第六章戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇第六章戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇Chapterobjectives通過本章的學(xué)習(xí),你應(yīng)能做到:描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架;解釋如何建立SPACE矩陣,BCG矩陣,IE矩陣和QSPM矩陣;指出在戰(zhàn)略分析與選擇中應(yīng)鑒別的重要的關(guān)于行為、政治、道德和社會的責(zé)任;討論企業(yè)文化在戰(zhàn)略分析與選擇中的作用;討論董事會在戰(zhàn)略選擇中的作用.Chapterobjectives通過本章的學(xué)習(xí),你應(yīng)能做戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

——PETERDRUCKER戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析企業(yè)的任務(wù)陳述制定方針建立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組織哲學(xué)：為組織將要經(jīng)營其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導(dǎo)原則；組織宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型方針：指導(dǎo)組織活動的總則，它們概述了建立目標(biāo)，選擇和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)長期目標(biāo)：規(guī)定實現(xiàn)組織使命(任務(wù)陳述)時的預(yù)期成果，常指一個會計年度以上的目標(biāo)；短期目標(biāo)：執(zhí)行性和年度以內(nèi)的目標(biāo)，供管理者實現(xiàn)長期目標(biāo)之用戰(zhàn)略備選方案：實現(xiàn)組織長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的若干可行選擇選定組織為實現(xiàn)長期目標(biāo)打算采用的特定戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組圖6.1戰(zhàn)略制定過程企業(yè)的任務(wù)陳述制定方針建立長期目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組織哲學(xué)：§1戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（objective）長期目標(biāo)

——規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果，通常超出該組織一個現(xiàn)行的會計年度。

第一類：盈利能力；第二類：為顧客、委托人or其它對象服務(wù)第三類：雇員的需要和福利；第四類：社會責(zé)任§1戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（objective）要求必須支持組織的使命；應(yīng)清楚、簡潔和盡可能定量化，并應(yīng)足夠詳盡應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，不同領(lǐng)域內(nèi)目標(biāo)相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致；目標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的要求本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)利潤大幅增長；本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是改善目前較落后的市場地位；本企業(yè)在2013年的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加促銷支出20%；本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在未來十年內(nèi)躋身世界工業(yè)企業(yè)500強；本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)利潤大幅增長；短期目標(biāo)

——是執(zhí)行性目標(biāo)，時限常在1年內(nèi)，是管理者用來實現(xiàn)長期目標(biāo)的目標(biāo)

重要性表現(xiàn)：是配置資源的基礎(chǔ)；是評價管理者的主要尺度；是監(jiān)測運作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)前進(jìn)的工具；突出了公司、分部和各功能部門的工作重點短期目標(biāo)短期目標(biāo)的目的

年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)和經(jīng)營提供依據(jù)。它還為企業(yè)的運作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目標(biāo)是激勵企業(yè)雇員并使他們加強自我認(rèn)知的重要動力。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設(shè)計提供了基礎(chǔ)。短期目標(biāo)的目的2011年2012年2013年分部Ⅰ收入1.01.4001.960分部Ⅱ收入0.50.7000.980分部Ⅲ收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表6.1X公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬美元）2011年2012公司長期目標(biāo)通過市場開發(fā)與市場滲透，在兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番（目前收入為200萬美元）分部Ⅰ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為100萬美元）分部Ⅱ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為50萬美元）分部Ⅲ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長50%（目前收入為50萬美元）研究與開發(fā)年度目標(biāo)今年開發(fā)兩種可以暢銷的產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將生產(chǎn)效率提高30%采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制營銷年度目標(biāo)今年增加40名銷售人員廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)財務(wù)年度目標(biāo)在6個月內(nèi)得到長期資金40萬美元 審計、會計、投資、收款、流動資金人事年度目標(biāo)今年將缺勤率由10%降至5%圖6.2X公司的分級目標(biāo)公司長期目標(biāo)分部Ⅰ年度目標(biāo)分部Ⅱ年度目標(biāo)分部Ⅲ年度目標(biāo)研究與第一階段：信息輸入階段（inputstage)外部因素評價（EFE

）矩陣競爭態(tài)勢分析矩陣內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣第二階段：匹配階段（matchingstage)SWOT矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣內(nèi)部-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣第三階段：決策階段（decisionstage)定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）圖6.3戰(zhàn)略制定分析框架§2戰(zhàn)略制定分析框架第一階段：信息輸入階段（inputstage)外部因素評價表6.2為制定備選戰(zhàn)略而將關(guān)鍵外部與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素所得戰(zhàn)略能力過剩（優(yōu)勢）有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長率（機會）+=收購有限電視公司能力不足（劣勢）+兩家國外競爭者退出本行業(yè)（機會）=收購競爭者設(shè)施較強的研究開發(fā)能力（優(yōu)勢）+青少年人口的減少（威脅）=為成年人開發(fā)新產(chǎn)品雇員士氣低下（劣勢）+工會活動加強（威脅）=提供新的雇員福利表6.2為制定備選戰(zhàn)略而將關(guān)鍵外部與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配關(guān)+1+2+3+4+5+6IS-6-5-4-3-2-10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSCAES進(jìn)取保守防御競爭圖6.4SPACE矩陣+1+2+3+4+5表6.3SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例

(StrategicPositionAndActionEvaluation)內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力的利用率表6.3SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(+4,+4)(+1,+5)有較強財務(wù)優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(-2,+4)(-5,+2)公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢保守型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(+5,-1)(+1,-2)公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢競爭型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(-5,-1)(-1,-5)公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司防御型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(表6.4一家銀行的SPACE矩陣財務(wù)優(yōu)勢（FS）評分銀行一級資本（primarycapital)比率為7.23%，比通常要求的比率（6%)

高出1.23%1.0銀行資產(chǎn)收益率為負(fù)0.77，而銀行業(yè)平均收益率為正0.701.0銀行凈收入為1.83億美元，比前一年下降9%3.0銀行收入增長7%，達(dá)到34.6億美元4.09.0產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）解除管制提高了地域及產(chǎn)品經(jīng)營的自由度4.0解除管制增強了銀行業(yè)的競爭2.0銀行法允許銀行收購

4.010.0環(huán)境穩(wěn)定性（ES）欠發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷著高通貨膨脹和政治波動-4.0總部位于Y省，銀行在歷史上嚴(yán)重依賴鋼鐵、石油和天然氣產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)目前均不景氣-5.0銀行業(yè)的解除管制正在使整個產(chǎn)業(yè)處于不穩(wěn)定狀態(tài)-4.0-13.0表6.4一家銀行的SPACE矩陣財務(wù)優(yōu)勢（FS）評分銀續(xù)表6.4

競爭優(yōu)勢（CA）評分銀行向38個地區(qū)的450余家機構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)-2.0大型地方銀行、國際銀行和非銀行機構(gòu)正變得更有競爭力-5.0銀行擁有龐大的用戶群體基礎(chǔ)-2.0-9.0結(jié)論ES平均值為：-13.0÷3=-4.33IS平均值為：+10.0÷3=+3.33CA平均值為：-9.0÷3=-3.00FS平均值為：+9.0÷4=+2.25向量坐標(biāo)值：x軸：-3.00+(+3.33)=+0.33

y軸：-4.33+(+2.25)=-2.08銀行應(yīng)采取競爭型戰(zhàn)略續(xù)表6.4競爭優(yōu)勢（CA）圖6.6BCG矩陣圖6.6BCG矩陣圖6.7BCG矩陣案例圖6.7BCG矩陣案例表6.5世界最大音樂制品公司的市場份額公司1999年市場份額1998年市場份額UniversalMusicGroup27%23%TimeWarnerMusic1722Sony16NABertelsmann’sBMG1412…例,Sony市場份額16/27=0.59表6.5世界最大音樂制品公司的市場份額公司圖6.8IE矩陣圖6.8IE矩陣圖6.9IE矩陣舉例圖6.9IE矩陣舉例圖6.10大戰(zhàn)略矩陣（GrandStrategyMatrix）市場增長迅速市場增長緩慢弱競爭地位強競爭地位象限Ⅰ象限Ⅱ象限Ⅲ象限Ⅳ1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向多角化7、相關(guān)多角化1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、收縮2、相關(guān)多角化3、橫向多角化4、非相關(guān)多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、相關(guān)多角化2、橫向多角化3、非相關(guān)多角化4、合資經(jīng)營圖6.10大戰(zhàn)略矩陣市場增長迅速市場增長緩慢弱競爭地位圖6.11定量戰(zhàn)略計劃矩陣——QSPM(QuantitativeStrategicPlanningMatrix)備選戰(zhàn)略權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)鍵因素關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競爭關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財務(wù)會計生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)計算機信息系統(tǒng)圖6.11定量戰(zhàn)略計劃矩陣——QSPM備選戰(zhàn)略QSPM矩陣的步驟:

在QSPM矩陣的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢;給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重;考察第二階段(匹配階段)各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略;QSPM矩陣的步驟:確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS),即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力.AS(attractivenessscores)的確定方法為:依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素,對其提出這樣的問題:“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”如果回答是yes,便應(yīng)就這一因素對各戰(zhàn)略進(jìn)行比較。具體地說，即就特定的因素給各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的吸引力評分。吸引力的評分范圍及涵義為：1=沒有吸引力,2=有一些吸引力,3=

有相當(dāng)吸引力,4=很有吸引力.如果對上述問題的回答是no,則說明該關(guān)鍵因素對特定的戰(zhàn)略選擇沒有影響，那么就不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)，用“—”表示.確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS),即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對計算吸引力總分TAS

(TotalAttractivenessScores).TAS等到于將各橫行的權(quán)重(步驟2)乘以AS(步驟4).

TAS表示對相鄰?fù)獠炕騼?nèi)部關(guān)鍵因素而言,各備選戰(zhàn)略的相對吸引力.計算吸引力總分和(SumTotalAttractivenessScores).吸引力總分和表明了在各組供選擇戰(zhàn)略中,哪種戰(zhàn)略最具吸引力.計算吸引力總分TAS(TotalAttractiven表6.6一家食品公司的QSPM矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1、歐洲的統(tǒng)一2、消費者在選購商品時更加重視健康因素3、亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4、對湯料的需求每年增長10%5、北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1、對食品的需求每年僅增長1%2、競爭者A電視食品以27.4%市場份額領(lǐng)先3、不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4、罐頭盒不能被生物降解5、美元的貶值.01.15.10.15.05.10.05.10.05.151.04423-3-4-4.40.60.20.45-.30-.40-.602344-4-1-2.20.45.40.60-.40-.10-.30表6.6一家食品公司的QSPM矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲續(xù)表6.6關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢1、盈利增長30%2、新的北美分公司3、成功的新健康湯料4、本公司電視食品的市場份額已增長至25.1%5、所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6、生產(chǎn)能力利用率從60%提高到80%劣勢1、農(nóng)場的銷售額下降了7%2、企業(yè)重組花去3.02億美元3、公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4、公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5、稅前盈利率為8.4%，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.051.04-44-3--24-.40-.40.20-.45--.30.60-5.302-23-4--33-.20-.20.15-.60--.45-4.65注：AS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)吸引力分?jǐn)?shù)：1=不可接受；2=有可能接受；3=很可能接受；4=最可接受續(xù)表6.6關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重AQSPM優(yōu)點可以相繼地或同時地考察同一組戰(zhàn)略;它要求戰(zhàn)略制定者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮.局限性它總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè);結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量.QSPM優(yōu)點§3戰(zhàn)略選擇中文化及政治因素文化

并不僅僅是企業(yè)的出色經(jīng)營需要以恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化作為基本條件和基礎(chǔ)，企業(yè)改革的成敗也取決于管理者及時地、按照戰(zhàn)略變革的要求使企業(yè)的主導(dǎo)文化發(fā)生變遷的智慧與能力。

§3戰(zhàn)略選擇中文化及政治因素文化政治家采用的策略:殊途同歸（Equifinality）滿意（Satisfying）一般化重視更高層次的問題（FocusonHigher-orderIssues）在重大問題的決策中提供政治參與權(quán)政治政治家采用的策略:政治好的董事會應(yīng)當(dāng)履行如下職責(zé):每年對CEO進(jìn)行評價；將CEO的工資與特定目標(biāo)的完成情況掛鉤；對公司的長期戰(zhàn)略進(jìn)行評價；通過理事會對董事會成員的績效進(jìn)行評價；只以公司股票的形式對董事會成員進(jìn)行酬報；要求董事?lián)碛写罅康墓竟善保淮_保內(nèi)部董事不超過兩名；要求董事在70歲時退休；每年對董事會進(jìn)行改選；限制董事在其他董事會任職的數(shù)量；禁止董事從公司得到咨詢費收入或其他收入；禁止連鎖董事會制度。好的董事會應(yīng)當(dāng)履行如下職責(zé):復(fù)習(xí)和討論問題對一個在IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.6和在EFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.2的企業(yè)，你將建議采取何種戰(zhàn)略？就如下數(shù)據(jù)，為ABC公司制定一個SPACE矩陣：FS=+2ES=-6；CA=-2；IS=+4。討論各種戰(zhàn)略制定分析技術(shù)的局限性。SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰(zhàn)略矩陣有何類似之處？又有何不同之處？復(fù)習(xí)和討論問題對一個在IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.6和在EF根據(jù)下表中信息，分別建立一個BCG矩陣和IE矩陣:Divisions123Profits$10$15$25Sales$100$50$100RelativeMarketShare0.20.50.8IndustryGrowthRate+.20+.10-.10IFETotalWeightedScores1.63.12.2EFETotalWeightedScores2.51.83.3根據(jù)下表中信息，分別建立一個BCG矩陣和IE矩陣:ExperientialExercise:

TheMachTestStep1:Onaseparatesheetofpaper,numberfrom1to10.foreachofthe10statementsgivenbelow,recorda1,2,3,4,or5toindicateyourattitude,where1=Idisagreealot.2=Idisagreealittle.3=Myattitudeisneutral.4=Iagreealittle.5=Iagreealot.ExperientialExercise:

TheMacThebestwaytohandlepeopleistotellthemwhattheywanttohear.Whenyouasksomeonetodosomethingforyou,itisbesttogivetherealreasonforwantingit,ratherthanareasonthatmightcarrymoreweight.Anyonewhocompletelytrustsanyoneelseisaskingfortrouble.Itishardtogetaheadwithoutcuttingcornershereandthere.Itissafesttoassumethatallpeoplehaveaviciousstreak,anditwillcomeoutwhentheyaregivenachance.Oneshouldtakeactiononlywhenitismorallyright.Mostpeoplearebasicallygoodandkind.Thereisnoexcuseforlyingtosomeoneelse.Mostpeopleforgetmoreeasilythedeathoftheirfatherthanthelossoftheirproperty.Generallyspeaking,peoplewon’tworkhardunlessthey’reforcedtodoso.ThebestwaytohandlepeopleStep2:Addupthenumbersyourecordedbesidestatements1,3,4,5,9,and10.ThissumisSubtotalOne.Fortheotherfourstatements,reversethenumbersyourecorded,soa5becomesa1,4

becomesa2,2becomesa4,1becomesa5,and3remains3.ThenaddthosefournumberstogetSubtotalTwo.Finally,addSubtotaloneandSubtotalTwotogetyourFinalScore.YOURFINALSCORE——MachiavellianScore.(manipulative,dishonest,deceiving,andfavoringpoliticalexpediencyovermorality.)Step2:AddupthenumbersyouMachiavellianScoreThefollowingscaleisdescriptiveofindividualscoresonthistest:Below16:Neverusesmanipulationasatool.16to20:Rarelyusesmanipulationasatool.21to25:Sometimesusesmanipulationasatool.26to30:Oftenusesmanipulationasatool.Over30:Alwaysusesmanipulationasatool.MachiavellianScoreThefollowiTESTDEVELOPMENTTheMach(Machiavellian)testwasdevelopedbyDr.RichardChristie,whoseresearchsuggeststhefollowingtendencies.MengenerallyaremoreMachiavellianthanwomen.ThereisnosignificantdifferencebetweenhighMachsandlowMachsonmeasuresofintelligenceorability.AlthoughhighMachsaredetachedfromothers,theyaredetachedinapathologicalsense.MachiavellianScoresarenotstatisticallyrelatedtoauthoritarianvalues.TESTDEVELOPMENTTheMach(MachHighMachstendtobeinprofessionsthatemphasizethecontrolandmanipulationofindividuals;forexample,law,psychiatry,andbehavioralscience.Machiavellianismisnotsignificantlyrelatedtomajordemographiccharacteristicssuchaseducationallevelormaritalstatus.HighMachstendtocomefromacityorhaveurbanbackgrounds.OlderadultstendtohavelowerMachscoresthanyoungeradults.HighMachstendtobeinprofeMenmusteitherbecajoledorcrushed,fortheywillrevengethemselvesforslightwrongs,whileforgraveonestheycannot.Theinjurythereforethatyoudotoamanshouldbesuchthatyouneednotfearhisrevenge.Wemustbearinmind…thatthereisnothingmoredifficultanddangerous,ormoredoubtfulofsuccess,thananattempttointroduceaneworderofthingsinanystate.Theinnovatorhasforenemiesallthosewhoderivedadvantagesfromtheoldorderofthings,whilethosewhoexpecttobebenefitedbythenewinstitutionwillbebutlukewarmdefenders.MenmusteitherbecajoledorAwiseprince,therefore,willsteadilypursuesuchacoursethatthecitizensofhisstatewillalwaysandunderallcircumstancesfeeltheneedforhisauthority,andwillthereforealwaysprovefaithfultohim.Aprinceshouldseemtobemerciful,faithful,humane,religious,andupright,andshouldevenbesoinreality;butheshouldhavehismindsotrainedthat,whenoccasionrequiresit,hemayknowhowtochangetotheopposite.——ThePrinceAwiseprince,therefore,will第六章戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇第六章戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇Chapterobjectives通過本章的學(xué)習(xí),你應(yīng)能做到:描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架;解釋如何建立SPACE矩陣,BCG矩陣,IE矩陣和QSPM矩陣;指出在戰(zhàn)略分析與選擇中應(yīng)鑒別的重要的關(guān)于行為、政治、道德和社會的責(zé)任;討論企業(yè)文化在戰(zhàn)略分析與選擇中的作用;討論董事會在戰(zhàn)略選擇中的作用.Chapterobjectives通過本章的學(xué)習(xí),你應(yīng)能做戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

——PETERDRUCKER戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析企業(yè)的任務(wù)陳述制定方針建立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組織哲學(xué)：為組織將要經(jīng)營其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導(dǎo)原則；組織宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型方針：指導(dǎo)組織活動的總則，它們概述了建立目標(biāo)，選擇和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)長期目標(biāo)：規(guī)定實現(xiàn)組織使命(任務(wù)陳述)時的預(yù)期成果，常指一個會計年度以上的目標(biāo)；短期目標(biāo)：執(zhí)行性和年度以內(nèi)的目標(biāo)，供管理者實現(xiàn)長期目標(biāo)之用戰(zhàn)略備選方案：實現(xiàn)組織長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的若干可行選擇選定組織為實現(xiàn)長期目標(biāo)打算采用的特定戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組圖6.1戰(zhàn)略制定過程企業(yè)的任務(wù)陳述制定方針建立長期目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組織哲學(xué)：§1戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（objective）長期目標(biāo)

——規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果，通常超出該組織一個現(xiàn)行的會計年度。

第一類：盈利能力；第二類：為顧客、委托人or其它對象服務(wù)第三類：雇員的需要和福利；第四類：社會責(zé)任§1戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（objective）要求必須支持組織的使命；應(yīng)清楚、簡潔和盡可能定量化，并應(yīng)足夠詳盡應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，不同領(lǐng)域內(nèi)目標(biāo)相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致；目標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的要求本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)利潤大幅增長；本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是改善目前較落后的市場地位；本企業(yè)在2013年的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加促銷支出20%；本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在未來十年內(nèi)躋身世界工業(yè)企業(yè)500強；本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)利潤大幅增長；短期目標(biāo)

——是執(zhí)行性目標(biāo)，時限常在1年內(nèi)，是管理者用來實現(xiàn)長期目標(biāo)的目標(biāo)

重要性表現(xiàn)：是配置資源的基礎(chǔ)；是評價管理者的主要尺度；是監(jiān)測運作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)前進(jìn)的工具；突出了公司、分部和各功能部門的工作重點短期目標(biāo)短期目標(biāo)的目的

年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)和經(jīng)營提供依據(jù)。它還為企業(yè)的運作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目標(biāo)是激勵企業(yè)雇員并使他們加強自我認(rèn)知的重要動力。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設(shè)計提供了基礎(chǔ)。短期目標(biāo)的目的2011年2012年2013年分部Ⅰ收入1.01.4001.960分部Ⅱ收入0.50.7000.980分部Ⅲ收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表6.1X公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬美元）2011年2012公司長期目標(biāo)通過市場開發(fā)與市場滲透，在兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番（目前收入為200萬美元）分部Ⅰ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為100萬美元）分部Ⅱ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為50萬美元）分部Ⅲ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長50%（目前收入為50萬美元）研究與開發(fā)年度目標(biāo)今年開發(fā)兩種可以暢銷的產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將生產(chǎn)效率提高30%采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制營銷年度目標(biāo)今年增加40名銷售人員廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)財務(wù)年度目標(biāo)在6個月內(nèi)得到長期資金40萬美元 審計、會計、投資、收款、流動資金人事年度目標(biāo)今年將缺勤率由10%降至5%圖6.2X公司的分級目標(biāo)公司長期目標(biāo)分部Ⅰ年度目標(biāo)分部Ⅱ年度目標(biāo)分部Ⅲ年度目標(biāo)研究與第一階段：信息輸入階段（inputstage)外部因素評價（EFE

）矩陣競爭態(tài)勢分析矩陣內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣第二階段：匹配階段（matchingstage)SWOT矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣內(nèi)部-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣第三階段：決策階段（decisionstage)定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）圖6.3戰(zhàn)略制定分析框架§2戰(zhàn)略制定分析框架第一階段：信息輸入階段（inputstage)外部因素評價表6.2為制定備選戰(zhàn)略而將關(guān)鍵外部與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素所得戰(zhàn)略能力過剩（優(yōu)勢）有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長率（機會）+=收購有限電視公司能力不足（劣勢）+兩家國外競爭者退出本行業(yè)（機會）=收購競爭者設(shè)施較強的研究開發(fā)能力（優(yōu)勢）+青少年人口的減少（威脅）=為成年人開發(fā)新產(chǎn)品雇員士氣低下（劣勢）+工會活動加強（威脅）=提供新的雇員福利表6.2為制定備選戰(zhàn)略而將關(guān)鍵外部與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配關(guān)+1+2+3+4+5+6IS-6-5-4-3-2-10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSCAES進(jìn)取保守防御競爭圖6.4SPACE矩陣+1+2+3+4+5表6.3SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例

(StrategicPositionAndActionEvaluation)內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力的利用率表6.3SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(+4,+4)(+1,+5)有較強財務(wù)優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(-2,+4)(-5,+2)公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢保守型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(+5,-1)(+1,-2)公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢競爭型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(-5,-1)(-1,-5)公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司防御型圖6.5戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(表6.4一家銀行的SPACE矩陣財務(wù)優(yōu)勢（FS）評分銀行一級資本（primarycapital)比率為7.23%，比通常要求的比率（6%)

高出1.23%1.0銀行資產(chǎn)收益率為負(fù)0.77，而銀行業(yè)平均收益率為正0.701.0銀行凈收入為1.83億美元，比前一年下降9%3.0銀行收入增長7%，達(dá)到34.6億美元4.09.0產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）解除管制提高了地域及產(chǎn)品經(jīng)營的自由度4.0解除管制增強了銀行業(yè)的競爭2.0銀行法允許銀行收購

4.010.0環(huán)境穩(wěn)定性（ES）欠發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷著高通貨膨脹和政治波動-4.0總部位于Y省，銀行在歷史上嚴(yán)重依賴鋼鐵、石油和天然氣產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)目前均不景氣-5.0銀行業(yè)的解除管制正在使整個產(chǎn)業(yè)處于不穩(wěn)定狀態(tài)-4.0-13.0表6.4一家銀行的SPACE矩陣財務(wù)優(yōu)勢（FS）評分銀續(xù)表6.4

競爭優(yōu)勢（CA）評分銀行向38個地區(qū)的450余家機構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)-2.0大型地方銀行、國際銀行和非銀行機構(gòu)正變得更有競爭力-5.0銀行擁有龐大的用戶群體基礎(chǔ)-2.0-9.0結(jié)論ES平均值為：-13.0÷3=-4.33IS平均值為：+10.0÷3=+3.33CA平均值為：-9.0÷3=-3.00FS平均值為：+9.0÷4=+2.25向量坐標(biāo)值：x軸：-3.00+(+3.33)=+0.33

y軸：-4.33+(+2.25)=-2.08銀行應(yīng)采取競爭型戰(zhàn)略續(xù)表6.4競爭優(yōu)勢（CA）圖6.6BCG矩陣圖6.6BCG矩陣圖6.7BCG矩陣案例圖6.7BCG矩陣案例表6.5世界最大音樂制品公司的市場份額公司1999年市場份額1998年市場份額UniversalMusicGroup27%23%TimeWarnerMusic1722Sony16NABertelsmann’sBMG1412…例,Sony市場份額16/27=0.59表6.5世界最大音樂制品公司的市場份額公司圖6.8IE矩陣圖6.8IE矩陣圖6.9IE矩陣舉例圖6.9IE矩陣舉例圖6.10大戰(zhàn)略矩陣（GrandStrategyMatrix）市場增長迅速市場增長緩慢弱競爭地位強競爭地位象限Ⅰ象限Ⅱ象限Ⅲ象限Ⅳ1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向多角化7、相關(guān)多角化1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、收縮2、相關(guān)多角化3、橫向多角化4、非相關(guān)多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、相關(guān)多角化2、橫向多角化3、非相關(guān)多角化4、合資經(jīng)營圖6.10大戰(zhàn)略矩陣市場增長迅速市場增長緩慢弱競爭地位圖6.11定量戰(zhàn)略計劃矩陣——QSPM(QuantitativeStrategicPlanningMatrix)備選戰(zhàn)略權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)鍵因素關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競爭關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財務(wù)會計生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)計算機信息系統(tǒng)圖6.11定量戰(zhàn)略計劃矩陣——QSPM備選戰(zhàn)略QSPM矩陣的步驟:

在QSPM矩陣的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢;給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重;考察第二階段(匹配階段)各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略;QSPM矩陣的步驟:確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS),即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力.AS(attractivenessscores)的確定方法為:依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素,對其提出這樣的問題:“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”如果回答是yes,便應(yīng)就這一因素對各戰(zhàn)略進(jìn)行比較。具體地說，即就特定的因素給各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的吸引力評分。吸引力的評分范圍及涵義為：1=沒有吸引力,2=有一些吸引力,3=

有相當(dāng)吸引力,4=很有吸引力.如果對上述問題的回答是no,則說明該關(guān)鍵因素對特定的戰(zhàn)略選擇沒有影響，那么就不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)，用“—”表示.確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS),即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對計算吸引力總分TAS

(TotalAttractivenessScores).TAS等到于將各橫行的權(quán)重(步驟2)乘以AS(步驟4).

TAS表示對相鄰?fù)獠炕騼?nèi)部關(guān)鍵因素而言,各備選戰(zhàn)略的相對吸引力.計算吸引力總分和(SumTotalAttractivenessScores).吸引力總分和表明了在各組供選擇戰(zhàn)略中,哪種戰(zhàn)略最具吸引力.計算吸引力總分TAS(TotalAttractiven表6.6一家食品公司的QSPM矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1、歐洲的統(tǒng)一2、消費者在選購商品時更加重視健康因素3、亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4、對湯料的需求每年增長10%5、北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1、對食品的需求每年僅增長1%2、競爭者A電視食品以27.4%市場份額領(lǐng)先3、不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4、罐頭盒不能被生物降解5、美元的貶值.01.15.10.15.05.10.05.10.05.151.04423-3-4-4.40.60.20.45-.30-.40-.602344-4-1-2.20.45.40.60-.40-.10-.30表6.6一家食品公司的QSPM矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲續(xù)表6.6關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢1、盈利增長30%2、新的北美分公司3、成功的新健康湯料4、本公司電視食品的市場份額已增長至25.1%5、所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6、生產(chǎn)能力利用率從60%提高到80%劣勢1、農(nóng)場的銷售額下降了7%2、企業(yè)重組花去3.02億美元3、公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4、公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5、稅前盈利率為8.4%，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.051.04-44-3--24-.40-.40.20-.45--.30.60-5.302-23-4--33-.20-.20.15-.60--.45-4.65注：AS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)吸引力分?jǐn)?shù)：1=不可接受；2=有可能接受；3=很可能接受；4=最可接受續(xù)表6.6關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重AQSPM優(yōu)點可以相繼地或同時地考察同一組戰(zhàn)略;它要求戰(zhàn)略制定者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮.局限性它總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè);結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量.QSPM優(yōu)點§3戰(zhàn)略選擇中文化及政治因素文化

并不僅僅是企業(yè)的出色經(jīng)營需要以恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化作為基本條件和基礎(chǔ)，企業(yè)改革的成敗也取決于管理者及時地、按照戰(zhàn)略變革的要求使企業(yè)的主導(dǎo)文化發(fā)生變遷的智慧與能力。

§3戰(zhàn)略選擇中文化及政治因素文化政治家采用的策略:殊途同歸（Equifinality）滿意（Satisfying）一般化重視更高層次的問題（FocusonHigher-orderIssues）在重大問題的決策中提供政治參與權(quán)政治政治家采用的策略:政治好的董事會應(yīng)當(dāng)履行如下職責(zé):每年對CEO進(jìn)行評價；將CEO的工資與特定目標(biāo)的完成情況掛鉤；對公司的長期戰(zhàn)略進(jìn)行評價；通過理事會對董事會成員的績效進(jìn)行評價；只以公司股票的形式對董事會成員進(jìn)行酬報；要求董事?lián)碛写罅康墓竟善保淮_保內(nèi)部董事不超過兩名；要求董事在70歲時退休；每年對董事會進(jìn)行改選；限制董事在其他董事會任職的數(shù)量；禁止董事從公司得到咨詢費收入或其他收入；禁止連鎖董事會制度。好的董事會應(yīng)當(dāng)履行如下職責(zé):復(fù)習(xí)和討論問題對一個在IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.6和在EFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.2的企業(yè)，你將建議采取何種戰(zhàn)略？就如下數(shù)據(jù)，為ABC公司制定一個SPACE矩陣：FS=+2ES=-6；CA=-2；IS=+4。討論各種戰(zhàn)略制定分析技術(shù)的局限性。SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰(zhàn)略矩陣有何類似之處？又有何不同之處？復(fù)習(xí)和討論問題對一個在IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.6和在EF根據(jù)下表中信息，分別建立一個BCG矩陣和IE矩陣:Divisions123Profits$10$15$25Sales$100$50$100RelativeMarketShare0.20.50.8IndustryGrowthRate+.20+.10-.10IFETotalWeightedScores1.63.12.2EFETotalWeightedScores2.51.83.3根據(jù)下表中信息，分別建立一個BCG矩陣和IE矩陣:ExperientialExercise:

TheMachTestStep1:Onaseparatesheetofpaper,numberfrom1to10.foreachofthe10statementsgivenbelow,recorda1,2,3,4,or5toindicateyourattitude,where1=Idisagreealot.2=Idisagreealittle.3=Myattitudeisneutral.4=Iagreealittle.5=Iagreealot.ExperientialExercise:

TheMacThebestwaytohandlepeopleistotellthemwhattheywanttohear.Whenyouasksomeonetodosomethingforyou,itisbesttogivetherealreasonforwantingit,ratherthanareasonthatmightcarrymoreweight.Anyonewhocompletelytrustsanyoneelseisaskingfortrouble.Itishardtogetaheadwithoutcuttingcornershereandthere.Itissafesttoassumethatallpeoplehaveaviciousstreak,anditwillcomeoutwhentheyaregivenachance.Oneshouldtakeactiononlywhenitismorallyright.Mostpeoplearebasicallygoodandkind.Thereisnoexcuseforlyingtosomeoneelse.Mostpeopleforgetmoreeasilythedeathoftheirfatherthanthelossoftheirproperty.Generallyspeaking,peoplewon’tworkhardunlessthey’reforcedtodoso.ThebestwaytohandlepeopleStep2:Addupthenumbersyourecordedbesidestatements1,3,4,5,9,and10.ThissumisSubtotalOne.Fortheotherfourstatements,revers