案例介紹2014年11月案例介紹一某生產(chǎn)制造行業(yè)集團公司人力資源管理提升案例目錄一、項目背景二、項目內(nèi)容和方法三、項目效果為了更加有效地應(yīng)對金融危機，保持健康、穩(wěn)定、快速增長，某集團高層對人力資源管理提出了更高的要求，在集團范圍內(nèi)掀起了新一輪管理改進的高潮人力資源管理改進內(nèi)容戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)和發(fā)展企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)及職能薪酬管理績效管理某集團在戰(zhàn)略、薪酬、績效管理等人力資源管理各方面都提出了改進的要求。為了更加充分的說明，本案例將舉某集團廚衛(wèi)事業(yè)部進行詳細(xì)闡述。廚衛(wèi)事業(yè)部的改進重點是績效管理和人才梯隊建設(shè)兩個方面。某集團廚衛(wèi)事業(yè)部存在的問題績效管理人才梯隊建設(shè)關(guān)鍵人才培養(yǎng)的目的不清晰關(guān)鍵人才選拔的依據(jù)不科學(xué)關(guān)鍵人才選拔與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要關(guān)聯(lián)度低選拔流于形式，執(zhí)行不到位中層干部培養(yǎng)目標(biāo)不清晰，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)培訓(xùn)需求調(diào)查不能客觀、針對性地確定培養(yǎng)對象的需求培訓(xùn)方式、方法單一，無法滿足中層干部能力提升的要求沒有完善的培訓(xùn)效果評估機制……考核指標(biāo)不能很好的逐層分解考核內(nèi)容針對性不強，不能有效突出階段和崗位工作重點指標(biāo)對崗位的工作難度、責(zé)任、強度等的影響考慮不足，導(dǎo)致“干多錯多”多數(shù)績效考核指標(biāo)無法量化績效結(jié)果運用規(guī)定不甚統(tǒng)一，橫向比較時員工容易產(chǎn)生不公平感事業(yè)部晉升制度只針對中層，目前對基層沒有明細(xì)的可操作化制度基層員工績效獎勵的時效性較差、力度較小，達不到應(yīng)有的激勵效果……目錄一、項目背景二、項目內(nèi)容和方法三、項目效果內(nèi)容一：績效管理現(xiàn)狀診斷績效管理現(xiàn)狀診斷了解某集團廚衛(wèi)的發(fā)展歷程和關(guān)鍵事件了解某集團廚衛(wèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r了解組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和部門職能的現(xiàn)狀了解分析公司目前的績效考核現(xiàn)狀了解分析公司目前的績效管理制度了解分析公司目前的績效考核結(jié)果應(yīng)用狀況主要工作方法文獻研究法問卷調(diào)查法深度訪談法焦點訪談小組法標(biāo)桿企業(yè)研究法頭腦風(fēng)暴法提交階段成果《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理體系診斷分析報告》深度訪談法：我們將制定結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容全面的訪談提綱，采用教練技術(shù)，引導(dǎo)被訪人回答問題。通過深入訪談法，除了可以最迅速、最準(zhǔn)確的了解到公司運營管理的現(xiàn)狀，同時還可以了解到他們對公司的態(tài)度和建議。這也是側(cè)面評定管理人員的素質(zhì)的方式之一?？冃Ч芾韮?nèi)容二：某集團廚衛(wèi)績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計確定績效管理的內(nèi)容確定提煉績效考核指標(biāo)的方法設(shè)計績效管理體系的整體內(nèi)容設(shè)計KPI指標(biāo)庫設(shè)計績效管理流程討論績效結(jié)果的應(yīng)用辦法設(shè)計績效管理的其他配套事項編制績效管理制度主要工作方法提交階段成果戰(zhàn)略地圖法價值樹分解法深度訪談法

現(xiàn)場輔導(dǎo)法《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理體系設(shè)計報告》《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部各子公司KPI指標(biāo)庫》《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部各部門KPI組成表》《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理制度》《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部績效管理體系培訓(xùn)及匯報材料》價值樹分解法：價值樹分解法是分解整體目標(biāo)的最有效方法之一。價值樹分解法一般經(jīng)過方法培訓(xùn)、方法演練、現(xiàn)場輔導(dǎo)和改進修訂四大步驟。尤其是后面三個步驟，將經(jīng)過多輪多人充分的溝通完成?？冃Ч芾韮?nèi)容一：人才梯隊診斷及優(yōu)化人才梯隊診斷及優(yōu)化了解某集團廚衛(wèi)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源規(guī)劃了解某集團廚衛(wèi)事業(yè)部各公司部門架構(gòu)了解某集團廚衛(wèi)事業(yè)部關(guān)鍵人才選拔方式、培養(yǎng)方法了解某集團廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者培訓(xùn)方式方法主要工作方法文獻研究法問卷調(diào)查法深度訪談法焦點訪談小組法標(biāo)桿企業(yè)研究法頭腦風(fēng)暴法提交階段成果《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部人才梯隊建設(shè)診斷及優(yōu)化報告》人才梯隊建設(shè)內(nèi)容二：中層管理者勝任力模型構(gòu)建中層管理者勝任力模型構(gòu)建了解某集團廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者通用能力了解某集團廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者專業(yè)能力收集中層管理者通用管理能力因子構(gòu)建中層管理者通用能力模型，并制定達標(biāo)要求構(gòu)建中層管理者各職群專業(yè)能力模型主要工作方法

BEI訪談群策群力文獻研究法問卷調(diào)查法焦點訪談小組法標(biāo)桿企業(yè)研究法頭腦風(fēng)暴法提交階段成果《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者通用能力模型設(shè)計報告》《某集團廚衛(wèi)事業(yè)部中層管理者專業(yè)能力模型設(shè)計報告》BEI訪談法：BEI訪談法是建立勝任力模型的核心技術(shù)，采用開放式的關(guān)鍵行為回顧，通過被訪談?wù)呙枋龉ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜?，發(fā)現(xiàn)其背后的關(guān)鍵勝任力特征人才梯隊建設(shè)內(nèi)容三：：人才評評估人才評估估設(shè)計中層層管理者者、儲備備人才及及HR職群通用用和專業(yè)業(yè)能力評評估問卷卷收集、統(tǒng)統(tǒng)計、分分析問卷卷撰寫中層層管理者者個人通通用和專專業(yè)能力力評估報報告撰寫儲備備人才個個人通用用和專業(yè)業(yè)能力評評估報告告撰寫HR職群個人人專業(yè)能能力評估估報告主要工作作方法問卷調(diào)查查法提交階段段成果《事業(yè)部中層管理理者能力力評估報報告》《事業(yè)部儲儲備人才才能力評估估報告》《燃?xì)饩吖局袑庸芾砝碚吣芰αυu估報報告》《燃?xì)饩吖緝淙瞬挪拍芰υu估估報告》《廚電公司司中層管理理者能力力評估報報告》《廚電公司司儲備人人才能力評估估報告》《衛(wèi)浴公司司中層管理理者能力力評估報報告》《衛(wèi)浴公司司儲備人人才能力評估估報告》《某集團廚廚衛(wèi)事業(yè)業(yè)部HR職群能力力評估報報告》人才梯隊隊建設(shè)內(nèi)容四：：人才培培養(yǎng)計劃劃設(shè)計人才培養(yǎng)養(yǎng)計劃設(shè)設(shè)計針對各能能力提供供相應(yīng)的的培訓(xùn)課課程體系系確定中層層管理者者培養(yǎng)主主題，設(shè)設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的培養(yǎng)養(yǎng)開發(fā)體體系確定儲備備人才培培養(yǎng)主題題，設(shè)計計相應(yīng)的的培養(yǎng)開開發(fā)體系系確定定HR職群培養(yǎng)養(yǎng)主題，，設(shè)計相相應(yīng)的培培養(yǎng)開發(fā)發(fā)體系主要工作作方法文獻研究究法深入訪談?wù)劮?biāo)桿企業(yè)業(yè)研究法法頭腦風(fēng)暴暴法提交階段段成果《某集團廚廚衛(wèi)事業(yè)業(yè)部中層層管理者者培養(yǎng)開開發(fā)體系系建設(shè)報報告》《某集團廚衛(wèi)事業(yè)業(yè)部儲備人才才培養(yǎng)開開發(fā)體系系建設(shè)報告》《某集團團廚衛(wèi)事業(yè)業(yè)部HR職群培養(yǎng)養(yǎng)開發(fā)體體系建設(shè)設(shè)報告》人才梯隊隊建設(shè)目錄一、項目目背景二、項目目內(nèi)容和和方法三、項目目效果總體效果果內(nèi)容時間客戶關(guān)系系項目實施施此次項目目涉及某某集團集集團戰(zhàn)略、薪薪酬、績績效管理理等人力力資源管管理內(nèi)容容。改進進范圍全全面，內(nèi)內(nèi)容系統(tǒng)統(tǒng)在項目工工作過程程中，得得到了客客戶的積積極配合合，項目目組的工工作也得得到了客客戶的認(rèn)認(rèn)可，積積極推動動項目的的實施項目組自自身能夠夠按照項項目計劃劃進行，，但由于于某集團團廚衛(wèi)事事業(yè)部的的原因，，導(dǎo)致項項目稍微微延長了了些時間間某集團廚衛(wèi)事事業(yè)部按照中中大咨詢項目目設(shè)計的方案案在逐步推進進，人力資源源管理水平全全面得到了提提升，文化氛氛圍得到了極極大的改善一、總體效果果123目標(biāo)考核設(shè)計計KPI指標(biāo)庫庫設(shè)計績效管理流程程設(shè)計基于平衡計分分卡和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績管理指標(biāo)標(biāo)（簡稱KPI）設(shè)計原理，，結(jié)合某集團廚衛(wèi)各部門特特點，設(shè)計部部門績效指標(biāo)標(biāo)庫從公司戰(zhàn)略出出發(fā)，根據(jù)部部門職責(zé)及年年度工作重點點，通過上下下級溝通，將將公司年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)依據(jù)據(jù)價值鏈進行行分解，制定定各部門年度度工作目標(biāo)確定績效管理理體系的制訂訂、實施、調(diào)調(diào)整等流程，，并使之制度度化、規(guī)范化化解決考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的問題解決考核形式式的問題解決考核流程程的問題二、針對性地地解決問題，，突出了方案案的有效性和和可操作性三、管理者掌掌握了績效指指標(biāo)分解的方方法現(xiàn)場場輔輔導(dǎo)導(dǎo)對各各子子公公司司進進行行了了多多大大16場的的現(xiàn)現(xiàn)場場輔輔導(dǎo)導(dǎo)會會，，旨旨在在讓讓管管理理層層能能夠夠深深入入領(lǐng)領(lǐng)悟悟和和掌掌握握績績效效指指標(biāo)標(biāo)分分解解的的方方法法和和技技巧巧。。價值值樹樹分分解解法法共計計6場價價值值樹樹分分解解法法培培訓(xùn)訓(xùn)和和實實戰(zhàn)戰(zhàn)演演練練，，幫幫助助管管理理層層深深刻刻理理解解價價值值鏈鏈管管理理和和公公司司運運營營的的緊緊密密關(guān)關(guān)系系，，同同時時又又能能夠夠使使這這些些心心得得和和技技巧巧得得到到及及時時鞏鞏固固和和深深化化通過過對對績績效效管管理理基基礎(chǔ)礎(chǔ)、、績績效效指指標(biāo)標(biāo)分分解解方方法法等等的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，以以及及BEI訪談、群策策群力等方方法，增加加了員工的的參與度，，提升了員員工的管理理水平，為為項目的順順利實施奠奠定了基礎(chǔ)礎(chǔ)。對公司的高高層領(lǐng)導(dǎo)6人、部門負(fù)負(fù)責(zé)人21人、骨干員員工44人，共計71人進行了深深入訪談，，在項目的的過程中加加深對方對對項目的理理解和認(rèn)同同，在項目目過程中不不斷對設(shè)計計的內(nèi)容進進行修改、、完善，使使方案更符符合公司的的實際情況況，增加方方案的可操操作性和有有效性。培訓(xùn)訪談四、調(diào)動客客戶積極參參與，增強強了項目的的推動力員工專注參參與績效培培訓(xùn)和輔導(dǎo)導(dǎo)過程中層管理者者對各自職職群專業(yè)能能力進行熱熱烈討論案例介紹二二某集團公司司薪酬績效效項目案例例目錄一、項目背背景二、項目內(nèi)內(nèi)容和方法法三、項目效效果廣州市WLD集團有限公公司簡介介項目背景目錄一、項目背背景二、項目內(nèi)內(nèi)容和方法法三、項目效效果WLD項目具體解解決方案項目啟動戰(zhàn)略診斷、、梳理實施跟進組織優(yōu)化高管激勵從項目目組織織、工工作準(zhǔn)準(zhǔn)備和和項目目動員員等三三方面面推進進項目目啟動動工作作，項項目啟啟動工工作將將奠定定項目目成功功的基基礎(chǔ)組成聯(lián)聯(lián)合項項目小小組安排訪訪談和和考察察設(shè)計信信息和和數(shù)據(jù)據(jù)收集集問卷卷項目啟啟動會會議對企業(yè)業(yè)使命命、愿愿景到到戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)進行行重新新梳理理，形形成了了WLD的戰(zhàn)略略定位位，最最終形形成了了總體體發(fā)展展戰(zhàn)略略戰(zhàn)略實實施：：將公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)進進行分分解，，結(jié)合合以行行動學(xué)學(xué)習(xí)為為特點點的工工作法法，從從而使使戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)落到到實處處最后，，中大大咨詢詢幫助助WLD優(yōu)化了了戰(zhàn)略略管理理流程程。通過對對職責(zé)責(zé)現(xiàn)狀狀進行行認(rèn)真真調(diào)查查，發(fā)發(fā)現(xiàn)WLD集團組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中存在在的問問題；；明確WLD的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型是從從直線線職能能型結(jié)結(jié)構(gòu)向向矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展展；遵循當(dāng)當(dāng)前主主要業(yè)業(yè)務(wù)的的價值值鏈結(jié)結(jié)構(gòu)，，設(shè)計計出可可平衡衡轉(zhuǎn)換換的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)；；4.在組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的框框架下下，規(guī)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)一的的崗位位職級級序列列對集團團高管管薪酬酬現(xiàn)狀狀進行行了詳詳細(xì)的的調(diào)查查和分分析。。確定了了高管管薪酬酬激勵勵體系系設(shè)計計的原原則形成高高管薪薪酬激激勵體體系總總體設(shè)設(shè)計方方案。。確定高高管薪薪酬激激勵體體系結(jié)結(jié)構(gòu)。。確定WLD高管薪薪酬總總預(yù)算算。最后，，為了了應(yīng)對對可能能的人人事變變動，，還設(shè)設(shè)計了了核心心管理理團隊隊的遠(yuǎn)遠(yuǎn)期收收益貼貼現(xiàn)生生成機機制。。中大咨詢在在項目結(jié)束束后，在3個月內(nèi)提供供了2人周免費的的現(xiàn)場服務(wù)務(wù)，使廣州州WLD取得了較好好的實施效效果。項目全部結(jié)結(jié)束后，雙雙方形成了了戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系，成成立了再生生資源管理理研究中心心，積極推推動WLD集團上市進進程。全面解決方方案目錄一、項目背背景二、項目內(nèi)內(nèi)容和方法法三、項目效效果項目成果展展示：WLD總體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略公司項目成果展展示：對總總部各部門門與分、子子公司以及及關(guān)鍵崗位位的職能調(diào)調(diào)整優(yōu)化，，明晰職能能歸屬項目成果展展示：中大大咨詢?yōu)閃LD集團設(shè)計了了科學(xué)有效效、簡單實實用的高管管薪酬模式式固定薪酬短期激勵中長期激勵高管薪酬總總額＝30%×標(biāo)準(zhǔn)薪薪酬×崗位倍倍數(shù)（固定薪薪酬））+70%×標(biāo)準(zhǔn)薪薪酬×崗位倍倍數(shù)×高管年年度績績效系系數(shù)（年度獎獎金））+EVA按凈資資產(chǎn)折折換的的股票票增值值權(quán)×崗位倍倍數(shù)÷∑崗位倍倍數(shù)×高管年年度績績效系系數(shù)（股票增增值））崗位基基本工工資個人能能力工工資崗位績績效工工資利潤分分享延期支支付股票增增值權(quán)權(quán)多種薪酬激勵工具的組合固定薪薪酬按按月發(fā)發(fā)放，，起基基本生生活保保障作作用將個人人能力力工資資和崗崗位基基本工工資整整合為為固定定薪酬酬。在在設(shè)計計崗位位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)薪酬酬的崗崗位倍倍數(shù)時時已經(jīng)經(jīng)考慮慮了任任職者者個人人因素素，因因此，，在公公式里里統(tǒng)一一體現(xiàn)現(xiàn)為崗崗位倍倍數(shù)的的差異異。當(dāng)當(dāng)建立立公司司一體體化的的薪酬酬體系系時，，可進進行崗崗位價價值測測評年度獎獎金的的60%當(dāng)年發(fā)發(fā)放，，為短短期激激勵，，其余余40%延期發(fā)發(fā)放高管年年度績績效系系數(shù)來來自于于三級級績效效考核核結(jié)果果的整整合，，在制制定經(jīng)經(jīng)營計計劃時時確定定。當(dāng)當(dāng)績效效低于于一定定水平平如60%時，績績效系系數(shù)為為0EVA＝進銷銷利差差-包括稅稅息的的全部部費用用-凈資產(chǎn)產(chǎn)6%計-員工獎獎勵計計提，，將EVA按凈資資產(chǎn)折折換為為整合合虛擬擬股權(quán)權(quán)性質(zhì)質(zhì)的股股票增增值權(quán)權(quán)作為為高管管額外外獎勵勵股票增增值權(quán)權(quán)在獲獲授年年起第第三年年后可可行使使，如如上市市前行行權(quán)，，將逐逐年凈凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率+逐年與上年凈凈資產(chǎn)收益率率的變動額單單利累計作為為股票增值現(xiàn)現(xiàn)金支付當(dāng)年年度獎金金的40%與次年年度獎獎金合并發(fā)放放。方法是先先計算次年年年度獎金，再再加上年留存存年度獎金，，然后一起現(xiàn)現(xiàn)按6:4的比例分期發(fā)發(fā)放注：福利和工工作補貼按現(xiàn)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)WLD集團公司的項項目收益2011-3-182011-5-162011-6-082011-6-302011-3-25項目啟動戰(zhàn)略診斷、梳梳理組織優(yōu)化高管激勵實施跟進培訓(xùn)、行動學(xué)學(xué)習(xí)會20**年集團發(fā)展趨勢勢2011-11-30項目開展后，，業(yè)務(wù)量扭虧虧為盈項目開始前,業(yè)務(wù)量不斷下降收貨業(yè)務(wù)量比比歷史最高峰峰還高30%年末利潤達到到1300萬，超額完成成當(dāng)年目標(biāo)當(dāng)月利潤達到到歷史高點，全體人員對達達成公司年度度目標(biāo)信心大大增。案例介紹三某上市精密制制造集團公司司薪酬績效案案例目錄一、項目背景景二、項目內(nèi)容容和方法三、項目效果果項目背景創(chuàng)業(yè)：成為四四大定點廠1956-19651966-1976掙扎：在動蕩蕩中求生存恢復(fù)：國內(nèi)鋼鋼琴業(yè)老大1977-1992成長：走向世世界盈利強1992-1999震蕩：盈利和和份額下降1999-2003成熟：高效益益中藏危機2004-2009某上市精密制制造集團公司司生命階梯現(xiàn)在的位置需要變革來再再續(xù)生命線1戰(zhàn)略始終堅持鋼琴產(chǎn)業(yè)業(yè)為主導(dǎo)，取取得了巨大成成功目錄一、項目背景景二、項目內(nèi)容容和方法三、項目效果果項目內(nèi)容和方方法診斷分析框架戰(zhàn)略激勵組織流程配置分析公司戰(zhàn)略略規(guī)劃和戰(zhàn)略推進中中存在的問題題，明確未來來的戰(zhàn)略方向向以及如何規(guī)規(guī)劃內(nèi)部管理理職能（包括括人力資源規(guī)規(guī)劃）以確保保戰(zhàn)略實現(xiàn)。。分析公司的薪薪酬管理體系和和績效管理體體系，找出員員工激勵中存存在的問題，，提出有效激激發(fā)員工積極極性的方案，，充分發(fā)揮人人力資源的效效能。分析公司人力力資源配置包括招聘聘、培訓(xùn)、晉晉升制度和員員工素質(zhì)方面面存在的不足足，解決人崗崗匹配問題，，實現(xiàn)人盡其其才，崗位勝勝任，保證適適當(dāng)?shù)娜俗鲞m適當(dāng)?shù)氖?。分析公公司各各職能（（分公公司、、部門門和崗崗位））之間間的配配合協(xié)協(xié)作狀狀態(tài)，，建立立公司司高效效運作作的基基礎(chǔ)平平臺，，以獲獲得快快速反反應(yīng)滿滿足市市場需需要的的能力力。分析公公司管管控模式、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和崗崗位設(shè)設(shè)置（（部門門職能能分配配和層層級指指揮鏈鏈條劃劃分）），以以建立立科學(xué)學(xué)的工工作組組織關(guān)關(guān)系，，使集集團管管理職職能清清晰合合理。。目錄錄一、項項目背背景二、項項目內(nèi)內(nèi)容和和方法法三、項項目效效果項目成成果:集團公公司必必須盡快構(gòu)構(gòu)建三三個層層面的的發(fā)展展戰(zhàn)略略布局局，這這是實實現(xiàn)集集團持持續(xù)增增長的的關(guān)鍵鍵第一層面鋼琴、吉他、提琴、管樂等業(yè)務(wù)第二層面數(shù)碼鋼琴業(yè)務(wù)第三層面音樂教育或其他相關(guān)多元化業(yè)務(wù)第一層層面的的業(yè)務(wù)務(wù)對集集團近近期發(fā)發(fā)展影影響重重大，，應(yīng)確確保集集團的的資金金資源源向鋼鋼琴業(yè)業(yè)務(wù)傾傾斜，應(yīng)努力力保持持其競競爭優(yōu)優(yōu)勢、、強化化其競競爭地地位并并發(fā)掘掘出核核心業(yè)業(yè)務(wù)中中所有有的潛潛能。。第二層層面的的業(yè)務(wù)務(wù)帶有有快速速發(fā)展展和創(chuàng)創(chuàng)業(yè)性性特質(zhì)質(zhì)，表表現(xiàn)為為追求求增加加收入入和市市場份份額，，同時時表現(xiàn)現(xiàn)出強強烈的的機會會型特特征，，在機機會出出現(xiàn)且且集團團資金金資源源允許許的條條件下下，可可考慮慮擴大大業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模模。第三層層面是是對未未來業(yè)業(yè)務(wù)的的探索索和嘗嘗試，，通過過不斷斷的嘗嘗試，，為企企業(yè)持持續(xù)發(fā)發(fā)展找找到合合適的的、新新的增增長點點。項目成成果：：針對對現(xiàn)存存弊端端,重新進進行部部門設(shè)設(shè)置和和功能能配置置，進進行徹徹底的的瘦身身和扁扁平化化變革革。政政企分分開，，企業(yè)業(yè)經(jīng)營營設(shè)17個職能部部門和4個工廠生產(chǎn)部質(zhì)量部涂裝廠保衛(wèi)部技術(shù)部設(shè)備部供應(yīng)部經(jīng)營部人力資源源部物流部集團辦公公室財務(wù)會計計部運營規(guī)劃劃部木材廠部件廠總裝廠木材資源源部業(yè)務(wù)增值值部門8個業(yè)務(wù)支持部部門6個職能管理部部門7個經(jīng)營班子數(shù)量上減少少了3個部門，職職能管理部部門從8個整合為7個，業(yè)務(wù)部部門從16個整合為14個，共21個一級部門門新成立財務(wù)務(wù)會計部、、人力資源源部、物流流部、法律律監(jiān)審部和和市場部5個一級部門門，重組集集團辦公室室和保衛(wèi)部部，整合撤撤消黨委辦辦公室、審審計室、資資財部、行行政部4個一級部門門。木材綜綜合辦、木木材供應(yīng)部部整合為木木材資源部部，外貿(mào)部部和經(jīng)營部部整合為市市場部、經(jīng)經(jīng)營部和外外貿(mào)部，全全質(zhì)辦整合合為體系辦辦。運營規(guī)規(guī)劃部、技技術(shù)部、技技術(shù)部、設(shè)設(shè)備部、生生產(chǎn)部和供供應(yīng)部在職職能上做了了調(diào)整。6個制造造分公公司按按生產(chǎn)產(chǎn)工藝藝的四四個模模塊變變更為為4個工廠廠法律監(jiān)監(jiān)審部部監(jiān)事會黨委董事會市場部外貿(mào)部體系辦項目成果果：形成成基于崗崗位、能能力和績績效的以以薪點數(shù)數(shù)為諸基基礎(chǔ)的工工資體系系在組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化設(shè)計的的基礎(chǔ)上上，對崗崗位價值值進行測測評，崗崗位薪酬酬等級和和崗位薪薪酬基準(zhǔn)準(zhǔn)薪點數(shù)數(shù)以崗位位測評結(jié)結(jié)果來確確定，能能很好體體現(xiàn)崗位位的價值值，所承承受的壓壓力和承承擔(dān)的風(fēng)風(fēng)險，同同時體現(xiàn)現(xiàn)崗位對對企業(yè)的的貢獻大大小。在薪酬等等級基準(zhǔn)準(zhǔn)值的基基礎(chǔ)上，，根據(jù)個個人學(xué)歷歷、職稱稱和司齡齡不同，，個人薪薪點數(shù)的的將會在在崗位薪薪酬等級級基準(zhǔn)值值的基礎(chǔ)礎(chǔ)上增加加不同的的百分倍倍，較好好體現(xiàn)個個人的能能力的差差別。同一崗位位工作的的人員，，績效