《生產(chǎn)與運作管理》案例研究題目：蘇果超市運作管理研究學院：經(jīng)濟管理學院專業(yè)：工商管理學號：學生姓名：指導教師：2014年5月10日目錄1.本課題研究的對象——蘇過超市的運營管理1.1關于蘇果超市的簡介1.2蘇果超市目前的現(xiàn)狀2.本課題研究的主要目的3.本課題具體需要調(diào)查和研究蘇果超市的以下情況：3.1調(diào)查顧客到達率分布情況，合理安排收銀臺輪班或工作調(diào)度3.2根據(jù)蘇果店址位置，說明連鎖超市系統(tǒng)選擇店址應該考慮哪些因素3.3觀察蘇果內(nèi)部結構布置，探討倉儲超市、便利店和加盟店不同類型商店，平面分置的方法及目前存在的問題3.4如何控制服務質(zhì)量3.5如何控制生鮮食品的庫存問題3.6如何建立連鎖配送中心，控制整個連鎖系統(tǒng)的物流和信息流3.7連鎖超市系統(tǒng)如何處理與供應商的關系3.8預測未來連鎖超市發(fā)展的模式3.9探討中國連鎖企業(yè)與沃爾瑪、家樂福、麥德隆等跨國公司連鎖系統(tǒng)的差距4.對蘇果特區(qū)店其他地方的利弊分析4.1蘇果的優(yōu)點4.2蘇果的不足附案例指導書1.本課題研究的對象——蘇過超市的運營管理1.1關于蘇果超市的簡介蘇果超市有限公司，創(chuàng)立于1996年7月18日?！疤K果”二字取自于它的前身——江蘇省果品食雜總公司的“蘇”和“果”兩字。2004年6月，華潤控股蘇果85%股權。經(jīng)過18年艱苦創(chuàng)業(yè)歷程，截至2013年，蘇果網(wǎng)點總數(shù)2109家，覆蓋蘇皖鄂魯豫冀等6個省份，員工總數(shù)10萬人，年銷售規(guī)模433.39億元。蘇果超市是江蘇最大的連鎖超市企業(yè)，迄今在全國同行業(yè)中已連續(xù)多年位居中國連鎖企業(yè)前十名。同時，蘇果超市又被國家商務部確定為全國重點扶持的15個大型流通企業(yè)集團。在南京，蘇果超市占據(jù)著超市業(yè)態(tài)50%以上的市場份額，是江蘇省超市零售業(yè)最大的商貿(mào)流通企業(yè)?！疤K果”商標已經(jīng)被國家工商總局認定為中國馳名商標。蘇果在這短短十幾年的時間就取得這樣的的成就，主要歸功于它在打拼市場實戰(zhàn)中形成了一套自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術：一是在區(qū)域市場實施滲透擴張戰(zhàn)略，穩(wěn)步推進；二是在細分商圈方面實施多業(yè)態(tài)組合戰(zhàn)略，充分吸引客源；三是在采購方面實施品類優(yōu)化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整商品結構；四是在挖掘利潤方面實施自有品牌開發(fā)戰(zhàn)略，擴大品牌效應；五是在企業(yè)管理方面始終堅持低成本運營戰(zhàn)略，保持企業(yè)良性循環(huán)。通過以上五大戰(zhàn)略，蘇果取得了超常規(guī)的發(fā)展，走出了一條具有自身特點、符合當?shù)貙嶋H的民族連鎖商業(yè)發(fā)展之路；同時，積極創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新營銷、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新激勵，弘揚企業(yè)文化，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出蓬勃生機和無限活力。以人為本，“讓員工過上好日子”，是蘇果“員工關系導向”型企業(yè)文化與時俱進的鮮明體現(xiàn)。蘇果超市主要有以下六種門店類型：華潤蘇果購物廣場、蘇果社區(qū)店、蘇果超市標準店、蘇果超市便利店、好的便利店、蘇果平價店。它們都是蘇果針對不同的顧客群體、顧客需求、地域要求等設立在各個區(qū)域的不同業(yè)態(tài)類型。由于考慮的是不同的顧客群體，它們的發(fā)展也是各具特色的。1.2蘇果超市目前的現(xiàn)狀近年來，我國連鎖超市飛速發(fā)展，但超市的運作管理問題也比較突出，關于收銀臺排隊、食品變質(zhì)等諸多問題也常見于報端。隨著跨國連鎖超市巨頭如沃爾瑪、家樂福、麥德隆等在中國搶點布陣，中國的連鎖超市也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。以蘇果超市為例，盡管經(jīng)過18年的創(chuàng)業(yè)，取得了驕人的業(yè)績，但隨著電子商務的發(fā)展和地產(chǎn)租金的不斷升高，蘇果也面臨著零售業(yè)務的分流和運營成本的上升。在新的形勢下，蘇果超市在信息系統(tǒng)建設、發(fā)展與供應商良好的關系、產(chǎn)品結構調(diào)整、服務水平管理、庫存管理、業(yè)務轉型等方面都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。2.本課題研究的主要目的對于本次課程設計，我們小組將靠近長途汽車東站的蘇果社區(qū)店作為研究對象，事實上，以“新鮮、超值”為核心承諾的蘇果社區(qū)店，“生鮮大賣場”的特色鮮明，為當?shù)鼐用駧砹巳碌纳钣^念，也讓消費者享受到蘇果全方位的服務，體驗更新鮮、更方便、更舒適的生活。蘇果社區(qū)店的口號是——“新鮮生活面對面”。我們從顧客到達率分布，收銀臺輪班安排，連鎖超市選址考慮因素，不同商店的平面分置方法及目前存在問題，如何控制服務質(zhì)量以及生鮮食品的庫存、如何合理有效建立連鎖配送中心，控制整個連鎖系統(tǒng)的物流和信息流，如何處理好超市與供應商的關系，未來連鎖超市發(fā)展的模式，探討中國連鎖企業(yè)與沃爾瑪、家樂福、麥德隆等跨國公司連鎖系統(tǒng)的差距等幾個方面對蘇果特區(qū)店進行調(diào)查研究，綜合應用本課程所學的專業(yè)知識，分析、診斷蘇果超市“生產(chǎn)與運作管理”的具體問題，并提出比較系統(tǒng)，切實可行的解決方案。3.本課題具體需要調(diào)查和研究蘇果超市的以下情況：3.1調(diào)查顧客到達率分布情況，合理安排收銀臺輪班或工作調(diào)度我們小組超市調(diào)查分2個部分，一部分在超市入口處觀察顧客進入超市的人數(shù)，并做好統(tǒng)計工作，記錄進入人數(shù)以及對應的年齡層次，性別，另一部分去超市里面觀察超市的布局，包括物品擺放，冷凍食品保鮮，收銀臺數(shù)量，服務人員數(shù)量，購物指導，出入口設計等方面，做好相應的觀察工作和記錄，等到超市關門的時候，再整合2個部分小組人員收集的資料，進行必要熱烈的討論和認真嚴謹?shù)姆治?，得出我們需要的信息和比較真實的數(shù)據(jù)資料。從營業(yè)時間7:30-21:30的時間段內(nèi)，我們發(fā)現(xiàn)早上9:30-10:30，下午4：30-5:30,晚上7:30-8:30相比較其他時間段，去超市購買的顧客達到高峰，甚至每分鐘有差不多10多人進超市購物。同時，婦女，老人和學生在其中占較大比重，同時發(fā)現(xiàn)他們?nèi)コ兄饕菫榱速徺I做飯的食材，蔬果，肉類，雞蛋等，也會買一些必需品，如零食，生活用品，飲料等。一旦顧客人數(shù)達高峰時，經(jīng)常出現(xiàn)收銀臺邊排長隊，出口擁擠，走道堵塞等問題，這一方面可能是蘇果超市沒有學習服務運營中的排除管理；另一方面可能是蘇果超市沒有調(diào)查過每天每周每月不同時段顧客到達率的分布情況，因而收銀臺的輪班工作沒有安排妥當。收銀臺工作安排是超市最基本的工作，對顧客到達率的分布沒有基本預計，可見蘇果超市的運營管理水平還比較低，還有很大的改進空間。雖然蘇果社區(qū)店已有14個呈B型平行排列的收銀臺，但是應該在以下2個方面做出改進：第一，在購物高峰期和節(jié)假日在保證原有收銀臺都使用的情況下，增設些可移動滑輪式收銀臺，而在購物低潮期和平常的工作日適當減少收銀臺的數(shù)量，把一部分可移動的收銀臺移動到角落，避免空閑浪費。不僅解決了收銀臺處交通擁擠的問題，而且剩余足夠的空間來搬運貨物。閑置的收銀員可以轉向?qū)з弳T、貨物擺放員、倉庫保管員等其他緊缺人員的服務崗位，這樣充分合理的利用了超市的人力資源。第二，提高收銀員收銀的效率和服務質(zhì)量。收銀效率的提高，意味著收銀速度的加快，顧客排隊等待的時間也就相應減少，并且，服務質(zhì)量有了提高，顧客購物心情也會變好，他們會享受被服務的過程，即使排長隊，長時間等待，也不會過多抱怨。3.2根據(jù)蘇果店址位置，說明連鎖超市系統(tǒng)選擇店址應該考慮哪些因素東站的蘇果社區(qū)店由于靠近長途汽車站，公交車站，花園路小區(qū)和南京林業(yè)大學四大優(yōu)勢，積累了豐富的客源，包括東站旅客，乘車人員，附近居民，在校大學生。這樣充足的客源為蘇果社區(qū)店帶來了可觀的營業(yè)收入和豐厚的利潤。雖然在其附近有著華潤蘇果、蘇果生活超市、蘇果便利、好的和SG等超市，但是它寬敞的格局，高大的儲物柜和豐富的貨物種類占領了先機。連鎖超市系統(tǒng)選擇店址首先要做商圈分析。任何商業(yè)活動都要有商圈的概念，所謂商圈(TradeArea),是指以店鋪座落點為核心向外延伸一定距離而形成的一個方圓范圍,是店鋪吸引顧客的地理區(qū)域。它由核心商業(yè)圈,次級商業(yè)圈和邊緣商業(yè)圈構成。商圈理論對蘇果超市的選址和布局具有重要的決定作用，是零售店選址的理論基礎?！斑x址”被認為是零售店經(jīng)營成敗的三個最為關鍵的因素,廣告、價格、顧客服務、產(chǎn)品及服務種類都能夠隨著環(huán)境的變化較迅速地做出調(diào)整，相比之下，商店選址可以說是零售戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素，因為零售商店的選址本身資金投入大，同時又與企業(yè)后期經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，以及適應消費趨向變動所作的經(jīng)營決策的調(diào)整都息息相關，很容易受到長期約束。通過商圈分析，可以尋找一個良好的店址，使得零售店獲得較為持久的、不能為競爭對手所輕易模仿的競爭優(yōu)勢。而蘇果超市的多密集的布局結構，一旦單店的邊際成本大于邊際收益時，它就要面臨虧本的經(jīng)營問題。除此之外，還需考慮以下幾點：蘇果超市的選址要考慮平均運輸成本，配送中心距離營業(yè)地點要達到成本較低，運輸時間較短。超市與超市之間的距離要合理，不能過于集中，把客源分流，也不能過于分散，稀疏客源。C.充分了解該區(qū)域的人口數(shù)量、人口結構、購買習慣、經(jīng)濟收入、人流量的大小等，保證客源的固定定和收入的穩(wěn)定，在此基礎上，設法增加營業(yè)業(yè)績，提高收入。D.考慮地理環(huán)境，城市設施和交通狀況。從地域，地形，用地的視覺可見性，用地的可進入性等方面考慮，保證超市地址足夠吸引和容納客源，增強超市的視覺可見性效果。并且，應該擁有方便的交通路線和完善的設施建設，如停車地方，可到路線等。E.調(diào)查競爭品牌的數(shù)量、品牌結構、潛在競爭品牌等要素。明確了解當?shù)厥袌鍪欠耧柡?、競爭是否激烈。F.調(diào)查下當?shù)氐慕?jīng)營費用，如租金、物業(yè)管理費、稅費、水電費、裝修費、人員工資等，這些與連鎖企業(yè)經(jīng)營的成本直接掛鉤，因為成本控制和預算對連鎖超市來說是最關鍵的，一旦成本大于收入，超市就將進入虧本階段，甚至走向破產(chǎn)，財產(chǎn)清查的下坡路。3.3觀察蘇果內(nèi)部結構布置，探討倉儲超市、便利店和加盟店不同類型商店，平面分置的方法及目前存在的問題從內(nèi)部結構可以看出，東站的蘇果特區(qū)店內(nèi)部布局呈——左‘食’右‘用’的分布格局，將‘食-用’作為分布的依據(jù)，將新鮮食品和生活用品面對面擺放，鮮明的突出了蘇果特區(qū)店的口號——“新鮮生活面對面”。蘇果特區(qū)店的平面設計圖，如下蔬菜電器，數(shù)碼產(chǎn)品乳制品熟食區(qū)箱包，自行車冷凍食品面包區(qū)休閑食品日用品辦公區(qū)圖書蔬菜電器，數(shù)碼產(chǎn)品乳制品熟食區(qū)箱包，自行車冷凍食品面包區(qū)休閑食品日用品辦公區(qū)圖書水產(chǎn)品蔬菜水果床上用品日用品休閑食品水產(chǎn)品蔬菜水果床上用品日用品休閑食品眼鏡店煙酒專柜手機肉類收銀臺出口服務中心寄存處入口母嬰用品服裝眼鏡店煙酒專柜手機肉類收銀臺出口服務中心寄存處入口母嬰用品服裝3.3.1倉儲式超市倉儲式超市是一種帶有批發(fā)性質(zhì)的批售式商店。它一般位于城鄉(xiāng)結合部，但交通便利性強，并有大型停車場。營業(yè)面積大，一般為1OOOO平方米以上。庫架合一，裝飾簡單，節(jié)約成本。商品的種類多，主要以食品（有一部分生鮮食品）、家用品、服裝衣料、文具、家用電器、汽車用品、室內(nèi)用品為主。以中小零售商、餐飲業(yè)、集團購買和有交通工具的消費者為主。此種店鋪大都實行大量銷售和大批訂貨等方式，從而實現(xiàn)廉價銷售。雖然倉儲式超市的庫存品種比傳統(tǒng)的超市要少，但是面積卻很大，增加了地租費用，極大的負擔著高昂的經(jīng)營成本；同時倉庫的布置很簡單，位置一般不太便利；服務項目也相對較少，不能很好的支持滿足和服務顧客的需求；是典型的一手交錢一手交貨的買賣，不接受信用卡，也不提供貨物運輸，；會員需要交費，所以顧客的人數(shù)會有所限制，主要以經(jīng)常性購買或批發(fā)性購買的小企業(yè)主顧為核心，個人若想成為會員，必須是政府雇員或某個打算加入俱樂部的單位的成員。這些問題的存在，給倉儲超市的進一步發(fā)展帶來了很大的不便，所以急需改進，從而改善經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營業(yè)績，增加超市的銷售額，增加利潤。3.3.2便利店作為一種滿足顧客應急性、便利性需求的零售業(yè)態(tài)，蘇果便利店一般遍布商業(yè)街道，通過強大的網(wǎng)絡優(yōu)勢為消費者提供了很大的方便。但是，這些年超市發(fā)展的郊外化，使遠離的居民需駕車或乘車前往；超市面積的大型化和商品的品種繁多，消耗了購物者選購商品的大量時間和精力，容易使顧客產(chǎn)生消極抱怨的負面情緒；結賬時需排長隊的長時間等待，影響了顧客的購物心情和購物欲望。因此，蘇果在這樣嚴峻的購物形式中,就于1999年創(chuàng)新出蘇果超市便利店，滿足了特定購物者的需求。在調(diào)查采訪的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，其中半數(shù)的消費者認為我國便利店的服務有待加強，應該向更全面更精致的方向改進；其次，有30%的消費者認為硬件設施的提升很有必要，這樣不僅能提升超市的整體視覺效果和質(zhì)量形象，而且還能減少硬件的損耗，在一定程度上降低了成本；而有10%的消費者則認為創(chuàng)新的營銷理念也是我國便利店應該改進的一方面，一直只銷售這些商品是遠遠不夠的，應該適時適當?shù)母淖兩唐返慕Y構，對一些當季潮流商品要大量引進，吸引顧客的高度集中的目光，增加日常的銷售額；還有10%的消費者提出了其他方面的改進建議。從整體上來看，便利店是超市發(fā)展到相對較為成熟的階段后，從超市中分化出來的一種零售業(yè)態(tài)。一方面，超市的發(fā)展有其自身難以克服的障礙，既“購物的不便利”；另一方面超市的發(fā)展為便利店提供了先進的銷售方式和經(jīng)營管理技術。具體的說，便利店具有與超市相區(qū)別的四個“便利”業(yè)態(tài)特征：①距離的便利性（便利店在距離上更靠近消費者，一般情況下，步行5-10分鐘便可到達。）②購物的便利性（便利店商品主要具有即時性消費，小容量，急需性等特性。便利店的賣場面積小（50~200平方米），商品種類少，而且商品陳列簡單明了，貨架比超市的要低，使顧客能在最短的時間內(nèi)找到所需的商品。實行進出口同一的服務臺收款方式，避免了超市結賬排隊的現(xiàn)象。③時間的便利性（一般便利店的營業(yè)時間為16-24小時，全年無休。）④服務的便利性（很多便利店將其塑造成社區(qū)服務中心，努力為顧客提供多層次的服務，例如速遞、存取款、發(fā)傳真、復印、代收公用事業(yè)費、代售郵票、代訂車票和飛機票、代沖膠卷等等，對購物便利的追求是社會發(fā)展的大趨勢，這就決定了便利店具有強大的生命力和競爭力。）目前,有些便利店存在一些資源利用不足，商品選擇不正確，貨架空置嚴重等現(xiàn)象,對其產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了非常大的負面影響。（1）門店商品數(shù)量和陳列空間的利用率不足便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內(nèi),所以不能浪費門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現(xiàn)象,有不少商品在3個排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調(diào)創(chuàng)造了借口,從而致使原本應當有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。（2）商品類型的選擇有待進一步定位便利店的主打商品應在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應求精,即選擇暢銷的、質(zhì)量高的、價格又適中的產(chǎn)品上架。在便利店中應避免出現(xiàn)整扎銷售或者大包裝的產(chǎn)品,既然便利店的定位是為應急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會浪費門店的有效陳列面,進而影響到門店的正常經(jīng)營業(yè)績及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應為品牌質(zhì)量有保證、暢銷的大眾化商品。(3)貨架存在大面積空位貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題,這種現(xiàn)象反映出的結果無非是:配送中心配送貨物不及時,采購部商品采購的品種不足,理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個貨架空空的門店對于顧客的影響很大，不僅僅是顧客此次購物無功而返,還可能使企業(yè)損失一批固定客戶，削減了經(jīng)營收入。3.3.3加盟店蘇果加盟店是指蘇果超市將蘇果的服務標章授權給加盟主，讓加盟主可以用加盟總部的形象、品牌、聲譽等，在商業(yè)的消費市場上，招攬消費者前往消費。一般情況下，加盟主在加盟蘇果之前，蘇果超市總部會把相關的選址技巧、經(jīng)營經(jīng)驗和食品要求告訴加盟主，并且協(xié)助其創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營，同時雙方必須簽訂加盟合約，已達到共同的合作目標——獲利。在蘇果超市的加盟店畢竟只是新手，經(jīng)驗不足，處理事情會有所滯待。所以總部會考慮自身的形象、品牌競爭，顧客影響等問題而對加盟店給予必要的幫助，但加盟店在根本上是獨立于蘇果總部的，它是一個獨立的個體，其經(jīng)營成本和風險大體上都還是由自己承擔的，與蘇果總部沒有多大聯(lián)系，因此容易使加盟者產(chǎn)生巨大的風險和不安全的感受。3.4如何控制服務質(zhì)量第一，提高經(jīng)營管理水平，培養(yǎng)管理人才，實施規(guī)范化和標準化的管理模式。規(guī)范化管理貨架陳列、商品堆放、過道規(guī)劃、生鮮庫存等貨物，企業(yè)內(nèi)部也要培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才，對服務人員需經(jīng)正式的培訓才能上崗就業(yè)，以此確保世界各地的門店一致的風格和形象，在顧客的心目中留下一致的好印象。第二，創(chuàng)造良好的購物環(huán)境。適宜的溫度,動聽的音樂，柔和飽滿的燈光，貨架間隙適宜，貨物陳列有序，商品干凈無塵，穿梭不息的電梯。在和諧優(yōu)美的環(huán)境,不僅顧客和員工都會有份好心情,而且還能延長顧客的購物時間,增加銷售額。第三，設置獎懲制度來約束員工行為。將員工的服務態(tài)度，工作能力，服務質(zhì)量與個人利益掛鉤，服務質(zhì)量好，并得到顧客的認可，就能獲得一定的獎勵，對于工作態(tài)度差，顧客評價差的員工，實施必要的扣獎金措施，作為懲罰，以此鼓勵員工勤懇工作，認真負責，提高服務質(zhì)量，增加個人收入。另外，如果員工對本超市的一些不足之處能提出解決方案，就給與他一定數(shù)額的獎勵，促進超市向完善，完美的方向發(fā)展。在每個月底，讓來往的顧客對超市員工做出中肯的評價，并將優(yōu)秀員工名單貼在辦公區(qū)的宣傳欄上，以資鼓勵。3.5如何控制生鮮食品的庫存問題從蘇果的生鮮食品區(qū)的情況可以反映生鮮食品的經(jīng)營主要存在著三大問題：1、損耗多。隨著市場競爭的日趨激烈，多種銷售形式的發(fā)展，多數(shù)超市生鮮食品損耗占銷售額的比重就達10%～15%，有的甚至更高。因此要想超市獲得利潤，解決生鮮食品的損耗多這一問題是至關重要的。2、保鮮難。由于國內(nèi)目前技術有限，還沒有建立嚴密的從生產(chǎn)到消費的生鮮農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量標準體系和衛(wèi)生安全管理體系，且生鮮食品包裝、儲運、加工技術水平低等因素造成的冷藏鏈不完整、效率低等等，構成了生鮮食品供應鏈的又一大問題。3、成本高。保證生鮮食品的新鮮度的前提是必須通過高科技的保鮮技術對其進行控制，它的成本之高也是可想而知的；而且，還要向那些負責銷售區(qū)域和儲藏區(qū)域冷藏的人員支付一定的工資；食品的損耗和浪費也會直接增加經(jīng)營者的經(jīng)營成本，對其盈利造成一定的限制。因此，我們可以從以下幾個方面控制生鮮食品的庫存問題：第一，要嚴格控制生鮮食品的庫存量。一般來說，生鮮食品都有嚴格的保質(zhì)期，所以要對此類食品的庫存量嚴格把關。蘇果超市首先應該對其目標顧客進行調(diào)查，弄清楚顧客的需求量，根據(jù)顧客的需求來進行庫存管理，使每天的供需達到平衡或者在小范圍內(nèi)供需波動，以此減少生鮮食品的損耗，降低成本，減少虧損。第二，蘇果超市的生鮮、熟食，若當天賣不出去，就必須處理扔掉，不能進行二次銷售?？梢阅７挛譅柆?shù)冗B鎖超市巨頭，在每天的傍晚和晚上對生鮮食品進行打折處理，一方面，解決了損耗的問題，避免資源浪費；另一方面，中低等消費群體花較少的錢就能買到還算比較新鮮的食品，顧客的滿意度也得到了提高。最重要的是它向顧客傳遞了一個很顯著的信息——超市的生鮮食品不會隔夜，每一天都是新鮮的，給了顧客心理暗示，由此，超市的品質(zhì)形象也能得到提高，能在市場上打開好的口碑，吸引更多的顧客前來購物。第三，冷藏鏈是生鮮食品從源頭運往門店過程中的一條“生命線”?？梢詫Σ煌纳唐愤M行不同的溫度控制，比如說鮮肉類商品在0～4℃之間儲藏；在收貨之后，超市應該在儲藏區(qū)域按標準設置溫度控制，并安排專人定時對溫度進行檢查記錄，同時銷售區(qū)域也要有專人檢查溫度；還可以為顧客提供專用的保溫袋，以確保特殊商品的溫度環(huán)境不出現(xiàn)大的波動。3.6如何建立連鎖配送中心，控制整個連鎖系統(tǒng)的物流和信息流蘇果于2004年啟用了自建的華東最大的單體物流中心---蘇果馬群物流配送中心。該中心園區(qū)占地約18萬平方米，主體大型常溫高架倉庫位于園區(qū)中心，平面呈“L”型布置，層高20米，東西長312米，南北長172米，建筑面積4.5萬平方米，是目前國內(nèi)單體最大的高架倉庫。主體倉庫采用了國際通用的鋼結構建筑形式，門型鋼架為輕鋼結構，屋面采用自潔彩鋼板，墻體采用復合保溫彩鋼板，屋頂和墻面采用自然采光設計，倉庫和碼頭的地面也采用了先進的特殊工藝，達到超平標準；另外，倉庫還配套了電動滑升門、升降調(diào)平臺，以降低日常運營成本，這樣的高質(zhì)量，高科技的軟硬件環(huán)境在國內(nèi)企業(yè)專屬物流當中居于領先地位，目前年配送能力已超過100億元。2013年，蘇果在淮安全面啟動第二物流中心建設，預計2014年下半年將正式投入運行。該中心占地面積400畝，技術和管理上采取先進技術，著眼于為蘇果未來規(guī)模發(fā)展提供更完備的戰(zhàn)略保障。同時，在南京麒麟門啟用了3萬平米的小業(yè)態(tài)物流，設計配送能力24億元。此外，企業(yè)還在合肥等地加速籌建新的物流園區(qū)，打造具備現(xiàn)代物流理念的大物流系統(tǒng)。配送中心的規(guī)劃設計秉承現(xiàn)代物流理念，采用了具有效率和成本優(yōu)勢的流程化運作模式，并廣泛運用了很多先進、成熟的技術及設備：（1）物流信息系統(tǒng)，具有國際領先水平的專業(yè)倉庫管理軟件（SSAExceed4000），具有導向性任務管理、實時庫存狀態(tài)管理、支持多配送中心、多貨主管理、開放式的功能擴展等諸多先進功能。（2）采用無線網(wǎng)絡和手持RF射頻終端等技術設備，支持物流無紙化作業(yè)。（3）運用了國內(nèi)領先的組合式貨架系統(tǒng)，并根據(jù)立體倉庫多層貨位高度超過10米、庫內(nèi)搬運距離長等實際需要，運用了從德國、瑞典引進的72臺套性能優(yōu)良電動垂直、水平搬運設備等一系列先進的物流技術設備，提高了空間利用和物流作業(yè)效率（4）適應發(fā)展需要，立體倉庫規(guī)劃和預留了自動分揀機、電子標簽系統(tǒng)等設備接口，時機成熟即可上線運營，增強物流配送能力。（5）擁有各式常溫、保溫廂式自備貨車60多臺，引進了地理信息系統(tǒng)（GIS）和車輛管理系統(tǒng)，運用了車載GPS技術，不僅大大拓寬了運輸管理的有效空間范圍，也為進一步深化物流管理，提升物流服務水平創(chuàng)造了良好的技術條件。從實地觀察的過程中，我們可以建立一個配送流程圖總部計算機中心需貨信息總部計算機中心需貨信息選揀分揀儲存加工整理供應商選揀分揀儲存加工整理供應商超市配貨送貨集貨超市配貨送貨集貨想要通過配送中心來控制整個連鎖系統(tǒng)的物流和信息流，主要要做到以下幾個方面：1.熟知顧客需求制定“以顧客為中心”的服務宗旨，了解顧客需求，滿足顧客的需要。既要滿足顧客對“便”“利”的需求，也要滿足顧客個性化的需求。2.建立定時與定路線配送相結合的配送方式。大型超市的連鎖店以一定的時間間隔，在規(guī)定的運行線路上，制定配送車輛到達的時間表，按運行時間表進行配送，配送站點按規(guī)定的時間接收貨物，準時送達，避免貨架缺貨等問題，影響顧客購物，減少銷售。3.規(guī)定供應商的送貨原則（一）憑采購訂單送貨原則供應商應在蘇果采購訂單有效期內(nèi)持訂單正本或副本將貨物送達蘇果馬群配送中心，所送商品的規(guī)格、包裝率、條形碼等應與蘇果采購訂單一致，如果無采購訂單或訂單過期等，應與蘇果采購中心聯(lián)系解決。（二）送貨預約原則

供應商應在貨物發(fā)運前以適當方式與蘇果配送中心預約送貨，并提供采購訂單號碼（PO）、商品貨號、件數(shù)、送貨車輛底盤高度等信息，然后配送中心根據(jù)實際情況，確定供應商送貨日期、時間，并告之預約號碼（送貨司機進入配送中心時須提供預約號碼）。預約時間應較貨物送達時間至少提前24小時，如預計不能按時送達，應至少提前2小時與配送中心聯(lián)系更改預約。（三）供應商卸貨原則供應商應在蘇果配送中心收貨人員的指導下，按照有關規(guī)范卸貨和堆疊。商品驗收前，供應商對所送商品的安全負責。品種或數(shù)量超出采購訂單的范圍；不符合蘇果效期管理標準；商品實物的規(guī)格、包裝率、條形碼等信息與蘇果系統(tǒng)檔案不一致等情況，蘇果應該拒收。經(jīng)共同簽字確認并加蓋驗收專用章的“蘇果商品入庫驗收單”是雙方交接商品的唯一有效單據(jù)，遺失不補。3.7連鎖超市系統(tǒng)如何處理與供應商的關系采購和供應管理是企業(yè)核心競爭能力來源之一，也是零售業(yè)管理的關鍵。在未來的供應鏈管理方面，為了改善與供應商的關系，蘇果超市需要采取如下措施：（1）供應商的選擇蘇果超市首先要明確與供應商建立長期戰(zhàn)略同盟關系。根據(jù)一套科學的供應商評價方法，從商品價格、質(zhì)量、交貨期、服務、價值觀的認同等多個維度系統(tǒng)地評估供應商，進行擇優(yōu)錄取和末位淘汰制。并且要與供應商利益共享、互相支持，及時根據(jù)市場需求的變化來引導供應商的生產(chǎn)。（2）進行單品管理單品是商品分類中不能進一步細分的、完整獨立的商品品項。它是零售企業(yè)商品經(jīng)營管理的最基本單位，各商品群是由一個個單品組合而成的商品集合體。單品管理是指以每一個商品品項為單位進行的管理，強調(diào)的是每一個單品的成本管理銷售業(yè)績管理。它是零售企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標，對單品的配置、采購、銷售、物流管理、財務管理等活動實施統(tǒng)一管理的方法。由于每一個商品都有對應的供應商，現(xiàn)在可以通過計算機技術，建立供應商和提供商品的數(shù)據(jù)庫，通過單品分析，及時了解顧客需求的變化，從而可以更好地指導供應商的生產(chǎn)和供應。（3）建立信息共享機制。把單品管理獲得的信息及時提供給供應商，以便供應商能夠及時調(diào)整生產(chǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳遞的速度非常迅速，顧客需求也快速變化，使得賣場能根據(jù)顧客需求的變化而進行調(diào)整。蘇果超市一方面及時跟蹤需求的變化，另一方面也通過促銷活動來引導顧客需求，并把這些需求信息及時提供給供應商。

3.8預測未來連鎖超市發(fā)展的模式阿里集團董事局主席馬云曾斷言：未來有三大行業(yè)會轟然倒塌，第一是大型百貨，第二是大型連鎖超市，第三是大型家居賣場。這三個行業(yè)之所以會轟然倒塌。我覺得這種可能性很大。一方面由于店面租金、人工成本和電力能源等成本因素的上漲，使得這類行業(yè)的經(jīng)營成本的大幅提高，進而快速吞噬公司的經(jīng)營利潤。另一方面，由于電商的發(fā)展，零售業(yè)務就會被各類交易平臺分流，以實體形式存在的超市會逐漸減少客源，營業(yè)業(yè)績每況愈下，容易走下坡路。面對電商的挑戰(zhàn)，蘇果超市就必須改革和轉型，未來大型超市想要從這種局面突圍出去，就必須力求每個分店提高運營的效率、提高服務質(zhì)量和服務水平。多業(yè)態(tài)擴張、進軍食品超市、加強供應鏈等都是超市突圍的方向。多模式并行從消費者的角度來說，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費者追求個性、需求多元化的特征逐漸凸顯。面對這樣的變化，超市也需要注意到這種消費市場細分的趨勢，發(fā)力多元化。在現(xiàn)在這個發(fā)展快速，潮流多變的時代，個性化，多樣化的需求越來越多，但是市場上無法提供這樣的需求服務，所以在未來的行業(yè)中，多模式并行是最好，最能吸引顧客的方法。著重食品領域越貼近生活的產(chǎn)業(yè)往往越具發(fā)展性，當今時代的消費者越來越關心食品安全的問題，這是一個巨大的值得深入開發(fā)的市場。古語說得好，民以食為天。千家萬戶離得開一切，但就是離不開食品。食品安全已經(jīng)成為大家的擔憂，所以只要銷售高品質(zhì)，高質(zhì)量，低價格的食品，就一定能在巨大的市場上得到收益，占領一席之地。強化供應鏈對超市來說，銷售只是企業(yè)經(jīng)營的環(huán)節(jié)之一。越來越多的企業(yè)開始重視整個供應鏈的整合和優(yōu)化，從采購、配送和數(shù)據(jù)管理等方面全方位發(fā)力。在采購環(huán)節(jié)，一些零售企業(yè)加大總部統(tǒng)一采購比例，精簡供應商數(shù)量，以便發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢。也有企業(yè)與主力供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加大主力供應商采購金額占比，并通過聯(lián)盟推進信息化實施，節(jié)約費用，提高流通效率。經(jīng)營生鮮的超市則通過生鮮基地和農(nóng)業(yè)專業(yè)合作社做到產(chǎn)地直采，最大限度地減少生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本。在配送環(huán)節(jié)，實力雄厚的連鎖零售企業(yè)加入自建物流配送中心行列。資料顯示，目前在零售業(yè)的物流倉儲建設中，60%的零售商開始選擇自建物流倉儲配送中心，這成為當前零售業(yè)物流倉儲配送的主要方式；35%的零售商與供應商合作或借用供應商的物流倉儲，只有5%左右的零售商依然選擇第三方的物流倉儲配送系統(tǒng)。3.9探討中國連鎖企業(yè)與沃爾瑪、家樂福、麥德隆等跨國公司連鎖系統(tǒng)的差距沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，員工超過兩百萬。連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。事實上，沃爾瑪成功的關鍵有6個因素。①天天低價的市場戰(zhàn)略。通過建立卓越的采購和配送系統(tǒng)，沃爾瑪保證了對消費者天天低價的承諾的實施，它消除中間供應商直接向生產(chǎn)商訂貨，包括配送中心和運輸系統(tǒng)組成的配送網(wǎng)絡高效運轉，極大的提高了商品周轉率。②信息系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)淖吭降男畔⑾到y(tǒng)不但為自身提供及時的信息，而且主要的供應商也可以及時通過這個信息系統(tǒng)及時了解到商品的銷售狀況，這樣供應商就可以知道什么時候應該補貨，可以保持最適當?shù)膸齑妗＂?定價策略。許多消費者寧愿走比較遠的路到沃爾瑪購物而不在附近的商店購買，價格低是一個重要因素，如果競爭者比沃爾瑪?shù)膬r格低，沃爾瑪就會降低它的價格，從而保持低價。在沃爾瑪，有一些人員就是負責到其他競爭對手的商店去比較價格。④.勇于開拓新市場。實施了很多前人所沒有采用的新措施，堅持不懈的采用各種手段為消費者提供各種各樣的低價產(chǎn)品。即使其他的競爭對手想模仿沃爾瑪?shù)淖龇?，沃爾瑪仍然通過創(chuàng)新持續(xù)保持了領先地位⑤沃爾瑪重視企業(yè)文化建設，創(chuàng)造企業(yè)文化氛圍，憑借精明的管理哲學和良好的企業(yè)改造機制對傳統(tǒng)企業(yè)進行改造。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化已經(jīng)深深扎根于沃爾瑪內(nèi)部，短期之內(nèi)別人絕對是難以模仿超越的。⑥沃爾瑪經(jīng)營法則：控制成本；利潤分享計劃；激勵你的同事；可以向任何人學習；感激同事對公司的貢獻；允許失??；聆聽公司內(nèi)每一個人的意見；超越顧客的期望，他們就會一再光臨；控制成本低于競爭對手；逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。家樂福成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。家樂福經(jīng)營成功歸功于六大策略（一）超大規(guī)模策略大規(guī)模的銷售，讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在使用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，可以降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營品種繁多，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，滿足了顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，占地面積達24400平方米。二是停車場大，有20車位，專為遠來購物顧客預備。三是收款臺多，減少顧客排隊時間。四是服務范圍大，除了能買到滿意的商品外，還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂，還提供銀行存款，信用卡支付等服務。（二）跨國經(jīng)營策略面對國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭，家樂福決定將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家，這些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。家樂福的全球網(wǎng)點分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較大的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。（三）低廉價格策略低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，利用供應商的資金周轉，強大的采購能力及與供應商談判的能力，大大降低資金的成本。所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。這樣，家樂福才能時時都有商品保持低價；才能有許多特價跌破批發(fā)價的商品，對顧客具有極大的誘惑。（四）本土化策略家樂福特別重視其分店的本土化。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。在家樂?？磥恚簡T工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因為本地員工更了解當?shù)氐奈幕?、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都對當?shù)氐奈幕?、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊！奔覙犯?0%以上的商品是從當?shù)氐墓藤徺I的，其陳列也是按當?shù)氐南M習慣和消費心理而設。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結構會因不同的國家或地區(qū)的消費習慣和消費心理做出相應調(diào)整。（五）協(xié)作聯(lián)盟策略跨國零售業(yè)在新進入一個國家或地區(qū)時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當?shù)厥袌?，往往會采取?lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商結成戰(zhàn)略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關系。（六）逼進趕超策略家樂福未來戰(zhàn)略目標是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標，家樂?？偛繙蕚浞?步走。一是擴大分店規(guī)模進軍北美市場。家樂福受國內(nèi)市場及政府的限制，其分店營業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補這一差距，家樂福推出“特級市場”計劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺壷行摹奔壏值?。二是拓展電子商務，建設信息網(wǎng)絡。在電子商務方面，家樂福的目標是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務到下載各種服務的網(wǎng)上綜合性服務商。為增加自己從事電子商務的實力，家樂福計劃3年投資9億美元，與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門戶網(wǎng)站建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。麥德龍是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團，世界500強之一，分店遍布31個國家。麥德龍肯定有自己的成功要訣：通過對客戶范圍進行定義和限制，利用嚴格、標準、高度電子化的供應鏈管理體系降低成本，從而贏得巨大的生存和發(fā)展空間。一、明確限定客戶群，主動接近客戶麥德龍整個供應鏈的運作，則是由顧客的需求來拉動的。它是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。在了解用戶對象的基礎上，分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品，優(yōu)化商品品種。同時，限定自己的客戶群：主要針對中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位等。對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，對他們進行重點分析和研究。同時，麥德龍還對其客戶(特別是中小型零售商)提供咨詢服務。除定期發(fā)送資料外，他們還組織“客戶顧問組”，對客戶購物結構進行分析，同主要客戶進行討論，幫助客戶做好生意。二、利用信息技術整合進銷存各環(huán)節(jié)以提高客戶滿意度在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進銷存的全部動態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品持續(xù)供應和低成本經(jīng)營。通過隨時對進銷存的動態(tài)有清晰的了解，及時發(fā)現(xiàn)問題，就可以做出快速反應，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。在進行電腦控制的同時，麥德龍還有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng)，檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。電腦根據(jù)顧客的需求信息，提出采購預測，管理者根據(jù)電腦的預測并參考其它的因素，如季節(jié)的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應鏈各個環(huán)節(jié)的負荷能力等，結合經(jīng)驗做出最后決定。三、標準化操作與管理麥德龍的分店都一個樣,包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則,所有商場實施標準化、規(guī)則化管理。麥德龍員工的管理著重標準化和紀律性。將不同水平來自不同部門的人結合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對他們進行培訓。麥德龍的操作方法是公司準則對每個人都一樣，人人平等，但每個員工的工作職責和操作規(guī)范說明不同。這些職責和業(yè)務操作規(guī)范相互銜接，形成麥德龍一整套標準化的管理。四、利用管理和業(yè)務規(guī)則把業(yè)務伙伴納入自己的體系麥德龍明白，顧客要的是高質(zhì)量的持續(xù)的低價。而樹立自己的價格優(yōu)勢，來自于從采購到銷售都要有一套嚴謹?shù)?，標準化的管理程序。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，通過這種規(guī)范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統(tǒng)組合成為它服務的社會化配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實現(xiàn)了低成本運營。麥德龍的核心價值觀是尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。同時，有的供應商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本。為了進一步降低供應商的成本，麥德龍還為供應商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時，能嚴格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品。中國連鎖企業(yè)與國外同行業(yè)的差距：第一，經(jīng)營管理水平低，管理人才缺乏蘇果超市與國內(nèi)其他連鎖超市一樣，雖然發(fā)展迅速，但經(jīng)營管理水平低、管理人才缺乏，規(guī)范化和標準化管理與沃爾瑪相比仍有一定的差距。以蘇果社區(qū)店為例，貨架陳列、商品堆放、過道規(guī)劃、生鮮庫存等明顯缺乏標準化、規(guī)范化管理,管理仍處于較低水平。企業(yè)內(nèi)部也缺乏高素質(zhì)的管理人才，甚至部分員工未經(jīng)正式的培訓就上崗就業(yè)。而沃爾瑪和家樂福的操作管理規(guī)范明確,有高質(zhì)量的加盟手冊,可操作的運營手冊,以此確保世界各地的門店一致的風格和形象，在顧客的心目中留下一致的好印象。第二，收銀臺設置不合理在蘇果超市購物可以經(jīng)常看到顧客在收銀臺前排著長隊，而許多收銀臺關閉著。說明了收銀臺的輪班工作沒有安排妥當。收銀臺工作安排是超市最基本的工作，對顧客到達率的分布沒有基本預計，可見蘇果超市的運營管理水平還比較低，還有很大的改進空間。第三，生鮮食品的庫存問題一般來說，生鮮食品都有嚴格的保質(zhì)期，因此超市在經(jīng)營過程中，一定要嚴格控制庫存量。但通過觀察蘇果超市的生鮮、熟食，可以發(fā)現(xiàn)有不少食品賣了幾天還沒有賣出去，甚至極個別店員只把包裝或條形碼換一下，再拿去銷售，這有極大的經(jīng)營風險。如果此類事件被媒體曝光，就會引發(fā)危機事件。第四，企業(yè)規(guī)模不足，缺乏規(guī)模效益我國連鎖企業(yè)絕大多數(shù)是在原有中小企業(yè)的基礎上改造而成的,規(guī)模小,底子薄,資金不足,店面陳舊，然而現(xiàn)在世界上大的連鎖經(jīng)營企業(yè)往往都是一些龐大組織系統(tǒng)。從我國的現(xiàn)實情況來看,連鎖公司要有15家以上的店鋪才有規(guī)模效益?？墒悄壳皣鴥?nèi)多數(shù)零售業(yè)連鎖店大多只有10家以下的門店,低于國際通行的10個門店以上的起始水平。而國際上的知名大連鎖超市,其規(guī)模龐大，資金雄厚,管理先進,一旦進入中國就很快按其計劃一步到位。另外目前的狀況是,一方面中小企業(yè)數(shù)量眾多,各連鎖超市分散經(jīng)營,各自為戰(zhàn),使得該領域競爭白熱化,另一方面,主導型的大型連鎖超市發(fā)展緩慢。然而國際連鎖超市巨頭搶灘中國大陸,均以大型綜合超市形式出現(xiàn)。目前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等各分店發(fā)展勢頭正猛，銷售火爆。所以說，要想中國連鎖企業(yè)趕超國際巨頭，首先要做的就是擴大規(guī)模，贏得規(guī)模效益；但同時又要量力而行,切忌跟風跑。第五，局限于跨區(qū)域經(jīng)營，國際化發(fā)展方向不明確在國際化發(fā)展方面零售連鎖超市企業(yè)國際化經(jīng)營的動因有兩方面，一方面隨著商品流通和生產(chǎn)的國際化，各國市場需求出現(xiàn)多樣化、國際化趨勢，消費者不僅對本國商品及服務有需求，對外國的商品及服務也產(chǎn)生了興趣這為各國零售連鎖企業(yè)的跨國經(jīng)營提供的條件。國外大多連鎖超市均已實行跨國經(jīng)營，而目前我國連鎖超市還只能實行跨區(qū)域經(jīng)營。國外連鎖超市由于國內(nèi)市場的飽和、國內(nèi)市場競爭的激烈，資金實力的雄厚以及管理經(jīng)驗豐富等等原因，他們都向國外發(fā)展，走跨國經(jīng)營之路。比如沃爾瑪現(xiàn)己經(jīng)發(fā)展到了9個國家，家樂福己發(fā)展到了20多個國家。他們實行跨國經(jīng)營的條件已經(jīng)成熟，是競爭的結果，是為了獲得更多的發(fā)展空間、保持競爭優(yōu)勢。然而，我國連鎖超市發(fā)展時間只有十幾年，還很幼小，進行國際化經(jīng)營的時機還不成熟，還只能在國內(nèi)進行區(qū)域發(fā)展。第六，千店一面,定位雷同在南京,某些小區(qū)周圍有數(shù)家超市,但無論商品、服務、價格、開放時間等都相同,因規(guī)模有限、品種不全,小區(qū)盡管被超市包圍,居民一周還要去較遠的大型超市集中采購一次。,是我國連鎖超市的又一致命弱點。而國際連鎖超市則尤其注重差別化市場定位,沃爾瑪成立初,就是憑鮮明的特色得以立足,避開競爭,在小鎮(zhèn)上發(fā)展,迅速擴大。目前沃爾瑪連鎖超市在全球?qū)嵭腥N業(yè)態(tài),一是購物廣場,推行一站式購物的超市方式,一是山姆會員店,吸納會員獲得穩(wěn)定的顧客,另一是折扣商店,吸引中小收入者。我國連鎖超市在新的時期要想獲得持續(xù)發(fā)展,必須有明確的策略,仔細研究自己的目標顧客,在外延拓展的同時大膽創(chuàng)新,提高核心競爭力。4.對蘇果特區(qū)店其他地方的利弊分析4.1蘇果的優(yōu)點第一，蘇果超市的出入口分開顧客進出有條不紊，規(guī)范有序，避免人流量大的時候擁擠喧鬧的場面，影響顧客消費心情和超市口碑。井井有條的通行方式也能樹立良好的道德品質(zhì)，提升個人的道德素養(yǎng)。第二，煙酒專柜設在入口外，避免顧客買完煙酒提著東西進入超市，維護了顧客的形象，同時，給一些只需要煙酒的顧客提供了方便，避免進超市買賣，浪費時間和精力。第三，蘇果特區(qū)店地址靠近長途汽車東站，公交車站，南京林業(yè)大學，居民小區(qū)，人流量較大，客源較充足，保證了蘇果超市運營的可行性和盈利的肯定性，奠定了超市擴大規(guī)模，開拓市場的基礎。第四，超市設有內(nèi)外飲料冷柜，在內(nèi)部，有需求的顧客可以按照自己需求選擇常溫飲料或者冷柜飲料，在外部，前來買飲料的顧客可以直接拿到飲料，進行購買而不必進超市購買，省時省力。4.2蘇果的不足第一，它的儲物區(qū)設立在入口處，出口處和入口處又是不能直接相通的，給寄存物品的顧客提取物品帶來不便，當買完物品的顧客，去取儲物柜的東西時，容易和進超市購物儲物的顧客擠在一起，造成入口堵塞，影響后面進超市的顧客購物。第二，商品種類過多，一些顧客不會購買的商品應該直接下架或者擺放10樣，以免浪費空間資源。比如，作為社區(qū)店，就沒有必要設立家電區(qū)了，社區(qū)的居民購買家電時大多還是會選擇商場或家電大賣場，因為那邊的選擇更加豐富和多樣，能夠極大的滿足他們的特殊性的需求。