用精益來運(yùn)營WilsonNie用精益來運(yùn)營WilsonNie1精益生產(chǎn)的產(chǎn)生大量生產(chǎn)方式：第二次工業(yè)革命以后，隨著機(jī)器的全面普及，流水線式的生產(chǎn)的使用，生產(chǎn)力得到促進(jìn)，生產(chǎn)效率得到提高，單品種、穩(wěn)定的市場需求及較長的產(chǎn)品生命周期促使企業(yè)圍繞功能專業(yè)化、勞動(dòng)的詳細(xì)分工而設(shè)計(jì)出龐大的生產(chǎn)組織，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不斷的降低成本。豐田生產(chǎn)方式：基于日本在二戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)蕭條，資金匱乏以及日本的社會(huì)文化（家族觀念，服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神），豐田公司在福特的傳送帶技術(shù)的改造應(yīng)用中建立了以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以看板管理和員工參與為手段的生產(chǎn)管理方式，提出了只在顧客需要的時(shí)候，按必需的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)：由于豐田生產(chǎn)模式的巨大優(yōu)越性，迫使美國人進(jìn)行反省，在對(duì)大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析后，于1990年在（改變世界的機(jī)器）一書中，將優(yōu)化后的豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（leanproduction)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生大量生產(chǎn)方式：第二次工業(yè)革命以后，隨著機(jī)器的全2精益管理的定義精益管理是“精”和“益”的管理，是一種完全不同的工作方式。精----“精品”高品質(zhì)competitive“精簡”simplify“低成本，短交期”益----“最大效益”精益求精---追求卓越管應(yīng)該是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不同員工的工作，讓大家勁往一起使，心往一處想理是對(duì)員工的心理進(jìn)行梳理，讓員工始終保持一份好的心情，是對(duì)員工從事的工作進(jìn)行梳理，保持員工所進(jìn)行的工作條理清晰，有條不穩(wěn)。管理加在一起就是通過對(duì)企業(yè)資源（人，機(jī)，料，法，環(huán)）的最大化的利用，通過量化和適時(shí)的制度，取得動(dòng)態(tài)的組織架構(gòu)和流程效果。顧客（滿意）企業(yè)（精益管理）及時(shí)，符合要求，適當(dāng)成本的價(jià)值流Justintime精益管理的定義顧客企業(yè)及時(shí)，符合要求，3精益生產(chǎn)的特征以用戶為上帝，產(chǎn)品面向客戶，與客戶保持密切的聯(lián)系，將用戶納入產(chǎn)品開發(fā)過程，以多變的產(chǎn)品、盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求，真正體現(xiàn)用戶是上帝的精神以人為本，充分發(fā)揮一線員工的積極性和創(chuàng)造性，下放部分權(quán)利，使員工積極為企業(yè)建設(shè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。此外，還要滿足員工學(xué)習(xí)新知識(shí)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，形成獨(dú)特的具競爭意識(shí)的企業(yè)文化以精簡為手段，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)精簡化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員，在生產(chǎn)過程中，采用先進(jìn)的柔性加工設(shè)備，減少非直接生產(chǎn)工人的數(shù)量。另外，采用JIT和看板方式管理物流，大幅度減少在制品和庫存。團(tuán)隊(duì)工作組合并行設(shè)計(jì)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作方式進(jìn)行產(chǎn)品的并行設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)工作組是指由企業(yè)各部門鉆也人員組成的多功能設(shè)計(jì)組，對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)和集成能力。準(zhǔn)時(shí)供貨方式。準(zhǔn)時(shí)供貨方式可以保證最小庫存和最少的在制品。為了實(shí)現(xiàn)這種供貨方式，應(yīng)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，相互信任，相互支持，利益共享。精益生產(chǎn)的特征以用戶為上帝，產(chǎn)品面向客戶，與客戶保持密切的聯(lián)4精益要素精益的行動(dòng)就是試圖消除運(yùn)營系統(tǒng)中的三大損失來源：

浪費(fèi)waste、差異variability、僵化inflexibility。精益計(jì)劃的三大要素：

改善研討會(huì)Kaizen、標(biāo)桿參觀Benchmarking從實(shí)施精益成功的企業(yè)招聘員工qualitydeliverycostsafety精益目標(biāo)精益管理運(yùn)營系統(tǒng)管理架構(gòu)觀念和行為精益要素qualitydeliverycostsafety精5企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)：增加成品產(chǎn)出----以客戶需求為上限，努力生產(chǎn)成品減少庫存成本----不斷消減半成品、在制品，求得投資收益率降低運(yùn)營費(fèi)用----減少工資、設(shè)備、水電等支出

企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)：6八大浪費(fèi)浪費(fèi)waste等待wait庫存Stock過度生產(chǎn)Overproduction搬運(yùn)move過度加工Overprocess不良品defect動(dòng)作motion未能發(fā)揮員工積極性八大浪費(fèi)浪費(fèi)等待庫存過度生產(chǎn)搬運(yùn)過度加工不良品動(dòng)作未能發(fā)揮7浪費(fèi)的四個(gè)遞推層次浪費(fèi)的四個(gè)遞推層次8生產(chǎn)現(xiàn)場效率生產(chǎn)效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)活動(dòng)有效性的尺度，這里只討論勞動(dòng)生產(chǎn)效率，機(jī)只考慮勞動(dòng)力（人工、工時(shí)等）投入所計(jì)算的生產(chǎn)效率。在實(shí)際工作中，不是所有的高效率都會(huì)出高效益的，提高效率和降低成本結(jié)合才有意義。在提高效率的同時(shí)，要力求消除其中的浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)真正的效率。精益生產(chǎn)特別強(qiáng)調(diào)真正的效率和整體效率。1.表面效率和真正效率表面效率一般指企業(yè)不顧市場需求，每天都以最高效率進(jìn)行生產(chǎn)，這時(shí)的最高效率就是表面效率真正效率是企業(yè)只生產(chǎn)市場所需要的產(chǎn)品和數(shù)量，已達(dá)到在實(shí)現(xiàn)成本最低時(shí)的最大效率，即建立在有效需求基礎(chǔ)上的效率例如，在某條生產(chǎn)線上，10人每天生產(chǎn)1000個(gè)零件。改善后，達(dá)到10人每天生產(chǎn)1200個(gè)，生產(chǎn)效率提高了20%。如果生產(chǎn)計(jì)劃每天生產(chǎn)1200個(gè)，則不需要增加人就使效率提高了20%。假如生產(chǎn)計(jì)劃仍是1000個(gè)，生產(chǎn)還是平均每天1200個(gè)，那么，平均每天就多生產(chǎn)200個(gè)零件。這樣，不僅預(yù)支了材料費(fèi)及勞務(wù)費(fèi)等，而且由于庫存過多，還需增加貨架或存放場地。因此這樣的效率提高，非但利潤沒有增加，反而導(dǎo)致成本增加，這樣的效率稱為表面效率。如果在產(chǎn)量需求不變的情況下，將人員減少到8人，同樣使得效率提高了20%，還能夠降低成本。者才是真正效率。提高效率有兩種辦法，一是擴(kuò)大產(chǎn)量，二是降低人數(shù)。當(dāng)實(shí)際需求量一定時(shí)，提高效率的重點(diǎn)應(yīng)放在降低人數(shù)。具體來說，在生產(chǎn)實(shí)際需求量的基礎(chǔ)上，通過消除浪費(fèi)，讓作業(yè)者盡可能多地創(chuàng)造附加價(jià)值或，將剩余的人力投入到別的工作（如改善），用更少的人員進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。

生產(chǎn)現(xiàn)場效率生產(chǎn)效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)活動(dòng)有效性的尺度，這里只討論勞92.個(gè)體效率和整體效率個(gè)體效率：當(dāng)某個(gè)工序或設(shè)備效率提高時(shí)，生產(chǎn)線或車間等整體效率沒有提高，這個(gè)效率就是個(gè)體效率整體效率：當(dāng)個(gè)體效率提高時(shí)，工廠整體效率提高時(shí)，這個(gè)效率就叫整體效率。例：某生產(chǎn)線由四道工序組成，下表為生產(chǎn)線各項(xiàng)指標(biāo)。其中工序2效率最高，生產(chǎn)能力為120件/h,工序3效率最低，為80件/h?，F(xiàn)生產(chǎn)線能力需求為100件/h，這時(shí)整條生產(chǎn)線不會(huì)應(yīng)為工序2的個(gè)別效率最高，產(chǎn)出變?yōu)?20件/h，相反，以瓶頸工序3的產(chǎn)量為準(zhǔn)，即80件/h?？梢妭€(gè)體效率高并不代表整體效率高。

項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力（件/h）10012080100達(dá)成率100%120%80%80%評(píng)價(jià)個(gè)體效率合格個(gè)體效率最高個(gè)體效率最低個(gè)體效率低2.個(gè)體效率和整體效率項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力（件10下表為某條線進(jìn)行改善前后的對(duì)比。從表中可以看出，改善前的生產(chǎn)線時(shí)間最長的是工序5，作業(yè)時(shí)間為170s，是瓶頸工序。改善后的這條生產(chǎn)線的瓶頸還是工序5，工序5的作業(yè)時(shí)間為165s。生產(chǎn)周期只縮短了5s.因此這條生產(chǎn)線的整體改善結(jié)果為生產(chǎn)周期只縮短了5s。雖然工序1,、工序2、工序3也有更大程度的改進(jìn)，但對(duì)生產(chǎn)線整體沒有起到改進(jìn)作用，因此僅僅是個(gè)體效率，不是整體效率。個(gè)體效率不等同與整體效率。精益生產(chǎn)在追求個(gè)體效率時(shí)，強(qiáng)調(diào)整體效率提高，集體協(xié)作高于一切。必須注重每一個(gè)操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，并以生產(chǎn)線為中心的整體工廠效率，每個(gè)環(huán)節(jié)效率都要提高，以達(dá)到整體效果。項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4工序5改善前/s120135115125170改善前/s9012090125165下降幅度/s30152505下表為某條線進(jìn)行改善前后的對(duì)比。從表113.設(shè)備可動(dòng)率、設(shè)備利用率、設(shè)備綜合效率

設(shè)備可動(dòng)率是當(dāng)設(shè)備需要使用時(shí)，它可以使用的比率。在數(shù)值上，可動(dòng)率是設(shè)備按照實(shí)際需求進(jìn)行生產(chǎn)，在生產(chǎn)中不會(huì)停機(jī)，不會(huì)出不合格品德幾率。精益生產(chǎn)中追求設(shè)備可動(dòng)率的100%，為此要建立起良好的維護(hù)保養(yǎng)制度，即全員生產(chǎn)保全活動(dòng)TPM。設(shè)備可動(dòng)率=為客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=（客戶需求/生產(chǎn)能力)/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間例，機(jī)器A，客戶的需求是60個(gè)/天，機(jī)器的產(chǎn)能是15個(gè)/h，實(shí)際開動(dòng)時(shí)間是5h，該機(jī)器的可動(dòng)率=（60/15）/5=80%，可動(dòng)率低于100%，說明可能出現(xiàn)了以下情況：設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、設(shè)備切換。

設(shè)備利用率是指機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能利用率，即設(shè)備制造產(chǎn)品的時(shí)間與固定作業(yè)時(shí)間的比率。如果上班時(shí)間為8h，某設(shè)備只使用了4h，那么，該設(shè)備利用率就是50%。設(shè)備綜合效率是比可動(dòng)率更加詳細(xì)的績效指標(biāo)，它體現(xiàn)了設(shè)備創(chuàng)造附加價(jià)值的能力。設(shè)備綜合效率（OEE)=時(shí)間運(yùn)行率*性能運(yùn)行率*合格率=設(shè)備可動(dòng)率時(shí)間運(yùn)行率=（運(yùn)行時(shí)間-停止時(shí)間）*100%=實(shí)際運(yùn)行時(shí)間時(shí)間運(yùn)行率反映了故障、換模、品質(zhì)問題的各種停止所造成時(shí)間的損失。性能運(yùn)行率=理論生產(chǎn)周期*加工數(shù)量/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間在精益生產(chǎn)中，追求生產(chǎn)的同步化，即生產(chǎn)的所有工序都按相同的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，而不追求個(gè)體效率或單個(gè)設(shè)備的利用率。在裝配型的組織里，可以通過人員的調(diào)配來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的平衡，在加工型組織里，可以調(diào)節(jié)物流的平衡來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的平衡。精益思想強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該將有限的資源用在創(chuàng)造價(jià)值上，而不是孤立的將焦點(diǎn)放在節(jié)約成本的改善活動(dòng)上，當(dāng)然也并不是認(rèn)為提高設(shè)備利用率對(duì)企業(yè)一無是處。3.設(shè)備可動(dòng)率、設(shè)備利用率、設(shè)備綜合效率12精益運(yùn)營系統(tǒng)的構(gòu)建1.意識(shí)變革

培訓(xùn)+5S現(xiàn)場管理2.識(shí)別價(jià)值流識(shí)別價(jià)值流的方法是通過繪制價(jià)值流程（VSM)現(xiàn)狀圖和未來圖來發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)。

3.建立價(jià)值流（valuestream）：精益運(yùn)營系統(tǒng)的第一原則，是把類似的產(chǎn)品和服務(wù)組合起來形成價(jià)值流為基礎(chǔ)。價(jià)值流設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)流程服務(wù)流程精益運(yùn)營系統(tǒng)的構(gòu)建1.意識(shí)變革價(jià)值流設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)流程服務(wù)流程134.價(jià)值流（Flow)流動(dòng)------追求一個(gè)流（onepieceflow）5.在價(jià)值流斷點(diǎn)建立產(chǎn)品拉動(dòng)（pull)拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)應(yīng)，消除了過早、過量的投入，從而減少了庫存(STOCK)和在制品（WIP)，大大地壓縮額生產(chǎn)周期(C/T)。拉動(dòng)原則通常被轉(zhuǎn)化為看板工具（Kanban)利特爾法則(Little’slaw):生產(chǎn)周期（C/T)=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍6.彈性運(yùn)營以符合客戶要求。精益通常通過節(jié)拍時(shí)間（Takt）生成一個(gè)可以根據(jù)客戶不斷變化的需求自我校正的彈性運(yùn)營系統(tǒng)。

4.價(jià)值流（Flow)流動(dòng)------追求一個(gè)流（onep147.信息導(dǎo)入在價(jià)值流的單點(diǎn)導(dǎo)入客戶需求信息。精益要求在流程中接近價(jià)值流的單點(diǎn)導(dǎo)入客戶需求信息，之后，把所有其他流程都通過這個(gè)導(dǎo)入點(diǎn)與信息相連。這樣，生產(chǎn)和需求間的具體鏈接就建立起來了。8.標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)能確保任務(wù)以同樣的方式完成，標(biāo)準(zhǔn)也為培訓(xùn)提供了基礎(chǔ)，為改善提供了基準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)建立在流程上的，任何流程的變更，都同時(shí)要更新標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)場管理中，標(biāo)準(zhǔn)化通常用可視化管理來表現(xiàn)；在工作場所應(yīng)用可視化管理，是將彈性引入運(yùn)營的重要關(guān)鍵。9.自動(dòng)化（Autonomation)自動(dòng)化就是指一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，就應(yīng)該盡可能立即停止流程，并果斷解決問題。自動(dòng)化包括三大要素：發(fā)現(xiàn)與停止、警報(bào)Andon、解決根本問題。發(fā)現(xiàn)問題的方法有：可視化標(biāo)準(zhǔn)、防錯(cuò)法（Poka-yoke)、統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC)10.持續(xù)改善（kaizen）----PDCA&SDCA

7.信息導(dǎo)入15二.精益工具使用步驟1.現(xiàn)場5S活動(dòng)2.價(jià)值流分析VSM3.現(xiàn)場改造—單元生產(chǎn)workcell4.進(jìn)度控制—拉動(dòng)生產(chǎn)pullproduction5.快速切換SMED6.IE持續(xù)改善—KaizenorCI7.TPM全員生產(chǎn)保全8.TQM全員質(zhì)量管理二.精益工具使用步驟16管理架構(gòu)的建立管理機(jī)構(gòu)的五大要素管理架構(gòu)運(yùn)營技能培訓(xùn)流程持續(xù)改善架構(gòu)績效管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理關(guān)鍵的職責(zé)支撐程序管理架構(gòu)的建立管理機(jī)構(gòu)的五大要素管理架構(gòu)運(yùn)營技能持續(xù)改善績效17觀念與行為一.精益觀念1.彈性比規(guī)模重要2.一線才是創(chuàng)造價(jià)值的地方3.組織了的每一個(gè)人都要了解，自己的行為能如何促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成4.對(duì)問題要標(biāo)本兼治5.問題是改善的機(jī)會(huì)，而不是責(zé)備的借口觀念與行為一.精益觀念18二.精益的行為1.從長期系統(tǒng)的考慮來決策2.管理層貼近一線日常的實(shí)際狀態(tài)3.一線員工參與實(shí)際的改善活動(dòng)4.管理者努力解決制度的問題5.不同層級(jí)的員工開放的對(duì)話二.精益的行為195s整理、整頓、清掃是進(jìn)行日常5s活動(dòng)的具體內(nèi)容清潔是對(duì)整理、整頓、清掃工作的規(guī)范化和制度化素養(yǎng)要求員工建立自律精神，養(yǎng)成自覺進(jìn)行5s的習(xí)慣整頓分門別類定置管理清潔保持3s標(biāo)準(zhǔn)制度化清掃環(huán)境設(shè)備清掃維護(hù)整理:需要/不需要素養(yǎng)習(xí)慣化5s整理、整頓、清掃是進(jìn)行日常5s活動(dòng)的具體內(nèi)容整頓清潔清掃20價(jià)值流程圖VSM產(chǎn)品族（成組技術(shù)）繪制現(xiàn)狀圖繪制未來圖了解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流制定計(jì)劃并實(shí)施識(shí)別價(jià)值流的目標(biāo)供應(yīng)商計(jì)劃與控制工序A工序B工序C顧客C/TC/OAT價(jià)值流圖基本框架信息流物料流C/TC/OATC/TC/OAT價(jià)值流程圖VSM產(chǎn)品族繪制現(xiàn)狀圖繪制未來圖了解當(dāng)前流程是如何21單元生產(chǎn)WORKCELL單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的核心模塊，是針對(duì)小批量，多品種需求的最有效的一種生產(chǎn)線設(shè)置方法。指生產(chǎn)線按照流程布局成一個(gè)完整的作業(yè)單元，多技能的作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)為“一個(gè)流”的作業(yè)。單元生產(chǎn)布局特點(diǎn)：作業(yè)員巡回作業(yè)，站立作業(yè)生產(chǎn)線逆時(shí)針流水化排布生產(chǎn)線出入口一致單元生產(chǎn)的目標(biāo)：減少在制品，縮短生產(chǎn)周期和交貨期/降低成本利特爾法則(Little’slaw):生產(chǎn)周期（C/T)=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍=存貨數(shù)量/生產(chǎn)能力單元生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)：1.可以靈活對(duì)應(yīng)市場變化快速交貨，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品靈活切換；迅速應(yīng)對(duì)市場變化2.降低人工成本單元生產(chǎn)的平衡率高，可以提高生產(chǎn)能力利用率和生產(chǎn)效率3.有效減少生產(chǎn)場地4.員工工作更有熱情----追求多技能5.信息反饋更快---流水線布局，上下工序間溝通快捷6.大幅消減搬運(yùn)浪費(fèi)單元生產(chǎn)WORKCELL單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的核心模塊，是22單元生產(chǎn)的設(shè)計(jì)流程

步驟工具把握現(xiàn)狀P/O分析產(chǎn)品分矩陣標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)裝配表工程圖產(chǎn)能負(fù)荷分析表生產(chǎn)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)WIP關(guān)鍵路徑標(biāo)準(zhǔn)在制品生產(chǎn)線編程裝配型單元生產(chǎn)線編程機(jī)加型單元生產(chǎn)線編程布局標(biāo)準(zhǔn)操作書SOP單元生產(chǎn)的設(shè)計(jì)流程

步驟工具把握現(xiàn)狀P/O分析標(biāo)準(zhǔn)WIP關(guān)鍵23單元生產(chǎn)的現(xiàn)場改造1.改造設(shè)備：設(shè)備選用----小型、低速、可靠性高的設(shè)備設(shè)備改造----構(gòu)造靈活移動(dòng)，柔性的生產(chǎn)線2.單元生產(chǎn)的目視管理：進(jìn)度指令----進(jìn)度板，蜂鳴器信息看板Andon系統(tǒng)3.廢除傳送帶，制作單元工作臺(tái)4.清除物流，信息流障礙5.親自動(dòng)手，實(shí)施布局：生產(chǎn)現(xiàn)場定位移動(dòng)設(shè)備、生產(chǎn)線作業(yè)臺(tái)面布局

單元生產(chǎn)的現(xiàn)場改造1.改造設(shè)備：設(shè)備選用----小型、低速、24培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化一.交叉培訓(xùn)，培養(yǎng)多能工1.多能化是少人化的先決條件2.交叉培訓(xùn)步驟：班組長的交叉培訓(xùn)作業(yè)員的交叉培訓(xùn)崗位輪換標(biāo)準(zhǔn)化、日?；?教育體系1.提煉學(xué)習(xí)要素2.較小額的重點(diǎn)在生產(chǎn)現(xiàn)場三.薪酬制度：合理的薪酬激勵(lì)制度四.學(xué)習(xí)曲線：培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化一.交叉培訓(xùn)，培養(yǎng)多能工25拉動(dòng)式生產(chǎn)拉動(dòng)式生產(chǎn)是由后工序的需求拉動(dòng)前工序生產(chǎn)的作業(yè)方式，即市場需求信息決定產(chǎn)品組裝，再由產(chǎn)品組裝拉動(dòng)零部件加工，拉動(dòng)式生產(chǎn)主要靠看板系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，是支持準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的主要技術(shù)手段；拉動(dòng)式生產(chǎn)由以下前提條件支撐：生產(chǎn)均衡化，流程化，快速作業(yè)切換，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)備合理布局，自働化，改善活動(dòng)等；拉動(dòng)式生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)：1.真正實(shí)現(xiàn)了按需生產(chǎn)2.降低庫存3.提高物流的流暢性4.防止過量生產(chǎn)5.對(duì)生產(chǎn)操作進(jìn)行控制6.實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的目視管理7.提高適應(yīng)需求變化的靈活性8.有助于供應(yīng)鏈的管理拉動(dòng)式生產(chǎn)拉動(dòng)式生產(chǎn)是由后工序的需求拉動(dòng)前工序生產(chǎn)的作業(yè)方式26拉動(dòng)看板實(shí)施流程成立跨部門的推行項(xiàng)目小組任命項(xiàng)目組長制定組織條例制定看板實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目組培訓(xùn)（外部顧問）數(shù)據(jù)收集計(jì)算看板數(shù)量設(shè)計(jì)看板運(yùn)行規(guī)則全面培訓(xùn)啟動(dòng)看板監(jiān)察和維護(hù)持續(xù)改善拉動(dòng)看板實(shí)施流程成立跨部門的推行項(xiàng)目小組27看板實(shí)施的要素確保看板數(shù)量符合流程現(xiàn)狀調(diào)整容器容量，使物流更順暢制作看板目視信號(hào)對(duì)作業(yè)員充分培訓(xùn)制定控制點(diǎn)決策規(guī)則以及品質(zhì)檢查規(guī)則制定階段改善計(jì)劃，逐步降低看板數(shù)量看板實(shí)施的要素確?？窗鍞?shù)量符合流程現(xiàn)狀28快速切換SMED快速切換目的在于增加換線的頻率，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換的時(shí)間，使小批量生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)，減少在制品。快速切換的四個(gè)基本要點(diǎn)

(1)區(qū)分“內(nèi)部作業(yè)”和“外部作業(yè)”。前者是指那些只能在設(shè)備停止運(yùn)行后方可進(jìn)行的操作；后者則是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)行過程中進(jìn)行的操作。(2)減少“內(nèi)部作業(yè)”，盡可能把內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)(3)縮短“內(nèi)部作業(yè)”時(shí)間。(4)縮短“外部作業(yè)”時(shí)間快速切換的技巧1.并行作業(yè)2.減少走動(dòng)3.專用工裝具4.使用快速緊固件，剔除螺絲5.一轉(zhuǎn)即定（使用螺絲）6.換模標(biāo)準(zhǔn)化快速切換SMED快速切換目的在于增加換線的頻率，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換29持續(xù)改善精益思想認(rèn)為改善是創(chuàng)造一種氛圍，一種企業(yè)文化，通過這種氛圍來改變?nèi)藗儗?duì)于困難的態(tài)度、解決問題的辦法、思考問題的角度，最終使工作現(xiàn)場越來越好，顧客越來越滿意。改善的含義：簡化做事的方法；提倡小改善，不追求大變革；行必果，決不允許只是停留在計(jì)劃里；和現(xiàn)場的實(shí)際結(jié)合，如果有能力的話，盡可能尋找現(xiàn)場的限制因素加以改善。改善的要點(diǎn)：1.建立改善的平臺(tái)，鼓勵(lì)員工在自己熟悉的范圍內(nèi)，自己提案自己解決，如5S現(xiàn)場改善2.尋找低懸的果實(shí)，重視小改善3.改善要有目標(biāo)，還要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估4.形成改善的文化最需要的就是行動(dòng)，盡管可能只達(dá)到目標(biāo)的5%

5.根據(jù)問題的大小選擇改善形式使員工在改善活動(dòng)中產(chǎn)生自律性的方法

設(shè)立合理化建議制度創(chuàng)造一種“敢言”的文化培訓(xùn)，怎樣做，為什么做

將取得的進(jìn)步可視化

記錄、表彰、獎(jiǎng)勵(lì)微小的進(jìn)步持續(xù)改善精益思想認(rèn)為改善是創(chuàng)造一種氛圍，一種企業(yè)文化，通過這30TPM全員生產(chǎn)保全可動(dòng)率是精益生產(chǎn)中流程化生產(chǎn)的基本要求之一，為達(dá)到設(shè)備可動(dòng)率100%的目標(biāo)，就要建立良好的維護(hù)保養(yǎng)制度，即TPM全員生產(chǎn)保全TPM全員生產(chǎn)保全是以最大限度的提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，建立貫穿于設(shè)備生命周期的，即從設(shè)備使用部門到設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、計(jì)劃‘保養(yǎng)等所有部門，從最高領(lǐng)導(dǎo)到一線員工全員參與，并經(jīng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)推動(dòng)設(shè)備維護(hù)的體制。設(shè)備綜合效率（OEE)=時(shí)間開動(dòng)率*性能開動(dòng)率*合格率時(shí)間開動(dòng)率=開動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間性能開動(dòng)率=加工數(shù)量*理論加工時(shí)間/開動(dòng)時(shí)間合格率=合格品數(shù)量/加工數(shù)量提高設(shè)備綜合效率就是要排除影響設(shè)備的7大損失：故障損失、準(zhǔn)備調(diào)整損失、器具調(diào)整損失、加速損失、檢查停機(jī)損失、速度下降損失、廢品損失。典型的TPM活動(dòng)分為自主保全、計(jì)劃保全、設(shè)備前期管理、個(gè)別改善、教育訓(xùn)練、品質(zhì)保全、間接部門效率化、安全與衛(wèi)生八大支柱，5S是八大支柱的基礎(chǔ)。TPM全員生產(chǎn)保全可動(dòng)率是精益生產(chǎn)中流程化生產(chǎn)的基本要求之一31用精益來運(yùn)營要點(diǎn)課件32用精益來運(yùn)營WilsonNie用精益來運(yùn)營WilsonNie33精益生產(chǎn)的產(chǎn)生大量生產(chǎn)方式：第二次工業(yè)革命以后，隨著機(jī)器的全面普及，流水線式的生產(chǎn)的使用，生產(chǎn)力得到促進(jìn)，生產(chǎn)效率得到提高，單品種、穩(wěn)定的市場需求及較長的產(chǎn)品生命周期促使企業(yè)圍繞功能專業(yè)化、勞動(dòng)的詳細(xì)分工而設(shè)計(jì)出龐大的生產(chǎn)組織，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不斷的降低成本。豐田生產(chǎn)方式：基于日本在二戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)蕭條，資金匱乏以及日本的社會(huì)文化（家族觀念，服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神），豐田公司在福特的傳送帶技術(shù)的改造應(yīng)用中建立了以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以看板管理和員工參與為手段的生產(chǎn)管理方式，提出了只在顧客需要的時(shí)候，按必需的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)：由于豐田生產(chǎn)模式的巨大優(yōu)越性，迫使美國人進(jìn)行反省，在對(duì)大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析后，于1990年在（改變世界的機(jī)器）一書中，將優(yōu)化后的豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（leanproduction)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生大量生產(chǎn)方式：第二次工業(yè)革命以后，隨著機(jī)器的全34精益管理的定義精益管理是“精”和“益”的管理，是一種完全不同的工作方式。精----“精品”高品質(zhì)competitive“精簡”simplify“低成本，短交期”益----“最大效益”精益求精---追求卓越管應(yīng)該是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不同員工的工作，讓大家勁往一起使，心往一處想理是對(duì)員工的心理進(jìn)行梳理，讓員工始終保持一份好的心情，是對(duì)員工從事的工作進(jìn)行梳理，保持員工所進(jìn)行的工作條理清晰，有條不穩(wěn)。管理加在一起就是通過對(duì)企業(yè)資源（人，機(jī)，料，法，環(huán)）的最大化的利用，通過量化和適時(shí)的制度，取得動(dòng)態(tài)的組織架構(gòu)和流程效果。顧客（滿意）企業(yè)（精益管理）及時(shí)，符合要求，適當(dāng)成本的價(jià)值流Justintime精益管理的定義顧客企業(yè)及時(shí)，符合要求，35精益生產(chǎn)的特征以用戶為上帝，產(chǎn)品面向客戶，與客戶保持密切的聯(lián)系，將用戶納入產(chǎn)品開發(fā)過程，以多變的產(chǎn)品、盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求，真正體現(xiàn)用戶是上帝的精神以人為本，充分發(fā)揮一線員工的積極性和創(chuàng)造性，下放部分權(quán)利，使員工積極為企業(yè)建設(shè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。此外，還要滿足員工學(xué)習(xí)新知識(shí)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，形成獨(dú)特的具競爭意識(shí)的企業(yè)文化以精簡為手段，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)精簡化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員，在生產(chǎn)過程中，采用先進(jìn)的柔性加工設(shè)備，減少非直接生產(chǎn)工人的數(shù)量。另外，采用JIT和看板方式管理物流，大幅度減少在制品和庫存。團(tuán)隊(duì)工作組合并行設(shè)計(jì)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作方式進(jìn)行產(chǎn)品的并行設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)工作組是指由企業(yè)各部門鉆也人員組成的多功能設(shè)計(jì)組，對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)和集成能力。準(zhǔn)時(shí)供貨方式。準(zhǔn)時(shí)供貨方式可以保證最小庫存和最少的在制品。為了實(shí)現(xiàn)這種供貨方式，應(yīng)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，相互信任，相互支持，利益共享。精益生產(chǎn)的特征以用戶為上帝，產(chǎn)品面向客戶，與客戶保持密切的聯(lián)36精益要素精益的行動(dòng)就是試圖消除運(yùn)營系統(tǒng)中的三大損失來源：

浪費(fèi)waste、差異variability、僵化inflexibility。精益計(jì)劃的三大要素：

改善研討會(huì)Kaizen、標(biāo)桿參觀Benchmarking從實(shí)施精益成功的企業(yè)招聘員工qualitydeliverycostsafety精益目標(biāo)精益管理運(yùn)營系統(tǒng)管理架構(gòu)觀念和行為精益要素qualitydeliverycostsafety精37企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)：增加成品產(chǎn)出----以客戶需求為上限，努力生產(chǎn)成品減少庫存成本----不斷消減半成品、在制品，求得投資收益率降低運(yùn)營費(fèi)用----減少工資、設(shè)備、水電等支出

企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)：38八大浪費(fèi)浪費(fèi)waste等待wait庫存Stock過度生產(chǎn)Overproduction搬運(yùn)move過度加工Overprocess不良品defect動(dòng)作motion未能發(fā)揮員工積極性八大浪費(fèi)浪費(fèi)等待庫存過度生產(chǎn)搬運(yùn)過度加工不良品動(dòng)作未能發(fā)揮39浪費(fèi)的四個(gè)遞推層次浪費(fèi)的四個(gè)遞推層次40生產(chǎn)現(xiàn)場效率生產(chǎn)效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)活動(dòng)有效性的尺度，這里只討論勞動(dòng)生產(chǎn)效率，機(jī)只考慮勞動(dòng)力（人工、工時(shí)等）投入所計(jì)算的生產(chǎn)效率。在實(shí)際工作中，不是所有的高效率都會(huì)出高效益的，提高效率和降低成本結(jié)合才有意義。在提高效率的同時(shí)，要力求消除其中的浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)真正的效率。精益生產(chǎn)特別強(qiáng)調(diào)真正的效率和整體效率。1.表面效率和真正效率表面效率一般指企業(yè)不顧市場需求，每天都以最高效率進(jìn)行生產(chǎn)，這時(shí)的最高效率就是表面效率真正效率是企業(yè)只生產(chǎn)市場所需要的產(chǎn)品和數(shù)量，已達(dá)到在實(shí)現(xiàn)成本最低時(shí)的最大效率，即建立在有效需求基礎(chǔ)上的效率例如，在某條生產(chǎn)線上，10人每天生產(chǎn)1000個(gè)零件。改善后，達(dá)到10人每天生產(chǎn)1200個(gè)，生產(chǎn)效率提高了20%。如果生產(chǎn)計(jì)劃每天生產(chǎn)1200個(gè)，則不需要增加人就使效率提高了20%。假如生產(chǎn)計(jì)劃仍是1000個(gè)，生產(chǎn)還是平均每天1200個(gè)，那么，平均每天就多生產(chǎn)200個(gè)零件。這樣，不僅預(yù)支了材料費(fèi)及勞務(wù)費(fèi)等，而且由于庫存過多，還需增加貨架或存放場地。因此這樣的效率提高，非但利潤沒有增加，反而導(dǎo)致成本增加，這樣的效率稱為表面效率。如果在產(chǎn)量需求不變的情況下，將人員減少到8人，同樣使得效率提高了20%，還能夠降低成本。者才是真正效率。提高效率有兩種辦法，一是擴(kuò)大產(chǎn)量，二是降低人數(shù)。當(dāng)實(shí)際需求量一定時(shí)，提高效率的重點(diǎn)應(yīng)放在降低人數(shù)。具體來說，在生產(chǎn)實(shí)際需求量的基礎(chǔ)上，通過消除浪費(fèi)，讓作業(yè)者盡可能多地創(chuàng)造附加價(jià)值或，將剩余的人力投入到別的工作（如改善），用更少的人員進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。

生產(chǎn)現(xiàn)場效率生產(chǎn)效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)活動(dòng)有效性的尺度，這里只討論勞412.個(gè)體效率和整體效率個(gè)體效率：當(dāng)某個(gè)工序或設(shè)備效率提高時(shí)，生產(chǎn)線或車間等整體效率沒有提高，這個(gè)效率就是個(gè)體效率整體效率：當(dāng)個(gè)體效率提高時(shí)，工廠整體效率提高時(shí)，這個(gè)效率就叫整體效率。例：某生產(chǎn)線由四道工序組成，下表為生產(chǎn)線各項(xiàng)指標(biāo)。其中工序2效率最高，生產(chǎn)能力為120件/h,工序3效率最低，為80件/h?，F(xiàn)生產(chǎn)線能力需求為100件/h，這時(shí)整條生產(chǎn)線不會(huì)應(yīng)為工序2的個(gè)別效率最高，產(chǎn)出變?yōu)?20件/h，相反，以瓶頸工序3的產(chǎn)量為準(zhǔn)，即80件/h?？梢妭€(gè)體效率高并不代表整體效率高。

項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力（件/h）10012080100達(dá)成率100%120%80%80%評(píng)價(jià)個(gè)體效率合格個(gè)體效率最高個(gè)體效率最低個(gè)體效率低2.個(gè)體效率和整體效率項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力（件42下表為某條線進(jìn)行改善前后的對(duì)比。從表中可以看出，改善前的生產(chǎn)線時(shí)間最長的是工序5，作業(yè)時(shí)間為170s，是瓶頸工序。改善后的這條生產(chǎn)線的瓶頸還是工序5，工序5的作業(yè)時(shí)間為165s。生產(chǎn)周期只縮短了5s.因此這條生產(chǎn)線的整體改善結(jié)果為生產(chǎn)周期只縮短了5s。雖然工序1,、工序2、工序3也有更大程度的改進(jìn)，但對(duì)生產(chǎn)線整體沒有起到改進(jìn)作用，因此僅僅是個(gè)體效率，不是整體效率。個(gè)體效率不等同與整體效率。精益生產(chǎn)在追求個(gè)體效率時(shí)，強(qiáng)調(diào)整體效率提高，集體協(xié)作高于一切。必須注重每一個(gè)操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，并以生產(chǎn)線為中心的整體工廠效率，每個(gè)環(huán)節(jié)效率都要提高，以達(dá)到整體效果。項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4工序5改善前/s120135115125170改善前/s9012090125165下降幅度/s30152505下表為某條線進(jìn)行改善前后的對(duì)比。從表433.設(shè)備可動(dòng)率、設(shè)備利用率、設(shè)備綜合效率

設(shè)備可動(dòng)率是當(dāng)設(shè)備需要使用時(shí)，它可以使用的比率。在數(shù)值上，可動(dòng)率是設(shè)備按照實(shí)際需求進(jìn)行生產(chǎn)，在生產(chǎn)中不會(huì)停機(jī)，不會(huì)出不合格品德幾率。精益生產(chǎn)中追求設(shè)備可動(dòng)率的100%，為此要建立起良好的維護(hù)保養(yǎng)制度，即全員生產(chǎn)保全活動(dòng)TPM。設(shè)備可動(dòng)率=為客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=（客戶需求/生產(chǎn)能力)/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間例，機(jī)器A，客戶的需求是60個(gè)/天，機(jī)器的產(chǎn)能是15個(gè)/h，實(shí)際開動(dòng)時(shí)間是5h，該機(jī)器的可動(dòng)率=（60/15）/5=80%，可動(dòng)率低于100%，說明可能出現(xiàn)了以下情況：設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、設(shè)備切換。

設(shè)備利用率是指機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能利用率，即設(shè)備制造產(chǎn)品的時(shí)間與固定作業(yè)時(shí)間的比率。如果上班時(shí)間為8h，某設(shè)備只使用了4h，那么，該設(shè)備利用率就是50%。設(shè)備綜合效率是比可動(dòng)率更加詳細(xì)的績效指標(biāo)，它體現(xiàn)了設(shè)備創(chuàng)造附加價(jià)值的能力。設(shè)備綜合效率（OEE)=時(shí)間運(yùn)行率*性能運(yùn)行率*合格率=設(shè)備可動(dòng)率時(shí)間運(yùn)行率=（運(yùn)行時(shí)間-停止時(shí)間）*100%=實(shí)際運(yùn)行時(shí)間時(shí)間運(yùn)行率反映了故障、換模、品質(zhì)問題的各種停止所造成時(shí)間的損失。性能運(yùn)行率=理論生產(chǎn)周期*加工數(shù)量/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間在精益生產(chǎn)中，追求生產(chǎn)的同步化，即生產(chǎn)的所有工序都按相同的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，而不追求個(gè)體效率或單個(gè)設(shè)備的利用率。在裝配型的組織里，可以通過人員的調(diào)配來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的平衡，在加工型組織里，可以調(diào)節(jié)物流的平衡來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的平衡。精益思想強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該將有限的資源用在創(chuàng)造價(jià)值上，而不是孤立的將焦點(diǎn)放在節(jié)約成本的改善活動(dòng)上，當(dāng)然也并不是認(rèn)為提高設(shè)備利用率對(duì)企業(yè)一無是處。3.設(shè)備可動(dòng)率、設(shè)備利用率、設(shè)備綜合效率44精益運(yùn)營系統(tǒng)的構(gòu)建1.意識(shí)變革

培訓(xùn)+5S現(xiàn)場管理2.識(shí)別價(jià)值流識(shí)別價(jià)值流的方法是通過繪制價(jià)值流程（VSM)現(xiàn)狀圖和未來圖來發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)。

3.建立價(jià)值流（valuestream）：精益運(yùn)營系統(tǒng)的第一原則，是把類似的產(chǎn)品和服務(wù)組合起來形成價(jià)值流為基礎(chǔ)。價(jià)值流設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)流程服務(wù)流程精益運(yùn)營系統(tǒng)的構(gòu)建1.意識(shí)變革價(jià)值流設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)流程服務(wù)流程454.價(jià)值流（Flow)流動(dòng)------追求一個(gè)流（onepieceflow）5.在價(jià)值流斷點(diǎn)建立產(chǎn)品拉動(dòng)（pull)拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)應(yīng)，消除了過早、過量的投入，從而減少了庫存(STOCK)和在制品（WIP)，大大地壓縮額生產(chǎn)周期(C/T)。拉動(dòng)原則通常被轉(zhuǎn)化為看板工具（Kanban)利特爾法則(Little’slaw):生產(chǎn)周期（C/T)=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍6.彈性運(yùn)營以符合客戶要求。精益通常通過節(jié)拍時(shí)間（Takt）生成一個(gè)可以根據(jù)客戶不斷變化的需求自我校正的彈性運(yùn)營系統(tǒng)。

4.價(jià)值流（Flow)流動(dòng)------追求一個(gè)流（onep467.信息導(dǎo)入在價(jià)值流的單點(diǎn)導(dǎo)入客戶需求信息。精益要求在流程中接近價(jià)值流的單點(diǎn)導(dǎo)入客戶需求信息，之后，把所有其他流程都通過這個(gè)導(dǎo)入點(diǎn)與信息相連。這樣，生產(chǎn)和需求間的具體鏈接就建立起來了。8.標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)能確保任務(wù)以同樣的方式完成，標(biāo)準(zhǔn)也為培訓(xùn)提供了基礎(chǔ)，為改善提供了基準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)建立在流程上的，任何流程的變更，都同時(shí)要更新標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)場管理中，標(biāo)準(zhǔn)化通常用可視化管理來表現(xiàn)；在工作場所應(yīng)用可視化管理，是將彈性引入運(yùn)營的重要關(guān)鍵。9.自動(dòng)化（Autonomation)自動(dòng)化就是指一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，就應(yīng)該盡可能立即停止流程，并果斷解決問題。自動(dòng)化包括三大要素：發(fā)現(xiàn)與停止、警報(bào)Andon、解決根本問題。發(fā)現(xiàn)問題的方法有：可視化標(biāo)準(zhǔn)、防錯(cuò)法（Poka-yoke)、統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC)10.持續(xù)改善（kaizen）----PDCA&SDCA

7.信息導(dǎo)入47二.精益工具使用步驟1.現(xiàn)場5S活動(dòng)2.價(jià)值流分析VSM3.現(xiàn)場改造—單元生產(chǎn)workcell4.進(jìn)度控制—拉動(dòng)生產(chǎn)pullproduction5.快速切換SMED6.IE持續(xù)改善—KaizenorCI7.TPM全員生產(chǎn)保全8.TQM全員質(zhì)量管理二.精益工具使用步驟48管理架構(gòu)的建立管理機(jī)構(gòu)的五大要素管理架構(gòu)運(yùn)營技能培訓(xùn)流程持續(xù)改善架構(gòu)績效管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理關(guān)鍵的職責(zé)支撐程序管理架構(gòu)的建立管理機(jī)構(gòu)的五大要素管理架構(gòu)運(yùn)營技能持續(xù)改善績效49觀念與行為一.精益觀念1.彈性比規(guī)模重要2.一線才是創(chuàng)造價(jià)值的地方3.組織了的每一個(gè)人都要了解，自己的行為能如何促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成4.對(duì)問題要標(biāo)本兼治5.問題是改善的機(jī)會(huì)，而不是責(zé)備的借口觀念與行為一.精益觀念50二.精益的行為1.從長期系統(tǒng)的考慮來決策2.管理層貼近一線日常的實(shí)際狀態(tài)3.一線員工參與實(shí)際的改善活動(dòng)4.管理者努力解決制度的問題5.不同層級(jí)的員工開放的對(duì)話二.精益的行為515s整理、整頓、清掃是進(jìn)行日常5s活動(dòng)的具體內(nèi)容清潔是對(duì)整理、整頓、清掃工作的規(guī)范化和制度化素養(yǎng)要求員工建立自律精神，養(yǎng)成自覺進(jìn)行5s的習(xí)慣整頓分門別類定置管理清潔保持3s標(biāo)準(zhǔn)制度化清掃環(huán)境設(shè)備清掃維護(hù)整理:需要/不需要素養(yǎng)習(xí)慣化5s整理、整頓、清掃是進(jìn)行日常5s活動(dòng)的具體內(nèi)容整頓清潔清掃52價(jià)值流程圖VSM產(chǎn)品族（成組技術(shù)）繪制現(xiàn)狀圖繪制未來圖了解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流制定計(jì)劃并實(shí)施識(shí)別價(jià)值流的目標(biāo)供應(yīng)商計(jì)劃與控制工序A工序B工序C顧客C/TC/OAT價(jià)值流圖基本框架信息流物料流C/TC/OATC/TC/OAT價(jià)值流程圖VSM產(chǎn)品族繪制現(xiàn)狀圖繪制未來圖了解當(dāng)前流程是如何53單元生產(chǎn)WORKCELL單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的核心模塊，是針對(duì)小批量，多品種需求的最有效的一種生產(chǎn)線設(shè)置方法。指生產(chǎn)線按照流程布局成一個(gè)完整的作業(yè)單元，多技能的作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)為“一個(gè)流”的作業(yè)。單元生產(chǎn)布局特點(diǎn)：作業(yè)員巡回作業(yè)，站立作業(yè)生產(chǎn)線逆時(shí)針流水化排布生產(chǎn)線出入口一致單元生產(chǎn)的目標(biāo)：減少在制品，縮短生產(chǎn)周期和交貨期/降低成本利特爾法則(Little’slaw):生產(chǎn)周期（C/T)=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍=存貨數(shù)量/生產(chǎn)能力單元生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)：1.可以靈活對(duì)應(yīng)市場變化快速交貨，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品靈活切換；迅速應(yīng)對(duì)市場變化2.降低人工成本單元生產(chǎn)的平衡率高，可以提高生產(chǎn)能力利用率和生產(chǎn)效率3.有效減少生產(chǎn)場地4.員工工作更有熱情----追求多技能5.信息反饋更快---流水線布局，上下工序間溝通快捷6.大幅消減搬運(yùn)浪費(fèi)單元生產(chǎn)WORKCELL單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的核心模塊，是54單元生產(chǎn)的設(shè)計(jì)流程

步驟工具把握現(xiàn)狀P/O分析產(chǎn)品分矩陣標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)裝配表工程圖產(chǎn)能負(fù)荷分析表生產(chǎn)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)WIP關(guān)鍵路徑標(biāo)準(zhǔn)在制品生產(chǎn)線編程裝配型單元生產(chǎn)線編程機(jī)加型單元生產(chǎn)線編程布局標(biāo)準(zhǔn)操作書SOP單元生產(chǎn)的設(shè)計(jì)流程

步驟工具把握現(xiàn)狀P/O分析標(biāo)準(zhǔn)WIP關(guān)鍵55單元生產(chǎn)的現(xiàn)場改造1.改造設(shè)備：設(shè)備選用----小型、低速、可靠性高的設(shè)備設(shè)備改造----構(gòu)造靈活移動(dòng)，柔性的生產(chǎn)線2.單元生產(chǎn)的目視管理：進(jìn)度指令----進(jìn)度板，蜂鳴器信息看板Andon系統(tǒng)3.廢除傳送帶，制作單元工作臺(tái)4.清除物流，信息流障礙5.親自動(dòng)手，實(shí)施布局：生產(chǎn)現(xiàn)場定位移動(dòng)設(shè)備、生產(chǎn)線作業(yè)臺(tái)面布局

單元生產(chǎn)的現(xiàn)場改造1.改造設(shè)備：設(shè)備選用----小型、低速、56培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化一.交叉培訓(xùn)，培養(yǎng)多能工1.多能化是少人化的先決條件2.交叉培訓(xùn)步驟：班組長的交叉培訓(xùn)作業(yè)員的交叉培訓(xùn)崗位輪換標(biāo)準(zhǔn)化、日常化二.教育體系1.提煉學(xué)習(xí)要素2.較小額的重點(diǎn)在生產(chǎn)現(xiàn)場三.薪酬制度：合理的薪酬激勵(lì)制度四.