電信設備銷售項目管理1電信設備銷售項目管理1項目管理是怎樣的學問該死的教授——世界本無事，庸人自擾之每天都有成千上萬的項目在管理正宗的《項目管理》是一個提取和羅列概念的學科，其中絕大部分并不適合管理您從事的項目每個行業(yè)、每個公司、每個人都有自己項目管理的本能、技能和經驗2項目管理是怎樣的學問該死的教授——世界本無事，庸人自擾之2但是各種不同行業(yè)、不同類型的項目是有很多共同的規(guī)律形成一個公司管理項目的標準流程和習慣便于系統(tǒng)化、優(yōu)化和提升項目操作的可控性和質量3但是各種不同行業(yè)、不同類型的項目是有很多共同的規(guī)律3一般管理知識和實踐項目管理知識體系項目管理與其他管理學科的關系普遍接受的項目管理知識和慣例應用領域知識和實踐此圖表示學科領域之間關系的概念,搭接的范圍并非按比例的.4項目管理知識體系項目管理與其他管理學科的關系普遍接受的項目管成本、速度和質量的關系進度快質量好成本高關鍵：以合適的速度完成項目5成本、速度和質量的關系進度快質量項目過程初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程6項目過程初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程6歷史沿革古代：追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…近代項目管理的萌芽:工人為20世紀40年代，‘曼哈頓計劃’。近代項目管理的成熟:關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(PERT）阿波羅登月計劃現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展:面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理、注重管理工具歷史沿革古代：追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…美國項目管理狀況項目平均預算超出90%，進度超出120%項目總數(shù)33%既超出預算又進度推遲52.7%的項目費用是原估算的189%以上.只有16.2%項目按預算和進度完成平均時間超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的項目按預算，按進度完成8美國項目管理狀況項目平均預算超出90%，進度超出120%8美國項目管理狀況最近參與的項目費用執(zhí)行情況：嚴重費用超支17%一定程度費用超支38%完全按預算執(zhí)行27%一定程度費用節(jié)余12%大量費用節(jié)余6%最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度相差甚遠者29%完全達到規(guī)范要求51%實際執(zhí)行超出規(guī)范要求20%9美國項目管理狀況最近參與的項目費用執(zhí)行情況：9美國項目管理情況最近參與的項目滿足進度要求程度嚴重拖期35%一定程度拖期34%按時完成22%一定程度提前8%大量提前1%10美國項目管理情況最近參與的項目滿足進度要求程度10項目管理出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理缺乏計劃和控制估算錯誤11項目管理出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理缺乏計劃項目管理的核心內容管理進度管理費用管理質量12項目管理的核心內容管理進度12項目管理組織和認證PMI項目管理專業(yè)人員資格認證(美國，創(chuàng)辦于60年代)ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四級證書認證(InternationalProjectManagementAssociation成立于1965年)CertificatedProgramDirector---CPD工程主任認證總經理級CertificatedProjectManager---CPM項目經理認證RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注冊項目管理工程師ProjectManagementFachmann---PMF項目管理技術員13項目管理組織和認證PMI項目管理專業(yè)人員資格認證(美國，創(chuàng)項目管理適用范圍團隊作戰(zhàn)多任務并行典型行業(yè)：建筑14項目管理適用范圍團隊作戰(zhàn)14組織結構形式對項目的影響15組織結構形式對項目的影響15項目管理的組織形式項目特征企業(yè)式項目單列式項目經理權限很少或者沒有很高甚至全權全時在項目工作的百分比幾乎沒有85-100%項目經理任務半時全時項目經理任務的常用頭銜項目協(xié)調員項目領導人項目經理計劃經理項目管理行政人員半時全時16項目管理的組織形式項目特征企業(yè)式項目單列式項目經理權限很少或第一章：關鍵概念17第一章：關鍵概念17項目的定義和特性定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的一次性努力。特性（機會主義和創(chuàng)造能力）一次性——項目有明確的開始時間和結束時間（珍惜機會）獨特性——項目所創(chuàng)造的產品或服務與已有的相似產品或服務相比較，在有些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的（需要創(chuàng)造）漸近明晰：在項目過程中情況逐漸明朗（計劃并非一成不變）18項目的定義和特性定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的項目管理定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標。19項目管理定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技項目管理涉及的關鍵概念資源:一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西自然資源和人造資源，內部資源和外部資源，有形資源和無形資源人力和人才(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學技術(methodofS&T)及市場(market)等.<7M>計劃成本和預算項目組織機構工作分解結構（WBS）、人力資源管理、風險管理等20項目管理涉及的關鍵概念資源:一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西2序：項目之間的異同項目之間相同點都有明確的目標明確的期限都有可利用的資源、成本和時間項目之間的差別規(guī)模技術復雜程度技術的不確定性程度21序：項目之間的異同項目之間相同點項目之間的差別21項目管理和日常管理新的人員組成的小組，新的資源，創(chuàng)新的活動依靠其它組織具有特定的任務22項目管理和日常管理新的人員組成的小組，新的資源，創(chuàng)新的活動2有關項目管理的基本設想關于項目管理錯誤的認識只有一種方式管理項目：實際上有多種方式管理項目計劃是項目管理的關鍵：實際上無論多么詳盡的計劃都無法窮盡項目的變化，人才是項目管理的關鍵23有關項目管理的基本設想關于項目管理錯誤的認識23成功項目的基本條件明確的、沒有爭議的目標描述明確的責任人相知條件的性質24成功項目的基本條件明確的、沒有爭議的目標描述24項目管理結構基本管理要素：組織結構、運營機制、計劃和項目所處環(huán)境的控制系統(tǒng)學習型的架構：溝通平臺、創(chuàng)新機制等項目管理實際上是對參加項目的人的管理25項目管理結構基本管理要素：組織結構、運營機制、計劃和項目所處項目生命周期立項階段管理啟動階段管理實施階段管理結束階段管理26項目生命周期立項階段管理啟動階段管理實施階段管理結束階段管理立項期管理要點明確概念、制定計劃、組建項目關鍵成員工作細分及相應的產出計劃工作任務排序：網(wǎng)狀圖和甘特圖，關鍵路徑確認確定項目所需要的資源27立項期管理要點明確概念、制定計劃、組建項目關鍵成員27立項期的管理建議明確項目目標使規(guī)劃建立在標準化、確切無誤的基礎上盡可能簡化影響項目的因素在一起工作交流、溝通28立項期的管理建議明確項目目標28啟動期管理要點傳達項目的整體目標和理念、行為準則等傳達運營計劃，讓大家充分了解信息傳達角色分工、定位以及相應的責任與管理團隊成員和合作方簽約29啟動期管理要點傳達項目的整體目標和理念、行為準則等29啟動期管理建議認清自身的局限性準備好備用資源，為處理意外留有余地，確保項目成功盡量減少管理的層次和協(xié)調職位以人為核心，不要每個人做的每件具體事情的細節(jié)建立項目文化30啟動期管理建議認清自身的局限性30項目發(fā)展/成熟期管理要點管理流程而不是實際的工作上管理的重點是關鍵路徑的運行審查相互依賴、相互掣肘的工作維護組織溝通渠道對失敗進行管理（重點是即使發(fā)現(xiàn)并消除失敗產生的影響）表彰31項目發(fā)展/成熟期管理要點管理流程而不是實際的工作上31管理建議保持行為導向按階段性評估工作關注項目決策過程32管理建議保持行為導向32項目結束期－－管理的挑戰(zhàn)行百里者半九十確保每項關鍵工作的進程避免項目范圍的擴大幫助相關人員正常的退出項目歸納、整理、總結經驗傳遞給下面一個項目認真關注項目的細節(jié)33項目結束期－－管理的挑戰(zhàn)行百里者半九十33電信設備銷售項目管理34電信設備銷售項目管理34項目運作和項目管理的四個階段立項階段管理啟動階段管理實施階段管理結束階段管理背景分析立項報告組建項目組項目分析與策劃計劃制定實施計劃項目控制簽約管理總結與評估項目運作程序項目管理程序35項目運作和項目管理的四個階段立項階段管理啟動階段管理實施階段立項階段的主要管理活動立項階段管理36立項階段的主要管理活動立項階段管理36項目啟動階段管理的主要活動啟動階段管理37項目啟動階段管理的主要活動啟動階段管理37建立項目組織項目組織是項目成功的關鍵，應建立相對穩(wěn)定的項目組織，建立有效、有序的項目溝通渠道，并明確組織與角色的職責。組長：要考慮候選人的市場經驗、項目管理能力、領導能力等因素。項目組成員：要根據(jù)項目可能包含的工作所要求的技能，同時要考慮候選人的項目經驗、合作性和項目工作所需技能的熟練程度等。項目組成功完成任務，成員組合必須具備三種基本技能：公共關系技能，專業(yè)技術技能解決問題和決策的技能溝通和協(xié)調的技能38建立項目組織項目組織是項目成功的關鍵，應建立相對穩(wěn)定的項目組良好的溝通渠道是項目成功的關鍵39良好的溝通渠道是項目成功的關鍵39召開第一次會議項目組成員互相介紹、認識和初步了解確定項目組組織運作原則制定項目組成員交流計劃并明確交流方式、途徑介紹項目背景及有關信息明確項目組各成員馬上要做的工作40召開第一次會議項目組成員互相介紹、認識和初步了解40開會該不該開會？會前準備非常重要發(fā)言決議執(zhí)行人的、時間界定充分聽取意見，尊重集中決策41開會該不該開會？41重要的環(huán)節(jié)－－項目分析會成功召開項目分析會原則：項目分析會前要做充分的準備，有明確的議題為議題準備的資料要充分做好會議紀要并抄送相關人員項目分析會召開的時機：按項目組的溝通計劃，在某一部分工作結束時。（如：匯報會或重大公關工作后）項目遇到障礙點，進展受挫時計劃不能按時完成時客戶、競爭對手動態(tài)發(fā)生逆變時項目變更時42重要的環(huán)節(jié)－－項目分析會成功召開項目分析會原則：項目分析會召項目實施階段的主要活動實施階段管理43項目實施階段的主要活動實施階段管理43分析和策劃是成功的關鍵步驟獲取項目信息客戶競爭對手自身項目分析從競爭角度分析客戶關系、商務、服務等方面的優(yōu)劣勢運用SWOT等分析工具確定目標確定smart目標明確成功的標識制定策略產品策略商務策略公關策略44分析和策劃是成功的關鍵步驟獲取項目信息確定目標44SMART和SWOTS－Specific 詳細而精確M－Measurable可以測量A－Attainable可以達到R－Relevant相關的T－Time-based有時間限定S－Strengths優(yōu)勢W－Weaknesses劣勢O－Opportunities機會T－Threatens威脅45SMART和SWOTS－Specific 詳細而精確S－控制環(huán)節(jié)用于即使發(fā)現(xiàn)和糾正問題必須回答的關鍵問題是：我們目前在哪里？---提出的是項目目前狀況的評估。我們要到哪里？---是將實際進展與項目計劃作比較。我們如何達到那里？---是要考慮如有必要應采取可能的整改措施將項目重新納入軌道，或使項目保持在正常軌道之上。我們是不是在走向那里？---是要求對整改措施將會或正在對項目產生的影響作出分析。46控制環(huán)節(jié)用于即使發(fā)現(xiàn)和糾正問題必須回答的關鍵問題是：46項目實施階段的管理銷售項目的實施過程大致可以分為：技術推廣關系切入方案確定商務談判通過里程碑匯報，檢查點檢查清單的方式對以上階段的關鍵點進行控制。47項目實施階段的管理銷售項目的實施過程大致可以分為：47技術推廣的要點對局方網(wǎng)絡現(xiàn)狀的了解程度對局方需求的了解情況我司的網(wǎng)絡方案及建議匯報會的次數(shù)、對象、效果是否有擁護愿意考察公司或樣板點的人哪些人與我司討論網(wǎng)絡方案，有何意向？通常有用戶考察或局方愿意就前期方案進行深入探討，就可以認為這一里程已經成功。48技術推廣的要點對局方網(wǎng)絡現(xiàn)狀的了解程度48關系切入要點對決策鏈是否摸清對競爭對手的關系點或面是否了解是否在中、基層培養(yǎng)出信息提供者公關策略如何與前期推廣相結合公關計劃的時效性及可行性決策人物對項目的明確表態(tài)和暗示一般來講，關系切入階段需要得到決策人物的默許以及培養(yǎng)出一個敢于為我公司說話的人，才能認為這一里程合格。49關系切入要點對決策鏈是否摸清49引導并幫助制定方案方案確定的檢查清單對手有無方案以及局方的態(tài)度局方有無技術規(guī)范書以及技術傾向性公司方案有無技術陷井使對手難以實現(xiàn)，以及局方對此的態(tài)度

這一階段是否成功，不但直接影響到用戶選型的傾向性，而且對商務談判的作用也很大，所以一定要強調技術陷井的運用和協(xié)助局方做好技術規(guī)范書。50引導并幫助制定方案方案確定的檢查清單50商務談判要點商務談判的檢查清單是否有內線了解對手情況決策鏈中是否有人站出來為我司說話決策鏈是否有困難點，能否繞過是否對決策人承諾并得到承諾商務策略及相應的報價，談判策略最后拍板的推動方法和條件商務談判決定了項目的成敗和項目利潤，若不能很好監(jiān)控將使前期工作廢于一旦而陷入低價拼搶的境地。51商務談判要點商務談判的檢查清單51項目結束管理要點目標：對簽約進行管理，為下階段設備的交付、安裝、貨款回收打下良好基礎。對項目進行總結。交付：工作計劃、小組職責、角色、邀請名單、執(zhí)行人簽約議程制定簽約階段工作計劃組成簽約儀式工作小組邀請客戶方接口負責人制定簽約儀式議程控制簽約過程召開項目總結會→會議紀要編寫項目總結報告→項目總結報告52項目結束管理要點目標：交付：工作計劃、小組職責、角項目結束階段簽單階段的檢查清單對合同協(xié)議及條款的確認是否有簽字儀式或其他簽定方式的確認及安排局方對本次項目的感受及以后的合作意向簽單階段是一個收尾工作，決定了簽單是否順利以及今后的長遠合作，應關注客戶對安排的不滿之處。53項目結束階段簽單階段的檢查清單53按采購流程管理項目每個階段有四項任務決策鏈目標信息收集制定工作任務規(guī)劃評審方案論證標書制作談判簽約決策評審標書評定建設計劃54按采購流程管理項目每個階段有四項任務規(guī)劃方案標書談判決策標書第一步：計劃建設決策鏈：明確用戶在項目規(guī)劃階段的決策鏈 和關鍵人物目標：用戶在項目規(guī)劃中的產品類型和規(guī)模大小信息收集：了解用戶計劃建設量 了解可能的競爭對手工作任務：客戶拜訪邀請關鍵人物到樣板點參觀考察針對用戶網(wǎng)絡現(xiàn)狀提出技術引導思路立項申請建設計劃55第一步：計劃建設決策鏈：明確用戶在項目規(guī)劃階段的決策鏈第二步：計劃評審決策鏈：明確用戶在規(guī)劃評審階段的決策鏈和關鍵人物目標：用戶在項目規(guī)劃中體現(xiàn)我司引導思路信息收集：了解規(guī)劃評審人員的情況了解規(guī)劃報告詳細內容工作任務：客戶拜訪高層技術引導 邀請關鍵人物到樣板點參觀考察 成立項目組 項目分析策劃制定項目工組計劃規(guī)劃評審56第二步：計劃評審決策鏈：明確用戶在規(guī)劃評審階段的決策鏈第三步：方案論證決策鏈：明確用戶方案論證小組成員，在開展的論證工（調研、參觀、考察及論證結果報告的編寫等）中所起作用目標：確定為只給我司資格，或允許我司參與競爭，或引導客戶定出有利于我司并阻礙對手的方案等信息收集：了解方案論證的范圍了解競爭對手的方案工作任務：制定突出優(yōu)勢排擠競爭對手的技術策略客戶拜訪各個層面的引導邀請關鍵人物到樣板點參觀考察針對用戶網(wǎng)絡現(xiàn)狀提出技術方案精心組織技術匯報會方案論證57第三步：方案論證決策鏈：明確用戶方案論證小組成員，在開第四步：標書制作決策鏈：明確招標書（技術建議書）制作小組的決策鏈，弄清楚小組各成員的標書制作思路目標：引導用戶制定滿足用戶需求且突出我司優(yōu)勢的標書內容等信息收集：了解競爭對手技書建議書內容，了解用戶真實想法工作任務：精心制作技術建議書各層面市場公關及技術引導邀請關鍵人物到公司及樣板點參觀考察和相關人物及時進行溝通和技術澄清請用戶評標人員對我司建議書預審拿到對手技術建議書項目組審核建議書，適時遞交標書制作58第四步：標書制作決策鏈：明確招標書（技術建議書）制作小第五步：標書評定決策鏈：明確用戶評標小組的決策鏈，及各成員所起的作用目標：評標結果—只選我公司，或我公司第一，或在我司想獲得的標書規(guī)模上選用信息收集：了解評標小組成員工作任務：客戶拜訪邀請關鍵人物到樣板點參觀考察做好答標澄清的準備制定實施公關計劃保證評標小組關鍵人物支持我司，其它小組成員不反對我司標書評定59第五步：標書評定決策鏈：明確用戶評標小組的決策鏈，及各第六步：決策評審決策鏈：明確用戶評審小組的決策鏈，和各小組成員所起的作用目標：確保決策層認可并支持我司排名第一的果決定選用我司信息收集：了解評審小組成員工作任務：客戶拜訪邀請關鍵人物到樣板點參觀考察對關鍵人物進行技術引導和決策層建立利益共同體決策評審60第六步：決策評審決策鏈：明確用戶評審小組的決策鏈，和各第七步：談判簽約決策鏈：明確用戶合同談判小組成員和談判決策小組成員的決策鏈，及各成員所起作用目標：簽定高質量的合同信息收集：了解評審小組成員信息收集：了解用戶談判小組成員工作任務：客戶拜訪了解用戶談判小組和談判決策小組成員的背景材料，互相聯(lián)系及分工安排了解競爭對手的策略和政策對合同草案進行預審制定談判方案和分工談判簽約61第七步：談判簽約決策鏈：明確用戶合同談判小組成員和談判采購流程的七個階段及關鍵活動建設計劃規(guī)劃評審方案論證標書制作標書評定決策評審談判簽約局方活動1、制定建設計劃2、對項目進行可行性研究1、可行性研究報告上交決策部門評審1、召集規(guī)劃產品相關昌盛進行技術匯報和交流1、操作層和技術層開始制作招標書1、對各個廠商上交的標書進行技術評定1、操作層將標書評定結果上報決策決斷（可能是一個人，也可以是局務會）1、準備談判簽約我司活動1、信息收集2、立項申請3、客戶拜訪4、參觀考察5、引導思路6、市場公共1、成立項目組2、項目成立會3、項目分析會4、項目策劃5、項目計劃1、技術推廣2、關系介入3、方案確定4、客戶拜訪5、參觀考察6、項目分析會1、引導標書內容2、作投標書3、客戶拜訪4、標書預審5、適時遞交標書1、客戶拜訪2、參觀考察3、準備答標4、保證評標關鍵人物支持我司，其它人不反對1、邀請決策人物參觀考察2、關鍵人物的技術引導3、和決策層建立利益共同體1、制定談判方案和分工2、進行承諾3、進行商務談判4、對合同草案進行預審62采購流程的七個階段及關鍵活動建設計劃規(guī)劃評審方案論證標書制作項目成功的關鍵因素項目的目標、范圍是否明確；是否獲得領導的積極支持；項目的組織是否健全、穩(wěn)定；是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道；是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制；是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍；項目經理的經驗；63項目成功的關鍵因素項目的目標、范圍是否明確；63項目失敗的主要原因項目目標不明確；沒有在項目組內對各階段的成功形成共識；缺乏領導的支持；渙散的項目組織；缺乏溝通、責任的工作氛圍；64項目失敗的主要原因項目目標不明確；64Project2002功能范圍管理時間管理費用管理人力資源管理溝通管理整合管理65Project2002功能范圍管理65電信設備銷售項目管理66電信設備銷售項目管理1項目管理是怎樣的學問該死的教授——世界本無事，庸人自擾之每天都有成千上萬的項目在管理正宗的《項目管理》是一個提取和羅列概念的學科，其中絕大部分并不適合管理您從事的項目每個行業(yè)、每個公司、每個人都有自己項目管理的本能、技能和經驗67項目管理是怎樣的學問該死的教授——世界本無事，庸人自擾之2但是各種不同行業(yè)、不同類型的項目是有很多共同的規(guī)律形成一個公司管理項目的標準流程和習慣便于系統(tǒng)化、優(yōu)化和提升項目操作的可控性和質量68但是各種不同行業(yè)、不同類型的項目是有很多共同的規(guī)律3一般管理知識和實踐項目管理知識體系項目管理與其他管理學科的關系普遍接受的項目管理知識和慣例應用領域知識和實踐此圖表示學科領域之間關系的概念,搭接的范圍并非按比例的.69項目管理知識體系項目管理與其他管理學科的關系普遍接受的項目管成本、速度和質量的關系進度快質量好成本高關鍵：以合適的速度完成項目70成本、速度和質量的關系進度快質量項目過程初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程71項目過程初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程6歷史沿革古代：追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…近代項目管理的萌芽:工人為20世紀40年代，‘曼哈頓計劃’。近代項目管理的成熟:關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(PERT）阿波羅登月計劃現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展:面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理、注重管理工具歷史沿革古代：追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…美國項目管理狀況項目平均預算超出90%，進度超出120%項目總數(shù)33%既超出預算又進度推遲52.7%的項目費用是原估算的189%以上.只有16.2%項目按預算和進度完成平均時間超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的項目按預算，按進度完成73美國項目管理狀況項目平均預算超出90%，進度超出120%8美國項目管理狀況最近參與的項目費用執(zhí)行情況：嚴重費用超支17%一定程度費用超支38%完全按預算執(zhí)行27%一定程度費用節(jié)余12%大量費用節(jié)余6%最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度相差甚遠者29%完全達到規(guī)范要求51%實際執(zhí)行超出規(guī)范要求20%74美國項目管理狀況最近參與的項目費用執(zhí)行情況：9美國項目管理情況最近參與的項目滿足進度要求程度嚴重拖期35%一定程度拖期34%按時完成22%一定程度提前8%大量提前1%75美國項目管理情況最近參與的項目滿足進度要求程度10項目管理出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理缺乏計劃和控制估算錯誤76項目管理出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理缺乏計劃項目管理的核心內容管理進度管理費用管理質量77項目管理的核心內容管理進度12項目管理組織和認證PMI項目管理專業(yè)人員資格認證(美國，創(chuàng)辦于60年代)ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四級證書認證(InternationalProjectManagementAssociation成立于1965年)CertificatedProgramDirector---CPD工程主任認證總經理級CertificatedProjectManager---CPM項目經理認證RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注冊項目管理工程師ProjectManagementFachmann---PMF項目管理技術員78項目管理組織和認證PMI項目管理專業(yè)人員資格認證(美國，創(chuàng)項目管理適用范圍團隊作戰(zhàn)多任務并行典型行業(yè)：建筑79項目管理適用范圍團隊作戰(zhàn)14組織結構形式對項目的影響80組織結構形式對項目的影響15項目管理的組織形式項目特征企業(yè)式項目單列式項目經理權限很少或者沒有很高甚至全權全時在項目工作的百分比幾乎沒有85-100%項目經理任務半時全時項目經理任務的常用頭銜項目協(xié)調員項目領導人項目經理計劃經理項目管理行政人員半時全時81項目管理的組織形式項目特征企業(yè)式項目單列式項目經理權限很少或第一章：關鍵概念82第一章：關鍵概念17項目的定義和特性定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的一次性努力。特性（機會主義和創(chuàng)造能力）一次性——項目有明確的開始時間和結束時間（珍惜機會）獨特性——項目所創(chuàng)造的產品或服務與已有的相似產品或服務相比較，在有些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的（需要創(chuàng)造）漸近明晰：在項目過程中情況逐漸明朗（計劃并非一成不變）83項目的定義和特性定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的項目管理定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標。84項目管理定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技項目管理涉及的關鍵概念資源:一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西自然資源和人造資源，內部資源和外部資源，有形資源和無形資源人力和人才(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學技術(methodofS&T)及市場(market)等.<7M>計劃成本和預算項目組織機構工作分解結構（WBS）、人力資源管理、風險管理等85項目管理涉及的關鍵概念資源:一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西2序：項目之間的異同項目之間相同點都有明確的目標明確的期限都有可利用的資源、成本和時間項目之間的差別規(guī)模技術復雜程度技術的不確定性程度86序：項目之間的異同項目之間相同點項目之間的差別21項目管理和日常管理新的人員組成的小組，新的資源，創(chuàng)新的活動依靠其它組織具有特定的任務87項目管理和日常管理新的人員組成的小組，新的資源，創(chuàng)新的活動2有關項目管理的基本設想關于項目管理錯誤的認識只有一種方式管理項目：實際上有多種方式管理項目計劃是項目管理的關鍵：實際上無論多么詳盡的計劃都無法窮盡項目的變化，人才是項目管理的關鍵88有關項目管理的基本設想關于項目管理錯誤的認識23成功項目的基本條件明確的、沒有爭議的目標描述明確的責任人相知條件的性質89成功項目的基本條件明確的、沒有爭議的目標描述24項目管理結構基本管理要素：組織結構、運營機制、計劃和項目所處環(huán)境的控制系統(tǒng)學習型的架構：溝通平臺、創(chuàng)新機制等項目管理實際上是對參加項目的人的管理90項目管理結構基本管理要素：組織結構、運營機制、計劃和項目所處項目生命周期立項階段管理啟動階段管理實施階段管理結束階段管理91項目生命周期立項階段管理啟動階段管理實施階段管理結束階段管理立項期管理要點明確概念、制定計劃、組建項目關鍵成員工作細分及相應的產出計劃工作任務排序：網(wǎng)狀圖和甘特圖，關鍵路徑確認確定項目所需要的資源92立項期管理要點明確概念、制定計劃、組建項目關鍵成員27立項期的管理建議明確項目目標使規(guī)劃建立在標準化、確切無誤的基礎上盡可能簡化影響項目的因素在一起工作交流、溝通93立項期的管理建議明確項目目標28啟動期管理要點傳達項目的整體目標和理念、行為準則等傳達運營計劃，讓大家充分了解信息傳達角色分工、定位以及相應的責任與管理團隊成員和合作方簽約94啟動期管理要點傳達項目的整體目標和理念、行為準則等29啟動期管理建議認清自身的局限性準備好備用資源，為處理意外留有余地，確保項目成功盡量減少管理的層次和協(xié)調職位以人為核心，不要每個人做的每件具體事情的細節(jié)建立項目文化95啟動期管理建議認清自身的局限性30項目發(fā)展/成熟期管理要點管理流程而不是實際的工作上管理的重點是關鍵路徑的運行審查相互依賴、相互掣肘的工作維護組織溝通渠道對失敗進行管理（重點是即使發(fā)現(xiàn)并消除失敗產生的影響）表彰96項目發(fā)展/成熟期管理要點管理流程而不是實際的工作上31管理建議保持行為導向按階段性評估工作關注項目決策過程97管理建議保持行為導向32項目結束期－－管理的挑戰(zhàn)行百里者半九十確保每項關鍵工作的進程避免項目范圍的擴大幫助相關人員正常的退出項目歸納、整理、總結經驗傳遞給下面一個項目認真關注項目的細節(jié)98項目結束期－－管理的挑戰(zhàn)行百里者半九十33電信設備銷售項目管理99電信設備銷售項目管理34項目運作和項目管理的四個階段立項階段管理啟動階段管理實施階段管理結束階段管理背景分析立項報告組建項目組項目分析與策劃計劃制定實施計劃項目控制簽約管理總結與評估項目運作程序項目管理程序100項目運作和項目管理的四個階段立項階段管理啟動階段管理實施階段立項階段的主要管理活動立項階段管理101立項階段的主要管理活動立項階段管理36項目啟動階段管理的主要活動啟動階段管理102項目啟動階段管理的主要活動啟動階段管理37建立項目組織項目組織是項目成功的關鍵，應建立相對穩(wěn)定的項目組織，建立有效、有序的項目溝通渠道，并明確組織與角色的職責。組長：要考慮候選人的市場經驗、項目管理能力、領導能力等因素。項目組成員：要根據(jù)項目可能包含的工作所要求的技能，同時要考慮候選人的項目經驗、合作性和項目工作所需技能的熟練程度等。項目組成功完成任務，成員組合必須具備三種基本技能：公共關系技能，專業(yè)技術技能解決問題和決策的技能溝通和協(xié)調的技能103建立項目組織項目組織是項目成功的關鍵，應建立相對穩(wěn)定的項目組良好的溝通渠道是項目成功的關鍵104良好的溝通渠道是項目成功的關鍵39召開第一次會議項目組成員互相介紹、認識和初步了解確定項目組組織運作原則制定項目組成員交流計劃并明確交流方式、途徑介紹項目背景及有關信息明確項目組各成員馬上要做的工作105召開第一次會議項目組成員互相介紹、認識和初步了解40開會該不該開會？會前準備非常重要發(fā)言決議執(zhí)行人的、時間界定充分聽取意見，尊重集中決策106開會該不該開會？41重要的環(huán)節(jié)－－項目分析會成功召開項目分析會原則：項目分析會前要做充分的準備，有明確的議題為議題準備的資料要充分做好會議紀要并抄送相關人員項目分析會召開的時機：按項目組的溝通計劃，在某一部分工作結束時。（如：匯報會或重大公關工作后）項目遇到障礙點，進展受挫時計劃不能按時完成時客戶、競爭對手動態(tài)發(fā)生逆變時項目變更時107重要的環(huán)節(jié)－－項目分析會成功召開項目分析會原則：項目分析會召項目實施階段的主要活動實施階段管理108項目實施階段的主要活動實施階段管理43分析和策劃是成功的關鍵步驟獲取項目信息客戶競爭對手自身項目分析從競爭角度分析客戶關系、商務、服務等方面的優(yōu)劣勢運用SWOT等分析工具確定目標確定smart目標明確成功的標識制定策略產品策略商務策略公關策略109分析和策劃是成功的關鍵步驟獲取項目信息確定目標44SMART和SWOTS－Specific 詳細而精確M－Measurable可以測量A－Attainable可以達到R－Relevant相關的T－Time-based有時間限定S－Strengths優(yōu)勢W－Weaknesses劣勢O－Opportunities機會T－Threatens威脅110SMART和SWOTS－Specific 詳細而精確S－控制環(huán)節(jié)用于即使發(fā)現(xiàn)和糾正問題必須回答的關鍵問題是：我們目前在哪里？---提出的是項目目前狀況的評估。我們要到哪里？---是將實際進展與項目計劃作比較。我們如何達到那里？---是要考慮如有必要應采取可能的整改措施將項目重新納入軌道，或使項目保持在正常軌道之上。我們是不是在走向那里？---是要求對整改措施將會或正在對項目產生的影響作出分析。111控制環(huán)節(jié)用于即使發(fā)現(xiàn)和糾正問題必須回答的關鍵問題是：46項目實施階段的管理銷售項目的實施過程大致可以分為：技術推廣關系切入方案確定商務談判通過里程碑匯報，檢查點檢查清單的方式對以上階段的關鍵點進行控制。112項目實施階段的管理銷售項目的實施過程大致可以分為：47技術推廣的要點對局方網(wǎng)絡現(xiàn)狀的了解程度對局方需求的了解情況我司的網(wǎng)絡方案及建議匯報會的次數(shù)、對象、效果是否有擁護愿意考察公司或樣板點的人哪些人與我司討論網(wǎng)絡方案，有何意向？通常有用戶考察或局方愿意就前期方案進行深入探討，就可以認為這一里程已經成功。113技術推廣的要點對局方網(wǎng)絡現(xiàn)狀的了解程度48關系切入要點對決策鏈是否摸清對競爭對手的關系點或面是否了解是否在中、基層培養(yǎng)出信息提供者公關策略如何與前期推廣相結合公關計劃的時效性及可行性決策人物對項目的明確表態(tài)和暗示一般來講，關系切入階段需要得到決策人物的默許以及培養(yǎng)出一個敢于為我公司說話的人，才能認為這一里程合格。114關系切入要點對決策鏈是否摸清49引導并幫助制定方案方案確定的檢查清單對手有無方案以及局方的態(tài)度局方有無技術規(guī)范書以及技術傾向性公司方案有無技術陷井使對手難以實現(xiàn)，以及局方對此的態(tài)度

這一階段是否成功，不但直接影響到用戶選型的傾向性，而且對商務談判的作用也很大，所以一定要強調技術陷井的運用和協(xié)助局方做好技術規(guī)范書。115引導并幫助制定方案方案確定的檢查清單50商務談判要點商務談判的檢查清單是否有內線了解對手情況決策鏈中是否有人站出來為我司說話決策鏈是否有困難點，能否繞過是否對決策人承諾并得到承諾商務策略及相應的報價，談判策略最后拍板的推動方法和條件商務談判決定了項目的成敗和項目利潤，若不能很好監(jiān)控將使前期工作廢于一旦而陷入低價拼搶的境地。116商務談判要點商務談判的檢查清單51項目結束管理要點目標：對簽約進行管理，為下階段設備的交付、安裝、貨款回收打下良好基礎。對項目進行總結。交付：工作計劃、小組職責、角色、邀請名單、執(zhí)行人簽約議程制定簽約階段工作計劃組成簽約儀式工作小組邀請客戶方接口負責人制定簽約儀式議程控制簽約過程召開項目總結會→會議紀要編寫項目總結報告→項目總結報告117項目結束管理要點目標：交付：工作計劃、小組職責、角項目結束階段簽單階段的檢查清單對合同協(xié)議及條款的確認是否有簽字儀式或其他簽定方式的確認及安排局方對本次項目的感受及以后的合作意向簽單階段是一個收尾工作，決定了簽單是否順利以及今后的長遠合作，應關注客戶對安排的不滿之處。118項目結束階段簽單階段的檢查清單53按采購流程管理項目每個階段有四項任務決策鏈目標信息收集制定工作任務規(guī)劃評審方案論證標書制作談判簽約決策評審標書評定建設計劃119按采購流程管理項目每個階段有四項任務規(guī)劃方案標書談判決策標書第一步：計劃建設決策鏈：明確用戶在項目規(guī)劃階段的決策鏈 和關鍵人物目標：用戶在項目規(guī)劃中的產品類型和規(guī)模大小信息收集：了解用戶計劃建設量 了解可能的競爭對手工作任務：客戶拜訪邀請關鍵人物到樣板點參觀考察針對用戶網(wǎng)絡現(xiàn)狀提出技術引導思路立項申請建設計劃120第一步：計劃建設決策鏈：明確用戶在項目規(guī)劃階段的決策鏈第二步：計劃評審決策鏈：明確用戶在規(guī)劃評審階段的決策鏈和關鍵人物目標：用戶在項目規(guī)劃中體現(xiàn)我司引導思路信息收集：了解規(guī)劃評審人員的情況了解規(guī)劃報告詳細內容工作任務：客戶拜訪高層技術引導 邀請關鍵人物到樣板點參觀考察 成立項目組 項目分析策劃制定項目工組計劃規(guī)劃評審121第二步：計劃評審決策鏈：明確用戶在規(guī)劃評審階段的決策鏈第三步：方案論證決策鏈：明確用戶方案論證小組成員，在開展的論證工（調研、參觀、考察及論證結果報告的編寫等）中所起作用目標：確定為只給我司資格，或允許我司參與競爭，或引導客戶定出有利于我司并阻礙對手的方案等信息收集：了解方案論證的范圍了解競爭對手的方案工作任務：制定突出優(yōu)勢排擠競爭對手的技術策略客戶拜訪各個層面的引導邀請關鍵人物到樣板點參觀考察針對用戶網(wǎng)絡現(xiàn)狀提出技術方案精心組織技術匯報會方案論證122第三步：方案論證決策鏈：明確用戶方案論證小組成員，在開第四步：標書制作決策鏈：明確招標書（技術建議書）制作小組的決策鏈，弄清楚小組各成員的標書制作思路目標：引導用戶制定滿足用戶需求且突出我司優(yōu)勢的標書內容等信息收集：了解競爭對手技書建議書內容，了解用戶真實想法工作任務：精心制作技術建議書各層面市場公關及技術引導邀請關鍵人物到公司及樣板點參觀考察和相關人物及時進行溝通和技術澄清