成本領先戰(zhàn)略的對比分析成本領先戰(zhàn)略的對比分析展望未來06兩種模式在中國市場的情況05Contents對比分析04家樂福企業(yè)03

沃爾瑪企業(yè)02

成本領先戰(zhàn)略01展望未來06兩種模式在中國市場的情況05Contents成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略:當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。

成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略:當成本領中國零售業(yè)存在的問題1.中國零售業(yè)通常在小規(guī)模時都能夠集中精力做營銷，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會把“搶地盤、占山頭”看做第一要務，策略是先躍進再后補。實際上，越是躍進就越?jīng)]有時間后補，所以，到最后必然無法自控，只能順著自己發(fā)動的機器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。

2.受傳統(tǒng)思想影響，中國企業(yè)都喜歡置地買房這類保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機會。在經(jīng)營順利的時候，一切無礙，一旦經(jīng)營失利，企業(yè)馬上面臨生死關頭。中國零售業(yè)存在的問題1.中國零售業(yè)通常在小規(guī)模時都能夠集中國零售業(yè)存在的問題如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致信用危機，無論多大多高多強的“零售大廈”都將在瞬時倒塌，供應商將是零售商的終結(jié)者，這就是零售業(yè)面臨的危機，實際上也是供應鏈危機。有些零售業(yè)的資金來源主要靠發(fā)放消費券，預收消費款，零售業(yè)因此而成了“亞金融產(chǎn)業(yè)”，因此零售業(yè)自身也存在“金融危機”。

3.中國很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國零售業(yè)沒有敗給競爭對手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國零售業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。

中國零售業(yè)存在的問題如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致成本領先戰(zhàn)略的應用對我國零售業(yè)意義重大成本領先戰(zhàn)略的應用成本領先戰(zhàn)略沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場（主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000平方米，經(jīng)營品種2萬種左右）、山姆會員店（營業(yè)面積：2萬以上，經(jīng)營品種5000種左右）、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷售額達2852億美元，連續(xù)四年排名《財富》雜志世界500強企業(yè)榜首，同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1目前，沃爾瑪在全球開設了超過6000家商場，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬人次,商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加等16個國家。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購。目前，沃爾瑪在全球開設了超過6000家商場，員工總數(shù)160多沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)1991年1995年至今沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場,分布世界14個國家。沃爾瑪里程碑1991年1995年至今沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為采購管理庫存管理物流管理經(jīng)營管理成本領先戰(zhàn)略采購管理庫存管理物流管理經(jīng)營管理成本領先戰(zhàn)略采購管理

購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本1.直接向工廠購貨方式。2.統(tǒng)一購貨方式。3.輔助供應商減少產(chǎn)品成本方式。采購管理購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減庫存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨庫存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨物流管理在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本物流管理在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本經(jīng)營管理日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制

--節(jié)儉辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾店鋪裝修盡量簡潔商品采用大包裝減少廣告開支鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。經(jīng)營管理日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制

--節(jié)儉沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略的成功應用對中國零售業(yè)的啟示明確基本競爭戰(zhàn)略提高企業(yè)規(guī)?；潭茸咭?guī)模經(jīng)濟的道路大力發(fā)展現(xiàn)代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技術締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭控制管理費用力求節(jié)儉沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略的成功應用對中國零售業(yè)的啟示明確基本競爭戰(zhàn)明確基本競爭戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功于其成本領先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰(zhàn)略，并進行了正確實施。我國眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產(chǎn)品或服務提供者。不僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外零售企業(yè)無一不以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取競爭優(yōu)勢，國內(nèi)零售企業(yè)應盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并加以正確實施，增強自己的競爭優(yōu)勢。明確基本競爭戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功提高企業(yè)規(guī)?；潭龋咭?guī)模經(jīng)濟的道路

我國的零售業(yè)由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術能力不足導致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場集中度低，無法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高,難以營造自有特色，無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競爭力。因此，國內(nèi)零售業(yè)要想在競爭中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應。從而降低采購成本，提高商品的價格優(yōu)勢。提高企業(yè)規(guī)?；潭?，走規(guī)模經(jīng)濟的道路

我國的零售業(yè)由于長期以大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國內(nèi)零售企業(yè)大都沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產(chǎn)、銷售服務。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統(tǒng)的運作效率低下。大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國內(nèi)零售企業(yè)大都沒有將物流看加大科技投入力度，提高信息管理技術

技術進步帶來成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的巨大變化。連鎖經(jīng)營這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢。加大科技投入力度，提高信息管理技術

技術進步帶來成本優(yōu)勢和締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭

通過與供應商建立伙伴關系，可以讓供應商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務對象的理念，是我國大部分企業(yè)所具備的。目前，我國很多企業(yè)實現(xiàn)了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協(xié)作則非常少見。締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭

通過與供應商建立伙控制管理費用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風光無限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風卻是世界一流，簡樸的公司大樓、辦公設備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費用的嚴格控制，無不體現(xiàn)其成本領先戰(zhàn)略的成功實施，而國內(nèi)的一些零售企業(yè)，其管理過程卻注入了過多的“面子工程”，辦公設施追求豪華與奢侈，營銷活動講排場，廣告費用一擲千金。中國零售企業(yè)應認真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，擯棄一些不理性行為，嚴格控制管理費用，踏實做好管理細節(jié)，增強企業(yè)競爭力。

控制管理費用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N售額讓同行望塵莫及，成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略carrefour家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。2012年3.15晚會被曝將超過保質(zhì)期限的食品再利用，甚至更改時間。carrefour家樂福（Carrefour）成立于1959Carrefour（China）家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！?、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。

Carrefour（China）家樂福于1995年進入中國后1963年家樂福里程碑1999年2010年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人.家樂福成為最國際化的零售企業(yè)，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區(qū)家樂福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣場（Hypermarket）1963年家樂福里程碑1999年2010年家樂福與普美德斯合成本領先戰(zhàn)略家樂福行政管理采購管理人力資源門店選址節(jié)能減排組織結(jié)構成本領先戰(zhàn)略家樂福行政管理采購管理人力資源門店選址節(jié)能減排組在采購方面，家樂福建立了一套科學、高效、廉潔的采購體系。采購管理在采購方面，家樂福建立了一套科學、高效、廉潔的采購體系。采購節(jié)能減排家樂福將節(jié)能減排進行到底

在家樂福門店內(nèi)生鮮區(qū)域，增加了幾排沿墻體放置的帶拉門的冷藏立柜。與其他超市敞開冷柜蓋銷售不同，速凍餃子、粽子等食品都被分層陳列在立柜中。這種做法可每平方米可節(jié)省15%-20%的能耗。另外，在封閉的恒溫環(huán)境中，對食品儲藏也有幫助，并減少化霜次數(shù),節(jié)約成本.節(jié)能減排家樂福將節(jié)能減排進行到底節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項目的外資零售企業(yè)，家樂福大中華區(qū)總裁兼CEO羅國偉介紹，節(jié)能改造的門店，比較2005年家樂福共節(jié)省能耗費用約1億元，平均單店節(jié)省100萬元。通過節(jié)能降低運營費用。節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項目的外資零售企業(yè)，家樂福大中華區(qū)總行政管理家樂福要求自己員工的工作要高效、準確、負責的完成。這將會為公司更好的利用資源、分配資源打好基礎。也無形的帶動整個公司以有限的資源創(chuàng)造更大的價值。從每位員工自身出發(fā),很多小的方面，只要稍微留意都可以做到節(jié)省或者更合理利用資源。行政管理家樂福要求自己員工的工作要高效、準確、負責的完成。這門店選址家樂福在中國選址一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力;外聘公司進行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司；靈活適應當?shù)靥攸c。家樂福店最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。有效的降低門店租金,從而降低運營成本.門店選址家樂福在中國選址一般標準是公共汽車8公里車程，不超人力資源家樂福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項資源全放在內(nèi)部網(wǎng)絡上，一招人員的不同級別，開放不同的資料和知識共享。2006年HR團隊開始架構中國家樂福HR線上圖書館，大約半年時間不斷累積資料以致整體完成。人力資源家樂福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項資組織結(jié)構扁平式的組織結(jié)構有利于節(jié)約經(jīng)營管理成本組織結(jié)構扁平式的組織結(jié)構有利于節(jié)約經(jīng)營管理成本W(wǎng)AL★MART

VSCARREFOURWAL★MART盈利模式對比連鎖零售行業(yè)的盈利模式主要有兩種，一為前臺利潤，即通過售出商品的合理差價獲取利潤；二為后臺利潤，主要通過擠占供應商的利潤謀求自身利潤。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)挠Ｊ礁P注前臺利潤，通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理體系來降低物流成本和采購成本。家樂福的盈利模式則是逆向的，更關注后臺利潤，向上游供應商收取高額進場費和返點。據(jù)悉，家樂?？偫麧檨碓粗兄辽儆?0%來自供應商。盈利模式對比連鎖零售行業(yè)的盈利模式主要有兩種，一為前臺利潤，與供應商關系

沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為29天，家樂福則需60天。而家樂福則傾向于向上游供應商收取高額進場費，把進貨成本壓到最低，擠壓供應商的利潤。與供應商關系沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結(jié)算時間平家樂福的“分權”和沃爾瑪?shù)摹凹瘷唷睓C制家樂福以開單店的形式進行擴張，這種“單打”形式也賦予了家樂福店長更多的權力。單個的店面失去了與供應商討價還價的機會。沃爾瑪自入華開始，一直采取總部直管模式運營。中國成立合規(guī)管理部門，是公司將回歸中央集權模式而放出的信號。正是因為這種集權化，增強了規(guī)模經(jīng)濟效應。在供貨商的選取方面占有壓倒性優(yōu)勢。家樂福的“分權”和沃爾瑪?shù)摹凹瘷唷睓C制家樂福以開單店的形式進經(jīng)營模式沃爾瑪在中國的策略是把美國成功的經(jīng)營模式大規(guī)模標準化復制，選址走的是城郊戰(zhàn)略,商品采購全球統(tǒng)一安排，配送也是全球統(tǒng)一調(diào)配。節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的支出家樂福在中國的策略是經(jīng)營模式本土化，而非標準的成功經(jīng)營模式復制。加速市場滲透，但同時也增加了中間環(huán)節(jié)的費用。經(jīng)營模式沃爾瑪在中國的策略是把美國成功的經(jīng)營模式大規(guī)模標準化選址策略沃爾瑪進軍中國的第一步?jīng)]有選擇北京、上海等中心城市，而是把店開到了深圳的郊區(qū)。節(jié)省直接成本。與沃爾瑪相反，家樂福選址絕對是大城市的中心地帶，家樂福法語名字的含義就是十字路口。家樂福在中國的第一家店就選在北京繁華的國際展覽中心南側(cè)十字路口.獲得了大量的客流，但成本相對較高。選址策略沃爾瑪進軍中國的第一步?jīng)]有選擇北京、上海等中心城市，“沃爾瑪”模式與“家樂福”模式在中國市場的表現(xiàn)沃爾瑪和家樂福雖然都實行成本領先戰(zhàn)略，但具體實施方法和側(cè)重點有所區(qū)別。沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式。家樂福則傾向于向上游供應商收取高額進場費，把進貨成本壓到最低，擠壓供應商的利潤。

“沃爾瑪”模式與“家樂?！蹦Ｊ皆谥袊袌龅谋憩F(xiàn)沃爾瑪和家樂福“沃爾瑪”模式與“家樂?！蹦Ｊ皆谥袊袌龅谋憩F(xiàn)由于目前國內(nèi)進銷差價比較低，價格戰(zhàn)一再延綿微利時代，加之中國交通運輸和信息流通相對落后，物流成本的降低也難短期實現(xiàn)，因此，短期內(nèi)“家樂福模式”仍被大多數(shù)國內(nèi)零售企業(yè)效仿。但是，隨著國內(nèi)交通運輸?shù)扔布A設施的逐步完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，“沃爾瑪模式”的優(yōu)勢將得到逐步體現(xiàn)，而“家樂福模式”在中國市場開始遭遇尷尬，因此改革已是勢在必行。對于國內(nèi)零售企業(yè)而言，更應該學習和借鑒的是從價值鏈考慮的降低物流成本和采購成本的理念?！拔譅柆敗蹦Ｊ脚c“家樂?！蹦Ｊ皆谥袊袌龅谋憩F(xiàn)由于目前國內(nèi)進展望未來2012年2月底，沃爾瑪中國宣布，將增加對電子商務大亨1號店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%。沃爾瑪在中國市場“觸網(wǎng)”的決心可見一斑。展望未來2012年2月底，沃爾瑪中國宣布，將增加對電子商務大展望未來沃爾瑪?shù)倪@一舉措開創(chuàng)了超市經(jīng)營與電子商務相結(jié)合的新的經(jīng)營模式，大大節(jié)省了人員、店面、能源等方面的費用支出，從而更好地凸顯出成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢，預示著新超市經(jīng)營時代的到來。展望未來沃爾瑪?shù)倪@一舉措開創(chuàng)了超市經(jīng)營與電子商務相結(jié)合的新的ThankYou!ThankYou!成本領先戰(zhàn)略的對比分析成本領先戰(zhàn)略的對比分析展望未來06兩種模式在中國市場的情況05Contents對比分析04家樂福企業(yè)03

沃爾瑪企業(yè)02

成本領先戰(zhàn)略01展望未來06兩種模式在中國市場的情況05Contents成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略:當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。

成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略:當成本領中國零售業(yè)存在的問題1.中國零售業(yè)通常在小規(guī)模時都能夠集中精力做營銷，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會把“搶地盤、占山頭”看做第一要務，策略是先躍進再后補。實際上，越是躍進就越?jīng)]有時間后補，所以，到最后必然無法自控，只能順著自己發(fā)動的機器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。

2.受傳統(tǒng)思想影響，中國企業(yè)都喜歡置地買房這類保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機會。在經(jīng)營順利的時候，一切無礙，一旦經(jīng)營失利，企業(yè)馬上面臨生死關頭。中國零售業(yè)存在的問題1.中國零售業(yè)通常在小規(guī)模時都能夠集中國零售業(yè)存在的問題如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致信用危機，無論多大多高多強的“零售大廈”都將在瞬時倒塌，供應商將是零售商的終結(jié)者，這就是零售業(yè)面臨的危機，實際上也是供應鏈危機。有些零售業(yè)的資金來源主要靠發(fā)放消費券，預收消費款，零售業(yè)因此而成了“亞金融產(chǎn)業(yè)”，因此零售業(yè)自身也存在“金融危機”。

3.中國很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國零售業(yè)沒有敗給競爭對手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國零售業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。

中國零售業(yè)存在的問題如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致成本領先戰(zhàn)略的應用對我國零售業(yè)意義重大成本領先戰(zhàn)略的應用成本領先戰(zhàn)略沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場（主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000平方米，經(jīng)營品種2萬種左右）、山姆會員店（營業(yè)面積：2萬以上，經(jīng)營品種5000種左右）、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷售額達2852億美元，連續(xù)四年排名《財富》雜志世界500強企業(yè)榜首，同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1目前，沃爾瑪在全球開設了超過6000家商場，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬人次,商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加等16個國家。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購。目前，沃爾瑪在全球開設了超過6000家商場，員工總數(shù)160多沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)1991年1995年至今沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場,分布世界14個國家。沃爾瑪里程碑1991年1995年至今沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為采購管理庫存管理物流管理經(jīng)營管理成本領先戰(zhàn)略采購管理庫存管理物流管理經(jīng)營管理成本領先戰(zhàn)略采購管理

購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本1.直接向工廠購貨方式。2.統(tǒng)一購貨方式。3.輔助供應商減少產(chǎn)品成本方式。采購管理購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減庫存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨庫存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨物流管理在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本物流管理在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本經(jīng)營管理日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制

--節(jié)儉辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾店鋪裝修盡量簡潔商品采用大包裝減少廣告開支鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。經(jīng)營管理日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制

--節(jié)儉沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略的成功應用對中國零售業(yè)的啟示明確基本競爭戰(zhàn)略提高企業(yè)規(guī)?；潭茸咭?guī)模經(jīng)濟的道路大力發(fā)展現(xiàn)代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技術締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭控制管理費用力求節(jié)儉沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略的成功應用對中國零售業(yè)的啟示明確基本競爭戰(zhàn)明確基本競爭戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功于其成本領先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰(zhàn)略，并進行了正確實施。我國眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產(chǎn)品或服務提供者。不僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外零售企業(yè)無一不以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取競爭優(yōu)勢，國內(nèi)零售企業(yè)應盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并加以正確實施，增強自己的競爭優(yōu)勢。明確基本競爭戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功提高企業(yè)規(guī)?；潭?，走規(guī)模經(jīng)濟的道路

我國的零售業(yè)由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術能力不足導致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場集中度低，無法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高,難以營造自有特色，無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競爭力。因此，國內(nèi)零售業(yè)要想在競爭中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應。從而降低采購成本，提高商品的價格優(yōu)勢。提高企業(yè)規(guī)模化程度，走規(guī)模經(jīng)濟的道路

我國的零售業(yè)由于長期以大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國內(nèi)零售企業(yè)大都沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產(chǎn)、銷售服務。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統(tǒng)的運作效率低下。大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國內(nèi)零售企業(yè)大都沒有將物流看加大科技投入力度，提高信息管理技術

技術進步帶來成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的巨大變化。連鎖經(jīng)營這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢。加大科技投入力度，提高信息管理技術

技術進步帶來成本優(yōu)勢和締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭

通過與供應商建立伙伴關系，可以讓供應商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務對象的理念，是我國大部分企業(yè)所具備的。目前，我國很多企業(yè)實現(xiàn)了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協(xié)作則非常少見。締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭

通過與供應商建立伙控制管理費用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風光無限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風卻是世界一流，簡樸的公司大樓、辦公設備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費用的嚴格控制，無不體現(xiàn)其成本領先戰(zhàn)略的成功實施，而國內(nèi)的一些零售企業(yè)，其管理過程卻注入了過多的“面子工程”，辦公設施追求豪華與奢侈，營銷活動講排場，廣告費用一擲千金。中國零售企業(yè)應認真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，擯棄一些不理性行為，嚴格控制管理費用，踏實做好管理細節(jié)，增強企業(yè)競爭力。

控制管理費用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N售額讓同行望塵莫及，成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略carrefour家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。2012年3.15晚會被曝將超過保質(zhì)期限的食品再利用，甚至更改時間。carrefour家樂福（Carrefour）成立于1959Carrefour（China）家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！?、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。

Carrefour（China）家樂福于1995年進入中國后1963年家樂福里程碑1999年2010年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人.家樂福成為最國際化的零售企業(yè)，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區(qū)家樂福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣場（Hypermarket）1963年家樂福里程碑1999年2010年家樂福與普美德斯合成本領先戰(zhàn)略家樂福行政管理采購管理人力資源門店選址節(jié)能減排組織結(jié)構成本領先戰(zhàn)略家樂福行政管理采購管理人力資源門店選址節(jié)能減排組在采購方面，家樂福建立了一套科學、高效、廉潔的采購體系。采購管理在采購方面，家樂福建立了一套科學、高效、廉潔的采購體系。采購節(jié)能減排家樂福將節(jié)能減排進行到底

在家樂福門店內(nèi)生鮮區(qū)域，增加了幾排沿墻體放置的帶拉門的冷藏立柜。與其他超市敞開冷柜蓋銷售不同，速凍餃子、粽子等食品都被分層陳列在立柜中。這種做法可每平方米可節(jié)省15%-20%的能耗。另外，在封閉的恒溫環(huán)境中，對食品儲藏也有幫助，并減少化霜次數(shù),節(jié)約成本.節(jié)能減排家樂福將節(jié)能減排進行到底節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項目的外資零售企業(yè)，家樂福大中華區(qū)總裁兼CEO羅國偉介紹，節(jié)能改造的門店，比較2005年家樂福共節(jié)省能耗費用約1億元，平均單店節(jié)省100萬元。通過節(jié)能降低運營費用。節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項目的外資零售企業(yè)，家樂福大中華區(qū)總行政管理家樂福要求自己員工的工作要高效、準確、負責的完成。這將會為公司更好的利用資源、分配資源打好基礎。也無形的帶動整個公司以有限的資源創(chuàng)造更大的價值。從每位員工自身出發(fā),很多小的方面，只要稍微留意都可以做到節(jié)省或者更合理利用資源。行政管理家樂福要求自己員工的工作要高效、準確、負責的完成。這門店選址家樂福在中國選址一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力;外聘公司進行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司；靈活適應當?shù)靥攸c。家樂福店最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。有效的降低門店租金,從而降低運營成本.門店選址家樂福在中國選址一般標準是公共汽車8公里車程，不超人力資源家樂福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項資源全放在內(nèi)部網(wǎng)絡上，一招人員的不同級別，開放不同的資料和知識共享。2006年HR團隊開始架構中國家樂福HR線上圖書館，大約半年時間不斷累積資料以致整體完成。人力資源家樂福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項資組織結(jié)構扁平式的組織結(jié)構有利于節(jié)約經(jīng)營管理成本組織結(jié)構扁平式的組織結(jié)構有利于節(jié)約經(jīng)營管理成本W(wǎng)AL★MART

VSCARREFOURWAL★MART盈利模式對比連鎖零售行業(yè)的盈利模式主要有兩種，一為前臺利潤，即通過售出商品的合理差價獲取利潤；二為后臺利潤，主要通過擠占供應商的利潤謀求自身利潤。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)挠Ｊ礁P注前臺利潤，通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理體