第十章總經(jīng)理與戰(zhàn)略

——HenryFordandJackWelch

第十章總經(jīng)理與戰(zhàn)略

——HenryFordandJ1亨利?福特的故事（1）出身：農(nóng)場的生活對他的影響愛好：機械和制造汽車生涯的開始：1897年17歲，底特律經(jīng)營思路的形成：簡化部件，大批量生產(chǎn)，低價銷售的“更多，更好，更便宜”思路流水作業(yè)線與T型車汽車行業(yè)的龍頭老大：1914年市場份額為48%，月盈利600萬美元亨利?福特的故事（1）出身：農(nóng)場的生活對他的影響2亨利?福特的故事（2）亨利·福特的貢獻(xiàn)：現(xiàn)代化大工業(yè)的高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。汽車流水線的建設(shè)他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個社會的經(jīng)濟(jì)組織和社會生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競爭成為福特、通用、克萊斯勒三巨頭之間的壟斷競爭后，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新的進(jìn)入企業(yè)。亨利?福特的故事（2）亨利·福特的貢獻(xiàn)：現(xiàn)代化大工業(yè)的高度3亨利?福特的故事（3）挑戰(zhàn)：通用汽車公司在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時，采用了多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實行專業(yè)化、制度化管理，在采購、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對獨立的如雪佛萊、卡迪拉克、別克、朋迪埃克這樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化、多樣化、個性化上下功夫。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車、4門上下、自動排擋的汽車，1929年又推出了6缸發(fā)動機，而福特的T型車仍然是4缸、雙門、手排擋。福特：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的?！焙嗬?福特的故事（3）挑戰(zhàn)：通用汽車公司福特：“顧客要什么4亨利?福特的故事（4）福特公司的策略：：單一品種大批量生產(chǎn)；降價-“生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展”福特拒絕一切試圖改善T型車的建議，凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)工程師對T型車的改進(jìn)老朋友富蘭克·庫利克的建議兒子愛德賽爾（Edsel）的建議亨利?福特的故事（4）福特公司的策略：：單一品種大批量生5亨利?福特的故事（5）雖然由于市場壓力，亨利·福特后來終于批準(zhǔn)了6缸汽車上馬，但那已是7年之后；福特后來也批準(zhǔn)了液壓剎車上馬，但那已是14年以后，為時已經(jīng)太晚太晚，福特車的銷售額不斷下降，而外部環(huán)境的惡化又使得亨利·福特變得越來越孤僻，越來越聽不進(jìn)不同意見，正直的人們紛紛離去；身邊的圈子越來越窄，不同意見越來越難傳入福特的耳中，而福特也變得越來越依靠身邊的幾個親信。到1946年，享利·福特不得不讓位給孫子亨利·福特二世時，福特公司的虧損已達(dá)到每月1000萬美元；只是因為福特公司的巨大規(guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的惡運。亨利?福特的故事（5）雖然由于市場壓力，亨利·福特后來終于6亨利?福特的故事：啟示福特汽車公司是個內(nèi)部控股、股票不上市的私人公司。在從全盛走向衰退的漫長的40多年中，亨利·福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時達(dá)到60%。Why?思考：利益機制：“代理人”問題或“短期行為”問題？董事會制度？亨利?福特的故事：啟示福特汽車公司是個內(nèi)部控股、股票不上市7亨利?福特的故事：啟示治理機制：因為內(nèi)部沒有一個能夠制約平衡亨利·福特的治理機制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯誤除了企業(yè)破產(chǎn)無法糾正。不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利·福特本人為此也付出了巨大的代價。福特公司直到1956年才上市變成上市公司。雖然以后的經(jīng)營很不錯，但卻再也沒有能夠恢復(fù)福特公司20年代在汽車行業(yè)的龍頭老大地位。

亨利?福特的故事：啟示治理機制：8亨利?福特故事的啟示：總裁管理生命周期總裁管理生命周期的五個季節(jié)主要變化因素與階段受命上任探索改革形成風(fēng)格全面強化僵化阻礙認(rèn)知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少但上升很快大體熟悉，中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬窄來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾依賴少數(shù)信息源，過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源，高度過濾非常少的信息源，高度過濾任職興趣高高中高中高但下降中低；下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強；失控產(chǎn)生亨利?福特故事的啟示：總裁管理生命周期總裁管理生命周期的五個9總裁管理生命周期的關(guān)鍵因素認(rèn)知模式及其剛性信仰、偏好及思維方式工作方式和分析手段、辦事方法信息源寬窄及質(zhì)量總裁管理生命周期的關(guān)鍵因素認(rèn)知模式及其剛性10認(rèn)知模式剛性化的原因1對現(xiàn)有模式的“投資”2總裁認(rèn)知模式的公開性和社會性3總裁的長期在位——由于鉆研學(xué)習(xí)的興趣下降，信息質(zhì)量下降，對自身認(rèn)知模式的迷信，造成了總裁思維方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經(jīng)先進(jìn)的思維方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向發(fā)展，原來的革新家就有可能轉(zhuǎn)化為新一輪改革的反對派，企業(yè)的業(yè)績便會隨之下降。認(rèn)知模式剛性化的原因1對現(xiàn)有模式的“投資”11啟示1激勵機制和決策機制聯(lián)系在一起，單純強調(diào)激勵機制，而不同時采取措施預(yù)防總裁思維方式的僵化、企業(yè)決策過程的任意化，企業(yè)的績效不會長遠(yuǎn)、持續(xù)地提高。2影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績效的并不完全是他們的經(jīng)濟(jì)利益，有時甚至主要不是經(jīng)濟(jì)利益。3如何防止總裁思想方式僵化、偏聽偏信認(rèn)知模式僵化、信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化”的趨勢尤其值得警惕。啟示1激勵機制和決策機制聯(lián)系在一起，單純強調(diào)激勵機制，而12杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的十大秘訣JackWelch其人其事：1935年11月19日出生學(xué)位：化學(xué)工程博士1960年進(jìn)入GE理想：“Iwantedtomake＄30000bythetimeIwasthirty.”（當(dāng)時GE給他的年薪為＄10500）1968年33歲成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理1979年出任GE副董事長兼執(zhí)行官杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的十大秘訣JackWelch其人其事13JackWelch其人其事1980年12月被任命為GE新董事長兼首席執(zhí)行官，45歲GE最年輕的董事長，第八任CEO業(yè)績：1981年GE：總資產(chǎn)＄200億，總收益＄16.5億，員工44萬，市值＄120億1997年GE：總資產(chǎn)＄2724億，總收益＄791.8億，員工26萬，市值＄2000億財富500強排名第五，其屬下有9家公司進(jìn)入前50名JackWelch其人其事1980年12月被任命為GE新董14JackWelch的三個階段1中子韋爾奇1984年被《財富》雜志稱為“美國最嚴(yán)厲的老板”2傾力解決1989年開始：“全公司永無休止地搜尋一種更好的方法來改善我們要做的每一件事情”3六個標(biāo)準(zhǔn)（Sixsigma）1995年底開始：將質(zhì)量管理的責(zé)任分散化；質(zhì)量管理不再僅僅是生產(chǎn)的問題，公司每個人都應(yīng)對其負(fù)責(zé)。破壞——創(chuàng)造——質(zhì)量行動JackWelch的三個階段1中子韋爾奇151994年的《產(chǎn)業(yè)周刊》（IndustryWeek）說：“上一個10年內(nèi)最受人指責(zé)的人，如今成為這個10年內(nèi)最被推崇的首席執(zhí)行官”。1996年的《商業(yè)周刊》(BusinessWeek):“如果領(lǐng)導(dǎo)能力是一門藝術(shù)，韋爾奇已證明他是一位藝術(shù)大師”，是“衡量其他首席執(zhí)行官的黃金標(biāo)準(zhǔn)”。1994年的《產(chǎn)業(yè)周刊》（IndustryWeek）說：“16JackWelch經(jīng)營成功的十大秘訣投資于人至少有一半的時間與員工相處，他記得1000個員工的名字“Theideaflowfromthehumanspiritisabsolutelyunlimited”_Welchonpeople1經(jīng)常跟每一個人溝通2避免孤立3開發(fā)人類現(xiàn)在和未來做需要的技能4成功地完成領(lǐng)導(dǎo)者的繼承JackWelch經(jīng)營成功的十大秘訣投資于人17操控你的市場，不然就退出Onceyougetnumberoneornumber

twobusinessesandyou’vegotscalelikewehave,thechancesofitallgoingwrongminimal.Aglobalrecessioninallbusinessescouldslowusdown.Butwe’dbelesssloweddownthan99.9%oftheinstitutionsintheworld.——JackWelch1確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn)2提供一個目標(biāo)，并確保全體員工都知道3要果斷操控你的市場，不然就退出Onceyougetnumbe18永遠(yuǎn)不要坐著不動JackWelch,ofuppity＄60-billionGeneralelectric,isneitherconsistentnorpredictable.Changeverything,thenchangeitagain–that’shistrademark.—TOMPETERS.1減少規(guī)矩2找有精力的人3動員要靠能量4改變現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不要坐著不動JackWelch,ofuppity＄19以服務(wù)為念Ourjobistosellmorethanjustthebox.-JackWelch1提供增值服務(wù)2由最高層帶動質(zhì)量行動3借用最好的點子4靠自己解決問題以服務(wù)為念Ourjobistosellmoret20忘掉過去，熱愛未來ThefactthatWelchhasnoinstitutionalmemoryanddoesn’tallowotherstonurturetheirownisoneofGE’smostvaluableassets.-ADRIANSLYWOTZKY未來從最上層開始；展望未來；擁抱科技1讓未來成為今天2做好完全準(zhǔn)備，同時保持靈活3未來一定會截然不同4環(huán)顧四周5利用科技，但切勿沉溺其中6保持樂觀的心態(tài)忘掉過去，熱愛未來ThefactthatWelchh21學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)（Learnandlead）Thenewleadersmustaddvalueascoaches,mentorsandproblemsolvers;mustallowpeopletoacceptcreditforsuccessandresponsibilityforfailure;andmustcontinuallyevaluateandenhancetheirownleadershiproles.1增加與人接觸2學(xué)海無涯3缺點方向，建立價值觀4改變事物5培養(yǎng)明天的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)（Learnandlead）Thenewl22不要胡扯（Nobull）KISS(KeepItSimple,Stupid)1對溝通進(jìn)行投資2溝通是創(chuàng)新的直接途徑3清晰的溝通可以創(chuàng)造出清晰的期望4溝通可以使生命變得比較簡單5要坦率不要胡扯（Nobull）KISS(KeepItSimp23消滅官僚主義（KillBureaucracy）現(xiàn)在的GE雖然大，但并未被諸多的階層所累，它是新型組織的典范。特征：1速度2不拘禮節(jié)3要新點子，而不是諸多的管理層4分享信息消滅官僚主義（KillBureaucracy）現(xiàn)在的GE雖24留下來（StickAround）“公司人”永遠(yuǎn)生存1從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)2允許人們偶爾犯錯、從中學(xué)習(xí)、進(jìn)而加以改正3培養(yǎng)人才是新契約留下來（StickAround）“公司人”永遠(yuǎn)生存25管理街角的小雜貨鋪（ManagementtheCornerStore）GE:Justeveryday60billionfamilygrocerystore.–INDUSTRYWEEKHEADLINE1盯緊現(xiàn)金2讓業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)簡單化，以簡制勝3管理就是服務(wù)管理街角的小雜貨鋪（ManagementtheCorne26啟示（1）1使你的工作描述變得簡單易懂，然后告訴每一個人2勇于革新，但切勿亂忙漸進(jìn)式的變革很有誘惑力，但很難成功。大步前進(jìn)是比較好的做法3持續(xù)變革自大自滿是企業(yè)的頭號敵人。4積極思考5置身于高品質(zhì)人才當(dāng)中啟示（1）1使你的工作描述變得簡單易懂，然后告訴每一276永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)你的成就全在你的學(xué)習(xí)，而不是你的薪水7以簡御繁做任何事情都要以簡單至上8照顧部屬照顧部屬，你的公司就會照顧你9規(guī)劃未來職務(wù)的交接10犯錯啟示（2）6永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)啟示（2）28第十章總經(jīng)理與戰(zhàn)略

——HenryFordandJackWelch

第十章總經(jīng)理與戰(zhàn)略

——HenryFordandJ29亨利?福特的故事（1）出身：農(nóng)場的生活對他的影響愛好：機械和制造汽車生涯的開始：1897年17歲，底特律經(jīng)營思路的形成：簡化部件，大批量生產(chǎn)，低價銷售的“更多，更好，更便宜”思路流水作業(yè)線與T型車汽車行業(yè)的龍頭老大：1914年市場份額為48%，月盈利600萬美元亨利?福特的故事（1）出身：農(nóng)場的生活對他的影響30亨利?福特的故事（2）亨利·福特的貢獻(xiàn)：現(xiàn)代化大工業(yè)的高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。汽車流水線的建設(shè)他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個社會的經(jīng)濟(jì)組織和社會生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競爭成為福特、通用、克萊斯勒三巨頭之間的壟斷競爭后，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新的進(jìn)入企業(yè)。亨利?福特的故事（2）亨利·福特的貢獻(xiàn)：現(xiàn)代化大工業(yè)的高度31亨利?福特的故事（3）挑戰(zhàn)：通用汽車公司在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時，采用了多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實行專業(yè)化、制度化管理，在采購、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對獨立的如雪佛萊、卡迪拉克、別克、朋迪?？诉@樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化、多樣化、個性化上下功夫。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車、4門上下、自動排擋的汽車，1929年又推出了6缸發(fā)動機，而福特的T型車仍然是4缸、雙門、手排擋。福特：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的?！焙嗬?福特的故事（3）挑戰(zhàn)：通用汽車公司福特：“顧客要什么32亨利?福特的故事（4）福特公司的策略：：單一品種大批量生產(chǎn)；降價-“生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展”福特拒絕一切試圖改善T型車的建議，凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)工程師對T型車的改進(jìn)老朋友富蘭克·庫利克的建議兒子愛德賽爾（Edsel）的建議亨利?福特的故事（4）福特公司的策略：：單一品種大批量生33亨利?福特的故事（5）雖然由于市場壓力，亨利·福特后來終于批準(zhǔn)了6缸汽車上馬，但那已是7年之后；福特后來也批準(zhǔn)了液壓剎車上馬，但那已是14年以后，為時已經(jīng)太晚太晚，福特車的銷售額不斷下降，而外部環(huán)境的惡化又使得亨利·福特變得越來越孤僻，越來越聽不進(jìn)不同意見，正直的人們紛紛離去；身邊的圈子越來越窄，不同意見越來越難傳入福特的耳中，而福特也變得越來越依靠身邊的幾個親信。到1946年，享利·福特不得不讓位給孫子亨利·福特二世時，福特公司的虧損已達(dá)到每月1000萬美元；只是因為福特公司的巨大規(guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的惡運。亨利?福特的故事（5）雖然由于市場壓力，亨利·福特后來終于34亨利?福特的故事：啟示福特汽車公司是個內(nèi)部控股、股票不上市的私人公司。在從全盛走向衰退的漫長的40多年中，亨利·福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時達(dá)到60%。Why?思考：利益機制：“代理人”問題或“短期行為”問題？董事會制度？亨利?福特的故事：啟示福特汽車公司是個內(nèi)部控股、股票不上市35亨利?福特的故事：啟示治理機制：因為內(nèi)部沒有一個能夠制約平衡亨利·福特的治理機制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯誤除了企業(yè)破產(chǎn)無法糾正。不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利·福特本人為此也付出了巨大的代價。福特公司直到1956年才上市變成上市公司。雖然以后的經(jīng)營很不錯，但卻再也沒有能夠恢復(fù)福特公司20年代在汽車行業(yè)的龍頭老大地位。

亨利?福特的故事：啟示治理機制：36亨利?福特故事的啟示：總裁管理生命周期總裁管理生命周期的五個季節(jié)主要變化因素與階段受命上任探索改革形成風(fēng)格全面強化僵化阻礙認(rèn)知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少但上升很快大體熟悉，中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬窄來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾依賴少數(shù)信息源，過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源，高度過濾非常少的信息源，高度過濾任職興趣高高中高中高但下降中低；下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強；失控產(chǎn)生亨利?福特故事的啟示：總裁管理生命周期總裁管理生命周期的五個37總裁管理生命周期的關(guān)鍵因素認(rèn)知模式及其剛性信仰、偏好及思維方式工作方式和分析手段、辦事方法信息源寬窄及質(zhì)量總裁管理生命周期的關(guān)鍵因素認(rèn)知模式及其剛性38認(rèn)知模式剛性化的原因1對現(xiàn)有模式的“投資”2總裁認(rèn)知模式的公開性和社會性3總裁的長期在位——由于鉆研學(xué)習(xí)的興趣下降，信息質(zhì)量下降，對自身認(rèn)知模式的迷信，造成了總裁思維方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經(jīng)先進(jìn)的思維方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向發(fā)展，原來的革新家就有可能轉(zhuǎn)化為新一輪改革的反對派，企業(yè)的業(yè)績便會隨之下降。認(rèn)知模式剛性化的原因1對現(xiàn)有模式的“投資”39啟示1激勵機制和決策機制聯(lián)系在一起，單純強調(diào)激勵機制，而不同時采取措施預(yù)防總裁思維方式的僵化、企業(yè)決策過程的任意化，企業(yè)的績效不會長遠(yuǎn)、持續(xù)地提高。2影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績效的并不完全是他們的經(jīng)濟(jì)利益，有時甚至主要不是經(jīng)濟(jì)利益。3如何防止總裁思想方式僵化、偏聽偏信認(rèn)知模式僵化、信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化”的趨勢尤其值得警惕。啟示1激勵機制和決策機制聯(lián)系在一起，單純強調(diào)激勵機制，而40杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的十大秘訣JackWelch其人其事：1935年11月19日出生學(xué)位：化學(xué)工程博士1960年進(jìn)入GE理想：“Iwantedtomake＄30000bythetimeIwasthirty.”（當(dāng)時GE給他的年薪為＄10500）1968年33歲成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理1979年出任GE副董事長兼執(zhí)行官杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的十大秘訣JackWelch其人其事41JackWelch其人其事1980年12月被任命為GE新董事長兼首席執(zhí)行官，45歲GE最年輕的董事長，第八任CEO業(yè)績：1981年GE：總資產(chǎn)＄200億，總收益＄16.5億，員工44萬，市值＄120億1997年GE：總資產(chǎn)＄2724億，總收益＄791.8億，員工26萬，市值＄2000億財富500強排名第五，其屬下有9家公司進(jìn)入前50名JackWelch其人其事1980年12月被任命為GE新董42JackWelch的三個階段1中子韋爾奇1984年被《財富》雜志稱為“美國最嚴(yán)厲的老板”2傾力解決1989年開始：“全公司永無休止地搜尋一種更好的方法來改善我們要做的每一件事情”3六個標(biāo)準(zhǔn)（Sixsigma）1995年底開始：將質(zhì)量管理的責(zé)任分散化；質(zhì)量管理不再僅僅是生產(chǎn)的問題，公司每個人都應(yīng)對其負(fù)責(zé)。破壞——創(chuàng)造——質(zhì)量行動JackWelch的三個階段1中子韋爾奇431994年的《產(chǎn)業(yè)周刊》（IndustryWeek）說：“上一個10年內(nèi)最受人指責(zé)的人，如今成為這個10年內(nèi)最被推崇的首席執(zhí)行官”。1996年的《商業(yè)周刊》(BusinessWeek):“如果領(lǐng)導(dǎo)能力是一門藝術(shù)，韋爾奇已證明他是一位藝術(shù)大師”，是“衡量其他首席執(zhí)行官的黃金標(biāo)準(zhǔn)”。1994年的《產(chǎn)業(yè)周刊》（IndustryWeek）說：“44JackWelch經(jīng)營成功的十大秘訣投資于人至少有一半的時間與員工相處，他記得1000個員工的名字“Theideaflowfromthehumanspiritisabsolutelyunlimited”_Welchonpeople1經(jīng)常跟每一個人溝通2避免孤立3開發(fā)人類現(xiàn)在和未來做需要的技能4成功地完成領(lǐng)導(dǎo)者的繼承JackWelch經(jīng)營成功的十大秘訣投資于人45操控你的市場，不然就退出Onceyougetnumberoneornumber

twobusinessesandyou’vegotscalelikewehave,thechancesofitallgoingwrongminimal.Aglobalrecessioninallbusinessescouldslowusdown.Butwe’dbelesssloweddownthan99.9%oftheinstitutionsintheworld.——JackWelch1確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn)2提供一個目標(biāo)，并確保全體員工都知道3要果斷操控你的市場，不然就退出Onceyougetnumbe46永遠(yuǎn)不要坐著不動JackWelch,ofuppity＄60-billionGeneralelectric,isneitherconsistentnorpredictable.Changeverything,thenchangeitagain–that’shistrademark.—TOMPETERS.1減少規(guī)矩2找有精力的人3動員要靠能量4改變現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不要坐著不動JackWelch,ofuppity＄47以服務(wù)為念Ourjobistosellmorethanjustthebox.-JackWelch1提供增值服務(wù)2由最高層帶動質(zhì)量行動3借用最好的點子4靠自己解決問題以服務(wù)為念Ourjobistosellmoret48忘掉過去，熱愛未來ThefactthatWelchhasnoinstitutionalmemoryanddoesn’tallowotherstonurturetheirownisoneofGE’smostvaluableassets.-ADRIANSLYWOTZKY未來從最上層開始；展望未來；擁抱科技1讓未來成為今天2做好完全準(zhǔn)備，同時保持靈活3未來一定會截然不同4環(huán)顧四周5利用科技，但切勿沉溺其中6保持樂觀的心態(tài)忘掉過去，熱愛未來ThefactthatWelchh49學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)（Learnandlead）