連鎖咖啡行業(yè)專題研究：咖啡本土化新時代，一超多強齊爭艷連鎖賽道PK與思考，看有意思的咖啡賽道連鎖賽道PK與思考：產(chǎn)品+供應(yīng)鏈+需求迭代+單店模型系核心在我們《可選消費連鎖業(yè)態(tài)研究系列：品牌定位篇，始于賽道，路徑迥異》、《連鎖餐飲專題-餐飲龍頭：賽道定位模式全視角看連鎖擴張空間》等報告探索連鎖賽道基礎(chǔ)上，進一步來看，我們核心關(guān)注連鎖賽道以下幾個方面：產(chǎn)品特色、供應(yīng)鏈規(guī)模經(jīng)濟、需求迭代以及單店模型四個維度，梳理如下。產(chǎn)品特點：核心看產(chǎn)品可標準化的程度、交付過程中服務(wù)的權(quán)重以及產(chǎn)品本身的成癮性等特點，進而影響不同細分賽道龍頭連鎖擴張空間。同時，產(chǎn)品是否可以外賣或線上交付，直接影響不同細分賽道公司疫情下的經(jīng)營表現(xiàn)。供給層面：核心看供應(yīng)鏈標準化程度，規(guī)模經(jīng)濟高低及物流配送等帶來的準入壁壘及下游支持差異，供應(yīng)鏈標準化程度越高，越易連鎖擴張。推動產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈標準化的公司可擁有一定的先發(fā)優(yōu)勢，但上游標準化高度成熟后也會給后進者一定的機會，需結(jié)合供應(yīng)鏈規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品定位特色等綜合判斷；物流配送要求高則需要多地產(chǎn)能配套支持。需求層面：消費對產(chǎn)品標準化的接受程度，迭代需求及品牌認知等，帶來對產(chǎn)品推新的要求差異，核心要素穩(wěn)定有助于標準化。比如商旅客戶本身對酒店標準化較偏好，且酒店的標準化在消費者初步認知中首先通過硬件配套標準化來實現(xiàn)，這也有助于其標準化連鎖。但對不同細分餐&飲，標準化接受度則各有差異。如果對產(chǎn)品迭代要求較高，則對大數(shù)據(jù)、產(chǎn)品研發(fā)及供應(yīng)鏈等有要求，同時也給后進入者一定的機會。單店模型及連鎖方式：產(chǎn)出效率影響擴張空間，但投資回報周期并非唯一衡量指標。其中，直營、加盟方式不同，規(guī)模經(jīng)濟差異表現(xiàn)、輕重投資帶來的進入難度差異，也影響最終龍頭護城河。聚焦咖啡：優(yōu)質(zhì)賽道，本土化風(fēng)味新機遇，疫情下相對有韌性一看產(chǎn)品端：咖啡產(chǎn)品易標準，功能性+成癮性特點，連鎖空間較可觀。結(jié)合我們此前報告，休閑飲料咖啡茶飲的連鎖化率通常優(yōu)于中式餐飲等。進一步，如產(chǎn)品特色鮮明，賽道溢價更加充分，高頻日用、有一定成癮性特征和功能性特征的飲料產(chǎn)品尤其如此，如酒、咖啡、茶飲等。其中咖啡依托其提神醒腦的功能特征+成癮性特征，產(chǎn)品優(yōu)勢突出。同時，從產(chǎn)品的制作和交付來看，相對均可標準化，品控相對有保證，因此也可進行加盟連鎖擴張（對服務(wù)體驗要求較高的中高端咖啡除外）。同時，咖啡外賣交付也一般較能保證品質(zhì)，在疫情下相對能承壓。當然，考慮外賣交付本身成本也不低，故廣泛的渠道布局也來帶來一定的護城河。二看供給端：供應(yīng)鏈的標準化程度，助力其連鎖擴張。其中相對而言，咖啡上游的供應(yīng)鏈程度相對高于鮮果茶等，從而也帶來連鎖爆發(fā)發(fā)展階段的差異。同時，供應(yīng)鏈進入壁壘太低，則競爭程度相對較高，如果供應(yīng)鏈很難實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，也會削弱龍頭的相對競爭優(yōu)勢和成長空間。對咖啡而言，通過星巴克等咖啡龍頭的多年發(fā)展，其上游種植到生產(chǎn)烘焙等均有相對標準化的供應(yīng)體系，供應(yīng)鏈較為標準化，且運輸物流問題也得到充分解決。由于星巴克發(fā)展歷程推動了咖啡上游的標準化，因此星巴克在供應(yīng)鏈有良好的先發(fā)優(yōu)勢。但歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展后，供應(yīng)鏈較為成熟，后進者通過差異化產(chǎn)品定位，也有其發(fā)展機遇。三看需求端：除了產(chǎn)品本身特質(zhì)帶來的賽道空間差異外（高頻復(fù)購強的賽道空間較高），消費者對產(chǎn)品標準化接受度高低，也影響連鎖化程度。一般而言，消費者對標準化咖啡的接受度較高，這有助于其連鎖擴張。但在意大利，雖咖啡的發(fā)源地且較早發(fā)明咖啡機，由于當?shù)叵M者對咖啡烘培口味要求相對多元，因此其連鎖集中程度相對不如美國等。此外，消費者對產(chǎn)品迭代的要求，也會帶來龍頭不同階段差異化的機會。海外咖啡產(chǎn)品雖然也歷經(jīng)迭代，但美國仍以美式、拿鐵等產(chǎn)品為主（濃縮咖啡+奶或水等），國內(nèi)此前拿鐵為主，近幾年趨于本土化風(fēng)味迭代，飲品化奶咖系崛起，帶來新機遇。四看單店模型：不同連鎖業(yè)態(tài)，單店模型各有差異。其中，咖啡因為毛利率相對較高66-70%，標準化咖啡機普及下一班人工成本相對略低于新式奶茶，單店模型也有其優(yōu)勢。并且，后疫情下，PK餐飲等其他賽道，咖啡賽道相對彰顯韌性。結(jié)合第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中線線下消費年度觀察，盡管疫情影響，但咖啡店的關(guān)店比在各餐飲行業(yè)中相對最低，一是其相對線上轉(zhuǎn)換可較高，結(jié)合美團《2022中國現(xiàn)制咖啡品類發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示，2021年美團外賣的小眾品類訂單量中，其中咖啡品類訂單量同比增長178.7%，遠超茶飲、中式糕點、螺螄粉、鹵味小吃等品類；二是其產(chǎn)品的特點下用戶復(fù)購有支持；三是高性價比咖啡等興起及部分小型咖啡門店的推廣，提高了其疫情下的抗風(fēng)險能力?？傮w而言，疫情反復(fù)下，咖啡賽道相對彰顯韌性。綜合來看，咖啡產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢帶來受眾廣泛，需求層面本土化風(fēng)味崛起加速滲透，而供給端的標準化，助力賽道空間廣闊，為行業(yè)龍頭崛起提供了有利的土壤。與此同時，隨著國內(nèi)咖啡需求滲透帶來的多元化需求以及后疫情下的新變化，也帶來咖啡龍頭帶來了全新的機遇與挑戰(zhàn)。鑒于此，本文聚焦咖啡館賽道，立足全球變遷視角，看國際咖啡龍頭演進，同時結(jié)合國內(nèi)咖啡賽道差異尤其后疫情時代的新變化，探討咖啡龍頭未來成長。全球咖啡：星巴克占鰲頭，區(qū)域龍頭本土爭先全球咖啡賽道：規(guī)模4000億美金，空間廣闊全球咖啡行業(yè)收入規(guī)模超4000億美金，空間廣闊。經(jīng)過多年的發(fā)展，咖啡賽道憑借廣泛的受眾，文化與歷史淵源交織，技術(shù)革新及上下游推動，行業(yè)規(guī)?？臻g廣闊。據(jù)全球Statista的數(shù)據(jù)，2019年全球咖啡行業(yè)收入規(guī)模高達4218億美元（不含即飲咖啡），2014-2019CAGR=2%，整體增長穩(wěn)健。其中現(xiàn)制咖啡收入約3111億美元，占比約74%；而速溶咖啡收入1107億美元，占比26%。2020年因疫情影響規(guī)模同比下降18%，約3442億美元，2021年已基本恢復(fù)至疫前。綜合上述分析及我們此前《咖啡與茶飲行業(yè)專題-文化的進擊，從西式咖啡到中式茶飲全圖譜分析》中的分析，咖啡賽道長坡厚雪，支撐各類咖啡館龍頭崛起，孕育了星巴克這樣市值超過千億美金的休閑飲料巨頭。星巴克之外，無論美國還是全球其他區(qū)域，在有效把握自身定位和時代機遇背景下，眾多咖啡館龍頭通過差異化定位競爭，積極成長。如Dunkin占領(lǐng)中低端市場，JDEPeet’s發(fā)力精品咖啡賽道，PaneraBread主打高端和健康食材。這些龍頭都有不同側(cè)重，發(fā)展各具特點，精細覆蓋不同客群。從全球其他區(qū)域來看，部分連鎖龍頭充分緊扣本土受眾偏好，在自身的優(yōu)勢區(qū)域發(fā)展相對仍較為領(lǐng)先（如意大利Lavazza和illy、英國的Costa、加拿大國民咖啡Tims）。競爭格局：星巴克獨占鰲頭，區(qū)域龍頭本土爭先全球咖啡館競爭格局：星巴克全球領(lǐng)先，本土龍頭差異化競爭。全球來看，星巴克以34948家門店居于行業(yè)首位（截止FY2022Q3），分布于84個國家或地區(qū)，在美國大本營及部分新興市場尤其領(lǐng)先，其中作為早期咖啡文化傳播者在亞洲等地形成先發(fā)優(yōu)勢，如中國與日本，而其他咖啡文化起步較早的國家等如英國、加拿大本土咖啡品牌較為強勢，意式咖啡的發(fā)源地意大利也是本土咖啡龍頭較具優(yōu)勢。預(yù)計隨咖啡滲透加速，通過模式創(chuàng)新、本土化改造等有望助力本土龍頭崛起，如我國2017年以來以瑞幸等為代表的本土品牌也在探索差異化盈利模式。美國咖啡館行業(yè)競爭格局：寡頭壟斷高度集中，星巴克占比高達40%，其次為Dunkin，JAB，TOP3主導(dǎo)。美國咖啡館賽道品牌連鎖龍頭基本呈現(xiàn)寡頭壟斷的格局。根據(jù)《2020年美國咖啡館報告》，美國TOP3咖啡店龍頭星巴克、Dunkin及JABHolding（在美國擁有Panera，Peet's和Caribou等咖啡館品牌）市場份額（CR3）合計占比達78%，其中星巴克占比高達40%，市占率極高。與之對比，歐洲Top3咖啡龍頭市占率合計約47%，與各國消費者對咖啡消費偏好差異及龍頭發(fā)展差異化路徑相關(guān)。全球來看，聚焦不同區(qū)域，代表咖啡龍頭仍有差異。在中國和日本，星巴克的規(guī)模仍然相對領(lǐng)先，在英國、加拿大，本土咖啡品牌則較為強勢。此外，意式咖啡的發(fā)源地意大利也是本土咖啡龍頭較具優(yōu)勢。不同區(qū)域特色，不同口味偏好，不同發(fā)展階段側(cè)重，對咖啡館龍頭成長都具有重要意義。聚焦國內(nèi)，在星巴克持續(xù)擴張的同時，其他咖啡品牌依托差異化“另起一行”，緊抓咖啡本土化風(fēng)味新時代新趨勢，在中國不同差異化市場尋找自己的新機會，在后疫情時代仍具有新看點，我們下一章將重點探討。國內(nèi)咖啡：千億空間，平價化小店化飲品化國內(nèi)咖啡：滲透融合發(fā)展，千億規(guī)模持續(xù)擴容，區(qū)域相對分化國內(nèi)咖啡發(fā)展歷程：逐步滲透、多業(yè)態(tài)發(fā)展。不同于西方國家悠久的咖啡歷史和廣泛的受眾基礎(chǔ)，咖啡文化在中國從出現(xiàn)到興起僅僅是最近幾十年的事情，參考紅餐網(wǎng)及德勤《中國現(xiàn)制咖啡行業(yè)白皮書》，國內(nèi)咖啡行業(yè)歷史大致可以分為速溶咖啡引入、社交場景體驗、互聯(lián)網(wǎng)咖啡興起，多元業(yè)態(tài)競爭4個發(fā)展階段，目前隨著咖啡文化的滲透和各品牌門店的擴張，新速溶、精品咖啡、便利店咖啡等賽道群雄并起，形成了多元業(yè)態(tài)交融競爭的格局。國內(nèi)咖啡規(guī)模：千億空間，現(xiàn)制咖啡占比持續(xù)提升。結(jié)合此前報告分析，參考不同口徑，國內(nèi)咖啡行業(yè)規(guī)模達1000-2000億元人民幣不等，如按艾媒咨詢等則2021年超過3000億元人民幣，規(guī)模可觀。由于國內(nèi)速溶咖啡滲透較早，且相對更加普及，早期速溶咖啡占比較高，但隨著居民收入提升，咖啡店的滲透，現(xiàn)制咖啡的占比已經(jīng)逐步提升（不同口徑有差異），但較歐美預(yù)計仍有提升空間。國際對比：國內(nèi)人均現(xiàn)制咖啡消費較低，仍有較大提升空間。結(jié)合《阿里2022中國咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》等報告，國內(nèi)人均咖啡年消費量為9杯左右，相比美國、日本、韓國、加拿大、英國平均290-440杯左右的消費量，仍差異較大。同時，參考《德勤中國現(xiàn)制咖啡行業(yè)白皮書》，國內(nèi)收入越高的人群中，咖啡的滲透相對越高，人均咖啡的攝入量也相對較高。綜合來看，我們認為隨著咖啡消費的逐步滲透，國內(nèi)人均咖啡消費尤其人均現(xiàn)制咖啡消費仍有進一步提升空間。后疫情新變化：連鎖提速，社區(qū)小店、平價化、本土飲品化2020年以來，國內(nèi)經(jīng)歷了連續(xù)兩年多的疫情反復(fù)，線下連鎖業(yè)態(tài)不同程度的承壓，咖啡店業(yè)態(tài)也承受了各種挑戰(zhàn)。結(jié)合美團《2022中國現(xiàn)制咖啡品類發(fā)展報告》，國內(nèi)現(xiàn)制咖啡門店直至2021年4月門店數(shù)才逐漸恢復(fù)增長，此后增速不斷加快，直至今年Q2疫情后又相對放緩。與此同時，依托咖啡賽道本身的韌性，立足國內(nèi)咖啡賽道目前的發(fā)展階段，國內(nèi)咖啡館順勢相應(yīng)也有了新的變化，核心體現(xiàn)為；一是多區(qū)域滲透加速，連鎖化率進一步提升；二是店型更趨多元，小型化、社區(qū)店日益突出；三是定位更豐富，平價定位較受追捧；四是口味而言更趨飲品化，奶咖風(fēng)味興起，更接近中國人的口味，本土化風(fēng)味帶來新機遇。多區(qū)域滲透加速，連鎖化率提升加速。結(jié)合前文，咖啡在我國作為舶來品，最早以核心一線城市滲透為主，近幾年在一線城市繼續(xù)加密同時，新一線、二三線也加速滲透。門店特點：疫情后小型店、社區(qū)店更受追捧。雖然國內(nèi)消費者對咖啡館的認知很大程度上受星巴克第三空間理念滲透影響，但隨著咖啡消費增加，對咖啡產(chǎn)品的需求日益多元。從追求小資需求、社交空間體驗到日常對咖啡提神醒腦的功能追求，由此帶來咖啡店多元化探索。從精品大店，到社區(qū)快取小店，百花齊放發(fā)展。而疫情下，線下體驗消費階段反復(fù)受阻，故小型化門店性價比優(yōu)勢更加凸顯，經(jīng)營階段占優(yōu)。2022Q2星巴克中國同店銷售額大跌44%，其中交易量同比下滑43%，客單價下滑1%。而同樣在疫情影響下，以小店快取模式為主的瑞幸咖啡則表現(xiàn)亮眼，2022Q2瑞幸咖啡總凈收入32.987億元，同比增長72.4%。美國會計準則下營業(yè)利潤為2.416億元，而2021年同期為虧損0.475億元,成功扭虧為盈。當然，需要說明的是，我們并不認為門店絕對小型化是咖啡店發(fā)展的必要訴求，但就疫情反復(fù)的現(xiàn)階段而言，小型化門店階段更容易生存（剛性成本壓力更低），從而階段更容易逆勢擴張成長。以德勤建立的小店快取模式單店模型為例，小店模式下，位置可選在人流量高但租金又相對便宜的地點（如地鐵站出口、商圈周圍弄堂小街），人力及物業(yè)租金均較低，同時提供產(chǎn)品種類簡單，毛利率比“慢咖啡”模式下提升約10%，可快速實現(xiàn)門店復(fù)制擴張，短期內(nèi)實現(xiàn)盈利并收回投資額，在疫情下具備相對優(yōu)勢。國內(nèi)咖啡店玩家：近年來開店節(jié)奏加快，性價比定位表現(xiàn)突出國內(nèi)咖啡店玩家：從星巴克一家獨大逐步到一超多強，錯位競爭逐步顯現(xiàn)。由于咖啡在國內(nèi)屬于舶來品，國內(nèi)咖啡行業(yè)發(fā)展初期以雀巢、星巴克等國外品牌在華擴張為主，雀巢占據(jù)速溶咖啡市場核心份額，而星巴克在國內(nèi)咖啡館市場一枝獨秀。但隨著咖啡文化的滲透，消費者的需求更加多元，且咖啡消費習(xí)慣可塑性強，此后咖啡行業(yè)參與者也日益增加。在咖啡店領(lǐng)域：目前星巴克、Tims等海外巨頭仍占據(jù)著較大的市場份額，同時瑞幸、Mstand等國產(chǎn)品牌崛起，中國郵政、中石化、同仁堂、麥當勞等其他行業(yè)品牌也紛紛跨界進入咖啡行業(yè)。不同玩家定位側(cè)重各有差異，形成差異化競爭共同發(fā)展的新格局。據(jù)德勤《中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》等，目前中國現(xiàn)制咖啡品牌可分為大型綜合連鎖、性價比連鎖以及品質(zhì)連鎖三種定位，一是以第三空間概念為主的老牌連鎖咖啡品牌，代表企業(yè)有星巴克、Costa等，其中星巴克占比遙遙領(lǐng)先;二是主打性價比的新興咖啡品牌，以“小店快取”、“中低檔價格實現(xiàn)多樣口味”打出差異化路線，代表企業(yè)有瑞幸、Manner等;三是Mstand、Seesaw等主打精品化、品質(zhì)咖啡路線的咖啡品牌。在激烈的競爭中，部分品牌開始走綜合路線，除了啟動線上外賣、開拓新零售外，也在逐漸調(diào)整自身定位、拓展業(yè)務(wù)邊界，比如星巴克提供專星送（2018）和啡快業(yè)務(wù)（2019），并利用Web3打造數(shù)字“第三空間”（2022）。整體而言呈現(xiàn)多元化競爭局面，主要玩家情況如下表所示。2021年下半年國內(nèi)咖啡龍頭擴張?zhí)崴?。從近幾年的新店擴張的節(jié)奏來看，各大國內(nèi)品牌經(jīng)歷了2020年底開始的前期蓄力后，在2021年Q3和2022年年初新開店數(shù)量有一個比較密集的爆發(fā)期，其中瑞幸尤為突出，新開店數(shù)量大幅上揚，在2022年1月達到了月420家的頂峰，遠超同期星巴克的112家，而同期新開店數(shù)量前3-5名分別為Mccafe（78家），Nowwa（59家），Manna（39家），即前五中有四家是主打性價比路線的咖啡品牌，一定程度上代表了主要的市場份額流向，可以看出性價比路線也是當前國內(nèi)品牌對抗“占優(yōu)”的星巴克的主要差異化打法，下沉擴張能力和下沉市場表現(xiàn)直接影響龍頭疫情下的成長能力。相比之下，其他開店速度較為平緩的品牌則在差異化定位上做得更極致。一是定位咖啡路線的Mstand、Seesaw等投入不低，擴張較慢，但以極具特色的門店風(fēng)格以及優(yōu)質(zhì)的就餐體驗吸引高端客群，2021年階段增速較為可觀。二是定位“咖啡+餐飲”的Tims等品牌，在門店上通過聯(lián)名主題店吸引細分群體，同時也推動小型門店TimsGO（面積在20-50平米）等擴張滲透，近年來擴張節(jié)奏也在加快。整體來看，國內(nèi)咖啡行業(yè)從星巴克一家獨大逐步到一超多強，瑞幸、TIMS、Manner、麥咖啡等立足差異化定位逐步興起，我們將在第三章分別分析?？Х缺就粱聲r代，從星巴克獨大到一超多強星巴克：咖啡巨擘迎新挑戰(zhàn)，數(shù)字化、多業(yè)態(tài)助力新成長星巴克：國內(nèi)咖啡巨擘迎新挑戰(zhàn)。星巴克是全球最大的連鎖咖啡企業(yè)，最新市值超千億美金。結(jié)合此前報告《文化的進擊——從西式咖啡到中式茶飲全圖譜分析》報告，公司1999年進入中國，以第三空間定位+優(yōu)良經(jīng)營樹立管理標桿，推動咖啡店在國內(nèi)的滲透，在國內(nèi)市場先發(fā)優(yōu)勢突出，成為國內(nèi)咖啡市場的絕對引領(lǐng)者。截止2022Q2，公司共34948家門店，其中美國15650家，中國5761家。但近年來，公司也面臨新挑戰(zhàn)：1、中國居民咖啡消費需求日益多元化；2、中國本土新勢力及其他外資品牌綜合挑戰(zhàn)；3、持續(xù)疫情反復(fù)下公司大店模式相對承壓。鑒于此，公司正通過提效、全渠道擴張等鞏固地位，以應(yīng)對后疫情下全新挑戰(zhàn)。線下大店模式階段經(jīng)營承壓，外賣快取等需求占比加速提升北美同店銷售額恢復(fù)至疫情前，國內(nèi)階段承壓。北美2022H1同店銷售已超疫前18%，但主要系客單價提升近4成推動，同店銷量則恢復(fù)至疫前8-9成。國內(nèi)高線城市經(jīng)營受限、開店放緩，客單價顯現(xiàn)韌性。快取外送等線上訂單占比明顯提升。從海外市場看，根據(jù)ProjectCafé2023，疫后預(yù)訂、外送及得來速的咖啡消費習(xí)慣將繼續(xù)存在，即消費者更加追求便利。從星巴克美國表現(xiàn)看，汽車快取門店（Drive-Thru）銷售額、移動訂單銷售額占比分別提升至50%、25%，無接觸型點單加速提升，對門店類型設(shè)置、出餐效率等提出更高要求，而第三空間則有所弱化。聚焦國內(nèi)市場，星巴克中國移動端訂單占比于2022Q3達到47%，同比增長13%，環(huán)比增長4%，較疫情爆發(fā)初期2020Q1的15%、當年5月的22%均大幅提升。疫后謀變一：提效，前端門店設(shè)備+中后端供應(yīng)鏈體系綜合發(fā)力自動化設(shè)備更新、數(shù)字化科技賦能，提升單店運營效率。對于美國市場，星巴克從提升門店周轉(zhuǎn)入手，計劃于2023年投資約4.5億美元更新現(xiàn)有門店設(shè)備，一方面加快出餐時間，有效適應(yīng)疫后消費變化并提升店效；另一方面減少員工操作步驟等。后續(xù)不排除以美國大本營為標桿，在全球范圍鋪開。而對于中國市場，公司計劃未來三年投入2.2億美元架構(gòu)星巴克中國首個專屬數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新中心，借助物聯(lián)網(wǎng)、機器學(xué)習(xí)等智能化技術(shù)優(yōu)化門店管控并提升運營效能。疫后謀變二：開店，多形態(tài)門店拓展，啡快輕店型擴張鑒于疫后消費習(xí)慣和行為變化，星巴克積極調(diào)整全球門店擴張類型，以美國和國內(nèi)市場為例：美國市場：2025年目標實現(xiàn)18000家，汽車餐廳得來速（Drive-Thru）+快取+外賣店主導(dǎo)。目前星巴克美國門店已近1.6萬家，仍以第三空間咖啡館為主（占比超6成），但FY2023-FY2025年新店計劃中傳統(tǒng)咖啡館僅占2%，其余均為“快咖啡”店型。中國市場：2025年目標9000家店。經(jīng)過多年市場探索，星巴克中國打造出金字塔形門店組合：烘焙工坊、臻選門店、核心門店，前兩類旗艦大店核心在于提供多元化體驗，核心門店則聚焦加密擴張。公司在2022年底增至6000店基礎(chǔ)上，計劃2023-2025年新增約3000家門店，進一步跑馬圈地。高線加密啡快店，低線側(cè)重標準店：2020年起星巴克宣布加快“啡快”店布局，當年Q4及2021年計劃新開店中約10%為啡快店。一方面，啡快店作為第三空間的補充，通過智能派單系統(tǒng)，高峰時段有效分流標準店的專星送外賣單，提升交付效率+保障不同需求的用戶體驗，適應(yīng)疫后消費習(xí)慣變遷；另一方面降低拓店成本，有助于提高拓店速度與靈活性，目前已經(jīng)由一線、新一線向二線城市拓展。此外，星巴克在二線以下城市則重點布局商業(yè)中心店，更側(cè)重場景功能屬性。繼續(xù)深挖第三空間特色：一方面，星巴克以先發(fā)優(yōu)勢卡位高線城市辦公區(qū)位（一線47%門店布局辦公場所），仍滿足商務(wù)辦公等剛需。2021年11月，星巴克在上海來福士廣場辦公樓開了一家共享空間概念店，精準觸達上班族。同時也在積極挖掘休閑社交需求，如今年1月，星巴克中國同時在美團及大眾點評首次推出綜合性空間服務(wù)“1971客廳”，消費者可在線預(yù)訂星巴克門店中的專屬空間，享用個性化的場景與服務(wù)。疫后謀變?nèi)喝劳卣梗瑪?shù)字化創(chuàng)新，發(fā)力第四空間組織架構(gòu)及高管團隊調(diào)整：2019年星巴克中國將業(yè)務(wù)重組為“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”兩個板塊，提升數(shù)字化的戰(zhàn)略高度。而在中國區(qū)市場同店增長承壓背景下，2021年8月星巴克中國高管團隊進一步調(diào)整，三位核心成員未變動，其中王靜瑛女士保留董事長一職，專注帶領(lǐng)星巴克中國SirenVentures創(chuàng)投基金推動星巴克的數(shù)字創(chuàng)新，著重布局長遠規(guī)劃，蔡德粦、劉文娟則分別擔任中國區(qū)首席執(zhí)行官、首席運營官，線下門店零售與數(shù)字化創(chuàng)新雙向拓展。前業(yè)績翻倍。星巴克自2015年起就逐步著眼“第四空間”線上新零售平臺策略布局，疫后隨消費者快咖啡消費場景占比不斷提升，專星送+啡快業(yè)務(wù)進一步向多平臺延伸，逐步打造線上+線下流通閉環(huán)。2018年星巴克中國已完成與阿里系四大平臺的合作與會員互通，今年1月上線美團專星送為騎手配發(fā)雙方聯(lián)名的專屬工作服、定制冷熱分離外送箱、提供專屬客服團隊和售后團隊等綜合保障消費者在口味+服務(wù)體驗。此外，星巴克中國目標于2025年實現(xiàn)星享俱樂部注冊會員數(shù)超過1.7億，活躍會員數(shù)相較2022財年翻番。布局即飲咖啡：星巴克立足于現(xiàn)制咖啡拓展業(yè)務(wù)邊界，基于自身供應(yīng)鏈向高端即飲、速溶膠囊咖啡等跨賽道布局，并計劃將即飲咖啡鋪入550000個商超及便利店?？傮w來看，星巴克海外市場顯示：隨品類滲透深化，產(chǎn)品+便捷交付成為關(guān)鍵，且后者能夠進一步增強消費粘性，目前星巴克在美國重點以汽車快取餐廳加密。聚焦國內(nèi)，2018年以來，公司逐步培養(yǎng)出一批咖啡習(xí)慣的用戶，部分用戶快取型消費習(xí)慣也在疫情期間得到鞏固，星巴克對此積極調(diào)整應(yīng)對，通過單店提效+多類型門店加密+加碼線上等滿足不同需求變化。雖然疫情反復(fù)下，公司高線城市大店經(jīng)營階段承壓，但考慮常態(tài)化下公司第三空間社交需求在核心城市仍有其需求，星巴克本身先發(fā)卡位商圈辦公等核心區(qū)位優(yōu)勢仍突出；另一方面疫后公司客單價相對穩(wěn)定，彰顯受眾購買力韌性。綜合來看，公司作為咖啡巨擘，面對疫情和外部競爭的調(diào)整，本身也在積極應(yīng)對，鞏固自身優(yōu)勢根據(jù)地，并積極擴容邊界。瑞幸：本土快咖啡引領(lǐng)者，跌宕起伏后再謀“重生”瑞幸：最快上市-快速退市-謀求“重生”，跌宕起伏的發(fā)展歷程。瑞幸咖啡成立于2017年10月，最早創(chuàng)始團隊為原“神州系”的陸正耀、錢治亞等人。此后經(jīng)歷董事會重組管理層換血，以郭謹一為首的新管理層在2021年對公司整個運營管理層架構(gòu)進行了重整。同時，公司與SEC達成了1.8億美元罰款的和解協(xié)議，破產(chǎn)重組等，大鉦資本和愉悅資本增資介入，成新的實控人，在相關(guān)賠償和債務(wù)問題逐步推進解決中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面調(diào)整，疊加疫情后的挑戰(zhàn)與機遇中，謀求重生。總體來看，瑞幸咖啡在經(jīng)歷了上市和退市起伏，歷經(jīng)2020年整頓期，2021年恢復(fù)調(diào)整期后，2022年經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)正，有望逐步進入常態(tài)化增長發(fā)展新階段。2021年以來營收逐步回升，2022Q1經(jīng)營利潤開始好轉(zhuǎn)。在2020-2021年管理層換血，業(yè)務(wù)全面調(diào)整后，2021年，公司收入為79.65億元/+97.50%，經(jīng)營虧損為5.39億元，較2020年25.87億元減虧。其中，瑞幸咖啡自營門店同店銷售增長率達到69.3%；此外，自營門店層面利潤也在2021年首次實現(xiàn)年度轉(zhuǎn)正，達到12.53億元（2020年同期則為虧損4.35億元），開始改善。2022Q1和2022Q2，公司實現(xiàn)收入分別為24.05/32.99億元，分別同增89.53%和72.38%。同時，2022Q1公司Non-GAAP營業(yè)利潤為9210萬元，Q2實現(xiàn)Non-GAAP營業(yè)利潤達2.68億元，環(huán)比增長170%。根據(jù)美國會計準則（CAAP）下瑞幸咖啡2022Q2營業(yè)利潤為2.42億元，對應(yīng)營業(yè)利潤率為7.30%，而2021年同期為虧損0.48億元。雖然2022Q2國內(nèi)疫情反復(fù)影響較大，但公司自營門店同店銷售增長率達到41.2%，自營門店門店層面利潤率達30.6%（此前在20%左右），表現(xiàn)突出，核心得益于其門店網(wǎng)絡(luò)、小店模型、平價策略及下沉擴張等。2022Q2末，公司門店規(guī)模已超星巴克，月均用戶持續(xù)較快增長。截止2022上半年底，瑞幸在國內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)達到7195家，超越星巴克成為了目前國內(nèi)門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌，當然單店規(guī)模和收入貢獻還與星巴克存在較大差距。從結(jié)構(gòu)來看，截止Q2末，瑞幸咖啡共有4968家自營門店，2227家聯(lián)營門店，加盟占比31%。2022Q2公司新增615家門店，逆勢仍保持較快擴張。同時，2022Q2，公司月均交易客戶數(shù)同比增長了68.6%，達到2070萬，增長可觀。治理層面：2022年3月，公司退出清盤程序，結(jié)束一年多的清盤狀態(tài)，開始逐步邁入常態(tài)化發(fā)展。同時，在第一季度成功完成債務(wù)重組之后，瑞幸咖啡在境外股東集體訴訟處理方面取得了實質(zhì)性進展。深思瑞幸從退市到逐步開始重新正常發(fā)展背后的原因，我們認為：國內(nèi)咖啡賽道優(yōu)勢，瑞幸本身定位特點、效率基因的沉淀及成功的產(chǎn)品和營銷策略等均較為重要，具體我們將逐一分析?？傮w定位：瑞幸定位小型快咖啡連鎖品牌，利用互聯(lián)網(wǎng)思維賣咖啡，并利用數(shù)字化手段打造了極致的單店模型。早期公司主要通過大額補貼的方式獲取用戶并采取較為激進的門店擴張策略，雖然問題重重，但客觀也為公司積累了一定的用戶和門店基礎(chǔ)。2020年1月公司門店數(shù)為4500家+，沉淀了上百萬的私域顧客。經(jīng)歷了破產(chǎn)重組和疫情挑戰(zhàn)后，公司以數(shù)字化極致優(yōu)化單店模型，進一步聚焦其小型快取門店定位，圍繞年輕客群，側(cè)重產(chǎn)品推新和營銷推廣，且其定位在疫情下相對受益，進而逐步開始“重生”。門店策略：重新打磨單店模型，快取門店疫情下受益，加速社區(qū)及下沉擴張從外賣到快取門店模式。瑞幸早期主要通過外賣店觸達客戶，但外賣配送成本較高，在高額補貼客單價不高下，該模式難以跑通。重組后，瑞幸對店型進行進一步調(diào)整，由外賣為主走向自取快取模式，優(yōu)化了部分虧損門店，同時面積更小、租金更低的快取店占總直營門店數(shù)比例由2018Q1的29%增長至2021Q3的97%，在降低成本的同時提高了單店效益。自提快取核心邏輯是壓低租金成本和外賣成本，以相對較低的客單價及走量來提升盈利能力。數(shù)字化合理選址，一二線城市以辦公樓店為主。瑞幸在客群上瞄準了年輕客群，將咖啡定義為年輕群體高性價比的飲品（而非星巴克所代表的精致生活的標簽），在選址時會結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)生成外賣熱力圖以提高選址質(zhì)量，通過門店尋找顧客而非讓顧客找店。與星巴克重點側(cè)重一線城市，布局商圈主打第三空間不同，瑞幸在一二線城市的門店多在寫字樓一角等，一線城市寫字樓店占比可達近7成，進而有效控制租金成本，疫情期間剛性經(jīng)營壓力相對可控，且快取模式和契合疫情防控要求，而星巴克的第三空間大店模式疫情下階段受制。借助聯(lián)營快速打開下沉市場。由于客群主要面向?qū)W生和白領(lǐng)，瑞幸積極下沉。下沉過程中，瑞幸對于城市門店數(shù)少于10家的城市往往采用聯(lián)營策略，充分利用下沉市場本地加盟商的物業(yè)優(yōu)勢。對加盟商，瑞幸采取0加盟費，向加盟商提供應(yīng)鏈支持，階梯毛利分成方式（如果月毛利低于2萬，則不收毛利提成），進而吸引其進入其體系擴張。2022Q2瑞幸凈增門店615家，其中聯(lián)營門店凈增322家，成功打入了11個低線城市。其下沉市場門店則購物中心、住宅及辦公場所兼有，合計占比近7成。截止2022年7月底，公司二三線及以下城市占比為45%，且下沉市場開店率較高，保持較快趨勢。產(chǎn)品策略：年輕人定位，飲品化持續(xù)推新，促銷策略更合理1、年輕定位，奶咖化產(chǎn)品創(chuàng)新。瑞幸2021年重新明確品牌為“專業(yè)、年輕、時尚、健康”，針對年輕人的偏好，瑞幸高度重視咖啡產(chǎn)品的口味和創(chuàng)新，通過大數(shù)據(jù)支持高頻開發(fā)新品及打造爆款。2021年爆火的“生椰”系列核心在于更接近中國市場奶咖化創(chuàng)新，受眾更廣（從普通大學(xué)生到白領(lǐng)都可覆蓋），15元左右的客單價也具備足夠的性價比。2022Q2瑞幸推出了34款新品，依托大數(shù)據(jù)持續(xù)快速推新研發(fā)，提高產(chǎn)品的成功率。2、促銷策略更加合理。瑞幸初期是營銷策略就是通過高額補貼吸引客流，從而支撐其快速擴張，但由此帶來較大的推廣費用壓力，且對年輕人而言瑞幸的咖啡除了“便宜”外沒有更大吸引力，對精英人士吸引力也不大。2018/2019年瑞幸的廣告費和免費贈飲在營業(yè)收入中占比分別為59%/26%，造成了初期較大的成本壓力。目前瑞幸的營銷策略進行了轉(zhuǎn)變，例如取消了新用戶首杯免費、買二贈一等優(yōu)惠活動，這使得2021年廣告費用和贈飲成本占營收大幅降低（小于3%）。同時，也正是其促銷策略調(diào)整，對其經(jīng)營利潤改善也有重要意義。3、品牌年輕化，代言人改為利路修和谷愛凌。在對外品牌形象的營銷上，重組后瑞幸對外的品牌營銷形象更年輕化了，利路修的“瑞幸YYDS”成了年輕人的一部分品牌記憶，谷愛凌的大火和健康運動形象很好重塑消費者對瑞幸品牌認知。此外，還通過推出0卡糖等產(chǎn)品契合年輕人的消費偏好。互聯(lián)網(wǎng)基因，全面系統(tǒng)提升效率，供應(yīng)鏈深化瑞幸最早即立足互聯(lián)網(wǎng)基因，技術(shù)系統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)銜，為其在運營和銷售層面數(shù)字化建設(shè)提供良好支撐。在經(jīng)營層面，利用小程序點單+自動咖啡機提高效率，并與后臺供應(yīng)鏈等對接，提升整體單店模型效率。同時，瑞幸產(chǎn)品奶咖化后，其制作工藝相對易標準化，但供應(yīng)鏈上游更多元，新品研發(fā)提速，因此公司進一步加強上游供應(yīng)鏈等布局。Tims：加拿大國民級咖啡，定位咖啡+暖食，資本化加速Tims于1964年誕生于加拿大漢密爾頓，由多倫多楓葉冰球隊的傳奇后衛(wèi)蒂姆·霍頓（TimHorton）以自己的名字創(chuàng)立，主要售賣優(yōu)質(zhì)混合咖啡、茶、以濃縮咖啡為基礎(chǔ)的冷熱特色飲料和新鮮烘焙食品。Tims中國由Timshorn母公司RBI（旗下有快餐連鎖漢堡王、炸雞品牌Popeyes）與笛卡爾資本合資成立，創(chuàng)始團隊多來自國際餐飲品牌及國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)，其中CEO盧永臣曾于2012-2018年任職兄弟公司漢堡王中國CFO。2019年2月上海開設(shè)首店，在資本支持+差異化定位+數(shù)字化管理等綜合作用下，Tims中國實現(xiàn)較快擴張，截至2022年9月Tims中國門店近470家，開店目標從最初10年1500店調(diào)高至2026年達到2750家門店。據(jù)SilverCrest數(shù)據(jù)，2019-2021年，Tims中國的營收分別為5725.7萬元、2.1億元和6.4億元，對應(yīng)凈虧損分別為8782.8萬元、1.4億元和3.8億元，快速擴張中經(jīng)營仍承壓；其五年業(yè)務(wù)計劃中指出到2026年，公司目標銷售增至超70億元人民幣，并利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，將利潤率擴大到19%以上。資本化加速為后續(xù)拓店提供資金支持：依托原有品牌優(yōu)勢及強勢股東背景，Tims中國進入初期就受資本青睞，先后完成3輪融資，目前估值約為14億美元。其中2020年獲騰訊上億元獨家戰(zhàn)略投資，2021年2月騰訊增持至14.9%。此后謀求上市加速資本化，據(jù)foodtalks，2021年8月Tims中國宣布與SilverCrest合并，計劃通過“SPAC+PIPE”上市納斯達克。2022年8月SilverCrest已批準此提案，預(yù)計合并后的實體將以新的股票代碼"THCH"和"THCHW"交易。后續(xù)若進展順利，依托上市平臺支持，公司門店擴張有望進一步提速。此外，依托騰訊系技術(shù)和平臺流量資源，Tims中國業(yè)務(wù)線上化程度較高，2021年末會員規(guī)模達600萬，自營門店的數(shù)字化業(yè)務(wù)營收占比達73%，且與騰訊合作已從微信延伸至音樂、電競等多平臺。我們認為大股東引流在品牌從0至1過程中發(fā)揮重要作用，且對后續(xù)進一步客戶畫像、精準營銷，以及快速有效的門店選址等提供一定支持，但最終復(fù)購等還是依賴產(chǎn)品口碑?？傮w而言，Tims依托海外形成的品牌優(yōu)勢+股東實力在國內(nèi)獲得資本青睞，尤其騰訊系帶來流量和技術(shù)支持，同時以“咖啡+暖食”差異化定位及多類型門店覆蓋消費者多元需求，近期資本化加速有望進一步支撐其后續(xù)擴店。其他：上海咖啡代表Nowwa，Manner、Mstand、Seasaw結(jié)合前述，上海咖啡滲透在國內(nèi)領(lǐng)先，人均咖啡館供給與倫敦、紐約等成熟市場相近，充足多元的需求孕育了良好的咖啡經(jīng)營環(huán)境，如海外品牌進入我國多選址上海開拓首店，且近兩年受一級資本關(guān)注的本土品牌也多起源于此，我們依據(jù)門店數(shù)量、資本關(guān)注度，選取上海4個品牌對比分析其定位與特色，要點如下：性價比咖啡：Nowwa輕資產(chǎn)助力門店擴張，Manner兼顧效率與品質(zhì)Nowwa：定位年輕、平價，咖啡飲品化，加盟模式快速擴張。挪瓦咖啡于2019年成立于上海，2年時間內(nèi)在中國一線和新一線城市開出超1000家店，我們認為其快速開店歸功于1）產(chǎn)品定位：用茶飲思維做咖啡，定位高性價比（單杯15元左右，該定位受眾廣泛在茶飲賽道已被反復(fù)驗證）；2）小店外賣模型：單店20-50㎡，初期投入20-50萬不等，約10月收回投資，線上外賣渠道占75%；3）以更輕的加盟模式擴張：尋找存量門店翻牌，初始成本可控，與疫情反復(fù)下投資人保現(xiàn)金流考慮相契合。日常經(jīng)營中，店主承擔租金，挪瓦負責(zé)從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品體系到門店運營等工作。Manner：兼顧手沖特色與效率，深耕上海高勢能區(qū)位，自帶杯優(yōu)惠差異化營銷。Manner于2015年成立于上海，主打性價比精品咖啡，以手沖咖啡為特色，客單價在15-30元左右。1）卡位性價比品質(zhì)咖啡，在堅持精品咖啡策略的同時通過縮小門店、精簡包裝等方式降低成本，以此讓利產(chǎn)品價格，實現(xiàn)高性價比，Manner上海早期門店僅數(shù)平米，憑借高品質(zhì)產(chǎn)品和實惠定價收獲了穩(wěn)定客群，現(xiàn)已開出477家門店。但受限于精品咖啡對咖啡師、咖啡豆等方面的要求，以及平價化對供應(yīng)鏈管理能力的挑戰(zhàn)，Manner在上海實現(xiàn)盈利的高坪效單店模型在下沉中仍待驗證，目前主要扎根上海等核心城市（上海門店占比68%）。2）擴展產(chǎn)品線，除增加咖啡機、咖啡杯、掛耳包等零售產(chǎn)品外，2021年Manner新增面包等小食產(chǎn)品，并于2021年1月在上海環(huán)球金融中心開設(shè)了全國首家輕食店，正式試水效率型簡餐，同時與Vans、野獸派、赫蓮娜等品牌聯(lián)名推出咖啡及周邊產(chǎn)品吸引細分客群。三是以環(huán)保理念實現(xiàn)差異化營銷，通過自帶杯優(yōu)惠價獲客提升復(fù)購率。Seesaw：咖啡創(chuàng)意化本土化，提供精致、高價場景空間。Seesaw于2012年創(chuàng)立于上海，以“創(chuàng)意+精品”咖啡和一店一色特點為主，客單價在40元左右，門店面積平均在100㎡以上，多位于人流量較大的購物中心和寫字樓，打造精致、高價的場景空間。截至2022年8月Seesaw已經(jīng)入駐上海、北京等9個城市，擁有102家門店。經(jīng)過近10年的摸索，Seesaw走出了一條創(chuàng)意化本土化的咖啡品牌路徑，Seesaw以“做一杯更適合國人口味的創(chuàng)意咖啡”為目標，把咖啡文化中“小而精”的創(chuàng)意特調(diào)大規(guī)模復(fù)制到門店現(xiàn)制飲品中，在保留原有咖啡豆風(fēng)味的基礎(chǔ)上，加入食品小料、果汁、氣泡水等，研發(fā)更符合大眾口味的飲品，2021年5月創(chuàng)意咖啡銷售占比超過了傳統(tǒng)咖啡，復(fù)購率高達40%。產(chǎn)品策略獲得市場認可，Seesaw的“咖啡+”品牌營銷也較為成功，Seesaw把咖啡文化和中國青年的生活潮流相融合，推出節(jié)日系列、聯(lián)名系列營銷活動，2021年10月與Marimekko的聯(lián)名系列讓Seesaw營業(yè)額在國慶黃金周基礎(chǔ)上再上漲20%?？傮w看，MStand與Seesaw均定位精品咖啡，注重空間設(shè)計，本身“網(wǎng)紅打卡”自帶流量，預(yù)計單店租金相對可控，高客單溢價下單店盈利能力或相對可觀。其中MStand資本合伙人周華曾公開表示，品牌單店回報，利潤率等財務(wù)數(shù)據(jù)較好?？缃缤婕遥毫⒆阋延星?供應(yīng)鏈，入局咖啡賽道結(jié)合前述，咖啡本身上游供應(yīng)鏈體系及門店端操作相對標準，加之近年來國民咖啡需求覺醒等，除專門咖啡品牌外，其他跨賽道入局者眾多。麥咖啡：依托麥當勞供應(yīng)鏈優(yōu)勢&門店渠道迅速擴店，疫情下加速擴張麥咖啡（McCafe）為麥當勞旗下咖啡品牌，1993年于澳大利亞成立，以獨立咖啡店形式出現(xiàn)，和麥當勞甜品站各自分立快餐店一角。2022年麥咖啡日常出杯中約50%的顧客專為咖啡而來，麥咖啡新顧客中約10%也是麥當勞新客，貢獻新增長引擎，并計劃2023年麥咖啡將在三線城市新增約1000家門店，拓展更多增量市場。在差異化定位上，麥咖啡一是主打經(jīng)典、精簡的“大單品”策略，打磨好基本經(jīng)典款式咖啡，菜單極簡，保證出品標準穩(wěn)定并以明星單品持續(xù)吸引客源。2022年9月麥咖啡宣布發(fā)布全新“奶鐵系列”并將每周二定為“奶鐵日”，意圖打造類似麥當勞“巨無霸”的標志性明星單品。二是主打性價比定位，打造“全民屬性”咖啡，得益于“大單品”思維，麥咖啡可實現(xiàn)高出品效率并降低采購成本，同時依托已有麥當勞門店其開店運營成本較為可控，在使用優(yōu)惠后咖啡產(chǎn)品實際售價大部分在20元以下，處于主流價格帶。定位便宜、好喝、連鎖的“全民屬性”咖啡，麥咖啡從產(chǎn)品、空間、價格等方面持續(xù)打造品牌競爭力，同時依托麥當勞本身客群的全民屬性，麥咖啡有望持續(xù)擴張下沉。茶飲：積極推出咖啡產(chǎn)品或直接投資，立足已有門店，以產(chǎn)品研發(fā)賦能根據(jù)Donews和新浪財經(jīng)，奈雪顧客中有80%既喝茶又喝咖啡，茶飲與咖啡兩大品類逐步融合發(fā)展。2018年末奈雪推出茶咖融合“凍頂鴛鴦”，此后基于霸氣系列推出大咖檸檬等水果咖啡飲品，2022年投資專做B端的澳咖，并在深圳奈雪生活中設(shè)立線下首店。喜茶2019年上線“喜茶咖啡”，2020年聯(lián)合網(wǎng)紅咖啡店%Arabica在上海等地推出限時快閃店，近年投資咖啡品牌Seesaw及少數(shù)派；蜜雪冰城則新設(shè)幸運咖快速擴店搶抓下沉市場，試圖打造第二增長曲線。我們認為，茶飲品牌有望在咖啡飲料化趨勢中，立足本身產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)創(chuàng)新與聯(lián)動。重點以蜜雪冰城子品牌幸運咖為例，延續(xù)極致性價比定位，下沉市場初具規(guī)模。幸運咖創(chuàng)立于2017年，由蜜雪冰城股份有限公司全資運營。2020年以河南市場為主正式對外開放加盟業(yè)務(wù)，截至2022年9月2日，全國門店數(shù)量達到986家（河南占比28%），并把江浙滬作為拓店新目標。門店數(shù)量僅次于瑞幸、星巴克、麥咖啡和挪瓦咖啡，有望成為蜜雪第二增長曲線。為進行差異化競爭，幸運咖一是主打極致性價比，加速下沉市場擴張：幸運咖單價約5-15元左右，區(qū)別于其他大多數(shù)咖啡品牌由上海