全面風(fēng)險管理體系建設(shè)實(shí)務(wù)操作講解迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司中國領(lǐng)先的內(nèi)部控制/風(fēng)險管理解決方案提供商為承諾負(fù)責(zé)，竭盡全力發(fā)展創(chuàng)新品牌全面風(fēng)險管理體系建設(shè)迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司為承諾負(fù)責(zé)，34風(fēng)險識別評估內(nèi)控搭建及整改內(nèi)控評價制定內(nèi)控評價辦法開展內(nèi)控評價跟蹤缺陷整改模擬內(nèi)控審計編制內(nèi)控評價報告深入基層訪談執(zhí)行穿行測試記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計整改方案建立內(nèi)控文件風(fēng)險問卷調(diào)查管理層訪談風(fēng)險排序風(fēng)險評估及報告項目總結(jié)匯報總結(jié)項目經(jīng)驗匯報項目成果內(nèi)控后期規(guī)劃總結(jié)性培訓(xùn)內(nèi)控信息化建設(shè)管理層持續(xù)整改/內(nèi)部監(jiān)督持續(xù)開展項目啟動計劃制定工作計劃召開啟動會進(jìn)行培訓(xùn)準(zhǔn)備與規(guī)劃厘清需求建立組織制定短、中、長期規(guī)劃126543不定1~2周4周12周3周2周34風(fēng)險識別評估內(nèi)控搭建及整改內(nèi)控評價項目總結(jié)匯報總結(jié)項目經(jīng)1、項目準(zhǔn)備與規(guī)劃：理清公司對內(nèi)部控制工作的具體需求；根據(jù)自身需求制定短期、中期及長期內(nèi)控工作規(guī)劃；建立恰當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)確保內(nèi)部控制建設(shè)、維護(hù)及評價工作能有效運(yùn)行；明確本年度內(nèi)控工作計劃，明確內(nèi)控工作推展的方式（公司自己完成，中介機(jī)構(gòu)指導(dǎo)完成，或中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)完成）明確相關(guān)預(yù)算（預(yù)算包括資金和人力資源）積極參與相關(guān)培訓(xùn)積極與有相關(guān)工作經(jīng)驗的兄弟公司的溝通交流與中介機(jī)構(gòu)充分溝通（咨詢公司、會計師事務(wù)所）內(nèi)控工作短期、中期及長期規(guī)劃內(nèi)控工作組織架構(gòu)及職責(zé)分工2012年內(nèi)控工作計劃、推進(jìn)方式內(nèi)控工作預(yù)算主要工作內(nèi)容可獲取的外部協(xié)助工作成果不定時間準(zhǔn)備與規(guī)劃1、項目準(zhǔn)備與規(guī)劃：理清公司對內(nèi)部控制工作的具體需求；積極參在上市公司范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，構(gòu)建工作標(biāo)準(zhǔn)流程滿足外部監(jiān)管基于財報合規(guī)的內(nèi)部控制體系建設(shè)完成基于全面管理提升要求的內(nèi)控體系完善和優(yōu)化完成內(nèi)控評價測試工作持續(xù)運(yùn)行促進(jìn)內(nèi)控體系與信息系統(tǒng)、公司其他管理系統(tǒng)的融合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系與公司日常業(yè)務(wù)無縫整合對業(yè)務(wù)的價值推廣試點(diǎn)需要的工作和時間本年度內(nèi)控需要重點(diǎn)關(guān)注的2011

-2012年2012年–2013年2013年及以后短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃在上市公司范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，構(gòu)建工作標(biāo)準(zhǔn)流程完成基于全面管理提短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃2012年2013年2014年2015年及以后目標(biāo)1：涵蓋實(shí)體、流程范圍在集團(tuán)總部及所有上市單位開展;參照中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引、內(nèi)部控制基本規(guī)范及及18項指引開展全面風(fēng)險管理體系搭建工作。對上年度內(nèi)控體系根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化進(jìn)行動態(tài)更新維護(hù)，確保持續(xù)運(yùn)行；將內(nèi)控推廣至非上市部分及上市公司三級單位。持續(xù)改進(jìn)全面風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，涵蓋所有戰(zhàn)略、運(yùn)營、財務(wù)、法律合規(guī)風(fēng)險管控；內(nèi)控與其他管控體系對接，進(jìn)行所有管理體系的整合（如ISO、質(zhì)量管理體系、法律管理體系等），在統(tǒng)一管控框架下協(xié)調(diào)運(yùn)行?！?、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃2012年2013年2014年2012012年2013年2014年2015年及以后目標(biāo)2：內(nèi)控專項領(lǐng)域初步搭建風(fēng)險、流程框架；側(cè)重財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程完善、優(yōu)化風(fēng)險框架和內(nèi)部控制流程框架及相關(guān)內(nèi)容；關(guān)注高風(fēng)險業(yè)務(wù)：如收入流失、信用管理等專項流程，分解細(xì)化管控措施。改進(jìn)全面風(fēng)險管理識別、評估手段方法，持續(xù)動態(tài)監(jiān)控各類風(fēng)險，對專項重大風(fēng)險以量化方式預(yù)警和應(yīng)對?！繕?biāo)3：如信息系統(tǒng)建設(shè)在上市公司范圍內(nèi)，嘗試通過信息系統(tǒng)構(gòu)建風(fēng)險及內(nèi)部控制框架，以信息化方式量化風(fēng)險、以電子形式展現(xiàn)內(nèi)控體系文件，確保信息安全。在全集團(tuán)范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的系統(tǒng)化更新、維護(hù)，內(nèi)控測試評價、審計的系統(tǒng)引導(dǎo)作業(yè)。通過信息系統(tǒng)促進(jìn)內(nèi)控評價的專業(yè)化及效率。上線全面風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ｍ楋L(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警。不斷將內(nèi)部控制流程、控制手段（審批等）固化到企業(yè)ERP或相關(guān)應(yīng)用程序當(dāng)中，提高管控效率及效果?！繕?biāo)4：……………………短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃2012年2013年2014年2015年及以后目標(biāo)2：初步搭迪博項目總負(fù)責(zé)人高級管理層總部主要部門領(lǐng)導(dǎo)項目管理小組迪博項目副總項目總監(jiān)項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策、部署、指揮核心職能組織、協(xié)調(diào)、溝通執(zhí)行、確認(rèn)、反饋培訓(xùn)、指導(dǎo)、復(fù)核結(jié)合我們?yōu)楸姸喙咎峁╋L(fēng)險管理及內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為建立如下的項目組織架構(gòu)，能夠為本項目的實(shí)施提供有力的保障和支持：項目工作小組各子公司內(nèi)審內(nèi)控人員各子公司內(nèi)控專員迪博項目經(jīng)理項目助理經(jīng)理高級顧問、顧問項目組織架構(gòu)建議迪博項目總負(fù)責(zé)人高級管理層總部主要部門領(lǐng)導(dǎo)項目管理小組迪博項在項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目管理辦公室和項目團(tuán)隊具體人員構(gòu)成方面，我們的建議如下：項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目總負(fù)責(zé)：董事長領(lǐng)導(dǎo)小組：董事會成員、董事會秘書、監(jiān)事會主席、副總裁、高級總裁、總裁助理，試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人及各分管副總中介機(jī)構(gòu)成員：項目負(fù)責(zé)人項目管理小組人數(shù)：6

-

8人主任：總部審計部負(fù)責(zé)人成員：董事會辦公室、財務(wù)、審計、信息系統(tǒng)、人力資源等職能部室負(fù)責(zé)人中介機(jī)構(gòu)成員：項目副總、項目總監(jiān)項目工作小組人數(shù)：每組20人左右每個單位組成一個項目工作小組，每組20人左右，包含1名迪博項目經(jīng)理，1名迪博經(jīng)理助理，1-3名迪博咨詢顧問，15名左右員工，先后開展總部及下屬事業(yè)部的工作組長：組長均由迪博項目經(jīng)理擔(dān)任組員（公司）：總部審計部員工需要2~3人，各子公司共抽調(diào)15人，組員（迪博）：共派出10名左右員工，其中高級顧問占比30%、咨詢顧問占比40%項目組織架構(gòu)建議在項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目管理辦公室和項目團(tuán)隊具體人員構(gòu)成方面，我為了確保內(nèi)控評價工作的效率和工作質(zhì)量，我們建議在項目實(shí)施過程中，公司總部應(yīng)有1~2人參與整個項目的管理和協(xié)調(diào)。此外，各子公司各部門負(fù)責(zé)人還需要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組員的日常工作與風(fēng)險管理工作的比例，使得組員能夠有充足的時間完成項目組的工作。而內(nèi)控小組成員應(yīng)符合以下標(biāo)準(zhǔn)：溝通、表達(dá)能力強(qiáng)，領(lǐng)悟力高；學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，并對風(fēng)險管理和內(nèi)控相關(guān)領(lǐng)域有興趣；對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)知識有初步的認(rèn)識；對貴公司的整體業(yè)務(wù)和運(yùn)營現(xiàn)狀有全局的認(rèn)識；在貴公司的工作年限大于2年；熟悉公司其他部門的主要骨干，人際關(guān)系良好；有較強(qiáng)的書面撰寫能力。項目組織架構(gòu)建議為了確保內(nèi)控評價工作的效率和工作質(zhì)量，我們建議在項目實(shí)施過程2、項目啟動階段：編制項目管理章程，明確項目進(jìn)展中的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行定量定性的專業(yè)分析，最終確定項目具體工作范圍確定及細(xì)化項目推進(jìn)計劃參加啟動大會并對項目組成員進(jìn)行內(nèi)控基礎(chǔ)知識培訓(xùn)針對項目小組成員進(jìn)行更具體的內(nèi)控實(shí)務(wù)培訓(xùn)共同參與制定項目管理章程提供項目范圍確定所需要的資料項目管理組成員參與討論、審核項目總體范圍和推進(jìn)具體計劃協(xié)調(diào)安排項目啟動會相關(guān)事宜組織各公司各主要部門挑選合適的小組成員組織對項目小組成員的內(nèi)控實(shí)務(wù)培訓(xùn)項目章程啟動會議程及培訓(xùn)材料項目范圍確定文檔項目推進(jìn)具體計劃內(nèi)控工作小組名單內(nèi)控培訓(xùn)資料主要工作內(nèi)容公司需配合事項工作成果1~2周時間項目啟動計劃2、項目啟動階段：編制項目管理章程，明確項目進(jìn)展中的關(guān)鍵內(nèi)容舉例舉例項目章程舉例舉例項目章程項目章程章節(jié)意義項目目標(biāo)及范圍明確本次項目到底要達(dá)到什么目標(biāo)明確本次項目到底要涉及哪些范圍項目交付的成果明確本次項目的具體交付品，及其功能項目管理組織體系明確本次項目的管理組織架構(gòu)和職責(zé)分工項目計劃管理明確本次項目的具體計劃，以及計劃調(diào)整流程項目實(shí)施方式明確本次項目的實(shí)施方式（指導(dǎo)、主導(dǎo)或者相結(jié)合）項目溝通方式明確本次項目的溝通要求項目質(zhì)量把控明確本次項目的項目質(zhì)量把控方式其他包括：文檔管理要求績效考核方式，項目關(guān)鍵名詞定義，文檔命名及管理辦法，相關(guān)工作底稿和項目管理文檔模板項目章程章節(jié)意義項目目標(biāo)及范圍明確本次項目到底要達(dá)到什么目標(biāo)舉例具體工作計劃舉例具體工作計劃舉例舉例舉例啟動大會及培訓(xùn)資料舉例舉例舉例啟動大會及培訓(xùn)資料與各相關(guān)方的溝通應(yīng)貫穿于整個項目過程，利用定期和不定期溝通，協(xié)商和提交工作計劃、分享發(fā)現(xiàn)及問題，密切監(jiān)控項目進(jìn)度。形式項目例會項目簡報頻率每周每月范圍項目管理小組項目管理小組及項目領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)容本周工作總結(jié)匯報項目進(jìn)度需要引起重視或需要管理層解決的重大問題后兩周的工作安排項目進(jìn)度匯報下月工作計劃項目實(shí)施過程中遇到的關(guān)鍵問題其他需要討論的問題2.4項目溝通與各相關(guān)方的溝通應(yīng)貫穿于整個項目過程，利用定期和不定期溝通，項目周報展示舉例舉例舉例項目溝通項目周報展示舉例舉例舉例項目溝通項目簡報舉例舉例舉例2.4項目溝通項目簡報舉例舉例舉例2.4項目溝通風(fēng)險評估3、風(fēng)險識別評估階段主要工作內(nèi)容需貴公司配合事項工作成果時間根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)、管理策略和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，初步討論公司潛在的風(fēng)險來源；就公司的風(fēng)險分類及定義、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險評估方法等內(nèi)容提出建議，形成初步風(fēng)險數(shù)據(jù)模型、評估標(biāo)準(zhǔn)文檔；通過定量、定性的風(fēng)險評估，評價企業(yè)層面風(fēng)險，并依據(jù)其重要性，對各項風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。提供風(fēng)險識別、分析和評估所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并為整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供必要支持（如：提供文檔，接受訪談等）組織審閱確認(rèn)、填寫和反饋風(fēng)險調(diào)查問卷協(xié)助安排相關(guān)人員按照約定的時間參與風(fēng)險訪談確認(rèn)風(fēng)險診斷結(jié)果風(fēng)險調(diào)查問卷風(fēng)險調(diào)查問卷和風(fēng)險診斷統(tǒng)計結(jié)果重大風(fēng)險排序結(jié)果4~8周風(fēng)險識別評估風(fēng)險評估3、風(fēng)險識別評估階段主要工作內(nèi)容需貴公司配合事項工作風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹

戰(zhàn)略風(fēng)險

市場風(fēng)險

運(yùn)營風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險

法律風(fēng)險

戰(zhàn)略管理風(fēng)險

企業(yè)文化風(fēng)險

競爭風(fēng)險

生產(chǎn)管理風(fēng)險

銷售管理風(fēng)險

工程管理風(fēng)險

預(yù)算管理風(fēng)險

稅務(wù)管理風(fēng)險

合規(guī)風(fēng)險

戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險

企業(yè)文化建設(shè)風(fēng)險

競爭風(fēng)險

生產(chǎn)計劃制定風(fēng)險

市場開發(fā)與銷售策略制定風(fēng)險

開發(fā)與立項風(fēng)險

預(yù)算編制風(fēng)險

稅務(wù)管理風(fēng)險

合規(guī)風(fēng)險

戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險

廉政體系建設(shè)風(fēng)險

生產(chǎn)過程管理風(fēng)險

信用風(fēng)險

工程項目執(zhí)行風(fēng)險

預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險

資產(chǎn)管理風(fēng)險

法律糾紛管理風(fēng)險

銷售渠道管理風(fēng)險

預(yù)算考核風(fēng)險

產(chǎn)權(quán)管理風(fēng)險

法律糾紛管理風(fēng)險

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險

政策風(fēng)險

市場供求風(fēng)險

物流管理風(fēng)險

審計風(fēng)險

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險

政策風(fēng)險

市場供應(yīng)風(fēng)險

配送風(fēng)險

審計風(fēng)險

資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)風(fēng)險

信息管理風(fēng)險

資金安全風(fēng)險

合同管理風(fēng)險

產(chǎn)品規(guī)劃風(fēng)險

市場需求風(fēng)險

倉儲管理風(fēng)險

保密與信息安全風(fēng)險

貨幣資金管理風(fēng)險

資產(chǎn)處置風(fēng)險

合同管理風(fēng)險

國別風(fēng)險

人力資源風(fēng)險

技術(shù)儲備風(fēng)險

國別風(fēng)險

信息披露風(fēng)險

人力資源規(guī)劃風(fēng)險

應(yīng)收應(yīng)付款項管理風(fēng)險

價格波動風(fēng)險

采購管理風(fēng)險

會計核算與報告風(fēng)險

知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險

價格波動風(fēng)險

采購計劃與審批風(fēng)險

信息系統(tǒng)規(guī)劃風(fēng)險

關(guān)鍵人才缺失風(fēng)險

擔(dān)保風(fēng)險

會計核算與報告風(fēng)險

知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險

公司治理風(fēng)險

穩(wěn)定風(fēng)險

治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險

穩(wěn)定風(fēng)險

供應(yīng)商管理風(fēng)險

績效考核風(fēng)險

品牌管理風(fēng)險

質(zhì)量風(fēng)險

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險

組織架構(gòu)設(shè)置風(fēng)險

品牌管理風(fēng)險

采購方式風(fēng)險

質(zhì)量風(fēng)險

薪酬體系設(shè)計風(fēng)險

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險

社會輿情風(fēng)險

子公司管控風(fēng)險

社會責(zé)任履職風(fēng)險

采購驗收風(fēng)險

匯利率風(fēng)險

健康安全環(huán)保風(fēng)險

匯利率風(fēng)險

健康安全環(huán)保風(fēng)險

投資風(fēng)險

文件體系建設(shè)風(fēng)險

研發(fā)項目管理風(fēng)險

投資決策風(fēng)險

文件體系建設(shè)風(fēng)險

研發(fā)項目決策風(fēng)險

投資實(shí)施與退出風(fēng)險

研發(fā)項目實(shí)施與后評價風(fēng)險

19風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》把風(fēng)險一般可以分為五大類：—戰(zhàn)略風(fēng)險—財務(wù)風(fēng)險—市場風(fēng)險—運(yùn)營風(fēng)險—法律風(fēng)險風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹

利用迪博制造行業(yè)已有的風(fēng)險事件庫，結(jié)合本公司的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對公司的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險五大方面進(jìn)行了評估，通過管理層訪談及風(fēng)險問卷調(diào)查相結(jié)合，全面識別公司的風(fēng)險事件，建立公司的風(fēng)險分類框架。按照五大類風(fēng)險涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程劃分二級風(fēng)險，具有行業(yè)共性，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際特殊情況進(jìn)行調(diào)整。按照二級風(fēng)險涉及的管理領(lǐng)域細(xì)分或者業(yè)務(wù)流程細(xì)化，分解出的三級風(fēng)險，具有行業(yè)共性，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際特殊情況進(jìn)行調(diào)整。20國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》把風(fēng)險一般可以分為五大類：通過收集資料，對收集的管理制度或辦法、年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析內(nèi)容及形式、內(nèi)控管理制度等進(jìn)行了初步研究與學(xué)習(xí)，對組織架構(gòu)和職能設(shè)計、內(nèi)部資源使用效果、管理體系運(yùn)行進(jìn)行深入分析，通過專業(yè)網(wǎng)站等渠道了解行業(yè)的市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)前景、同行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等，分析公司業(yè)務(wù)板塊所面臨的風(fēng)險環(huán)境、潛在的內(nèi)外部風(fēng)險。結(jié)合風(fēng)險問卷調(diào)查及風(fēng)險訪談，初步整理出總部及各試點(diǎn)公司的風(fēng)險分類框架圖及風(fēng)險事件庫。風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹收集分析初步整理具體分析全面識別歸納整理統(tǒng)一定義風(fēng)險框架和風(fēng)險事件庫的形成逐條分析和整理具體風(fēng)險事件，合并同類風(fēng)險，剔除多余風(fēng)險，全面辨識出中聯(lián)重科當(dāng)前存在的可能會影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的五大類風(fēng)險。對辨識出的風(fēng)險事件歸納整理、統(tǒng)一定義，結(jié)合各個風(fēng)險事件的屬性信息，經(jīng)過系統(tǒng)辯識和篩選，最終整理出公司面臨的5大類風(fēng)險下的二級風(fēng)險、三級風(fēng)險，針對三級風(fēng)險，提煉出的引發(fā)該項風(fēng)險發(fā)生的不確定性事件。21通過收集資料，對收集的管理制度或辦法、年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹風(fēng)險框架和風(fēng)險事件庫的維護(hù)與更新

當(dāng)企業(yè)外部壞境（如政治和法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素、社會環(huán)境因素）和內(nèi)部壞境（如組織架構(gòu)調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整、企業(yè)政策調(diào)整）變化可能導(dǎo)致企業(yè)面臨新的風(fēng)險或原有風(fēng)險不再適用。當(dāng)風(fēng)險不再適用時，企業(yè)應(yīng)及時刪掉不適用的不風(fēng)險；新增加的風(fēng)險及時更新到風(fēng)險事件庫中，更新風(fēng)險框架。22風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹風(fēng)險框架和風(fēng)險事件庫的維護(hù)與更新風(fēng)險問卷調(diào)查表模板簡介風(fēng)險調(diào)查問卷表：旨在通過公司管理人員評估風(fēng)險，定量化風(fēng)險等級，更好掌握公司風(fēng)險實(shí)際情況，為提出風(fēng)險應(yīng)對措施提供依據(jù)。風(fēng)險調(diào)查問卷表包括：問卷封面、問卷填寫說明、問題填寫表、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)、填寫示例、風(fēng)險分類框架六個子表。23風(fēng)險問卷調(diào)查表模板簡介風(fēng)險調(diào)查問卷表：旨在通過公司管理人員評風(fēng)險問卷調(diào)查有個兩個特色：一是將風(fēng)險識別與風(fēng)險評估同步進(jìn)行，提高了工作效率；二是充分利用迪博已有風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，幫助企業(yè)快速識別所適用的風(fēng)險，但同時也開放了新增特有風(fēng)險的權(quán)限，并在填寫指導(dǎo)中詳細(xì)說明了如何識別新增風(fēng)險，最終經(jīng)過分析整理形成了有企業(yè)個性的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。已有數(shù)據(jù)庫判斷是否適用，可修改和補(bǔ)充風(fēng)險問卷調(diào)查表模板簡介風(fēng)險問卷調(diào)查有個兩個特色：已有數(shù)據(jù)庫判斷是否適用，可修改和補(bǔ)風(fēng)險問卷調(diào)查表工作程序—風(fēng)險識別風(fēng)險問卷調(diào)查的工作程序可以分為4個階段：風(fēng)險識別階段、制定評分標(biāo)準(zhǔn)、填寫風(fēng)險調(diào)查問卷、調(diào)查問卷的更新與維護(hù)。風(fēng)險識別階段：通過對公司的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險五大方面進(jìn)行了評估，識別出公司所面臨的風(fēng)險。在風(fēng)險識別中，首先引用行業(yè)的固有風(fēng)險，再根據(jù)對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵崗位人員訪談來識別出公司特有風(fēng)險，最后從戰(zhàn)略、市場、運(yùn)營、財務(wù)、法律五方面歸類風(fēng)險，并編制風(fēng)險分類框架表。風(fēng)險分類框架戰(zhàn)略風(fēng)險市場風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險法律風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險競爭風(fēng)險競爭風(fēng)險生產(chǎn)管理風(fēng)險生產(chǎn)計劃制定風(fēng)險銷售管理風(fēng)險市場開發(fā)與銷售策略制定風(fēng)險預(yù)算管理風(fēng)險預(yù)算編制風(fēng)險合規(guī)風(fēng)險合規(guī)風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險匯利率風(fēng)險匯利率風(fēng)險生產(chǎn)過程管理風(fēng)險信用風(fēng)險預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險法律糾紛管理風(fēng)險法律糾紛管理風(fēng)險政策風(fēng)險政策風(fēng)險市場供求風(fēng)險市場供應(yīng)風(fēng)險物流管理風(fēng)險配送風(fēng)險銷售渠道管理風(fēng)險預(yù)算考核風(fēng)險合同管理風(fēng)險合同管理風(fēng)險產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險市場需求風(fēng)險倉儲管理風(fēng)險信息管理風(fēng)險保密與信息安全風(fēng)險資金安全風(fēng)險貨幣資金管理風(fēng)險知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險產(chǎn)品規(guī)劃風(fēng)險價格波動風(fēng)險價格波動風(fēng)險研發(fā)項目管理風(fēng)險研發(fā)項目決策風(fēng)險信息披露風(fēng)險擔(dān)保風(fēng)險

技術(shù)儲備風(fēng)險品牌管理風(fēng)險品牌管理風(fēng)險研發(fā)項目實(shí)施與后評價風(fēng)險信息系統(tǒng)規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)收應(yīng)付款項管理風(fēng)險

風(fēng)險問卷調(diào)查表工作程序—風(fēng)險識別風(fēng)險問卷調(diào)查的工作程序可以分風(fēng)險調(diào)查表工作程序—制定評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個維度設(shè)計了明確的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險發(fā)生可能性：采用定性與定量相結(jié)合的方式，定性方式通過判斷風(fēng)險發(fā)生的頻率來確定；定量方式參考了歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)及管理層的風(fēng)險偏好及承受度。風(fēng)險調(diào)查表工作程序—制定評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩風(fēng)險影響程度：從對公司經(jīng)濟(jì)價值的影響、人員健康安全、公司持續(xù)健康發(fā)展、企業(yè)形象四個維度分析。風(fēng)險調(diào)查表工作程序—制定評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險影響程度：從對公司經(jīng)濟(jì)價值的影響、人員健康安全、公司持續(xù)一級風(fēng)險：填寫五類風(fēng)險中所屬于的風(fēng)險。

二級風(fēng)險：對一級風(fēng)險，按照其涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程劃分的二級風(fēng)險的名稱。

三級風(fēng)險：按照其涉及的管理領(lǐng)域細(xì)分或者業(yè)務(wù)流程的細(xì)化而分解出的三級風(fēng)險名稱。風(fēng)險事件：針對三級風(fēng)險，提煉出的引發(fā)該項風(fēng)險發(fā)生的不確定性事件。

是否適用：風(fēng)險評估部門首先需要對該風(fēng)險類別及風(fēng)險事件進(jìn)行識別與確認(rèn)，如果選擇適用，則需要進(jìn)行評分，如果選擇不適用，則需要在后面輸入不適用原因，如果選擇適用但需修改，則需要在后面輸入修改后的風(fēng)險事件描述。風(fēng)險問卷調(diào)查表工作程序-填寫問卷12354XXXX風(fēng)險評估問卷一級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險風(fēng)險事件是否適用風(fēng)險發(fā)生的可能性（1→5分依次增大）風(fēng)險影響程度（1→5分依次增大）“修改”后的描述或“不適用”的理由主要管理部門輔助管理部門54321一級風(fēng)險：填寫五類風(fēng)險中所屬于的風(fēng)險。風(fēng)險問卷調(diào)風(fēng)險問卷調(diào)查表-舉例一級風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險二級風(fēng)險資金風(fēng)險、財務(wù)報告風(fēng)險、預(yù)算管理風(fēng)險……三級風(fēng)險銀行賬戶管理風(fēng)險、現(xiàn)金管理風(fēng)險……風(fēng)險事項企業(yè)未定期清理銀行賬戶以至于存在諸多冗余賬戶、企業(yè)新增銀行賬戶未進(jìn)行恰當(dāng)?shù)纳暾埡蛯徟绦蛞灾劣谛纬蓭ね忏y行賬戶……風(fēng)險問卷調(diào)查表-舉例一級風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險二級風(fēng)險資金風(fēng)險、財務(wù)報風(fēng)險發(fā)生可能性：根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的評分標(biāo)準(zhǔn)打分。風(fēng)險影響程度：根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的評分標(biāo)準(zhǔn)打分?！靶薷摹焙蟮拿枋龌颉安贿m用”的理由：風(fēng)險事件描述適用但需要修改的在此欄填寫；風(fēng)險事件描述不適用的則填寫不適用原因。

主要管理部門：填寫該風(fēng)險管控的主體責(zé)任部門。

輔助管理部門：填寫為該風(fēng)險管控提供協(xié)助及支持、配合的部門。12345XXXX風(fēng)險評估問卷一級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險風(fēng)險事件是否適用風(fēng)險發(fā)生的可能性（1→5分依次增大）風(fēng)險影響程度（1→5分依次增大）“修改”后的描述或“不適用”的理由主要管理部門輔助管理部門5432130風(fēng)險問卷調(diào)查表工作程序-填寫問卷風(fēng)險發(fā)生可能性：根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的評分標(biāo)準(zhǔn)打分。對于風(fēng)險調(diào)查問卷的每一項填寫方法，在表填寫示例中均以批注的方式，詳細(xì)說明了填寫方法，確保在填寫過程中的正確性。風(fēng)險問卷調(diào)查表填寫示例31對于風(fēng)險調(diào)查問卷的每一項填寫方法，在表填寫示例中均以批注的方風(fēng)險問卷調(diào)查表-更新與維護(hù)風(fēng)險調(diào)查問卷表更新與維護(hù)：當(dāng)企業(yè)外部壞境（如政治和法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素、社會環(huán)境因素）和內(nèi)部壞境（如組織架構(gòu)調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整、企業(yè)政策調(diào)整）變化可能導(dǎo)致企業(yè)面臨新的風(fēng)險或原有風(fēng)險不再適用。當(dāng)風(fēng)險不再適用時，企業(yè)應(yīng)及時刪掉不適用的風(fēng)險；新增加的風(fēng)險及時填寫新增風(fēng)險登記表并更新風(fēng)險分類框架中。新增風(fēng)險登記表一級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險風(fēng)險事件主要管理部門風(fēng)險發(fā)生可能性（1→5分依次增大）風(fēng)險影響程度（1→5分依次嚴(yán)重）輔助管理部門如果只是增加風(fēng)險事件，則參照風(fēng)險分類框架，在一級風(fēng)險、二級風(fēng)險、三級風(fēng)險列明增加的風(fēng)險事件對應(yīng)的風(fēng)險類別。如果只是增加風(fēng)險事件，則參照風(fēng)險分類框架，在一級風(fēng)險、二級風(fēng)險、三級風(fēng)險列明增加的風(fēng)險事件對應(yīng)的風(fēng)險類別。32風(fēng)險問卷調(diào)查表-更新與維護(hù)風(fēng)險調(diào)查問卷表更新與維護(hù)：當(dāng)企業(yè)外風(fēng)險評估表模板介紹風(fēng)險評估表是對問卷調(diào)查結(jié)果的匯總整理，取各部門評分結(jié)果的平均，提高評分的準(zhǔn)確度和可信度。風(fēng)險評估問卷：從風(fēng)險問卷調(diào)查表中引入，詳細(xì)內(nèi)容介紹見前。平均風(fēng)險發(fā)生可能性：風(fēng)險問卷調(diào)查表中各個部門對風(fēng)險發(fā)生可能性的打分的平均值。平均風(fēng)險影響程度：風(fēng)險問卷調(diào)查表中各個部門對風(fēng)險影響程度的打分的平均值。

評分部門數(shù)量：有效參與風(fēng)險評分的部門數(shù)量。1234234133風(fēng)險評估表模板介紹風(fēng)險評估表是對問卷調(diào)查結(jié)果的匯總整理，取各風(fēng)險評估表模板介紹（續(xù)）綜合計算各部門打分結(jié)果，即求所有實(shí)際參與部門打分分?jǐn)?shù)的平均值。原始評分綜合得分34風(fēng)險評估表模板介紹（續(xù)）綜合計算各部門打分結(jié)果，即求所有實(shí)際風(fēng)險分布圖模板介紹-計算二級風(fēng)險得分根據(jù)風(fēng)險評估表中確定的風(fēng)險得分，計算二級風(fēng)險的風(fēng)險值。風(fēng)險評估問卷總部直屬部門平均打分一級風(fēng)險二級風(fēng)險三級風(fēng)險風(fēng)險事件平均風(fēng)險發(fā)生可能性

（1→5分依次增大）平均風(fēng)險影響程度

（1→5分依次嚴(yán)重）評分部門數(shù)量

戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，或戰(zhàn)略規(guī)劃制定不適當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。2.083334.3333312戰(zhàn)略規(guī)劃未及時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化而及時、適度調(diào)整，可能導(dǎo)致既定的戰(zhàn)略規(guī)劃不能有效指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，甚至對戰(zhàn)略規(guī)劃方向的正確性產(chǎn)生影響。2.666673.9166712兩個數(shù)值的平均值即為二級風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險的風(fēng)險發(fā)生可能性分值；以此方法計算風(fēng)險影響程度分值。35風(fēng)險分布圖模板介紹-計算二級風(fēng)險得分根據(jù)風(fēng)險評估表中確定的風(fēng)目的：對中高層管理人員進(jìn)行訪談，了解公司在戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和職能目標(biāo)方面，風(fēng)險和措施情況。企業(yè)高速發(fā)展過程中有哪些問題？存在哪些風(fēng)險？目前有沒有相應(yīng)控制措施？沒有措施或措施不到位可能造成什么影響？36風(fēng)險訪談目的：對中高層管理人員進(jìn)行訪談，了解公司在戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和職訪談準(zhǔn)備制定訪談計劃擬定訪談提綱訪談實(shí)施簡要介紹訪談目的合理選取提問的方式注意偏離訪談目標(biāo)話題的控制訪談記錄整理及時整理、避免遺忘格式規(guī)范、方便分析利用風(fēng)險訪談階段及內(nèi)容公司主要業(yè)務(wù)都包含在訪談計劃內(nèi)

嗎？訪談計劃銜接性強(qiáng)嗎？訪談提綱內(nèi)容完整嗎？問題有沒有

歧義？問題順序設(shè)置合理嗎？訪談時間、地點(diǎn)確定了嗎？我對訪談人分管業(yè)務(wù)了解嗎？快速打開電腦或者紙和筆記本。注意提問的速度。留給足夠的回答時間。不用‘問題’用‘提升、幫助’等字眼提問?？刂票辉L談人的夸夸奇談。禮貌打斷被訪談人的滿腹牢騷和話題偏離風(fēng)險訪談訪談準(zhǔn)備制定訪談計劃擬定訪談提綱訪談實(shí)施簡要介紹訪談目的合理訪談內(nèi)容主要涉及：1、本部門的組織架構(gòu)、管理職能、相關(guān)制度、系統(tǒng)應(yīng)用等基本情況2、對下屬各個子部門間管理和控制3、公司面臨著怎樣的機(jī)會與威脅4、本次內(nèi)控體系建設(shè)在風(fēng)險管理流程中重點(diǎn)關(guān)注哪些方面訪談人被訪談人訪談時間訪談目的：1、了解在公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和職能目標(biāo)方面，風(fēng)險和措施情況。2、了解內(nèi)控體系建設(shè)、流程梳理及優(yōu)化等方面的具體想法和期望等訪談計劃與訪談提綱風(fēng)險訪談訪談內(nèi)容主要涉及：訪談人被訪談人訪談時間訪談目的：訪談計劃與合理選取提問方式1、開放式的問題，讓被訪談人沒有確切的指引性回答，其可從現(xiàn)在的分管工作情況、目前存在的問題、優(yōu)秀的管理模式等多方面進(jìn)行介紹；2、訪談人抓住被訪談人釋放的信息，針對反映的問題，縮小提問的范圍，深入挖掘；3、針對被訪談人反映的風(fēng)險點(diǎn)，訪談人可以采用封閉式的問題獲知目前是否已采取措施進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的效果是否得當(dāng)?shù)?。?xì)節(jié)宏觀認(rèn)識普遍的知識具體的知識開放式問題封閉式問題39風(fēng)險訪談合理選取提問方式1、開放式的問題，讓被訪談人沒有確切的指引性訪談記錄整理的原則：1、及時性

能夠減少信息遺忘與失真的程度，保證訪談信息的準(zhǔn)確和完整性。2、規(guī)范性

有利于公司整體風(fēng)險的分析與匯總，保證查閱的便捷性。40風(fēng)險訪談訪談記錄整理的原則：40風(fēng)險訪談風(fēng)險分布圖模板介紹-風(fēng)險排序、風(fēng)險得分根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性與風(fēng)險影響程度計算風(fēng)險的綜合得分（可能性與影響程度數(shù)值相乘，再結(jié)合與高管訪談的風(fēng)險信息和業(yè)務(wù)流程內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的問題，對該風(fēng)險進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整并確定最終得分。）歸結(jié)出企業(yè)面臨風(fēng)險的整體風(fēng)險等級情況（綜合得分在9分以上的為重大風(fēng)險，標(biāo)為紅色；分?jǐn)?shù)在4-9之間則為中等風(fēng)險，標(biāo)黃色；綜合得分在4分以下則為低風(fēng)險，以綠色標(biāo)示。根據(jù)風(fēng)險綜合得分對風(fēng)險進(jìn)行排序41風(fēng)險分布圖模板介紹-風(fēng)險排序、風(fēng)險得分根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性與風(fēng)風(fēng)險分布圖模板介紹-風(fēng)險坐標(biāo)地圖在風(fēng)險分布圖模板中，將數(shù)據(jù)復(fù)制到風(fēng)險綜合評分排序表中后，在附表風(fēng)險分布圖中將自動生成風(fēng)險坐標(biāo)地圖。風(fēng)險坐標(biāo)地圖42風(fēng)險分布圖模板介紹-風(fēng)險坐標(biāo)地圖在風(fēng)險分布圖模板中，將數(shù)據(jù)復(fù)風(fēng)險分布圖-更新與維護(hù)風(fēng)險分布地圖更新與維護(hù)：當(dāng)內(nèi)外部壞境變化導(dǎo)致風(fēng)險調(diào)查問卷表更新時，風(fēng)險綜合評分排序表格應(yīng)隨著更新，之后更新后的風(fēng)險綜合評分排序來重新生成風(fēng)險分布圖。43風(fēng)險分布圖-更新與維護(hù)風(fēng)險分布地圖更新與維護(hù)：當(dāng)內(nèi)外部壞境變風(fēng)險評估報告模板介紹風(fēng)險評估報告：是對企業(yè)面臨的威脅、存在的弱點(diǎn)、造成的影響，以及三者綜合作用而帶來風(fēng)險的可能性的評估。44風(fēng)險評估報告模板介紹風(fēng)險評估報告：是對企業(yè)面臨的威脅、存在的風(fēng)險評估報告模板介紹—風(fēng)險評估報告目標(biāo)及作用風(fēng)險評估報告目的和作用提升員工整體的風(fēng)險意識和水平搭建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理體系的整體框架促進(jìn)內(nèi)部控制及風(fēng)險管理文化自上而下的建設(shè)全面、客觀地辨識、分析和評價企業(yè)的風(fēng)險事件，抓住內(nèi)部控制的主要環(huán)節(jié)，以有效利用管理資源

45風(fēng)險評估報告模板介紹—風(fēng)險評估報告目標(biāo)及作用風(fēng)險評估報告目的風(fēng)險評估報告模板介紹—風(fēng)險評估工作范圍風(fēng)險評估工作范圍：根據(jù)2008年6月財政部及五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及2010年4月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》相關(guān)規(guī)定，及中聯(lián)重科公司的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，參照國務(wù)院國資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》框架要求，對公司的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險五大方面進(jìn)行評估。財政部財政部國資委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》46風(fēng)險評估報告模板介紹—風(fēng)險評估工作范圍風(fēng)險評估工作范圍：根據(jù)風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作思路風(fēng)險評估工作思路：把握風(fēng)險整體狀況并兼顧業(yè)務(wù)重點(diǎn)注重夯實(shí)內(nèi)部控制管理基礎(chǔ)突出風(fēng)險評估在制度與內(nèi)控體系建設(shè)中的導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)風(fēng)險評估目的47風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作思路風(fēng)險評估工作思路：把握風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法整理風(fēng)險事件風(fēng)險歸集與分類組織籌備資料收集資料分析風(fēng)險訪談確定評價范圍與形式制定評價標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險量化測評評價結(jié)果整理風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險評價風(fēng)險評估工作程序及方法：48風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法整理風(fēng)險事件組織風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法如何進(jìn)行風(fēng)險辨識：組織籌備:組織籌備包括成立聯(lián)合項目小組、明確領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、各部門業(yè)務(wù)接口人，并制定詳盡的工作計劃等；資料收集:收集內(nèi)容主要包括各主要流程的的政策制度、管理辦法，項目組成員在深入現(xiàn)場的時候了解到的日常工作表單，以及進(jìn)行風(fēng)險問卷調(diào)查時回收的風(fēng)險調(diào)查問卷等；資料分析:對收集到的資料進(jìn)行對進(jìn)行了步研究與學(xué)習(xí)，對公司的組織架構(gòu)和職能設(shè)計、內(nèi)部資源使用效果、管理體系運(yùn)行進(jìn)行深入分析；同時，通過專業(yè)網(wǎng)站等渠道了解公司所面臨的風(fēng)險環(huán)境、潛在的內(nèi)外部風(fēng)險等，梳理出公司風(fēng)險管控現(xiàn)狀和內(nèi)控實(shí)施效果；風(fēng)險訪談:與公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門主管領(lǐng)導(dǎo)、重點(diǎn)部門關(guān)鍵崗位人員逐一進(jìn)行訪談溝通，了解業(yè)務(wù)管控方式、管控效果和以往風(fēng)險案例,并結(jié)合訪談進(jìn)一步完善風(fēng)險框架和風(fēng)險信息庫。49風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法如何進(jìn)行風(fēng)險辨識風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法如何進(jìn)行風(fēng)險分析：整理風(fēng)險事件

通過訪談、發(fā)放風(fēng)險評估問卷和基礎(chǔ)信息統(tǒng)計等方式，全面辨識出中聯(lián)重科當(dāng)前存在的可能會影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的五大類風(fēng)險，并收集相應(yīng)的風(fēng)險屬性信息，辨識出公司當(dāng)前可能面臨的各類風(fēng)險事件，形成中聯(lián)重科風(fēng)險事件庫；風(fēng)險歸集與分類通過對辨識出風(fēng)險事件歸納整理、統(tǒng)一定義，結(jié)合各個風(fēng)險事件的屬性信息，經(jīng)過系統(tǒng)辯識和篩選，參照國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的分類，5大類風(fēng)險分別是戰(zhàn)略類風(fēng)險、市場類風(fēng)險、運(yùn)營類風(fēng)險、財務(wù)類風(fēng)險、法律類風(fēng)險，并整理出風(fēng)險框架及風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。50風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法如何進(jìn)行風(fēng)險分析風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法如何進(jìn)行風(fēng)險評價：確定評價范圍與形式主要通過發(fā)放風(fēng)險評估問卷，讓各個業(yè)務(wù)部門對其職能管理范圍內(nèi)的風(fēng)險進(jìn)行評價，對每個風(fēng)險的評價從風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度兩個維度進(jìn)行考慮。風(fēng)險評估問卷覆蓋了總部及試點(diǎn)公司各部門，由各部門組織本部門內(nèi)部討論，各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行填寫，對風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度進(jìn)行打分，同時也可發(fā)表對公司其他管理領(lǐng)域風(fēng)險的評價意見，作為項目組深入了解風(fēng)險的參考信息。制定評價標(biāo)準(zhǔn)項目組從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個維度設(shè)計了明確的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險量化測評風(fēng)險的綜合特性是發(fā)生可能性和影響程度兩個風(fēng)險指標(biāo)的分值綜合作用的結(jié)果，兩個維度的分值決定了公司所面臨的各個風(fēng)險的重要性程度和風(fēng)險等級。項目組用兩個維度的乘積作為量化測評的綜合得分，整理出風(fēng)險評估排序及分布圖。評價結(jié)果整理根據(jù)評估結(jié)果制作風(fēng)險坐標(biāo)圖，并整理描述重大風(fēng)險的狀況及重要風(fēng)險的狀況。51風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法如何進(jìn)行風(fēng)險評價風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險分析重大風(fēng)險分析：對風(fēng)險評估結(jié)果中的前五大風(fēng)險從不同的維度進(jìn)行深入的分析，內(nèi)容包括該項風(fēng)險的定義、表現(xiàn)及成因分析。1、競爭風(fēng)險2、戰(zhàn)略管理風(fēng)險3、銷售管理風(fēng)險4、市場供求風(fēng)險5、人力資源風(fēng)險XXXX公司前五大風(fēng)險列示：52風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險分析重大風(fēng)險分析：對風(fēng)險評估結(jié)風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對53行業(yè)對宏觀政策依賴大，且兩大宏觀政策調(diào)控，為企業(yè)下游市場帶來較大沖擊。行業(yè)壁壘消失、競爭對手增加。市場容量有限，行業(yè)產(chǎn)能過剩。市場競爭風(fēng)險表現(xiàn)及原因主要策略53公司司應(yīng)該通過對政策，宏觀層面的分析把握和預(yù)測市場的發(fā)展，明確市場變化趨勢，并將其確定為管控目標(biāo)。公司應(yīng)該加強(qiáng)市場調(diào)查，獲取客戶需求，結(jié)合自身和競爭對手的特點(diǎn)制定營銷政策。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)市場部門、制造部門和技術(shù)研發(fā)部門的聯(lián)系，確?？焖俚恼{(diào)整市場政策面對市場可能的變化。風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對53行業(yè)對宏觀政策依賴大，54戰(zhàn)略管理風(fēng)險表現(xiàn)及原因應(yīng)對策略應(yīng)確保企業(yè)建立發(fā)展戰(zhàn)略管理議事機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限及議事規(guī)則，保證企業(yè)戰(zhàn)略的制定有據(jù)可循，科學(xué)全面、客觀可行并得到得到合理的審批。應(yīng)確保公司戰(zhàn)略能合理準(zhǔn)確的進(jìn)行分解并保證其分解落實(shí)情況及時、準(zhǔn)確傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。應(yīng)確保加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告和調(diào)整戰(zhàn)略的分解未有效落實(shí)，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地。戰(zhàn)略的實(shí)施過程未有效的監(jiān)控，導(dǎo)致可能出現(xiàn)的偏差未得到及時的調(diào)整。風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對54戰(zhàn)略管理風(fēng)險表現(xiàn)及原因應(yīng)對策略應(yīng)確保企業(yè)建立發(fā)展戰(zhàn)略管理55銷售信用風(fēng)險表現(xiàn)及原因應(yīng)對策略公司應(yīng)建立客戶信用評價機(jī)制，明確客戶信用管理要求，如對于引入的新客戶應(yīng)當(dāng)建立綜合評價機(jī)制，包括財務(wù)信用狀況、支付能力、盈利能力等，根據(jù)綜合評價結(jié)果給予適當(dāng)?shù)男庞妙~度和對應(yīng)的信用等級。設(shè)置專門崗位對客戶信用信息進(jìn)行動態(tài)管理，定期更新客戶信用信息；利用信息管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)客戶信用信息動態(tài)管理；建立預(yù)警機(jī)制，在發(fā)生實(shí)質(zhì)性違約前有關(guān)部門采取相應(yīng)有效措施。確保信用評審部門的獨(dú)立性及權(quán)威性?？蛻粜庞霉芾磙k法不夠細(xì)化，或?qū)蛻粜庞帽O(jiān)控程序不合理，可能導(dǎo)致信用風(fēng)險。對客戶信用進(jìn)行調(diào)查、評估的獨(dú)立性及權(quán)威性可能被忽略，以銷售規(guī)模為導(dǎo)向的業(yè)績考核可能導(dǎo)致信用控制失效。風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對55銷售信用風(fēng)險表現(xiàn)及原因應(yīng)對策略公司應(yīng)建立客戶信用評價機(jī)制56制定采購管理制度，加強(qiáng)采購職能，明確采購管理流程。擴(kuò)大集中采購管理模式。加強(qiáng)采購尋源，擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)。建立戰(zhàn)略采購合作關(guān)系，提高合作廣度與深度。采購管理部門應(yīng)根據(jù)公司中長期規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃制定匹配的采購中長期規(guī)劃、年度采購行動計劃，確保采購計劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃相匹配。采購供應(yīng)風(fēng)險表現(xiàn)及原因應(yīng)對策略未進(jìn)行與公司生產(chǎn)經(jīng)營相匹配的采購計劃，將可能導(dǎo)致采購物資過量或短缺，或者采購效率低下，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。未建立供應(yīng)商的戰(zhàn)略采購機(jī)制，無法有效的控制采購成本。未建立供應(yīng)商定期評估，不利于提高合作關(guān)系對外包業(yè)務(wù)缺少監(jiān)控風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對56制定采購管理制度，加強(qiáng)采購職能，明確采購管理流程。采購供57人力資源風(fēng)險表現(xiàn)及原因應(yīng)對策略人力資源部門應(yīng)按照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方向，對人力資源發(fā)展規(guī)劃及實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行制定，確保有力支撐總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。確保按照規(guī)劃及設(shè)計的方式，及時高效地組織招聘。并保證入司和離職都符合國家法律。建立結(jié)構(gòu)合理的薪酬體系，明確合理的內(nèi)部員工晉升機(jī)制。企業(yè)需建立一套完備的員工培訓(xùn)流程，對員工培訓(xùn)評估應(yīng)由各部門開展，由部門負(fù)責(zé)人予以審核，并經(jīng)人力資源部匯總審批并保留審核記錄。人力規(guī)劃不合理，不能保證人員與公司發(fā)展或業(yè)務(wù)需求相匹配。崗位設(shè)置和職責(zé)權(quán)限尚未系統(tǒng)明確?？己梭w系有待進(jìn)一步公平、公正發(fā)揮積極有效的促進(jìn)作用。現(xiàn)有培訓(xùn)體系可能落后于公司發(fā)展所需員工能力提高的速度，影響對業(yè)務(wù)發(fā)展、管理需要的支撐。57風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對57人力資源風(fēng)險表現(xiàn)及原因應(yīng)對策略人力資源部門應(yīng)按照公司總體58缺陷類型：制度缺失解決方案企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)商建立完整的管理制度，包括供應(yīng)商的準(zhǔn)入和退出條件和評價體系，并由獨(dú)立的部門進(jìn)行供應(yīng)商的評估和維護(hù)供應(yīng)商庫，加大集中采購以達(dá)到提高采購效率、質(zhì)量和降低采購成本的目的。企業(yè)的人力資源部應(yīng)該對企業(yè)的關(guān)鍵崗位進(jìn)行梳理，對于潛在風(fēng)險系數(shù)較高的崗位進(jìn)行強(qiáng)制性的定期輪崗以防止舞弊風(fēng)險。建立完善的質(zhì)量管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程。明確各級質(zhì)量事故標(biāo)準(zhǔn)和上報途徑。建立嚴(yán)格的質(zhì)量考核體系。以提升企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。未制定供應(yīng)商管理辦法對供應(yīng)商管理進(jìn)行規(guī)范。未建立定期輪崗制度。未形成完整成型的質(zhì)量管理制度……58風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對58缺陷類型：制度缺失解決方案企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)商建立完整的管理59缺陷類型：制度設(shè)計不合理解決方案《舉報制度》中對舉報人的保護(hù)缺乏規(guī)定。導(dǎo)致舉報人無法放心的進(jìn)行舉報。建議《舉報制度》中明確督察部在保護(hù)舉報人方面的職責(zé)，并通過信息技術(shù)手段保證舉報過程和內(nèi)容的安全性。建議《關(guān)聯(lián)交易決策制度》中明確對交聯(lián)方交易管控的指標(biāo)，比如關(guān)聯(lián)方交易額度。建議建立統(tǒng)一的客戶資信管理平臺，整合總部按揭管理部、營銷公司資金管理部、融資租賃針對分期、融資、按揭等三種付款方式資信調(diào)查，提高客戶信用評級的效率，減少重復(fù)投入?！杜e報制度》中對舉報人的保護(hù)缺乏規(guī)定?！蛾P(guān)聯(lián)交易決策制度》缺乏聯(lián)交所針對關(guān)聯(lián)方交易管控要求?？蛻糍Y信管理平臺設(shè)計不合理?！?9風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對59缺陷類型：制度設(shè)計不合理解決方案《舉報制度》中對舉報人的60缺陷類型：責(zé)任部門不明確解決方案總部制定了《固定資產(chǎn)管理制度》，規(guī)定了固定資產(chǎn)歸口管理部門，但并未指定一個專門的固定資產(chǎn)總的歸口管理部門，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分明，可能導(dǎo)致資產(chǎn)后期維護(hù)及資產(chǎn)損失的情況無人監(jiān)控，容易造成資產(chǎn)流失以及報出資產(chǎn)的狀態(tài)不準(zhǔn)確。公司營銷策略全權(quán)交由事業(yè)部制定，總部并未對事業(yè)部策略制定進(jìn)行相關(guān)指導(dǎo)工作，無法確保事業(yè)部的營銷策略能符合企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞未有歸口部門進(jìn)行監(jiān)督，無法確保內(nèi)部信息傳遞能及時有效的通知到各層級員工。未指定固定資產(chǎn)歸口管理部門。總部未有部門進(jìn)行營銷策略管理。未有部門無內(nèi)部信息傳遞的通暢性進(jìn)行監(jiān)督?！L(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對60缺陷類型：責(zé)任部門不明確解決方案總部制定了《固定資產(chǎn)管理61缺陷類型：缺乏監(jiān)督解決方案審計部負(fù)責(zé)或者審核工程量清單，直接或者間接參與了工程項目的業(yè)務(wù)流程中，無法確保事后審計的獨(dú)立性。建議企業(yè)由其他部門進(jìn)行事前的審核，審計部進(jìn)行事后審計。總部未對質(zhì)量事故的解決進(jìn)行跟蹤，無法具體了解整改的進(jìn)度和效果。建議企業(yè)建立質(zhì)量事故整改跟蹤機(jī)制，明確責(zé)任人，監(jiān)控整改方案實(shí)施效果和進(jìn)度。建議財務(wù)部參與研發(fā)項目評估環(huán)節(jié)，從財務(wù)角度給出測算和可行性建議，在項目啟動后，根據(jù)項目計劃中各階段及時的確認(rèn)各項費(fèi)用。審計部負(fù)責(zé)編制或?qū)徍斯こ塘壳鍐?，影響其?dú)立性監(jiān)督檢查職能?？偛课磳|(zhì)量事故的解決進(jìn)行跟蹤。研發(fā)費(fèi)用發(fā)生后相關(guān)人員未按要求、及時向財務(wù)部門報銷，無法確保財務(wù)部門準(zhǔn)確核算項目階段性費(fèi)用，對滿足無形資產(chǎn)確認(rèn)條件研發(fā)項目進(jìn)行轉(zhuǎn)資確認(rèn)?！L(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對61缺陷類型：缺乏監(jiān)督解決方案審計部負(fù)責(zé)或者審核工程量清單，風(fēng)險評估報告模板介紹-基于風(fēng)險分析的內(nèi)部控制體系基于風(fēng)險分析的內(nèi)部控制體系：主要根據(jù)訪談、風(fēng)險評估、風(fēng)險分析的結(jié)果，結(jié)合公司的風(fēng)險應(yīng)對策略及風(fēng)險偏好以及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》制定了流程框架，重點(diǎn)關(guān)注高風(fēng)險領(lǐng)域?？刂骗h(huán)境核心業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程62風(fēng)險評估報告模板介紹-基于風(fēng)險分析的內(nèi)部控制體系基于風(fēng)險分析風(fēng)險分類框架圖風(fēng)險評估整體分布圖中等風(fēng)險分布情況風(fēng)險排序一級風(fēng)險二級風(fēng)險可能性影響程度

綜合得分1市場風(fēng)險競爭風(fēng)險4.003.6414.552戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險3.303.8112.593運(yùn)營風(fēng)險銷售管理風(fēng)險3.503.5012.254市場風(fēng)險市場供求風(fēng)險3.403.4011.565運(yùn)營風(fēng)險人力資源風(fēng)險3.003.009.00重大風(fēng)險評估結(jié)果風(fēng)險評估報告風(fēng)險評估報告—工作成果總結(jié)及附件63風(fēng)險分類框架圖風(fēng)險評估整體分布圖中等風(fēng)險分布情況風(fēng)險排序一級風(fēng)險識別評估工作成果總結(jié)1、建立了風(fēng)險框架與風(fēng)險庫2、收集風(fēng)險調(diào)查問卷并進(jìn)行風(fēng)險分析、繪制風(fēng)險分布圖3、開展風(fēng)險訪談，針對訪談結(jié)果進(jìn)行風(fēng)險分析、繪制風(fēng)險分布圖4、編寫風(fēng)險評估報告64風(fēng)險識別評估工作成果總結(jié)1、建立了風(fēng)險框架與風(fēng)險庫64從心所欲，不逾矩從心所欲，不逾矩DevelopmentInnovationBrand發(fā)展創(chuàng)新品牌DIB迪博迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司中國領(lǐng)先的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理解決方案提供商發(fā)展創(chuàng)新品牌DIBDevelopmentInnovationBrand發(fā)展創(chuàng)新全面風(fēng)險管理體系建設(shè)實(shí)務(wù)操作講解迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司中國領(lǐng)先的內(nèi)部控制/風(fēng)險管理解決方案提供商為承諾負(fù)責(zé)，竭盡全力發(fā)展創(chuàng)新品牌全面風(fēng)險管理體系建設(shè)迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司為承諾負(fù)責(zé)，34風(fēng)險識別評估內(nèi)控搭建及整改內(nèi)控評價制定內(nèi)控評價辦法開展內(nèi)控評價跟蹤缺陷整改模擬內(nèi)控審計編制內(nèi)控評價報告深入基層訪談執(zhí)行穿行測試記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計整改方案建立內(nèi)控文件風(fēng)險問卷調(diào)查管理層訪談風(fēng)險排序風(fēng)險評估及報告項目總結(jié)匯報總結(jié)項目經(jīng)驗匯報項目成果內(nèi)控后期規(guī)劃總結(jié)性培訓(xùn)內(nèi)控信息化建設(shè)管理層持續(xù)整改/內(nèi)部監(jiān)督持續(xù)開展項目啟動計劃制定工作計劃召開啟動會進(jìn)行培訓(xùn)準(zhǔn)備與規(guī)劃厘清需求建立組織制定短、中、長期規(guī)劃126543不定1~2周4周12周3周2周34風(fēng)險識別評估內(nèi)控搭建及整改內(nèi)控評價項目總結(jié)匯報總結(jié)項目經(jīng)1、項目準(zhǔn)備與規(guī)劃：理清公司對內(nèi)部控制工作的具體需求；根據(jù)自身需求制定短期、中期及長期內(nèi)控工作規(guī)劃；建立恰當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)確保內(nèi)部控制建設(shè)、維護(hù)及評價工作能有效運(yùn)行；明確本年度內(nèi)控工作計劃，明確內(nèi)控工作推展的方式（公司自己完成，中介機(jī)構(gòu)指導(dǎo)完成，或中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)完成）明確相關(guān)預(yù)算（預(yù)算包括資金和人力資源）積極參與相關(guān)培訓(xùn)積極與有相關(guān)工作經(jīng)驗的兄弟公司的溝通交流與中介機(jī)構(gòu)充分溝通（咨詢公司、會計師事務(wù)所）內(nèi)控工作短期、中期及長期規(guī)劃內(nèi)控工作組織架構(gòu)及職責(zé)分工2012年內(nèi)控工作計劃、推進(jìn)方式內(nèi)控工作預(yù)算主要工作內(nèi)容可獲取的外部協(xié)助工作成果不定時間準(zhǔn)備與規(guī)劃1、項目準(zhǔn)備與規(guī)劃：理清公司對內(nèi)部控制工作的具體需求；積極參在上市公司范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，構(gòu)建工作標(biāo)準(zhǔn)流程滿足外部監(jiān)管基于財報合規(guī)的內(nèi)部控制體系建設(shè)完成基于全面管理提升要求的內(nèi)控體系完善和優(yōu)化完成內(nèi)控評價測試工作持續(xù)運(yùn)行促進(jìn)內(nèi)控體系與信息系統(tǒng)、公司其他管理系統(tǒng)的融合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系與公司日常業(yè)務(wù)無縫整合對業(yè)務(wù)的價值推廣試點(diǎn)需要的工作和時間本年度內(nèi)控需要重點(diǎn)關(guān)注的2011

-2012年2012年–2013年2013年及以后短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃在上市公司范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，構(gòu)建工作標(biāo)準(zhǔn)流程完成基于全面管理提短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃2012年2013年2014年2015年及以后目標(biāo)1：涵蓋實(shí)體、流程范圍在集團(tuán)總部及所有上市單位開展;參照中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引、內(nèi)部控制基本規(guī)范及及18項指引開展全面風(fēng)險管理體系搭建工作。對上年度內(nèi)控體系根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化進(jìn)行動態(tài)更新維護(hù)，確保持續(xù)運(yùn)行；將內(nèi)控推廣至非上市部分及上市公司三級單位。持續(xù)改進(jìn)全面風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，涵蓋所有戰(zhàn)略、運(yùn)營、財務(wù)、法律合規(guī)風(fēng)險管控；內(nèi)控與其他管控體系對接，進(jìn)行所有管理體系的整合（如ISO、質(zhì)量管理體系、法律管理體系等），在統(tǒng)一管控框架下協(xié)調(diào)運(yùn)行?！?、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃2012年2013年2014年2012012年2013年2014年2015年及以后目標(biāo)2：內(nèi)控專項領(lǐng)域初步搭建風(fēng)險、流程框架；側(cè)重財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程完善、優(yōu)化風(fēng)險框架和內(nèi)部控制流程框架及相關(guān)內(nèi)容；關(guān)注高風(fēng)險業(yè)務(wù)：如收入流失、信用管理等專項流程，分解細(xì)化管控措施。改進(jìn)全面風(fēng)險管理識別、評估手段方法，持續(xù)動態(tài)監(jiān)控各類風(fēng)險，對專項重大風(fēng)險以量化方式預(yù)警和應(yīng)對?！繕?biāo)3：如信息系統(tǒng)建設(shè)在上市公司范圍內(nèi)，嘗試通過信息系統(tǒng)構(gòu)建風(fēng)險及內(nèi)部控制框架，以信息化方式量化風(fēng)險、以電子形式展現(xiàn)內(nèi)控體系文件，確保信息安全。在全集團(tuán)范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的系統(tǒng)化更新、維護(hù)，內(nèi)控測試評價、審計的系統(tǒng)引導(dǎo)作業(yè)。通過信息系統(tǒng)促進(jìn)內(nèi)控評價的專業(yè)化及效率。上線全面風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ｍ楋L(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警。不斷將內(nèi)部控制流程、控制手段（審批等）固化到企業(yè)ERP或相關(guān)應(yīng)用程序當(dāng)中，提高管控效率及效果?！繕?biāo)4：……………………短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃2012年2013年2014年2015年及以后目標(biāo)2：初步搭迪博項目總負(fù)責(zé)人高級管理層總部主要部門領(lǐng)導(dǎo)項目管理小組迪博項目副總項目總監(jiān)項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策、部署、指揮核心職能組織、協(xié)調(diào)、溝通執(zhí)行、確認(rèn)、反饋培訓(xùn)、指導(dǎo)、復(fù)核結(jié)合我們?yōu)楸姸喙咎峁╋L(fēng)險管理及內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為建立如下的項目組織架構(gòu)，能夠為本項目的實(shí)施提供有力的保障和支持：項目工作小組各子公司內(nèi)審內(nèi)控人員各子公司內(nèi)控專員迪博項目經(jīng)理項目助理經(jīng)理高級顧問、顧問項目組織架構(gòu)建議迪博項目總負(fù)責(zé)人高級管理層總部主要部門領(lǐng)導(dǎo)項目管理小組迪博項在項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目管理辦公室和項目團(tuán)隊具體人員構(gòu)成方面，我們的建議如下：項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目總負(fù)責(zé)：董事長領(lǐng)導(dǎo)小組：董事會成員、董事會秘書、監(jiān)事會主席、副總裁、高級總裁、總裁助理，試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人及各分管副總中介機(jī)構(gòu)成員：項目負(fù)責(zé)人項目管理小組人數(shù)：6

-

8人主任：總部審計部負(fù)責(zé)人成員：董事會辦公室、財務(wù)、審計、信息系統(tǒng)、人力資源等職能部室負(fù)責(zé)人中介機(jī)構(gòu)成員：項目副總、項目總監(jiān)項目工作小組人數(shù)：每組20人左右每個單位組成一個項目工作小組，每組20人左右，包含1名迪博項目經(jīng)理，1名迪博經(jīng)理助理，1-3名迪博咨詢顧問，15名左右員工，先后開展總部及下屬事業(yè)部的工作組長：組長均由迪博項目經(jīng)理擔(dān)任組員（公司）：總部審計部員工需要2~3人，各子公司共抽調(diào)15人，組員（迪博）：共派出10名左右員工，其中高級顧問占比30%、咨詢顧問占比40%項目組織架構(gòu)建議在項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目管理辦公室和項目團(tuán)隊具體人員構(gòu)成方面，我為了確保內(nèi)控評價工作的效率和工作質(zhì)量，我們建議在項目實(shí)施過程中，公司總部應(yīng)有1~2人參與整個項目的管理和協(xié)調(diào)。此外，各子公司各部門負(fù)責(zé)人還需要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組員的日常工作與風(fēng)險管理工作的比例，使得組員能夠有充足的時間完成項目組的工作。而內(nèi)控小組成員應(yīng)符合以下標(biāo)準(zhǔn)：溝通、表達(dá)能力強(qiáng)，領(lǐng)悟力高；學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，并對風(fēng)險管理和內(nèi)控相關(guān)領(lǐng)域有興趣；對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)知識有初步的認(rèn)識；對貴公司的整體業(yè)務(wù)和運(yùn)營現(xiàn)狀有全局的認(rèn)識；在貴公司的工作年限大于2年；熟悉公司其他部門的主要骨干，人際關(guān)系良好；有較強(qiáng)的書面撰寫能力。項目組織架構(gòu)建議為了確保內(nèi)控評價工作的效率和工作質(zhì)量，我們建議在項目實(shí)施過程2、項目啟動階段：編制項目管理章程，明確項目進(jìn)展中的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行定量定性的專業(yè)分析，最終確定項目具體工作范圍確定及細(xì)化項目推進(jìn)計劃參加啟動大會并對項目組成員進(jìn)行內(nèi)控基礎(chǔ)知識培訓(xùn)針對項目小組成員進(jìn)行更具體的內(nèi)控實(shí)務(wù)培訓(xùn)共同參與制定項目管理章程提供項目范圍確定所需要的資料項目管理組成員參與討論、審核項目總體范圍和推進(jìn)具體計劃協(xié)調(diào)安排項目啟動會相關(guān)事宜組織各公司各主要部門挑選合適的小組成員組織對項目小組成員的內(nèi)控實(shí)務(wù)培訓(xùn)項目章程啟動會議程及培訓(xùn)材料項目范圍確定文檔項目推進(jìn)具體計劃內(nèi)控工作小組名單內(nèi)控培訓(xùn)資料主要工作內(nèi)容公司需配合事項工作成果1~2周時間項目啟動計劃2、項目啟動階段：編制項目管理章程，明確項目進(jìn)展中的關(guān)鍵內(nèi)容舉例舉例項目章程舉例舉例項目章程項目章程章節(jié)意義項目目標(biāo)及范圍明確本次項目到底要達(dá)到什么目標(biāo)明確本次項目到底要涉及哪些范圍項目交付的成果明確本次項目的具體交付品，及其功能項目管理組織體系明確本次項目的管理組織架構(gòu)和職責(zé)分工項目計劃管理明確本次項目的具體計劃，以及計劃調(diào)整流程項目實(shí)施方式明確本次項目的實(shí)施方式（指導(dǎo)、主導(dǎo)或者相結(jié)合）項目溝通方式明確本次項目的溝通要求項目質(zhì)量把控明確本次項目的項目質(zhì)量把控方式其他包括：文檔管理要求績效考核方式，項目關(guān)鍵名詞定義，文檔命名及管理辦法，相關(guān)工作底稿和項目管理文檔模板項目章程章節(jié)意義項目目標(biāo)及范圍明確本次項目到底要達(dá)到什么目標(biāo)舉例具體工作計劃舉例具體工作計劃舉例舉例舉例啟動大會及培訓(xùn)資料舉例舉例舉例啟動大會及培訓(xùn)資料與各相關(guān)方的溝通應(yīng)貫穿于整個項目過程，利用定期和不定期溝通，協(xié)商和提交工作計劃、分享發(fā)現(xiàn)及問題，密切監(jiān)控項目進(jìn)度。形式項目例會項目簡報頻率每周每月范圍項目管理小組項目管理小組及項目領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)容本周工作總結(jié)匯報項目進(jìn)度需要引起重視或需要管理層解決的重大問題后兩周的工作安排項目進(jìn)度匯報下月工作計劃項目實(shí)施過程中遇到的關(guān)鍵問題其他需要討論的問題2.4項目溝通與各相關(guān)方的溝通應(yīng)貫穿于整個項目過程，利用定期和不定期溝通，項目周報展示舉例舉例舉例項目溝通項目周報展示舉例舉例舉例項目溝通項目簡報舉例舉例舉例2.4項目溝通項目簡報舉例舉例舉例2.4項目溝通風(fēng)險評估3、風(fēng)險識別評估階段主要工作內(nèi)容需貴公司配合事項工作成果時間根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)、管理策略和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，初步討論公司潛在的風(fēng)險來源；就公司的風(fēng)險分類及定義、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險評估方法等內(nèi)容提出建議，形成初步風(fēng)險數(shù)據(jù)模型、評估標(biāo)準(zhǔn)文檔；通過定量、定性的風(fēng)險評估，評價企業(yè)層面風(fēng)險，并依據(jù)其重要性，對各項風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。提供風(fēng)險識別、分析和評估所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并為整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供必要支持（如：提供文檔，接受訪談等）組織審閱確認(rèn)、填寫和反饋風(fēng)險調(diào)查問卷協(xié)助安排相關(guān)人員按照約定的時間參與風(fēng)險訪談確認(rèn)風(fēng)險診斷結(jié)果風(fēng)險調(diào)查問卷風(fēng)險調(diào)查問卷和風(fēng)險診斷統(tǒng)計結(jié)果重大風(fēng)險排序結(jié)果4~8周風(fēng)險識別評估風(fēng)險評估3、風(fēng)險識別評估階段主要工作內(nèi)容需貴公司配合事項工作風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹

戰(zhàn)略風(fēng)險

市場風(fēng)險

運(yùn)營風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險

法律風(fēng)險