn)略歷程》的作者，美國著名戰(zhàn)略管理理論學家亨利·明茨伯格等人認為，在戰(zhàn)略管理理論中，有十種觀點影響深遠，主導著戰(zhàn)略管理思維，被稱作戰(zhàn)略管理理論的十大學派。包括：設計學派、計劃學派、定位學派；企業(yè)家學派、認知學派、學習學派；權(quán)力學派、文化學派、環(huán)境學派；結(jié)構(gòu)學派?！稇?zhàn)略歷程》的作者，美國著名戰(zhàn)略管理理論學家亨利·明茨伯安德魯斯的觀點“由目的、目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取的主要政策、計劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應該屬于何種類型?！?/p>

－－肯尼斯?安德魯斯

戰(zhàn)略規(guī)劃學派安德魯斯的觀點“由目的、目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取的主要政公司的優(yōu)勢和劣勢Cando外部的機會和威脅Mightdo

關鍵執(zhí)行者的個人價值觀Wanttodo社會期望Shoulddo

安德魯斯的觀點公司的外部的關鍵執(zhí)行者的社會期望安德魯斯的觀點明茨伯格的觀點“異端”“管理領域偉大的離經(jīng)叛道者”戰(zhàn)略管理的5P模型經(jīng)理角色學派的創(chuàng)立者明茨伯格的觀點“異端”“管理領域偉大的離經(jīng)叛道者”戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略定義定義的核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在先，行事在后計謀型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的模式型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系列行動的表現(xiàn)，戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生定位型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作觀念型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動明茨伯格提出戰(zhàn)略的五個不同方面的定義：

戰(zhàn)略定義定義的核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)高層管理人員要有邁克爾·波特的觀點“競爭戰(zhàn)略之父”戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及不同的營運活動。定位（)、取舍()和一致性()是戰(zhàn)略中最重要的三個要素。邁克爾·波特的觀點“競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略代表重點選擇；戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間；戰(zhàn)略指導職能性政策的取向；戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的是建立長期的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略運作的重要目的之一是在維持與外界資源的平衡以及不平衡關系；戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾。戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略代表重點選擇；二、戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略，在選定的業(yè)務范圍內(nèi)或選定的市場、產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，取得相應的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略：企業(yè)中的職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。有效地利用企業(yè)的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的戰(zhàn)略。第三節(jié)：戰(zhàn)略管理的相關概念及特點職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略層次第三節(jié)：戰(zhàn)略管理的相關概念及特點職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量的資源配置問題戰(zhàn)略管理從時間上說具有長遠性戰(zhàn)略管理實質(zhì)上使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)戰(zhàn)略管理以企業(yè)的資源和能力為基礎，創(chuàng)造企業(yè)的發(fā)展機會戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理具有全局性第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價并預測未來的變化，以及對企業(yè)造成的影響，包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境或條件分析。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略決策過程實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標的過程。制定具體的職能戰(zhàn)略；對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行構(gòu)建，為戰(zhàn)略實施提供有利組織環(huán)境；選擇合適的高層管理者實施戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程：第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理者的層次戰(zhàn)略管理者的層次戰(zhàn)略制定中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：分析，分析行業(yè)分析五力分析行業(yè)矩陣分析生命周期分析價值鏈分析供求曲線分析其他分析：流程分析、平衡計分卡、博弈論模型、線性規(guī)劃、回歸分析。企業(yè)自身分析矩陣競爭矩陣7－S模型企業(yè)價值鏈模型關鍵成功要素戰(zhàn)略制定中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：分析，分析行業(yè)分析其他分第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析一、政治-法律因素：對企業(yè)的影響是直接性的、難以預測的和不可逆轉(zhuǎn)的；二、經(jīng)濟因素：宏觀經(jīng)濟總體狀況、宏觀經(jīng)濟政策、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟體制等要素；三、社會-人文因素：人口統(tǒng)計特征和社會文化特征；四、技術(shù)因素：技術(shù)革新帶來的機遇和挑戰(zhàn)。第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析一、政治-法律因素：對企業(yè)的影響是行業(yè)在現(xiàn)有競爭者中所取得的地位潛在進入者的威脅供應商的砍價能力替代產(chǎn)品或服務的威脅顧客的砍價能力波特的五種競爭力模型行業(yè)潛在進入者的威脅供應商替代產(chǎn)品或顧客的波特的五種競爭力第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團一、戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或者類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)只有一個戰(zhàn)略集團。確定一個行業(yè)內(nèi)主要的戰(zhàn)略層面確定一個行業(yè)內(nèi)有相同或相似戰(zhàn)略的公司群第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團一、戰(zhàn)略集團二、戰(zhàn)略集團的競爭戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度戰(zhàn)略集團的數(shù)量以及它們的相對規(guī)模戰(zhàn)略集團之間建立的產(chǎn)品差別化各集團戰(zhàn)略的差異第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團二、戰(zhàn)略集團的競爭第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團誰是行業(yè)中的主要競爭者?誰是行業(yè)中的主要競爭者?競爭對手的類別直接競爭對手替代性

競爭對手間接競爭對手競爭對手集合現(xiàn)實競爭對手集合現(xiàn)實競爭對手潛在競爭對手競爭對手的類別直接競爭對手替代性

競爭對手間接競爭對手競爭對競爭對手：對企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手在外部環(huán)境分析中的重要性。第五節(jié)競爭對手分析競爭對手分析的四種診斷要素：競爭對手的長遠目標競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的假設競爭對手的能力波特競爭對手分析模型競爭對手：對企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的宗旨外部環(huán)境內(nèi)部條件

戰(zhàn)略分析,選擇長期目標總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略年度目標職能戰(zhàn)略政策結(jié)構(gòu)控制變革戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施,控制宗旨外內(nèi)戰(zhàn)略分析,選擇長期目標第一節(jié)企業(yè)資源分析一、資源的分類：企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。有形資源是指可用的能量化的資產(chǎn)，包括企業(yè)的財務資源和實物資源，它們可以較容易地識別，而且也容易估計出它們的價值。無形資源是根植于企業(yè)歷史的，長期以來積累下來的，不容易辨識和量化的資產(chǎn)。資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和

有形資源

無形資源財務資源、實物資源人力資源、組織資源技術(shù)資源、聲譽、專利、版權(quán)、專有知識等等第一節(jié)企業(yè)資源分析一、資源的分類：企業(yè)資源按其是否容易辨二、企業(yè)資源的分析過程企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢，以及相對未來戰(zhàn)略目標存在的資源缺口等。1、分析現(xiàn)有資源（1）管理者和管理組織資源（2）企業(yè)員工資源（3）市場和營銷資源（4）財務資源（5生產(chǎn)資源（6）設備和設施資源（7）組織資源（8）企業(yè)形象資源2、分析資源的利用情況3、分析資源的應變力4、進行資源的平衡分析二、企業(yè)資源的分析過程1、分析現(xiàn)有資源2、分析資源的利用情況

財務指標：產(chǎn)出/投入的比值；職能活動，包括營銷活動、生產(chǎn)活動等比較法的應用縱向：各個時間段的比較（計劃目標、歷史最好水平）——判斷發(fā)展趨勢橫向：與行業(yè)平均水平的比較——發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢

管理組織能力財務能力制造生產(chǎn)能力研發(fā)能力人力資源管理信息系統(tǒng)營銷能力2、分析資源的利用情況

財務指標：產(chǎn)出/投入的比值；職能活動3、分析資源的應變力

企業(yè)的快速反應力也就是應變能力。企業(yè)資源對外部變化的適應程度。設置資源余量準時生產(chǎn)制、拉動式生產(chǎn)

4、進行資源的平衡分析業(yè)務平衡分析。確定企業(yè)在各項業(yè)務上的資源分配合理。現(xiàn)金平衡分析?，F(xiàn)金儲備及必要的資本金來源。高級管理者資源平衡分析。人力資源的適應程度。戰(zhàn)略平衡分析。企業(yè)現(xiàn)有資源以及所獲得的資源是否符合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求。缺口在哪里，缺口有多大，哪些缺口需要填補，應采取怎樣的措施。

3、分析資源的應變力

企業(yè)的快速反應力也就是應變能力。企業(yè)資5、資源強勢企業(yè)所特有的提高企業(yè)競爭力的資源，如重要的技能、具有優(yōu)勢的有形資產(chǎn)、寶貴的人力資源、特殊人才、組織資源、無形資產(chǎn)等，是形成企業(yè)核心能力的基礎。6、資源弱勢企業(yè)缺少或做的不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源，制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，限制了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。資源劣勢與以下因素有關：缺乏技術(shù)、訣竅或技能缺乏重要的物質(zhì)性資產(chǎn)、組織的或無形資產(chǎn)缺乏關鍵領域的能力通過競爭對手的比較，判斷企業(yè)的資源強勢及劣勢。5、資源強勢企業(yè)所特有的提高企業(yè)競爭力的資源，如重要的技能、第二節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。企業(yè)能力來源于企業(yè)資源，核心競爭力來源于企業(yè)能力，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于核心競爭力。以資源為基礎的戰(zhàn)略分析圖企業(yè)資源識別企業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強項和弱項，發(fā)現(xiàn)更佳資源組合。識別企業(yè)的能力，認識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力，并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中。企業(yè)能力正確評估企業(yè)在現(xiàn)在或潛在資源和能力基礎上的核心競爭力核心競爭力正確評估企業(yè)在核心競爭力基礎上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢，適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略戰(zhàn)略認識存在的資源缺口，繼續(xù)投入以加強未來競爭所需要的資源基礎第二節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加36市場營銷能力分析的內(nèi)容市場決策能力分析1234銷售活動能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析產(chǎn)品競爭能力分析36市場營銷能力分析的內(nèi)容市場決策能力分析1234銷售活動能營銷能力分析從戰(zhàn)略角度進行的營銷能力分析，主要包括三方面的內(nèi)容：一是市場定位的能力。市場定位的能力直接表現(xiàn)為企業(yè)市場定位的準確性。市場調(diào)查和研究的能力；把握市場細分標準的能力；評價和確定目標市場的能力；占據(jù)和保持市場位置的能力

二是營銷組合的有效性。評價市場營銷組合的有效性，是否與目標市場中的顧客需求一致；否與目標市場産品能壽命周期一致。三是管理能力。營銷的組織管理效率。營銷能力分析從戰(zhàn)略角度進行的營銷能力分析，主要包括三方面第二節(jié)企業(yè)能力分析生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過程分析：技術(shù)、設施、工藝流程、生產(chǎn)布局、生產(chǎn)線平衡、生產(chǎn)控制和運輸生產(chǎn)能力分析產(chǎn)量預測、設備計劃、生產(chǎn)計劃、排隊計劃等庫存分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理，如訂貨品種、時間、數(shù)量等勞動力分析崗位設計、績效測定、工作內(nèi)容、工作標準及激勵方法等質(zhì)量分析：質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量保證和成本控制等第二節(jié)企業(yè)能力分析生產(chǎn)管理能力分析第二節(jié)企業(yè)能力分析組織績效分析：良好的組織應當是目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確、有效溝通，管理幅度與管理層次合理、良好的組織氛圍等。組織任務分解，任務分解的邏輯分析，合理性判斷崗位責任制，職責權(quán)限對等性發(fā)現(xiàn)改善機會管理體制，分析企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的有效性組織結(jié)構(gòu)，是否適應戰(zhàn)略發(fā)展管理層次和管理幅度，新增或合并管理職能部門的可能性。

第二節(jié)企業(yè)能力分析組織績效分析：良好的組織應當是目標明確、第二節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)文化分析文化現(xiàn)狀分析。文化的客觀存在，文化的層次分析。文化建設過程分析。文化可以有意識的建設的。文化特色分析。文化的多元性，各有特色，如創(chuàng)新、開拓，“家”文化。企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略及內(nèi)外部環(huán)境一致性分析文化形成機制分析。企業(yè)的戰(zhàn)略與員工已接受的文化是否相悖，指導文化建設方向。

第二節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)文化分析企業(yè)能力的比較分析通過與其他企業(yè)，特別是行業(yè)領先企業(yè)的具體對比，評價自身的能力和發(fā)展。自身能力的評價是戰(zhàn)略分析方法中的重要工具，這種方法主要經(jīng)過四個階段的分析：1.弄清楚企業(yè)需要改進的活動和功能。2.找到在這些活動和功能方法領先的企業(yè)3.與這些企業(yè)接觸，包括訪問企業(yè)高層，與管理人員、工人等交談，分析出他們做得如此出色的原因。4.應用學到的東西重新修訂企業(yè)的目標，重新設計工作的程序，并改變對企業(yè)有關功能和活動的期望。企業(yè)能力的比較分析通過與其他企業(yè)，特別是行業(yè)領先企業(yè)的具體第三節(jié)企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力：哈默定義為核心能力是組織的積累性學識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識。本質(zhì)上是企業(yè)發(fā)展的獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。企業(yè)核心競爭力是包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個持續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新。麥肯錫管理咨詢公司認為核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。概括地說：企業(yè)核心能力是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技術(shù)、技能和知識的有機組合。第三節(jié)企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力：哈默定義為核心能力是組核心能力的類型生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能準確、迅速處理顧客定貨的系統(tǒng)快速的新產(chǎn)品開發(fā)良好的售后服務能力選擇零售區(qū)位的卓越能力開發(fā)受歡迎的產(chǎn)品的創(chuàng)新能力推銷和產(chǎn)品展示的能力重要技術(shù)方面的專有技術(shù)整合各種技術(shù)創(chuàng)造多種新產(chǎn)品的能力核心能力的類型生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能第三節(jié)企業(yè)核心能力分析為用戶帶來巨大的價值支持多種核心產(chǎn)品競爭者難以復制和模仿當能力通過特殊方式組合在一起時，就能夠創(chuàng)造核心能力，核心能力具有戰(zhàn)略價值，導向競爭優(yōu)勢.企業(yè)間的競爭最終是核心能力的競爭第三節(jié)企業(yè)核心能力分析為用戶帶來巨大的價值當能力有價值的能力獨特的能力難以模仿的能力不可替代的能力企業(yè)核心能力的判定標準為顧客創(chuàng)造價值，并被顧客所重視?，F(xiàn)有和潛在競爭對手很難擁有的能力。其他企業(yè)不能輕易模仿建立。歷史、文化、品牌、相關方的和諧關系不具有戰(zhàn)略對等資源的能力，核心能力沒有任何其他實物可以替代或頂替。有價值的能力企業(yè)核心能力的判定標準為顧客創(chuàng)造價值，并被顧客所主營業(yè)務分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容判斷企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務，競爭優(yōu)勢能否體現(xiàn)在主營業(yè)務上。判斷企業(yè)是否有核心產(chǎn)品，與核心能力緊密相關的。市場份額、知名度、美譽度、銷售增長速度等。判斷核心技術(shù)和專長。價值性、獨特性、難以模仿性和不可替代性等。企業(yè)是否充分發(fā)揮、保護和發(fā)展技術(shù)和專長。主營業(yè)務分析企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容判斷企業(yè)是否有明確的主營業(yè)第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析方法標桿比較法經(jīng)驗效益法（經(jīng)驗曲線）價值鏈法第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析方法第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析方法一、標桿比較法：標桿比較法是對投入和產(chǎn)出或結(jié)果進行比較。歷史比較法：將企業(yè)的當前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進行比較，從而識別出企業(yè)的顯著變化；企業(yè)容易發(fā)現(xiàn)自身的不足；沒有考慮企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的變化，容易滿足。行業(yè)標準比較法：根據(jù)一系列或議定的行業(yè)業(yè)績標準，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)的業(yè)績進行比較；必須根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務活動來分別進行，不對企業(yè)整體業(yè)績數(shù)據(jù)進行比較；在行業(yè)選擇時可能不能正確行業(yè)大小及現(xiàn)實情況。最佳表現(xiàn)比較法：將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與能夠找到的“最佳表現(xiàn)”進行比較。第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析方法一、標桿比較法：標桿比較法二、經(jīng)驗效益法經(jīng)驗效益:指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累計產(chǎn)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其單位產(chǎn)品成本呈現(xiàn)出不斷下降的一種規(guī)律?！獙W習曲線隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品（服務）成本下降。經(jīng)驗：到目前為止的累計產(chǎn)量或服務量。

二、經(jīng)驗效益法經(jīng)驗效益:指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中三、價值鏈分析法設計生產(chǎn)銷售發(fā)運提出：價值鏈分析的原理是由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾.波特于1985年提出來的。含義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈：為顧客創(chuàng)造價值的一系列活動的集合。角度：顧客。三、價值鏈分析法設計生產(chǎn)銷售發(fā)運提出：價值鏈分析的原理是由從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢企業(yè)可以通過管理其價值鏈來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢：以具有競爭價值的方式整合員工的知識和技能發(fā)揮學習和經(jīng)驗的經(jīng)濟性協(xié)調(diào)各項相關活動以建立競爭能力在價值鏈活動中建立達到顧客滿意或市場成功的主要技能從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢企業(yè)可以通過管理其價值鏈來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢第五節(jié)環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配一、環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系環(huán)境是戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，當環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略、制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。企業(yè)的能力或條件是支持戰(zhàn)略的基礎，是戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。第五節(jié)環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配一、環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系分析優(yōu)勢——劣勢——機會——威脅——分析優(yōu)勢——分析步驟分析環(huán)境因素外部環(huán)境的機會因素和威脅因素；內(nèi)部條件的優(yōu)勢因素和劣勢因素。構(gòu)造矩陣制定行動計劃發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素。形成策略，最后進行選擇、確定企業(yè)應當采取的具體戰(zhàn)略與策略。分析步驟分析環(huán)境因素分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖企業(yè)社會責任1923年英國學者提出,簡稱.20世紀80年代,形成企業(yè)社會責任國際標準8000企業(yè)社會責任的邊界:法律的,道德的,自愿的企業(yè)社會責任是一種約束，更是市場經(jīng)濟中企業(yè)獲得自由的必要途徑。&企業(yè)社會責任6種途徑:公益事業(yè)宣傳；公益事業(yè)關聯(lián)營銷；企業(yè)的社會營銷：企業(yè)的慈善活動；社區(qū)志愿者活動；對社會負責的商業(yè)活動。企業(yè)社會責任1923年英國學者提出,簡稱.第二節(jié)企業(yè)使命使命、愿景和價值觀確定企業(yè)使命的因素第二節(jié)企業(yè)使命使命、愿景和價值觀?企業(yè)的宗旨、使命、目標?共有的價值觀?作風和傳統(tǒng)習慣?行為規(guī)范和規(guī)章制度?企業(yè)形象企業(yè)文化的含義?企業(yè)的宗旨、使命、目標企業(yè)文化的含義使命、愿景和價值觀——組織的方向和組織文化的核心使命——指組織的角色。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？使命可以界定所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術(shù)。愿景——指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。價值觀——指期望組織及其員工如何運作的指導原則和/或行為準則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當?shù)姆绞剑С趾椭敢恳晃粏T工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。使命、愿景和價值觀使命宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標長期戰(zhàn)術(shù)目標經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標職能部門目標次級單位目標個人目標最高層管理者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部的管理者職能部門經(jīng)理次級單位經(jīng)理各個職工宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標長期戰(zhàn)術(shù)目標經(jīng)營單位或事業(yè)部企業(yè)目標的傳遞及成果使命戰(zhàn)略目標原景價值觀戰(zhàn)略地圖平衡積分卡目標和行動計劃個人目標戰(zhàn)略成果股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才企業(yè)目標的傳遞及成果使命戰(zhàn)略目標原景價值觀戰(zhàn)略地圖平衡積分卡宗旨：服務眼科，真情愛眼愿景：走向世界，創(chuàng)國際知名品牌戰(zhàn)略目標：參見公司戰(zhàn)略目標描述高科技國際化顧客至上創(chuàng)名牌高質(zhì)量人為本專業(yè)化戰(zhàn)略收入增長提高資本回報降本增利銷售現(xiàn)金收入增長率外貿(mào)銷售收入占比凈資產(chǎn)收益率長期投資收益率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資金預算準確率利潤總額增長率銷售費用率提高資金周轉(zhuǎn)速度財務管理顧客市場市場開發(fā)外貿(mào)大客戶銷售比率主產(chǎn)品銷售收入增長率新品銷售占銷售比率銷售預測計算準確率提高技術(shù)支持服務加強對子公司管理使顧客全面滿意技術(shù)支持滿意率子公司綜合考核指數(shù)顧客滿意度顧客投訴處理滿意度流程運作學習成長供應鏈及社會責任主要供應商交易額比率主要供應商合格率萬元產(chǎn)值能耗提高生產(chǎn)效率提高控制水平、提升產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性勞動生產(chǎn)率生產(chǎn)計劃完成率制造成本產(chǎn)品開箱合格率保修期內(nèi)維修率基礎建設核心業(yè)務信息化水平固定資產(chǎn)投入增長率加強創(chuàng)新管理提高研發(fā)能力開發(fā)計劃完成率研發(fā)費用占銷售額比率國際先進標準采用率員工權(quán)益和滿意度人才培養(yǎng)企業(yè)文化建設企業(yè)文化認可度主要崗位考評合格率關鍵人員流失率員工滿意率員工收入年增長率宗旨：服務眼科，真情愛眼愿景：走向世界，創(chuàng)國際知名品牌戰(zhàn)略目對于一個大型的公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇。一般來說，公司戰(zhàn)略可歸納為下列幾類：1、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略：（1）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略；（2）同心多樣化戰(zhàn)略（3）縱向一體化戰(zhàn)略（4）復合多樣化戰(zhàn)略3、防御戰(zhàn)略（1）收獲戰(zhàn)略；（2）調(diào)整戰(zhàn)略；（3）放棄戰(zhàn)略；（4）清算戰(zhàn)略對于一個大型的公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇。一般來戰(zhàn)略選擇必將帶來：市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)向前、向后一體化橫向一體化多元化發(fā)展戰(zhàn)略選擇必將帶來：市場開發(fā)第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同的戰(zhàn)略目標期望取得的成就每年按照大體相同的百分比來增長企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務來滿足它的顧客管理層不希望承擔較大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變發(fā)展太快可能會導致企業(yè)規(guī)模增大帶來的低效率企業(yè)的力量可能會跟不上或不了解可能影響產(chǎn)品或服務的變化優(yōu)點：風險小，保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會引起企業(yè)在資源分配、組織結(jié)構(gòu)、管理技能上的變動，企業(yè)保持穩(wěn)定的發(fā)展。缺點：失去了快速發(fā)展的機會，特別是競爭對手在加速發(fā)展；管理上僵化，因循守舊、不求變革。壟斷的、一定市場占有率、單一產(chǎn)品或服務、風險小、穩(wěn)定的環(huán)境中第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略市場發(fā)展比較快試圖延緩或消除其行業(yè)中價格競爭的風險企業(yè)定期開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品新用途獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率試圖創(chuàng)新或創(chuàng)造新需求，使外界適用企業(yè)的變化最高管理者的的價值觀或理念自我實現(xiàn)、功績和報酬的追求發(fā)展本身就是一種風險，過快的發(fā)展可能會導致效率下降，企業(yè)要注意的三個問題：企業(yè)的財力資源是否充分若暫停執(zhí)行此戰(zhàn)略，競爭地位是否能維持相關法規(guī)是否允許企業(yè)執(zhí)行此戰(zhàn)略第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略市場發(fā)展比較快最高管理者的的價值觀或理念發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略是指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率?？v向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。同心多樣化戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務。復合多樣化戰(zhàn)略復合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務。發(fā)展戰(zhàn)略：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略執(zhí)行這一戰(zhàn)略的方法是確定為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮出應有的潛力。產(chǎn)品線缺口分配缺口利用缺口競爭缺口集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略

執(zhí)行這一戰(zhàn)略的方法是確定為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略

益處：實現(xiàn)規(guī)?；?，邊際成本小于平均成本弊端：當產(chǎn)品或市場需求下降，風險增大途徑：區(qū)域或市場的擴張（多點經(jīng)濟性）生產(chǎn)的擴張（單點經(jīng)濟性）縱向一體化：向前一體化和向后一體化

益處：向后一體化使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性和質(zhì)量有了更大的控制權(quán)；若原材料的供應商有較大的利潤空間，采用向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤。向前一體化使企業(yè)控制銷售和渠道，有助于改善庫存或生產(chǎn)下降的局面；當產(chǎn)品的分銷商有較大的利潤空間時，采用向前一體化可以增加企業(yè)利潤在某一特定的市場上，擴大的規(guī)模，達到壟斷集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略

益處：途徑：縱向一體化：向前一體縱向一體化：向前一體化和向后一體化

風險：規(guī)模變大，推出成本較大，投資大帶來一定的風險技術(shù)上要求多方面，管理復雜化不利于新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡的狀況縱向一體化的理論依據(jù)：技術(shù)條件交易費用縱向一體化：向前一體化和向后一體化

風險：縱向一體化的理論依多樣化（多元化戰(zhàn)略）共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領域?qū)Ｓ屑夹g(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P的領域，或者專有技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄軓囊粋€領域轉(zhuǎn)到另一個新業(yè)務中品牌或顧客信譽可以轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務中去開拓有助于公司經(jīng)營地位的新業(yè)務相關多樣化（同心多樣化）或復合多樣化（非相關多樣化）戰(zhàn)略企業(yè)以現(xiàn)有條件為基礎，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場有相關性的新產(chǎn)品或服務，即，價值鏈上的戰(zhàn)略匹配性。范圍經(jīng)濟技術(shù)匹配運營匹配銷售和顧客相關的匹配性管理的匹配性多樣化（多元化戰(zhàn)略）共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)多樣化（多元化戰(zhàn)略）原有的產(chǎn)品市場需求增長處于停滯或下降趨勢，企業(yè)尋求進入新的領域開展多種經(jīng)營企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)集中度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈，企業(yè)尋求較高的增長率和收益率，選擇進入新市場外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)考慮長期的收益的穩(wěn)定性，采取非相關多樣化戰(zhàn)略非相關多樣化（復合多樣化)企業(yè)增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品服務。優(yōu)勢：分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性充分利用公司的管理、市場營銷、生產(chǎn)設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效益，從中獲利各個經(jīng)營單位的平衡，某個經(jīng)營單位處于困難時，可從其他經(jīng)營單位獲得財力支持改善公司整體的盈利能力和靈活性多樣化（多元化戰(zhàn)略）原有的產(chǎn)品市場需求增長處于停滯或下降趨第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展風險小資源共享性強積累學習能力積累企業(yè)家精神不利：發(fā)展緩慢、投資風險，受規(guī)模限制、競爭強度購并外部購買聯(lián)合組建新企業(yè)控股經(jīng)營收購或兼并合資經(jīng)營規(guī)避政府的限制建立規(guī)模經(jīng)濟規(guī)避風險開拓市場益處快速進入新的領域為擴大企業(yè)提供資源使?jié)撛趯κ滞瞥鍪袌霁@得潛在利潤挑戰(zhàn)控制和領導培養(yǎng)了潛在競爭對手不同階段的分歧戰(zhàn)略聯(lián)盟契約性協(xié)議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股合資經(jīng)營開拓市場分擔研究和開發(fā)風險優(yōu)勢互補有力競爭第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營益處挑戰(zhàn)戰(zhàn)第四節(jié)防御戰(zhàn)略：收獲戰(zhàn)略（籌資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）收獲戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領域內(nèi)的投資。調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企業(yè)扭轉(zhuǎn)公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個事業(yè)部。清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務來結(jié)束公司的存在。第四節(jié)防御戰(zhàn)略：收獲戰(zhàn)略（籌資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）第五節(jié)公司業(yè)務組合管理當企業(yè)有多個經(jīng)營業(yè)務，每個經(jīng)營業(yè)務對企業(yè)的資源和能力提出不同的要求，為了使企業(yè)總體效益達到最優(yōu)，需要對經(jīng)營業(yè)務組合進行管理，因此一些分析工具產(chǎn)生：一、市場占有率-相對市場占有率矩陣矩陣（波士頓矩陣）新矩陣二、行業(yè)吸引力-競爭能力分析法三、湯姆森和斯特克蘭方法第五節(jié)公司業(yè)務組合管理當企業(yè)有多個經(jīng)二、行業(yè)吸引力-競爭能力分析法分期撤退不再投資發(fā)展領先地位加速發(fā)展或放棄密切關注資金源泉不斷進化分期撤退領先地位行業(yè)前景弱中強經(jīng)營單位的競爭力弱中強政策指導矩陣投入資源：領先地位、加速發(fā)展、不斷進化、發(fā)展資金來源：資金源泉、密切關注、不再投資、分期撤退二、行業(yè)吸引力-競爭能力分析法分期撤退不再投資發(fā)展加速發(fā)展或經(jīng)營單位在矩陣中的位置確定里克特等級度量法加權(quán)平均計算法以行業(yè)吸引力-競爭力分析法判斷采取的戰(zhàn)略ACDBEF行業(yè)競爭力競爭能力3.01.5經(jīng)營單位所處的位置31.5經(jīng)營單位在矩陣中的位置確定里克特等級度量法ACDBEF行三、湯姆森和斯特克蘭方法競爭地位弱競爭地位強市場增長迅速市場增長緩慢強強聯(lián)合集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務縱向一體化相關多元化強弱組合重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務橫向一體化或合并放棄或清算弱弱組合重置多樣化放棄或清算強弱組合相關多樣化非相關多樣化合資經(jīng)營三、湯姆森和斯特克蘭方法競爭地位弱競爭地位強市場增長迅速市場競爭戰(zhàn)略選擇方法：成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）混合性戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的兩個中心問題：行業(yè)吸引&競爭地位競爭戰(zhàn)略選擇方法：成本領先戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的兩個中心問題：成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本

§1成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本企業(yè)的生產(chǎn)是一個價值創(chuàng)造的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合。價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整個價值。價值鏈分析法利潤價值原料供應生產(chǎn)加工成品儲運市場營銷售后服務基礎結(jié)構(gòu)技術(shù)研發(fā)人力資源管理采購管理企業(yè)價值鏈支持性活動基本活動企業(yè)的生產(chǎn)是一個價值創(chuàng)造的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)二、差異化戰(zhàn)略定義：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色，別具一格，從而建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，強調(diào)持久的差異化優(yōu)勢，不會被輕易地模仿或復制。持久的差異化優(yōu)勢通常是要建立在獨特的內(nèi)部能力和核心能力的基礎之上。

二、差異化戰(zhàn)略定義：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其差異化戰(zhàn)略的制定（價值鏈分析）：確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響，尋找有價值的差異化；確定買方的購買標準；評價企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源；制定差異化戰(zhàn)略方案：控制差異化驅(qū)動因素，控制差異化成本，改變規(guī)則創(chuàng)造差異化；檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性。差異化戰(zhàn)略的制定（價值鏈分析）：差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點影響顧客的敏感程度，與同行競爭對手形成隔離地帶。顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙。差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力。使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度。通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之競爭差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點影響顧客的敏感程度，與同行競爭對手形成隔二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)：無價值的差異化；過度差異化；定價過高；忽視對價值信號的需要；只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)：三、混合型戰(zhàn)略低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手更低的產(chǎn)品價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)以低于競爭對手的成本提供可比的產(chǎn)品性能，可比的特色和可比的質(zhì)量。在低成本和差異化之間尋求適當?shù)钠胶??；旌闲蛻?zhàn)略的制定：從差異化戰(zhàn)略出發(fā)，尋求買方可察覺和可接受的差異化水平，制定差異化方案依照低成本戰(zhàn)略制定一套既保證差異化水平有保證成本低于競爭對手的成本領先方案與競爭對手產(chǎn)品的相對成本地位和相對差異化地位進行比較。三、混合型戰(zhàn)略低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利三、混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略利益：獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學的市場定位；混合型戰(zhàn)略風險：企業(yè)既不能成為成本領先者，又無法成為有效的差異者。三、混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略利益：四、集中化戰(zhàn)略 企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某個特定的購買群體，產(chǎn)品線的某一部門或整個地域性市場，通過這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。區(qū)別于其他一般競爭戰(zhàn)略的特點是集中整個市場中一個狹窄部分或者細分市場，可以通過低成本或差異化實現(xiàn)目標，形成成本和差異化集中戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的制定：檢驗市場基礎和企業(yè)基礎；服務于小市場的成本比競爭對手低；給小市場的購買者提供更有價值的產(chǎn)品或服務小市場的需求非常獨特，具有專業(yè)化以致于行業(yè)內(nèi)的競爭者不能提供或者提供的服務水平低；小市場足夠大，可以盈利并有一定的成長空間；小市場未被其他競爭對手關注。企業(yè)是否有服務于小市場的資源和能力。四、集中化戰(zhàn)略 企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某個特定的購買1、便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好的服務于某一特定的目標。2、將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好的調(diào)查研究與產(chǎn)品有關的技術(shù)，市場，顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。3、戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點1、便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好的服務于某一特定的1、當客戶偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，這部分市場需求會下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。2、競爭者打入了企業(yè)選定部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。3、產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化的企業(yè)的成本優(yōu)勢削弱。集中化戰(zhàn)略的風險1、當客戶偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，廣泛跨域購買者群狹窄的購買者細分市場追求的競爭優(yōu)勢市場目標五種一般競爭戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略總體低成本戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略成本集中化戰(zhàn)略差異集中化戰(zhàn)略低成本差異化廣泛跨域購買者群狹窄的購買者細分市場追求的競爭優(yōu)勢市場目標五三種基本競爭戰(zhàn)略之間的差異三種基本競爭戰(zhàn)略之間的差異按照競爭狀況和生命周期階段分為：分散型產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)衰退型產(chǎn)業(yè)第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略按照競爭狀況和生命周期階段分為：第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)第五節(jié)競合戰(zhàn)略一、競合戰(zhàn)略的定義 競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。以合作—競爭的方式實現(xiàn)競爭雙方的“雙贏”和“共贏”倡導良性競爭二、競合戰(zhàn)略的方式以市場為紐帶的競合關系制造和流通領域的競合以資本為紐帶的競合三、競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟——合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合、業(yè)務流程外包第五節(jié)競合戰(zhàn)略一、競合戰(zhàn)略的定義以合作—競爭的方式實現(xiàn)第六節(jié)藍海戰(zhàn)略何為“紅?！保俊凹t?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。何為“藍?！?？“藍海”就是尚未開發(fā)的新的市場空間。何為“藍海戰(zhàn)略”？應該把視線從市場的供給一方移向需求一方；應該從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍；應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序。就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求；就是要擺脫“紅?！备偁帲_創(chuàng)“藍?！笔袌觯痪褪且瑫r追求“差異化”和“成本領先”。第六節(jié)藍海戰(zhàn)略何為“紅海”？新的市場空間紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰(zhàn)略藍海未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場沒有游戲規(guī)則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時代、有活力的戰(zhàn)略“紅海”與“藍?！钡膶碌氖袌隹臻g紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已價值與創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石價值創(chuàng)新同樣重要：并非著眼于競爭力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍開辟一個全新的、非競爭性的市場空間價值與創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石價值創(chuàng)新同樣重要：第七章企業(yè)國際化戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營的原因和特點國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析國際化戰(zhàn)略的選擇企業(yè)進入國際化的方式及影響因素第七章企業(yè)國際化戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營的原因和特點問題：企業(yè)為什么要國際化企業(yè)何時國際化企業(yè)的國際化戰(zhàn)略選擇如何管理國際化進程企業(yè)國際化是熱門話題國際化的研究興起于上世紀八十年代對企業(yè)國際化的影響是否所有國際化企業(yè)都能成功？問題：企業(yè)為什么要國際化企業(yè)國際化是熱門話題第二節(jié)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析一、國際貿(mào)易體制關稅非關稅壁壘國際貿(mào)易的支付方式二、政治-法律因素對外國企業(yè)的態(tài)度政治的穩(wěn)定性政府的官僚制度貿(mào)易或投資條約和協(xié)定法律環(huán)境三、經(jīng)濟環(huán)境國家經(jīng)濟發(fā)展水平國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及分布國際收支集團貿(mào)易和區(qū)域性經(jīng)濟四、地理、社會、人文因素氣候、地理、自然資源人口狀態(tài)基礎設施教育水品宗教信仰第二節(jié)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析一、國際貿(mào)易體制三、經(jīng)濟環(huán)第三節(jié)國際化戰(zhàn)略的選擇企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇的兩個層面為：公司層面國際化戰(zhàn)略和業(yè)務層面的國際化戰(zhàn)略。三大公司級戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際本土化戰(zhàn)略第三節(jié)國際化戰(zhàn)略的選擇企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇的兩個戰(zhàn)略和經(jīng)營決策下放到每個國家的戰(zhàn)略經(jīng)營單位()國際本土化戰(zhàn)略產(chǎn)品和服務根據(jù)當?shù)厥袌龆ㄖ泼總€國家的業(yè)務經(jīng)營單位相互獨立假定每個國家或區(qū)域的市場是不同的集中在每個市場上競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營決策下放到每個國家的戰(zhàn)略經(jīng)營單位()國際本土化產(chǎn)品在各國市場上完全標準化全球化戰(zhàn)略（標準化）經(jīng)營級戰(zhàn)略由母公司在本國集權(quán)決策戰(zhàn)略經(jīng)營單位()之間是相互依賴的強調(diào)經(jīng)濟規(guī)模效應通常缺乏對當?shù)厥袌龅捻憫罂邕吔绲毓蚕砗蛥f(xié)調(diào)資源(這也會造成管理困難)產(chǎn)品在各國市場上完全標準化全球化戰(zhàn)略（標準化）經(jīng)營級戰(zhàn)略由母力圖同時取得全球化的效率和針對當?shù)厥袌鎏攸c作出響應?？鐕鴳?zhàn)略這種兩者兼顧的效果很難實現(xiàn)，因為企業(yè)既需要強有力的中央集權(quán)和協(xié)調(diào)以圖達到效率，同時又必須放權(quán)增加彈性使產(chǎn)品或服務能夠針對當?shù)厥袌龅奶攸c作出響應。必須追求通過組織學習實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。力圖同時取得全球化的效率和針對當?shù)厥袌鎏攸c作出響應?？鐕鴳?zhàn)略戰(zhàn)略選擇優(yōu)點缺點國際本土化戰(zhàn)略向國外輸出獨特競爭力難以取得區(qū)位經(jīng)濟效果難以取得經(jīng)驗曲線效果全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果當?shù)厥袌龇磻圆羁鐕鴳?zhàn)略獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果改善當?shù)厥袌龇磻@得全球?qū)W習的利益由于組織問題而難以實施基本戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略選擇優(yōu)點缺點國際本土化戰(zhàn)略向國外輸出獨特競爭力難以取得區(qū)第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述職能戰(zhàn)略（）是公司內(nèi)每個職能領域為實施上一級戰(zhàn)略（）必須開展的短期活動。公司的主要職能領域，包括營銷、財務、生產(chǎn)/經(jīng)營、研發(fā)和人力資源管理等，必須開發(fā)職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略必須與公司的長期具體目標和大戰(zhàn)略開展日常工作，從而促進大戰(zhàn)略的實施。第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述職能戰(zhàn)略（）是公司內(nèi)每個職能領域為實職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中的每一個職能部門所采用的方法和手段，主要有：市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略人力資源供應鏈戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)第九章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第九章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)什么是組織結(jié)構(gòu)？就是企業(yè)正式的報告關系機制、程序機制、監(jiān)督和治理機制及授權(quán)和決策過程。一個成功的企業(yè)不僅要有一個好的戰(zhàn)略，而且要有效地實施它，而戰(zhàn)略的成功實施不僅需要好的領導，而且尤其需要組織上的保證。什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；反之，組織結(jié)構(gòu)也是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，因而組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制相關多元化附有單獨核算單位的職能制縱向一體化事業(yè)部制非相關多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制相關多元化附有領導（）。三要素：明確要把人們帶到何處去（定向）；讓所有人都清楚要跟你到何處去（溝通）；營造一種眾志成城的氛圍（激勵）領導（）。三要素：管理（）。管理主要關注組織的資源和工作，主要包括獲取、分配、使用和部署組織的資源，而管理者也就相應的扮演著公司職員的角色。組織的資源主要包括：資金、時間、人力、原材料、資產(chǎn)、信息和知識產(chǎn)權(quán)。管理（）。管理的四項任務：財務績效提高生產(chǎn)力，使得工人達到目標管理企業(yè)的社會影響和責任時間管理（企業(yè)長、短期戰(zhàn)略制定與實施）——彼得?德魯克管理的四項任務：管理與領導的區(qū)別活動內(nèi)容管理領導確立目標進程編制計劃和預算制訂出詳細的步驟和計劃進度以便達成目標為了達到預期目標，進行資源分配指明方向和給出戰(zhàn)略展現(xiàn)未來的遠景與目標指出達到遠景與目標的戰(zhàn)略開發(fā)完成目標所需的人力資源和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)組織和配備人員組建完成計劃所需的組織結(jié)構(gòu)并為之配備相應的人員根據(jù)完成計劃的需要,規(guī)定人們的責權(quán)關系制訂具體政策和規(guī)程以指導人們的行動建立系統(tǒng)和方法以監(jiān)督完工狀況指導人們同協(xié)作者進行言語溝通,為他們指明方向和路線幫助人們更好地理解目標和戰(zhàn)略,以及目標實現(xiàn)后的效益指引人們根據(jù)需要組建工作組和建立伙伴關系管理與領導的區(qū)別活動管理領活動內(nèi)容管理領導執(zhí)行控制和解決問題通過具體詳細的計劃監(jiān)督進程和結(jié)果鼓動和激勵動員人們克服改革中的包括自身政治思想和官僚主義作風等方面的種種障礙在改革條件初具的情況下,鼓動人們克服人力與資源不足的困難,努力實現(xiàn)改革結(jié)果具有一定程度的預見,并建立良好秩序取得各利益相關者所期望的成果(如用戶的交貨期,股東的分紅等)改革取得較大的進展具備了進一步改革的潛力,諸如開發(fā)出了用戶期望的新產(chǎn)品,改善了有利于增強競爭力的人際關系等管理與領導的區(qū)別活動管理領有關領導的理論領導特質(zhì)理論領導權(quán)變理論領導行為理論領導情境理論有關領導的理論領導特質(zhì)理論（一）領導特質(zhì)理論1、早期研究重點：領導者個人特質(zhì)：什么樣人格特質(zhì)的人適合作領導？2、現(xiàn)代領導特質(zhì)理論：領導者個性特征和品質(zhì)是后天實踐中形成的，可以培養(yǎng)訓練。（一）領導特質(zhì)理論1、早期研究重點：（一）領導特質(zhì)理論學者領導（企業(yè)家）能力（條件）包莫樂（美）合作精神；決策能力；組織能力；精于授權(quán)；善于應變；勇于負責；用于求新；勇?lián)L險；尊重他人；品德超人日本企業(yè)界10種品德：使命感；信賴感；誠實；忍耐；熱情；責任；積極性；進取心；公平；勇氣10種能力：思維決策能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說能力；理解他人能力；解決問題能力；培養(yǎng)夏季能力；調(diào)動積極性能力。（一）領導特質(zhì)理論學者領導（企業(yè)家）能力（條件）包莫樂表10-2具有領導魅力的領導者的關鍵特點關鍵特點解釋自信對自己的判斷和能力充滿信心遠見有理想的目標，認為未來定會比現(xiàn)狀更美好。理想目標與現(xiàn)狀差距越大，下屬越有可能認為領導者有遠見卓識清楚表達目標的能力能夠明確地陳述目標，使其他人都能明白。這種清晰的表達表明了對下屬需要的了解，然而，它可以成為一種激勵的力量對目標的堅定信念具有強烈的奉獻精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲不循規(guī)蹈矩的行為行為是新穎的、反傳統(tǒng)的、反規(guī)范的。當獲得成功時，這些行為令下屬們驚詫而崇敬作為變革的代言人是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士環(huán)境敏感性能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對資源進行切實可行的評估表10-2具有領導魅力的領導者的關鍵特點關鍵特點解釋（二）領導行為理論研究重點——領導者的行為規(guī)律?？ㄌ刭囂?、詹德：領導行為理論一個組織或群體的目的為：達成特定的組織目標，維持或強化團體關系。目標不同，領導行為偏向不同，分為四種：目標達成型P、團體維持型M、兩者兼?zhèn)湫?、無效領導型（二）領導行為理論研究重點——領導者的行為規(guī)律。圖10-1領導行為理論

目標達成型P無效領導型pm兩者兼?zhèn)湫蚉M團體維持型M強強弱弱目標達成趨向團體維持趨向圖10-1領導行為理論

目標達成型P無效領導型pm（三）領導權(quán)變理論理論重點：強調(diào)沒有一成不變、適合一切情況的最好的領導風格，領導的有效性取決于特定情境與條件。費德勒領導權(quán)變模型：三個情境因素：領導與被領導的關系；任務結(jié)構(gòu)；職位權(quán)利（三）領導權(quán)變理論理論重點：費德勒領導權(quán)變模型的三種情境1、領導與被領導的關系即領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領導者和情愿樂于追隨領導者的程度。2、任務結(jié)構(gòu)指任務能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負責的程度，即工作任務的程序化程度。3、職位權(quán)力一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)力（如聘用、解雇、訓導、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度。費德勒領導權(quán)變模型的三種情境1、領導與被領導的關系（三）領導權(quán)變理論費德勒設計了八種情境：有利情境：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ中等情境：Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ不利情境：Ⅶ、Ⅷ費德勒確定了兩大管理風格：任務導向的風格：領導從完成任務中得到滿足關系導向的風格：領導著重實現(xiàn)良好人際關系和個人聲望（三）領導權(quán)變理論費德勒設計了八種情境：圖10-2費德勒領導權(quán)變模型有利Ⅰ工作績效好差好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱ⅡⅢⅣⅤⅦⅧⅥ中等不利領導者與下屬關系任務結(jié)構(gòu)職位權(quán)利類型關系導向任務導向圖10-2費德勒領導權(quán)變模型有利Ⅰ工作績效好差好好好好差（三）領導權(quán)變理論結(jié)論：任務導向的領導風格：適合非常有利和非常不利的情境下工作，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ關系導向的領導風格：適合中等情境下工作，Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ。領導權(quán)變理論的戰(zhàn)略意義：有效的領導風格必須與環(huán)境（情境）相適應。（三）領導權(quán)變理論結(jié)論：三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配（一）總經(jīng)理的類型1、總經(jīng)理的類型考慮服從性、社交性、能動性、成就壓力、思維方式幾方面對總經(jīng)理分類：開拓型、征服型、冷靜型、行政型、理財型、交際型三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配2、總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配根據(jù)產(chǎn)品生命周期、競爭強度、技術(shù)特征將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：劇增戰(zhàn)略擴充戰(zhàn)略連續(xù)增長戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配

圖10-3開拓型經(jīng)理的效應劇增擴充連續(xù)增長鞏固收獲收縮

圖10-3開拓型經(jīng)理的效應劇增擴充連續(xù)增長鞏固收獲圖10-4交際型經(jīng)理的效應劇增擴充連續(xù)增長鞏固收獲收縮圖10-4交際型經(jīng)理的效應劇增擴充連續(xù)增長鞏固收獲收縮圖10-5不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型競爭地位強中弱圖例：行業(yè)吸引力投資快速增長成熟的開拓者有選擇的投資增長計劃型的開拓者主導地位暫緩或抽資有選擇的投資增長老練的計劃者盈余型的計劃者調(diào)整型的開拓者調(diào)整專家型職業(yè)清算者職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗的成本控制型獲利或保護收獲或抽資獲利或保護收獲或抽資收獲或放棄強中弱戰(zhàn)略經(jīng)理類型圖10-5不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型競爭地位強三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配（二）經(jīng)理班子組建總經(jīng)理一個人無法完成領導與管理職責，需要班子。經(jīng)理班子組建原則：能力相互匹配原則。美國學者艾夏克·阿代茲提出了經(jīng)理班子的四種能力的組合模式。這四種能力分別是：

P—提供勞務或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；

A—計劃、組織和控制集團活動的管理技能；

E—適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質(zhì)；

I—調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配（二）經(jīng)理班子組建

圖10-6公司生命周期不同階段管理能力的變化大寫字母表示突出的重點，小寫字母表示次重點PAEIPaeI最佳期A-I官僚初期A官僚期死亡期PAEiPAEiPaeiPaeiPaei成熟期成熟前期青春期活潑期嬰兒期萌芽期

圖10-6公司生命周期不同階段管理能力的變化大寫字母表

管理變革的目標經(jīng)營實力強技術(shù)開發(fā)力強融資功能強投資功能強企業(yè)文化一流管理變革的思路

用現(xiàn)代企業(yè)的模式構(gòu)建企業(yè)的組織框架用現(xiàn)代化的管理方法和手段設計企業(yè)的運行機制用現(xiàn)代經(jīng)營理念創(chuàng)建企業(yè)文化環(huán)境用“法治”的思想奠定企業(yè)的管理基礎大型化，集中化，集約化管理變革的目標大型化，集中化，謝謝12月-2210:36:4910:3610:3612月-2212月-2210:3610:3610:36:4912月-2212月-2210:36:492022/12/2010:36:49謝謝12月-2200:48:0900:4800:4812企業(yè)戰(zhàn)略管理白瑩手機：138112793062005企業(yè)戰(zhàn)略管理白瑩企業(yè)思考三大問題1.企業(yè)現(xiàn)在何處?2.企業(yè)要去向何方?3.企業(yè)將如何到達那里?企業(yè)思考三大問題1.企業(yè)現(xiàn)在何處?選擇適合的戰(zhàn)略分析工具與方法分析分析五力模型價值鏈分析法平衡記分卡麥肯錫魚刺圖法

模型（結(jié)構(gòu)-行業(yè)-業(yè)績模型）分析…選擇適合的戰(zhàn)略分析工具與方法分析課程簡介企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，動態(tài)調(diào)整和有效組合，使之相互匹配，以提升企業(yè)生存發(fā)展能力，特別是競爭能力，確立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來實現(xiàn)企業(yè)目標的全局性、長遠性考慮和部署，構(gòu)成了企業(yè)管理的最重要要素和特殊部分。它是在系統(tǒng)整合各個職能管理基礎上，從管理學層面分析和揭示了企業(yè)為什么能夠獲得回報和如何獲得持續(xù)回報的問題。課程概覽課程簡介課程概覽勤于思考踴躍發(fā)言積極參與主動表現(xiàn)信息獲取能力分析能力解決問題的能力勤于思考信息獲取能力《戰(zhàn)略歷程－縱覽戰(zhàn)略管理學派》機械工業(yè)出版社《戰(zhàn)略管理－藝術(shù)與實務》項保華華夏出版社《戰(zhàn)略管理思想史》周三多復旦大學出版社《競爭戰(zhàn)略》[美]邁克爾．波特中國財經(jīng)出版社《競爭優(yōu)勢》[美]邁克爾．波特中國財經(jīng)出版社《中國企業(yè)管理教學案例》厲以寧曹鳳歧北京大學出版社《戰(zhàn)略歷程縱覽戰(zhàn)略管理學派》亨利明茨伯格機械工業(yè)出版社《戰(zhàn)略管理概念與案例》.北京大學出版社《基業(yè)長青》[美]詹姆斯．珂林斯中信出版社《管理百年》斯圖爾特?？死准{海南出版社《藍海戰(zhàn)略》錢．金，商務印書館《贏》杰克韋爾奇，中信出版社《世界是平的》弗里德曼，湖南科技出版社《戰(zhàn)略歷程－縱覽戰(zhàn)略管理學派》機械工業(yè)出版社第一章：戰(zhàn)略管理的概述戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理理論的歷史演進戰(zhàn)略管理的相關概念和特點戰(zhàn)略管理過程及系統(tǒng)戰(zhàn)略管理者第一章：戰(zhàn)略管理的概述戰(zhàn)略管理的性質(zhì)第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的性質(zhì)一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論

戰(zhàn)略管理理論從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論；解決企業(yè)整體的、全面的管理問題，使企業(yè)達到整體最優(yōu)水平；指導性、全局性、目的性、長遠性、預見性等等。管理基礎職能管理戰(zhàn)略管理第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的性質(zhì)一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最第二節(jié)：戰(zhàn)略管理理論的演進一、法約爾和泰羅對企業(yè)計劃理論的貢獻

“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，計劃是五大職能之首，是企業(yè)領導者最重要的工作。

“計劃職能與作業(yè)職能分開”

局限性：企業(yè)是一個閉環(huán)系統(tǒng)、與外界沒有信息溝通

第二節(jié)：戰(zhàn)略管理理論的演進一、法約爾和泰羅對企業(yè)計劃理論的貢《戰(zhàn)略歷程》的作者，美國著名戰(zhàn)略管理理論學家亨利·明茨伯格等人認為，在戰(zhàn)略管理理論中，有十種觀點影響深遠，主導著戰(zhàn)略管理思維，被稱作戰(zhàn)略管理理論的十大學派。包括：設計學派、計劃學派、定位學派；企業(yè)家學派、認知學派、學習學派；權(quán)力學派、文化學派、環(huán)境學派；結(jié)構(gòu)學派?！稇?zhàn)略歷程》的作者，美國著名戰(zhàn)略管理理論學家亨利·明茨伯安德魯斯的觀點“由目的、目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取的主要政策、計劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應該屬于何種類型。”

－－肯尼斯?安德魯斯

戰(zhàn)略規(guī)劃學派安德魯斯的觀點“由目的、目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取的主要政公司的優(yōu)勢和劣勢Cando外部的機會和威脅Mightdo

關鍵執(zhí)行者的個人價值觀Wanttodo社會期望Shoulddo

安德魯斯的觀點公司的外部的關鍵執(zhí)行者的社會期望安德魯斯的觀點明茨伯格的觀點“異端”“管理領域偉大的離經(jīng)叛道者”戰(zhàn)略管理的5P模型經(jīng)理角色學派的創(chuàng)立者明茨伯格的觀點“異端”“管理領域偉大的離經(jīng)叛道者”戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略定義定義的核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在先，行事在后計謀型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的模式型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系列行動的表現(xiàn)，戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生定位型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作觀念型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動明茨伯格提出戰(zhàn)略的五個不同方面的定義：

戰(zhàn)略定義定義的核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)企業(yè)高層管理人員要有邁克爾·波特的觀點“競爭戰(zhàn)略之父”戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及不同的營運活動。定位（)、取舍()和一致性()是戰(zhàn)略中最重要的三個要素。邁克爾·波特的觀點“競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略代表重點選擇；戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間；戰(zhàn)略指導職能性政策的取向；戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的是建立長期的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略運作的重要目的之一是在維持與外界資源的平衡以及不平衡關系；戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾。戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略代表重點選擇；二、戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略，在選定的業(yè)務范圍內(nèi)或選定的市場、產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，取得相應的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略：企業(yè)中的職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。有效地利用企業(yè)的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的戰(zhàn)略。第三節(jié)：戰(zhàn)略管理的相關概念及特點職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略層次第三節(jié)：戰(zhàn)略管理的相關概念及特點職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量的資源配置問題戰(zhàn)略管理從時間上說具有長遠性戰(zhàn)略管理實質(zhì)上使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)戰(zhàn)略管理以企業(yè)的資源和能力為基礎，創(chuàng)造企業(yè)的發(fā)展機會戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理具有全局性第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價并預測未來的變化，以及對企業(yè)造成的影響，包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境或條件分析。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略決策過程實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標的過程。制定具體的職能戰(zhàn)略；對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行構(gòu)建，為戰(zhàn)略實施提供有利組織環(huán)境；選擇合適的高層管理者實施戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程：第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理者的層次戰(zhàn)略管理者的層次戰(zhàn)略制定中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：分析，分析行業(yè)分析五力分析行業(yè)矩陣分析生命周期分析價值鏈分析供求曲線分析其他分析：流程分析、平衡計分卡、博弈論模型、線性規(guī)劃、回歸分析。企業(yè)自身分析矩陣競爭矩陣7－S模型企業(yè)價值鏈模型關鍵成功要素戰(zhàn)略制定中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：分析，分析行業(yè)分析其他分第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析一、政治-法律因素：對企業(yè)的影響是直接性的、難以預測的和不可逆轉(zhuǎn)的；二、經(jīng)濟因素：宏觀經(jīng)濟總體狀況、宏觀經(jīng)濟政策、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟體制等要素；三、社會-人文因素：人口統(tǒng)計特征和社會文化特征；四、技術(shù)因素：技術(shù)革新