第2章戰(zhàn)略與策略

第2章戰(zhàn)略與策略

1第1節(jié)運(yùn)作戰(zhàn)略的基本概念1、企業(yè)競爭環(huán)境與要素的變化

企業(yè)競爭環(huán)境的變化

八十年代中期以前企業(yè)所處工業(yè)化社會(huì)的特點(diǎn)企業(yè)管理是圍繞著一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)追求市場競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭的空間有限

八十年代后期企業(yè)所處時(shí)代的特征創(chuàng)新過程的變化取得競爭優(yōu)勢的變化需求的迅速變動(dòng)與生產(chǎn)過程的調(diào)整競爭空間的擴(kuò)大第1節(jié)運(yùn)作戰(zhàn)略的基本概念1、企業(yè)競爭環(huán)境與要素的變化22、企業(yè)贏得競爭的主要因素價(jià)格

質(zhì)量

產(chǎn)品差異

柔性

時(shí)間

在這種環(huán)境下,企業(yè)必須有一個(gè)長期發(fā)展的指導(dǎo)性計(jì)劃,要能夠預(yù)測未來,不致迷失方向.于是,提出運(yùn)作戰(zhàn)略問題。2、企業(yè)贏得競爭的主要因素33、運(yùn)作戰(zhàn)略戰(zhàn)略：依據(jù)國際、國內(nèi)形勢和敵對雙方政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、科學(xué)技術(shù)、地理等因素來確定，對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導(dǎo)。

現(xiàn)在用途很廣，一般戰(zhàn)略“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”

運(yùn)作戰(zhàn)略：在企業(yè)（或任何其他組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。

運(yùn)作戰(zhàn)略就是要決定企業(yè)在產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)方法、制造資源、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)計(jì)劃等方面的選擇。

3、運(yùn)作戰(zhàn)略4企業(yè)戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略,運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略理財(cái)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略,運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略

企業(yè)營銷運(yùn)作54、運(yùn)作戰(zhàn)略的主要內(nèi)容1）產(chǎn)品或服務(wù)的選擇2）廠址（連鎖店、配送中心）選擇3）產(chǎn)品－流程矩陣4）物流系統(tǒng)規(guī)劃與布置企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)（InboundLogistics）企業(yè)間物流系統(tǒng)（OutboundLogistics）4、運(yùn)作戰(zhàn)略的主要內(nèi)容1）產(chǎn)品或服務(wù)的選擇65、制定運(yùn)作戰(zhàn)略的基點(diǎn)基于質(zhì)量的競爭戰(zhàn)略(Quality-basedStrategy)基于時(shí)間的競爭戰(zhàn)略(Time-basedStrategy)時(shí)間要素對競爭力的貢獻(xiàn)日益明顯，所以新的運(yùn)作戰(zhàn)略往往將其作為主要的戰(zhàn)略要素來考慮。核心競爭能力(CoreCompetence)戰(zhàn)略制定運(yùn)作戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一，就是核心競爭力的分析與運(yùn)用。核心資源（核心業(yè)務(wù)）非核心資源（核心業(yè)務(wù)）InsourcingOutsourcing5、制定運(yùn)作戰(zhàn)略的基點(diǎn)基于質(zhì)量的競爭戰(zhàn)略(Quality-b76、運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施與監(jiān)控運(yùn)作戰(zhàn)略績效測評指標(biāo)顧客滿意類運(yùn)作過程類輔助性指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的脫節(jié)現(xiàn)象戰(zhàn)略制定雄心勃勃戰(zhàn)略執(zhí)行完全兩樣運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)與績效測評6、運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施與監(jiān)控運(yùn)作戰(zhàn)略績效測評指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的8指標(biāo)構(gòu)成運(yùn)作系統(tǒng)整體生產(chǎn)率運(yùn)作過程類指標(biāo)顧客滿意類指標(biāo)輔助性指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客成本性能和服務(wù)質(zhì)量時(shí)間生產(chǎn)率員工技能過程質(zhì)量生產(chǎn)循環(huán)期新產(chǎn)品開發(fā)成本交貨過程成本供貨過程成本生產(chǎn)過程成本訂單處理過程成本資金增長資金流動(dòng)資金效益指標(biāo)構(gòu)成運(yùn)作系統(tǒng)整體生產(chǎn)率運(yùn)作過程類指標(biāo)顧客滿意類指標(biāo)輔助性9第2節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作組織方式?jīng)Q策1、生產(chǎn)與運(yùn)作組織基本定律生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)是為縮短生產(chǎn)或提供服務(wù)的周期(CycleTime)、降低在制品庫存(WIP)、降低生產(chǎn)成本、提高服務(wù)水平。要達(dá)到這個(gè)目的，在生產(chǎn)運(yùn)作組織過程中，就要遵循一些基本定律。1.1基本定義1）瓶頸生產(chǎn)率(BottleneckRate)rb長期能力最小的加工中心上的生產(chǎn)率（件/小時(shí)），rb

。2）純加工時(shí)間T0（Rawprocesstime)生產(chǎn)線上各機(jī)器長期平均加工時(shí)間之和，即零件無需在機(jī)器前等待,一直流通到最后的各機(jī)器加工時(shí)間的總和.第2節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作組織方式?jīng)Q策1、生產(chǎn)與運(yùn)作組織基本定律104）擁擠系數(shù)（）3）關(guān)鍵在制品庫存（WorkInProcess,WIP）在通過量（Throughput）最大（rb）時(shí)的生產(chǎn)周期最?。═0）的WIP水平：4）擁擠系數(shù)（）3）關(guān)鍵在制品庫存（WorkInPro11例：考慮錢幣生產(chǎn)。四道工序需要四臺(tái)機(jī)器，構(gòu)成一條生產(chǎn)線，運(yùn)行穩(wěn)定。每天運(yùn)轉(zhuǎn)24小時(shí)，生產(chǎn)多少都能消耗掉。生產(chǎn)率越大越好。1)每臺(tái)機(jī)器的能力相同，生產(chǎn)率均為0.5個(gè)/小時(shí),所以每臺(tái)機(jī)器都是瓶頸,且有rb=0.5個(gè)/小時(shí)或每天能生產(chǎn)12個(gè).2)對四臺(tái)機(jī)器,純加工時(shí)間為T0=8小時(shí)3)關(guān)鍵WIP水平=8

0.5=4個(gè)4)擁擠程度.因?yàn)橄到y(tǒng)內(nèi)不發(fā)生變化,所以=0例：考慮錢幣生產(chǎn)。四道工序需要四臺(tái)機(jī)器，構(gòu)成一條生產(chǎn)線，運(yùn)行121.2基本定律介紹三個(gè)基本的運(yùn)作組織的定律.

Little’sLaw：式中：CT-----CycleTimeTH-----ThroughputWIP-----WorkinProcess所設(shè)計(jì)的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)要能充分適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)作戰(zhàn)略。1.2基本定律介紹三個(gè)基本的運(yùn)作組織的定律.式中：13Little’sLaw的應(yīng)用隊(duì)長計(jì)算例如，若一工作中心生產(chǎn)率為0.4件/小時(shí),2個(gè)小時(shí)的庫存為多少?由Little’sLaw,期望庫存為:0.4件/小時(shí)2小時(shí)=0.8件降低生產(chǎn)周期該定律可寫為:TH不變,降低WIP,縮短CT生產(chǎn)周期度量直接測量生產(chǎn)周期是很困難的,但可以利用Little’sLaw計(jì)算一批產(chǎn)品的生產(chǎn)周期.計(jì)劃庫存Little’sLaw的應(yīng)用14BestCasePerformance定律對于給定WIP,對于任何具有rb,T0參數(shù)的系統(tǒng),有對于給定WIP,記作w,最小周期時(shí)間(CTbest)為:對于給定WIP,記作w,最大通過量(THbest)為:BestCasePerformance定律15WorstCasePerformance定律對于給定WIP,對于任何具有rb,T0參數(shù)的系統(tǒng),有對于給定WIP,記作w,最壞情況的周期時(shí)間(CTworst)為:CTworst=wT0對于給定WIP,記作w,最壞情況通過量(THworst)為:THworst=1/T0WorstCasePerformance定律162、生產(chǎn)與運(yùn)作組織原則1）工藝專業(yè)化原則(ProcessFocused)這種組織方式是以工藝（作業(yè)、業(yè)務(wù)、職能）為中心組織設(shè)備設(shè)施、人員等生產(chǎn)運(yùn)作資源,為每一工序（作業(yè)、業(yè)務(wù)、職能）提供一個(gè)工作場地.2、生產(chǎn)與運(yùn)作組織原則17車工段銑工段檢驗(yàn)組鉆工段原材料磨工段磨工段半成品庫ABBA工藝專業(yè)化的特點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)柔性高，有利于充分利用設(shè)備和員工時(shí)間，便于工藝管理

缺點(diǎn)交叉往返運(yùn)輸量大，在制品占用量高，協(xié)調(diào)難度大，有時(shí)會(huì)爭奪制造資源車工段銑工段檢驗(yàn)組鉆工段原材料磨工段磨工段半成品庫A18

２）對象專業(yè)化原則(ProductFocused)對象專業(yè)化原則以產(chǎn)品（或顧客服務(wù)、業(yè)務(wù)流程）為中心，組織生產(chǎn)運(yùn)作資源,按照不同的對象分別建立不同的工作場地.車鉆銑磨檢驗(yàn)銑鉆車磨檢驗(yàn)A原材料BA半成品庫BA生產(chǎn)車間B生產(chǎn)車間

２）對象專業(yè)化原則(ProductFocused)車19對象專業(yè)化的特點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)封閉性好，連續(xù)性好，管理簡便

缺點(diǎn)適應(yīng)性差

政府或服務(wù)型組織也同樣適用。例如，政府機(jī)關(guān)為了提高辦事效率，往往將不同職能部門的工作人員集中集中起來，形成流水線作業(yè)，很快就可以處理相關(guān)的業(yè)務(wù)，如外資企業(yè)申請開業(yè)的程序改革等。3）混合原則對象專業(yè)化的特點(diǎn)：3）混合原則203、產(chǎn)品－流程矩陣廣告重型機(jī)器中型機(jī)器食品加工汽車裝配電視機(jī)食糖面粉柔性，單位成本

單件生產(chǎn)

成批生產(chǎn)

大量生產(chǎn)

連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品顧客化多品種品種較多標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程（低產(chǎn)量）（中低產(chǎn)量）（中批生產(chǎn)）（大量生產(chǎn)）高低3、產(chǎn)品－流程矩陣廣告中型機(jī)器汽車裝配食糖柔性，單件生產(chǎn)214、生產(chǎn)集成化方式(ProductionIntegration)生產(chǎn)集成化方式生產(chǎn)集成化方式涉及兩個(gè)方面的選擇：即當(dāng)決定生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品后，構(gòu)成這個(gè)產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè)，這決定著對制造（服務(wù)）資源的整合程度。一般地說，前一階段產(chǎn)出的產(chǎn)品，只是后一階段要投入的輸入要素。如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)究竟從哪一階段開始直接生產(chǎn)；又如，產(chǎn)品是由比較獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成的話，企業(yè)到底從事哪部分的直接生產(chǎn)，這些是生產(chǎn)戰(zhàn)略制定中的重要問題，4、生產(chǎn)集成化方式(ProductionIntegrati22縱向集成(VerticalIntegration)模式：如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由比較獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時(shí)，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。橫向集成(HorizontalIntegration)模式：橫向集成，就是把生產(chǎn)中的大部分零部件或者相關(guān)業(yè)務(wù)委托給其它企業(yè)去做，自己集中精力做好具有關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)。采用這一戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：一是避免自己投資帶來的時(shí)間過長的問題，二是可以分散風(fēng)險(xiǎn)，三是有利于構(gòu)成范圍更廣泛的虛擬企業(yè)。但是，這種戰(zhàn)略也有問題，由于地域分散，企業(yè)關(guān)系不同，因而協(xié)調(diào)與管理的難度很大?；旌霞?MixedIntegration)模式縱向集成(VerticalIntegration)模式：235、資源外包戰(zhàn)略(Outsourcing)資源外包(Outsourcing)業(yè)務(wù)的價(jià)值40%信息技術(shù)30%人力資源、顧客服務(wù)等15%物流15%房地產(chǎn)、工廠5、資源外包戰(zhàn)略(Outsourcing)資源外包(Outs24外包的主要原因控制和降低運(yùn)營成本64%改進(jìn)公司核心業(yè)務(wù)48%進(jìn)入世界級企業(yè)的能力43%獲得用于其它目的資源43%內(nèi)部資源不足34%提高企業(yè)重構(gòu)的效益21%難以管理的職能13%使資本可用9%共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)7%現(xiàn)金流入3%

外包的主要原因控制和降低運(yùn)營成本25基于資源外包戰(zhàn)略的生產(chǎn)管理的變化80年代90年代2000年+制造資源計(jì)劃推動(dòng)式系統(tǒng)物料訂貨以可分配需求為基礎(chǔ)消除安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測通過變動(dòng)對供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)拉動(dòng)式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)相似產(chǎn)品范圍很小經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短精細(xì)生產(chǎn)和供應(yīng)·消除浪費(fèi)·庫存和在制品占用最小·成本在供應(yīng)鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊(duì)·調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間很短·多品種小批量生產(chǎn)·每一個(gè)階段連續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈·快速反應(yīng)·供應(yīng)具有柔性·顧客化定制生產(chǎn)·與最終需求同步生產(chǎn)·受控的供應(yīng)鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應(yīng)用電子商務(wù)·并行的產(chǎn)品開發(fā)基于資源外包戰(zhàn)略的生產(chǎn)管理的變化80年代90年代2000年+26第3節(jié)生產(chǎn)過程的組織一、生產(chǎn)過程組織的要求生產(chǎn)(服務(wù))過程的概念:從資源投入開始一直到產(chǎn)品生產(chǎn)出來為止的全部過程。制造性企業(yè)生產(chǎn)過程生產(chǎn)與消費(fèi)可以是分離的，服務(wù)性企業(yè)的生產(chǎn)過程有時(shí)生產(chǎn)與消費(fèi)是同時(shí)發(fā)生的。對生產(chǎn)過程組織的要求生產(chǎn)過程的連續(xù)性：包括空間上和時(shí)間上的連續(xù)性生產(chǎn)過程的平行性：生產(chǎn)過程的比例性：生產(chǎn)過程的均衡性：處理好市場需求的波動(dòng)與生產(chǎn)均衡性要求的矛盾生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性：第3節(jié)生產(chǎn)過程的組織一、生產(chǎn)過程組織的要求27二、加工對象（零件）在生產(chǎn)過程中的移動(dòng)方式順序移動(dòng)方式時(shí)間總加工周期n=4件，m=4工序t1=10分鐘/件，t2=5分鐘/件，t3=20分鐘/件，t4=10分鐘/件工序1234二、加工對象（零件）在生產(chǎn)過程中的移動(dòng)方式順序移動(dòng)方式時(shí)間28物品在加工過程中，在相鄰的兩個(gè)階段，是整批整批地移動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)備利用率高；移動(dòng)次數(shù)少缺點(diǎn)：加工周期長；管理工作復(fù)雜

常用于單件或成批生產(chǎn)過程———工藝原則物品在加工過程中，在相鄰的兩個(gè)階段，是整批整批地移動(dòng)。29平行移動(dòng)方式物品在加工過程中，在相鄰的兩個(gè)階段，是一個(gè)一個(gè)地移動(dòng)。時(shí)間總加工周期n=4件，m=4工序t1=10分鐘/件，t2=5分鐘/件，t3=20分鐘/件，t4=10分鐘/件工序1234優(yōu)點(diǎn)：加工周期短；管理工作簡單缺點(diǎn)：設(shè)備利用率低；移動(dòng)次數(shù)多常用于裝配流水線、大量生產(chǎn)過程———對象原則平行移動(dòng)方式時(shí)間總加工周期n=4件，m=4工序工序優(yōu)點(diǎn)30第4節(jié)服務(wù)性產(chǎn)品與系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、服務(wù)性活動(dòng)的特殊性產(chǎn)品是看得見而服務(wù)是無形的，因此服務(wù)設(shè)計(jì)更側(cè)重于無形要素服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與提供給用戶是同時(shí)發(fā)生的，因而幾乎沒有時(shí)間修改某些缺陷，因此，員工的培訓(xùn)、過程設(shè)計(jì)和用戶關(guān)系是至關(guān)重要的服務(wù)沒有庫存，這就要求有很好的柔性，能力設(shè)計(jì)也十分重要服務(wù)對是用戶高度透明的某些服務(wù)很容易進(jìn)入和退出，競爭者效仿非常容易，因而增加了警惕競爭對手的難度選址是服務(wù)項(xiàng)目（產(chǎn)品）設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，因此常將服務(wù)設(shè)計(jì)與選址聯(lián)系在一起。第4節(jié)服務(wù)性產(chǎn)品與系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、服務(wù)性活動(dòng)的特殊性31二、服務(wù)戰(zhàn)略：重點(diǎn)與優(yōu)勢(ServiceStrategy:FocusandAdvantage)對顧客態(tài)度友好、熱情周到提供快速和便捷服務(wù)服務(wù)的價(jià)格提供多樣化、豐富化的服務(wù)一站式購物(One-stopShoppingPhilosophy)提高伴隨服務(wù)而提供的有形產(chǎn)品的質(zhì)量服務(wù)的技能水平二、服務(wù)戰(zhàn)略：重點(diǎn)與優(yōu)勢(ServiceStrategy:32三、服務(wù)-系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)沒有或很低有一些高度接觸郵購機(jī)器化電話銷售面對面高程序化面對面低程序化面對面顧客化對員工要求文秘技能幫助技能語言能力程序化能力交易能力診斷技能運(yùn)作焦點(diǎn)文字處理需求管理電話描述流程控制能力管理客戶組合技術(shù)創(chuàng)新辦公自動(dòng)化程序方法計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫電子化輔助裝備自我服務(wù)裝備客戶/員工小組銷售機(jī)會(huì)生產(chǎn)效益顧客接觸程度三、服務(wù)-系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDes33四、三種服務(wù)系統(tǒng)1、流水作業(yè)方法TheProductionLineApproach例：McDonald’s2、自助服務(wù)方法TheSelf-ServiceApproach3、人員注意方法ThePersonalAttentionApproach四、三種服務(wù)系統(tǒng)34第2章戰(zhàn)略與策略

第2章戰(zhàn)略與策略

35第1節(jié)運(yùn)作戰(zhàn)略的基本概念1、企業(yè)競爭環(huán)境與要素的變化

企業(yè)競爭環(huán)境的變化

八十年代中期以前企業(yè)所處工業(yè)化社會(huì)的特點(diǎn)企業(yè)管理是圍繞著一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)追求市場競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭的空間有限

八十年代后期企業(yè)所處時(shí)代的特征創(chuàng)新過程的變化取得競爭優(yōu)勢的變化需求的迅速變動(dòng)與生產(chǎn)過程的調(diào)整競爭空間的擴(kuò)大第1節(jié)運(yùn)作戰(zhàn)略的基本概念1、企業(yè)競爭環(huán)境與要素的變化362、企業(yè)贏得競爭的主要因素價(jià)格

質(zhì)量

產(chǎn)品差異

柔性

時(shí)間

在這種環(huán)境下,企業(yè)必須有一個(gè)長期發(fā)展的指導(dǎo)性計(jì)劃,要能夠預(yù)測未來,不致迷失方向.于是,提出運(yùn)作戰(zhàn)略問題。2、企業(yè)贏得競爭的主要因素373、運(yùn)作戰(zhàn)略戰(zhàn)略：依據(jù)國際、國內(nèi)形勢和敵對雙方政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、科學(xué)技術(shù)、地理等因素來確定，對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導(dǎo)。

現(xiàn)在用途很廣，一般戰(zhàn)略“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”

運(yùn)作戰(zhàn)略：在企業(yè)（或任何其他組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。

運(yùn)作戰(zhàn)略就是要決定企業(yè)在產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)方法、制造資源、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)計(jì)劃等方面的選擇。

3、運(yùn)作戰(zhàn)略38企業(yè)戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略,運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略理財(cái)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略,運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略

企業(yè)營銷運(yùn)作394、運(yùn)作戰(zhàn)略的主要內(nèi)容1）產(chǎn)品或服務(wù)的選擇2）廠址（連鎖店、配送中心）選擇3）產(chǎn)品－流程矩陣4）物流系統(tǒng)規(guī)劃與布置企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)（InboundLogistics）企業(yè)間物流系統(tǒng)（OutboundLogistics）4、運(yùn)作戰(zhàn)略的主要內(nèi)容1）產(chǎn)品或服務(wù)的選擇405、制定運(yùn)作戰(zhàn)略的基點(diǎn)基于質(zhì)量的競爭戰(zhàn)略(Quality-basedStrategy)基于時(shí)間的競爭戰(zhàn)略(Time-basedStrategy)時(shí)間要素對競爭力的貢獻(xiàn)日益明顯，所以新的運(yùn)作戰(zhàn)略往往將其作為主要的戰(zhàn)略要素來考慮。核心競爭能力(CoreCompetence)戰(zhàn)略制定運(yùn)作戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一，就是核心競爭力的分析與運(yùn)用。核心資源（核心業(yè)務(wù)）非核心資源（核心業(yè)務(wù)）InsourcingOutsourcing5、制定運(yùn)作戰(zhàn)略的基點(diǎn)基于質(zhì)量的競爭戰(zhàn)略(Quality-b416、運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施與監(jiān)控運(yùn)作戰(zhàn)略績效測評指標(biāo)顧客滿意類運(yùn)作過程類輔助性指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的脫節(jié)現(xiàn)象戰(zhàn)略制定雄心勃勃戰(zhàn)略執(zhí)行完全兩樣運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)與績效測評6、運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施與監(jiān)控運(yùn)作戰(zhàn)略績效測評指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的42指標(biāo)構(gòu)成運(yùn)作系統(tǒng)整體生產(chǎn)率運(yùn)作過程類指標(biāo)顧客滿意類指標(biāo)輔助性指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客成本性能和服務(wù)質(zhì)量時(shí)間生產(chǎn)率員工技能過程質(zhì)量生產(chǎn)循環(huán)期新產(chǎn)品開發(fā)成本交貨過程成本供貨過程成本生產(chǎn)過程成本訂單處理過程成本資金增長資金流動(dòng)資金效益指標(biāo)構(gòu)成運(yùn)作系統(tǒng)整體生產(chǎn)率運(yùn)作過程類指標(biāo)顧客滿意類指標(biāo)輔助性43第2節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作組織方式?jīng)Q策1、生產(chǎn)與運(yùn)作組織基本定律生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)是為縮短生產(chǎn)或提供服務(wù)的周期(CycleTime)、降低在制品庫存(WIP)、降低生產(chǎn)成本、提高服務(wù)水平。要達(dá)到這個(gè)目的，在生產(chǎn)運(yùn)作組織過程中，就要遵循一些基本定律。1.1基本定義1）瓶頸生產(chǎn)率(BottleneckRate)rb長期能力最小的加工中心上的生產(chǎn)率（件/小時(shí)），rb

。2）純加工時(shí)間T0（Rawprocesstime)生產(chǎn)線上各機(jī)器長期平均加工時(shí)間之和，即零件無需在機(jī)器前等待,一直流通到最后的各機(jī)器加工時(shí)間的總和.第2節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作組織方式?jīng)Q策1、生產(chǎn)與運(yùn)作組織基本定律444）擁擠系數(shù)（）3）關(guān)鍵在制品庫存（WorkInProcess,WIP）在通過量（Throughput）最大（rb）時(shí)的生產(chǎn)周期最?。═0）的WIP水平：4）擁擠系數(shù)（）3）關(guān)鍵在制品庫存（WorkInPro45例：考慮錢幣生產(chǎn)。四道工序需要四臺(tái)機(jī)器，構(gòu)成一條生產(chǎn)線，運(yùn)行穩(wěn)定。每天運(yùn)轉(zhuǎn)24小時(shí)，生產(chǎn)多少都能消耗掉。生產(chǎn)率越大越好。1)每臺(tái)機(jī)器的能力相同，生產(chǎn)率均為0.5個(gè)/小時(shí),所以每臺(tái)機(jī)器都是瓶頸,且有rb=0.5個(gè)/小時(shí)或每天能生產(chǎn)12個(gè).2)對四臺(tái)機(jī)器,純加工時(shí)間為T0=8小時(shí)3)關(guān)鍵WIP水平=8

0.5=4個(gè)4)擁擠程度.因?yàn)橄到y(tǒng)內(nèi)不發(fā)生變化,所以=0例：考慮錢幣生產(chǎn)。四道工序需要四臺(tái)機(jī)器，構(gòu)成一條生產(chǎn)線，運(yùn)行461.2基本定律介紹三個(gè)基本的運(yùn)作組織的定律.

Little’sLaw：式中：CT-----CycleTimeTH-----ThroughputWIP-----WorkinProcess所設(shè)計(jì)的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)要能充分適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)作戰(zhàn)略。1.2基本定律介紹三個(gè)基本的運(yùn)作組織的定律.式中：47Little’sLaw的應(yīng)用隊(duì)長計(jì)算例如，若一工作中心生產(chǎn)率為0.4件/小時(shí),2個(gè)小時(shí)的庫存為多少?由Little’sLaw,期望庫存為:0.4件/小時(shí)2小時(shí)=0.8件降低生產(chǎn)周期該定律可寫為:TH不變,降低WIP,縮短CT生產(chǎn)周期度量直接測量生產(chǎn)周期是很困難的,但可以利用Little’sLaw計(jì)算一批產(chǎn)品的生產(chǎn)周期.計(jì)劃庫存Little’sLaw的應(yīng)用48BestCasePerformance定律對于給定WIP,對于任何具有rb,T0參數(shù)的系統(tǒng),有對于給定WIP,記作w,最小周期時(shí)間(CTbest)為:對于給定WIP,記作w,最大通過量(THbest)為:BestCasePerformance定律49WorstCasePerformance定律對于給定WIP,對于任何具有rb,T0參數(shù)的系統(tǒng),有對于給定WIP,記作w,最壞情況的周期時(shí)間(CTworst)為:CTworst=wT0對于給定WIP,記作w,最壞情況通過量(THworst)為:THworst=1/T0WorstCasePerformance定律502、生產(chǎn)與運(yùn)作組織原則1）工藝專業(yè)化原則(ProcessFocused)這種組織方式是以工藝（作業(yè)、業(yè)務(wù)、職能）為中心組織設(shè)備設(shè)施、人員等生產(chǎn)運(yùn)作資源,為每一工序（作業(yè)、業(yè)務(wù)、職能）提供一個(gè)工作場地.2、生產(chǎn)與運(yùn)作組織原則51車工段銑工段檢驗(yàn)組鉆工段原材料磨工段磨工段半成品庫ABBA工藝專業(yè)化的特點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)柔性高，有利于充分利用設(shè)備和員工時(shí)間，便于工藝管理

缺點(diǎn)交叉往返運(yùn)輸量大，在制品占用量高，協(xié)調(diào)難度大，有時(shí)會(huì)爭奪制造資源車工段銑工段檢驗(yàn)組鉆工段原材料磨工段磨工段半成品庫A52

２）對象專業(yè)化原則(ProductFocused)對象專業(yè)化原則以產(chǎn)品（或顧客服務(wù)、業(yè)務(wù)流程）為中心，組織生產(chǎn)運(yùn)作資源,按照不同的對象分別建立不同的工作場地.車鉆銑磨檢驗(yàn)銑鉆車磨檢驗(yàn)A原材料BA半成品庫BA生產(chǎn)車間B生產(chǎn)車間

２）對象專業(yè)化原則(ProductFocused)車53對象專業(yè)化的特點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)封閉性好，連續(xù)性好，管理簡便

缺點(diǎn)適應(yīng)性差

政府或服務(wù)型組織也同樣適用。例如，政府機(jī)關(guān)為了提高辦事效率，往往將不同職能部門的工作人員集中集中起來，形成流水線作業(yè)，很快就可以處理相關(guān)的業(yè)務(wù)，如外資企業(yè)申請開業(yè)的程序改革等。3）混合原則對象專業(yè)化的特點(diǎn)：3）混合原則543、產(chǎn)品－流程矩陣廣告重型機(jī)器中型機(jī)器食品加工汽車裝配電視機(jī)食糖面粉柔性，單位成本

單件生產(chǎn)

成批生產(chǎn)

大量生產(chǎn)

連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品顧客化多品種品種較多標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程（低產(chǎn)量）（中低產(chǎn)量）（中批生產(chǎn)）（大量生產(chǎn)）高低3、產(chǎn)品－流程矩陣廣告中型機(jī)器汽車裝配食糖柔性，單件生產(chǎn)554、生產(chǎn)集成化方式(ProductionIntegration)生產(chǎn)集成化方式生產(chǎn)集成化方式涉及兩個(gè)方面的選擇：即當(dāng)決定生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品后，構(gòu)成這個(gè)產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè)，這決定著對制造（服務(wù)）資源的整合程度。一般地說，前一階段產(chǎn)出的產(chǎn)品，只是后一階段要投入的輸入要素。如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)究竟從哪一階段開始直接生產(chǎn)；又如，產(chǎn)品是由比較獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成的話，企業(yè)到底從事哪部分的直接生產(chǎn)，這些是生產(chǎn)戰(zhàn)略制定中的重要問題，4、生產(chǎn)集成化方式(ProductionIntegrati56縱向集成(VerticalIntegration)模式：如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由比較獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時(shí)，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。橫向集成(HorizontalIntegration)模式：橫向集成，就是把生產(chǎn)中的大部分零部件或者相關(guān)業(yè)務(wù)委托給其它企業(yè)去做，自己集中精力做好具有關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)。采用這一戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：一是避免自己投資帶來的時(shí)間過長的問題，二是可以分散風(fēng)險(xiǎn)，三是有利于構(gòu)成范圍更廣泛的虛擬企業(yè)。但是，這種戰(zhàn)略也有問題，由于地域分散，企業(yè)關(guān)系不同，因而協(xié)調(diào)與管理的難度很大?；旌霞?MixedIntegration)模式縱向集成(VerticalIntegration)模式：575、資源外包戰(zhàn)略(Outsourcing)資源外包(Outsourcing)業(yè)務(wù)的價(jià)值40%信息技術(shù)30%人力資源、顧客服務(wù)等15%物流15%房地產(chǎn)、工廠5、資源外包戰(zhàn)略(Outsourcing)資源外包(Outs58外包的主要原因控制和降低運(yùn)營成本64%改進(jìn)公司核心業(yè)務(wù)48%進(jìn)入世界級企業(yè)的能力43%獲得用于其它目的資源43%內(nèi)部資源不足34%提高企業(yè)重構(gòu)的效益21%難以管理的職能13%使資本可用9%共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)7%現(xiàn)金流入3%

外包的主要原因控制和降低運(yùn)營成本59基于資源外包戰(zhàn)略的生產(chǎn)管理的變化80年代90年代2000年+制造資源計(jì)劃推動(dòng)式系統(tǒng)物料訂貨以可分配需求為基礎(chǔ)消除安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測通過變動(dòng)對供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)拉動(dòng)式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)相似產(chǎn)品范圍很小經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短精細(xì)生產(chǎn)和供應(yīng)·消除浪費(fèi)·庫存和在制品占用最小·成本在供應(yīng)鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊(duì)·調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間很短·多品種小批量生產(chǎn)·每一個(gè)階段連續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈·快速反應(yīng)·供應(yīng)具有柔性·顧客化定制生產(chǎn)·與最終需求同步生產(chǎn)·受控的供應(yīng)鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應(yīng)用電子商務(wù)·并行的產(chǎn)品開發(fā)基于資源外包戰(zhàn)略的生產(chǎn)管理的變化80年代90年代2000年+60第3節(jié)生產(chǎn)過程的組織一、生產(chǎn)過程組織的要求生產(chǎn)(服務(wù))過程的概念:從資源投入開始一直到產(chǎn)品生產(chǎn)出來為止的全部過程。制造性企業(yè)生產(chǎn)過程生產(chǎn)與消費(fèi)可以是分離的，服務(wù)性企業(yè)的生產(chǎn)過程有時(shí)生產(chǎn)與消費(fèi)是同時(shí)發(fā)生的。對生產(chǎn)過程組織的要求生產(chǎn)過程的連續(xù)性：包括空間上和時(shí)間上的連續(xù)性生產(chǎn)過程的平行性：生產(chǎn)過程的比例性：生產(chǎn)過程的均衡性：處理好市場需求的波動(dòng)與生產(chǎn)均衡性要求的矛盾生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性：第3節(jié)生產(chǎn)過程的組織一、生產(chǎn)過程組織的要求61二、加工對象（零