重新審視和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的、行業(yè)領(lǐng)先的人力資源管理體系

—N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書（修訂稿）2005.3.15xxxx此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司遠(yuǎn)迅非常榮幸為N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本文件前，請(qǐng)確認(rèn)接受此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司(下簡(jiǎn)稱“Y公司”）同意不向非Y公司及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)迅公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在Y公司和遠(yuǎn)迅公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)迅公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由Y公司向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，Y公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)迅公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款引言3月14日遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢總裁孟凡宇、副總經(jīng)理葉靖及項(xiàng)目經(jīng)理徐暉先生等三人與N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)王子龍先生、總經(jīng)理肖愷先生就Y公司公司的項(xiàng)目咨詢要求和相關(guān)背景進(jìn)行了充分的溝通。根據(jù)溝通的情況，結(jié)合遠(yuǎn)迅目前對(duì)Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的初步了解的基礎(chǔ)上對(duì)本項(xiàng)目建議書進(jìn)行了修訂。本修訂稿闡述了遠(yuǎn)迅對(duì)本項(xiàng)目的理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟、所花費(fèi)的時(shí)間以及可能參與本項(xiàng)目的專業(yè)人員簡(jiǎn)歷，為雙方進(jìn)一步明確項(xiàng)目合作關(guān)系而準(zhǔn)備。本修訂稿將作為遠(yuǎn)迅和Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司下一步溝通、并達(dá)成合作意向的基礎(chǔ)。本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司：Y公司、客戶、委托方遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢：遠(yuǎn)迅、顧問(wèn)、受托方本建議書分六部分展開遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹Y公司公司至成立的短短幾年來(lái)超常規(guī)發(fā)展，營(yíng)業(yè)額高速遞增，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全區(qū)；公司同時(shí)也非常注重內(nèi)部管理的提升，將績(jī)效管理體系列為本年管理改善的重點(diǎn)工作內(nèi)部管理重要舉措營(yíng)銷服務(wù)體系建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)ISO9000認(rèn)證ERP系統(tǒng)導(dǎo)入績(jī)效管理體系建設(shè)完善資料來(lái)源：Y公司公司網(wǎng)站通過(guò)初步的訪談分析，及與Y公司公司高層的討論、溝通，遠(yuǎn)迅認(rèn)為Y公司在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中還存在較多的問(wèn)題訪談、溝通中反饋的問(wèn)題問(wèn)題分析組織結(jié)構(gòu)與崗位部分組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展存在不相適應(yīng)，如完整的事業(yè)部（品牌部）管理機(jī)制的確立崗位職責(zé)不明確，工作流程不清晰人員配置員工普遍認(rèn)為工作超負(fù)荷，壓力大員工存在心理不平衡因素而制約了積極性的提升人員流動(dòng)率較高人員發(fā)展“內(nèi)蒙沒有人才”，適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展勝任崗位要求的人員缺乏“重點(diǎn)培養(yǎng)的幾個(gè)人都讓人寒了心”薪酬部分關(guān)鍵崗位的薪酬水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較差薪酬結(jié)構(gòu)不合理績(jī)效管理除業(yè)務(wù)代表及維修工外，對(duì)其他人員沒有建立合理的考核激勵(lì)體系員工對(duì)年內(nèi)進(jìn)行績(jī)效考核及相應(yīng)薪酬調(diào)整有很高的期望公司人力資源管理專業(yè)人員匱乏，相關(guān)制度建設(shè)處于初級(jí)階段公司的組織架構(gòu)和“四位一體”的品牌運(yùn)作模式需要梳理、優(yōu)化，以強(qiáng)化總部的管控職能部門和崗位職責(zé)界定的不清晰，導(dǎo)致工作分派的不確定性、臨時(shí)性，挫傷了員工的工作積極性員工認(rèn)同公司業(yè)務(wù)發(fā)展所帶來(lái)的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，成為吸引、激勵(lì)和保留人才的主要因素，但公司的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制相對(duì)滯后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力資源管理體系應(yīng)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和速度相適應(yīng)，起到有效的支持與促進(jìn)作用；公司需要完善與優(yōu)化以人才培養(yǎng)、考核與激勵(lì)的人力資源管理體系遠(yuǎn)迅認(rèn)為，Y公司公司當(dāng)前應(yīng)建立基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)，清晰界定部門職責(zé)，并開始人力資源管理體系建立的工作組織結(jié)構(gòu)薪酬管理……考核管理首先必須解決的問(wèn)題，是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)和部門職責(zé)的明確，建立起公司運(yùn)行的秩序可能的咨詢需求建立人力資源管理體系，規(guī)劃公司核心人員的“選、育、留”機(jī)制確保公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展部門職責(zé)人員配備……因此，遠(yuǎn)迅認(rèn)為本次項(xiàng)目的核心任務(wù)是基于公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化組織架構(gòu)，并初步建立人力資源管理體系任務(wù)描述審視、優(yōu)化Y公司公司的組織架構(gòu)及崗位職責(zé)劃分結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)，明確其組織、人力資源的要求梳理、明確公司各職能部門和事業(yè)部的組織功能定位，確定總部與各事業(yè)部的組織管控方式及業(yè)績(jī)考核要求初步建立Y公司公司人力資源管理體系著手人力資源管理平臺(tái)的建立梳理、明確公司各部門主要崗位職責(zé)劃分，制定、完善公司各主要崗位職位說(shuō)明書設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系，為績(jī)效考核管理體系E化提供接口對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平提出改進(jìn)建議制定公司的人力資源規(guī)劃，建立公司的培訓(xùn)管理制度、招聘管理制度建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)迅認(rèn)為，企業(yè)人力資源管理是一個(gè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的、由不同功能模塊組成的完整體系人力資源管理制度招聘/配置職業(yè)生涯業(yè)績(jī)考核報(bào)酬激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)人員發(fā)展/職業(yè)生涯培訓(xùn)梯隊(duì)建設(shè)崗位設(shè)計(jì)組織功能設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)招聘/配置人員招聘人員配置業(yè)績(jī)考核建立完整的考核體系報(bào)酬激勵(lì)薪酬體系物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)其他激勵(lì)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計(jì)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面工具層面因此此，，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅將將首首先先將將對(duì)對(duì)Y公公司司公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略……緊緊緊依依托托**集集團(tuán)團(tuán)和和電電力力行行業(yè)業(yè)市市場(chǎng)場(chǎng)，，發(fā)發(fā)展展成成為為管管理理信信息息化化和和生生產(chǎn)產(chǎn)信信息息化化的的專專家家；；建建設(shè)設(shè)成成為為中中國(guó)國(guó)一一流流、、亞亞洲洲領(lǐng)領(lǐng)先先的的專專家家型型工工業(yè)業(yè)IT公司司發(fā)展展定定位位信息息類類產(chǎn)產(chǎn)品品和和市市場(chǎng)場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新新的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者信息息化化規(guī)規(guī)劃劃的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者集團(tuán)團(tuán)信信息息化化的的推推動(dòng)動(dòng)者者戰(zhàn)略略描描述述全面面推推動(dòng)動(dòng)集集團(tuán)團(tuán)實(shí)實(shí)施施以以信信息息化化帶帶動(dòng)動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)代代化化，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)電電力力主主業(yè)業(yè)““管管理理信信息息化化，，經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化化，，生生產(chǎn)產(chǎn)自自動(dòng)動(dòng)化化，，電電廠廠智智能能化化””。。在在為為主主業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)的的過(guò)過(guò)程程中中站站穩(wěn)穩(wěn)腳腳跟跟，，鍛鍛煉煉隊(duì)隊(duì)伍伍，，開開拓拓市市場(chǎng)場(chǎng)，，將將**信信息息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)真真正正發(fā)發(fā)展展成成為為**非非電電產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的先先導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，成成為為**集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展最最快快的的新新經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)增增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)之之一一。。在在跨跨行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展中中，，建建成成具具有有一一定定知知名名度度并并擁?yè)碛杏小啊?*””品品牌牌的的企企業(yè)業(yè)信信息息化化整整體體解解決決方方案案和和工工業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)自自動(dòng)動(dòng)化化系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供商商，，使使公公司司最最終終發(fā)發(fā)展展成成為為具具有有核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的中中國(guó)國(guó)有有實(shí)實(shí)力力的的工工業(yè)業(yè)IT公公司司之之一一。。通過(guò)過(guò)全全面面服服務(wù)務(wù)集集團(tuán)團(tuán)信信息息化化建建設(shè)設(shè)，，把把握握市市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)機(jī)遇遇，，培培育育創(chuàng)創(chuàng)新新機(jī)機(jī)制制，，逐逐步步發(fā)發(fā)展展成成為為信信息息類類產(chǎn)產(chǎn)品品和和市市場(chǎng)場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新新的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者成為為**集集團(tuán)團(tuán)及及其其下下屬屬企企業(yè)業(yè)信信息息化化的的有有力力推推動(dòng)動(dòng)者者，，為為集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)部部的的信信息息化化提提供供全全方方位位的的服服務(wù)務(wù)信息息化化建建設(shè)設(shè)整整體體服服務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)先先者者深刻刻理理解解電電力力行行業(yè)業(yè)和和其其他他基基礎(chǔ)礎(chǔ)工工業(yè)業(yè)的的企企業(yè)業(yè)（（集集團(tuán)團(tuán)））戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和管管理理要要求求，，結(jié)結(jié)合合對(duì)對(duì)信信息息技技術(shù)術(shù)廣廣泛泛了了解解和和豐豐富富實(shí)實(shí)施施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，成成為為信信息息化化規(guī)規(guī)劃劃的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者通過(guò)過(guò)整整合合各各方方面面的的咨咨詢?cè)兒秃蛯?shí)實(shí)施施資資源源，，逐逐步步豐豐富富項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理和和實(shí)實(shí)施施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，成成為為信信息息化化建建設(shè)設(shè)整整體體服服務(wù)務(wù)的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客客戶戶示示例例/…和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃進(jìn)進(jìn)行行確確認(rèn)認(rèn)2004年年自動(dòng)化業(yè)務(wù)銷售收入2.5億元確定3家核心供應(yīng)商銷售代理**家銷售收入10.5億元，其中自有產(chǎn)品占比50％核心供應(yīng)商2家銷售代理**家銷售收入26億元，其中自有產(chǎn)品占比75％新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比5-10％行業(yè)應(yīng)用服務(wù)銷售收入0.1億元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3個(gè)獲得一級(jí)資質(zhì)銷售收入1.5億元成立合資公司項(xiàng)目實(shí)施人員占比50%行業(yè)外成功案例3個(gè)銷售收入3.7億元,其中行業(yè)外市場(chǎng)占比50%項(xiàng)目實(shí)施人員占比60-70%軟件銷售收入0.25億元通過(guò)行業(yè)認(rèn)證典型內(nèi)部客戶3個(gè)銷售收入1.2億元典型外部客戶5個(gè)1-2個(gè)新產(chǎn)品進(jìn)入試運(yùn)行階段代理商**家銷售收入3億元，行業(yè)外市場(chǎng)占比40％代理商**家新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比5-10％2007年2012年/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客客戶戶示示例例/流程圖圖形化表示了流程程序，作為討論的對(duì)象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式詳細(xì)描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程、相應(yīng)責(zé)任人和和過(guò)程文檔要求對(duì)Y公公司司公公司司當(dāng)當(dāng)前前的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程……/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客客戶戶示示例例/和組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行行梳梳理理、、審審視視董事事會(huì)會(huì)總經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理助助理理常務(wù)務(wù)副副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室人力力資資源源部部后勤勤部部消費(fèi)費(fèi)信信貸貸部部玖陽(yáng)陽(yáng)運(yùn)運(yùn)輸輸公公司司解放放品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理東南南佳佳寶寶品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理大眾眾品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理包頭頭佰佰陽(yáng)陽(yáng)公公司司烏海海子公公司司烏盟盟子公公司司鄂市市銷銷售售代代表表處處巴市市銷銷售售代代表表處處財(cái)務(wù)務(wù)部部營(yíng)銷銷部部資料料來(lái)來(lái)源源：：根根據(jù)據(jù)Y公公司司公公司司提提供供資資料料整整理理結(jié)合合并并參參照照Y公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃對(duì)對(duì)Y的的組織織架架構(gòu)構(gòu)和和運(yùn)運(yùn)作作機(jī)機(jī)制制進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)化化，，明明確確總總部部對(duì)對(duì)事事業(yè)業(yè)部部的的管管控控方方式式和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)要要求求董事事會(huì)會(huì)總經(jīng)經(jīng)理理區(qū)域域1區(qū)域域2區(qū)域域3區(qū)域域4品牌牌A品牌牌B品牌牌C品牌牌D總部部職職能能部部門門總部部職職能能部部門門品牌牌擴(kuò)擴(kuò)展展地域域拓拓展展組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的變變革革和和演演進(jìn)進(jìn)通通常常是是由由于于企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、運(yùn)運(yùn)作作目目標(biāo)標(biāo)、、環(huán)環(huán)境境等等因因素素變變化化而而導(dǎo)導(dǎo)致致的的矩陣陣式式事業(yè)業(yè)部部式式職能能式式只向向有有限限市市場(chǎng)場(chǎng)提提供供有有限限品品種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)公司司規(guī)規(guī)模模較較小小或或極極大大組織織目目標(biāo)標(biāo)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)部部效效率率和和技技術(shù)術(shù)質(zhì)質(zhì)量量公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略趨趨于于多多元元化化，，提提供供更更多多種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)，，并并擴(kuò)擴(kuò)展展到到更更多多新新的的市市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域域公司司目目標(biāo)標(biāo)是是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)對(duì)外外部部環(huán)環(huán)境境的的適適應(yīng)應(yīng)公司司規(guī)規(guī)模模較較大大，，需需要要分分權(quán)權(quán)以以快快速速?zèng)Q決策策和和增增加加靈靈活活性性戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)同同時(shí)時(shí)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)提提高高內(nèi)內(nèi)部部效效率率和和外外部部適適應(yīng)應(yīng)性性總裁財(cái)務(wù)開發(fā)

市場(chǎng)產(chǎn)品事業(yè)部1研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造產(chǎn)品事業(yè)部2總裁總裁研發(fā)財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部提高高團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作規(guī)模模危機(jī)機(jī)：：需要要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危機(jī)機(jī)：：需要要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)代表表控控制制危機(jī)機(jī)：：需要要處處理理太太重重的的官官僚僚習(xí)習(xí)氣氣危機(jī)機(jī)：：需要要恢恢復(fù)復(fù)活活力力衰退退繼續(xù)續(xù)成成熟熟提高高效效率率，，小小公公司司思思維維內(nèi)部系統(tǒng)增加提供明確確的方向向創(chuàng)造性而企業(yè)生生命周期期也對(duì)企企業(yè)的組組織形式式有不同同的要求求1創(chuàng)業(yè)階段段2集體化階階段3規(guī)范化階階段4精細(xì)階段段職能式管管理事業(yè)部制制矩陣及多多維組織織控股放權(quán)權(quán)創(chuàng)新學(xué)習(xí)習(xí)組織動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織核心資源源集中控控制戰(zhàn)略導(dǎo)向向型財(cái)務(wù)和投投資導(dǎo)向向型獨(dú)立型技能分享享型共享業(yè)務(wù)務(wù)型與公司內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)的內(nèi)在在聯(lián)系程程度公司總部部角色投資、監(jiān)監(jiān)控和買買賣各種種獨(dú)立的的業(yè)務(wù)管理整個(gè)個(gè)多元業(yè)業(yè)務(wù)組合合分享經(jīng)營(yíng)營(yíng)技能盡可能利利用業(yè)務(wù)務(wù)之間協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)集中于幾幾個(gè)相對(duì)對(duì)類似的的市場(chǎng)，，緊密的的經(jīng)營(yíng)一一體化的的業(yè)務(wù)共享中央央業(yè)務(wù)系系統(tǒng)操作導(dǎo)向向型管理模式式總部對(duì)事事業(yè)部的的管控有有三種典典型模式式可以選選擇或組組合公司價(jià)值值最大化化外部環(huán)境境內(nèi)部能力力公司對(duì)事事業(yè)部管管控模式式及其目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)需要要通過(guò)公公司管理理體系中中的各個(gè)個(gè)職能部部分發(fā)揮揮作用切分總分分部職責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)管控控流程傳播集團(tuán)團(tuán)文化影響子公公司的““力場(chǎng)””公司管控控模式戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過(guò)公司司總部與與事業(yè)部部職責(zé)權(quán)權(quán)限的劃劃分、管管控流程程設(shè)計(jì)以以及集團(tuán)團(tuán)文化的的傳播來(lái)來(lái)影響事事業(yè)部的的戰(zhàn)略、、營(yíng)銷、、財(cái)務(wù)、、經(jīng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作等方方面的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃、計(jì)劃劃預(yù)算和和業(yè)績(jī)考考核管理理體系構(gòu)構(gòu)成了總總部管控控的核心心循環(huán)，，財(cái)務(wù)管管理和信信息管理理體系是是其保障障手段戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)績(jī)考核核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃預(yù)算資本支出出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)收入入預(yù)算損益表負(fù)負(fù)債表預(yù)預(yù)算人員成本本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量量預(yù)算目標(biāo)分解解編制預(yù)算算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃市場(chǎng)份額額計(jì)劃信息技術(shù)術(shù)計(jì)劃投資計(jì)劃劃人力資源源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)組合合調(diào)整計(jì)劃外部分析析發(fā)展規(guī)劃劃發(fā)展規(guī)劃/量化化指標(biāo)政府相關(guān)行業(yè)業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定外部環(huán)境境假設(shè)客戶公司總體體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略外部驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素融資計(jì)劃財(cái)務(wù)管理理信息管理理操作型或或“戰(zhàn)略略導(dǎo)向＋＋操作監(jiān)監(jiān)控型””管理方方式，目目的是強(qiáng)強(qiáng)化管理理類型目標(biāo)典型集團(tuán)團(tuán)總部功功能總部各部部門所有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和操作效果最大大化操作控制制，功能能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化。市場(chǎng)份額額增長(zhǎng)管理者隊(duì)隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)財(cái)會(huì)中央采購(gòu)購(gòu)車間組織織銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)務(wù)或選擇擇科研中心心集團(tuán)銷售售業(yè)務(wù)部門門操作導(dǎo)向向?qū)彶楹团鷾?zhǔn)戰(zhàn)略略計(jì)劃監(jiān)督并對(duì)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的實(shí)實(shí)施進(jìn)行行考核選派總經(jīng)經(jīng)理，制制定“優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理人才計(jì)計(jì)劃”追追蹤和開開發(fā)管理理人才核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的任任命中層經(jīng)理理的任命命確定財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)，，考核財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)產(chǎn)能調(diào)配配銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)采購(gòu)購(gòu)集團(tuán)營(yíng)銷銷集團(tuán)銷售售集團(tuán)服務(wù)務(wù)科研中心心制定主要要新項(xiàng)目目開支，，分配資資金制定新的的其他業(yè)業(yè)務(wù)投資資戰(zhàn)略計(jì)劃劃資本計(jì)劃劃經(jīng)營(yíng)運(yùn)作作計(jì)劃人力資源源計(jì)劃角色的定定義全能的管管理者，，根據(jù)功功能的重重要程度度來(lái)劃分分權(quán)力核心資源源統(tǒng)一管管理/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅案例例示意/遠(yuǎn)迅將根根據(jù)Y公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，優(yōu)化化Y公司司現(xiàn)有的的組織架架構(gòu)方案案，提出出公司發(fā)發(fā)展過(guò)程程中的組組織調(diào)整整步驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)/遠(yuǎn)迅迅案例示示意/并明確對(duì)對(duì)各部門門和事業(yè)業(yè)部（業(yè)業(yè)務(wù)單元元）的功功能定位位和職責(zé)責(zé)權(quán)限整體市場(chǎng)狀況研究：供求分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、政策研究等負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)研究工作項(xiàng)目籌備組經(jīng)營(yíng)管理部項(xiàng)目部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)督部辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部工程技術(shù)部項(xiàng)目開發(fā)工作負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目前期的勘察、協(xié)助項(xiàng)目籌備組做好土地征用和拆遷安置工作協(xié)助項(xiàng)目籌備組，辦理工程項(xiàng)目立項(xiàng)審批：用地計(jì)劃的報(bào)批和報(bào)審及工程項(xiàng)目開工的各種手續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開發(fā)階段涉及的對(duì)外公共關(guān)系管理工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項(xiàng)目可行性研究及項(xiàng)目策劃方案負(fù)責(zé)尋找潛在開發(fā)項(xiàng)目機(jī)會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷銷部門職職能描述述（部分分）/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/并明確公公司人力力資源部部的功能能定位和和職責(zé)權(quán)權(quán)限負(fù)責(zé)公司司的教育育、培訓(xùn)訓(xùn)工作負(fù)責(zé)公司司人力資資源的招招聘、任任用、調(diào)調(diào)動(dòng)等事事務(wù)負(fù)責(zé)公司司人事制制度的擬擬定、調(diào)調(diào)整、執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)督負(fù)責(zé)公司司人員業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估、激勵(lì)勵(lì)、日常常考勤負(fù)責(zé)公司司員工社社會(huì)保險(xiǎn)險(xiǎn),撫恤恤及各項(xiàng)項(xiàng)福利工工作主持公司司人力資資源規(guī)劃劃的擬訂訂，并監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行行，負(fù)責(zé)責(zé)公司人人力資源源檔案的的管理參與公司司的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)與調(diào)調(diào)整，負(fù)負(fù)責(zé)公司司崗位設(shè)設(shè)計(jì)與崗崗位分析析負(fù)責(zé)薪資資制度的的擬定、、調(diào)整及及日常薪薪資管理理負(fù)責(zé)公司司內(nèi)部公公共關(guān)系系管理及及企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)工作人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)中心心營(yíng)銷中心心總辦行政部總經(jīng)理副總副總審計(jì)部/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/將部門職職責(zé)分解解匹配到到各崗位位，明確確各關(guān)鍵鍵崗位職職責(zé)-職責(zé)責(zé)匹配的的有力工工具———ARPCI-A-V審審批(Approval-Veto)：審審核以批批準(zhǔn)或否否決的權(quán)權(quán)利R主要要負(fù)責(zé)(responsibility):負(fù)負(fù)責(zé)啟動(dòng)動(dòng)并跟蹤蹤某一活活動(dòng)，并并確保該活動(dòng)的的順利完完成，對(duì)對(duì)該活動(dòng)動(dòng)的結(jié)果果負(fù)責(zé)。。主要是是“管理理”該活活動(dòng)，不不一定需需要親自自完成它它P參與（（Participate））：做為為行動(dòng)小小組成員員之一參參與該活活動(dòng)C咨詢(Consultation)：為為某活動(dòng)動(dòng)提供咨咨詢、建建議I告知或或獲悉(Inform)：必必須被告告知，但但是沒有有直接影影響力進(jìn)而形成成各關(guān)鍵鍵崗位的的職位說(shuō)說(shuō)明書/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/遠(yuǎn)迅認(rèn)認(rèn)為績(jī)績(jī)效管管理是是驅(qū)動(dòng)動(dòng)組織織高效效協(xié)同同運(yùn)作作的““發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)””，是是提升升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力促促進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的的重要要基礎(chǔ)礎(chǔ)戰(zhàn)略共識(shí)、共享文化戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象戰(zhàn)略“磁場(chǎng)”現(xiàn)象績(jī)效管理績(jī)效管管理體體系是是使戰(zhàn)戰(zhàn)略成成為行行動(dòng)的的工具具，是是人力力資源源管理理的核核心戰(zhàn)略支支撐性性行動(dòng)驅(qū)驅(qū)動(dòng)性性基于此此，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅將將與Y公司司共同同設(shè)計(jì)計(jì)、實(shí)實(shí)施績(jī)績(jī)效管管理體體系協(xié)商簽簽定業(yè)績(jī)合合同量化目目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及及年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制定業(yè)業(yè)績(jī)合合同樣樣板選擇考考核指指標(biāo)設(shè)定權(quán)權(quán)重交流結(jié)結(jié)果/過(guò)程程糾偏偏分析及及統(tǒng)計(jì)計(jì)結(jié)合合定期收收集數(shù)數(shù)據(jù)確定崗崗位的的提升升及免免職能力開開發(fā)培培養(yǎng)、、職業(yè)規(guī)規(guī)劃修修正與業(yè)績(jī)績(jī)掛鉤鉤的薪資福福利兌兌現(xiàn)1.2.3.3.與與業(yè)績(jī)績(jī)掛鉤鉤的激激勵(lì)2.業(yè)業(yè)績(jī)審審核和和跟蹤蹤1.業(yè)業(yè)績(jī)合合同制制定－績(jī)效效管理理體系系組成成－業(yè)績(jī)合合同制制定是是績(jī)效效管理理考核核工作作的基基礎(chǔ)受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：ZLJ公司部門經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況，2003年董事長(zhǎng)的指標(biāo)設(shè)定中，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定較多；建議下年度開始增加如管理費(fèi)/銷售費(fèi)用占銷售收入比、人均經(jīng)營(yíng)額比、自由現(xiàn)金流量等指標(biāo)。工作代碼：職位：決策委員會(huì)級(jí)別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：ZLJ公司總部合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來(lái)源ZLJ年稅后利潤(rùn)15%百分比財(cái)務(wù)中心ZLJ年實(shí)現(xiàn)收入25%萬(wàn)元財(cái)務(wù)中心ZLJ年合同額20%萬(wàn)元財(cái)務(wù)中心人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率20%百分比人力資源部管理規(guī)范性10%次行政部新薪酬及考核體系推行5%人力資源部員工滿意度＊5%百分比人力資源部＊問(wèn)卷卷對(duì)象象：直直接下下屬及及決策策委員員會(huì)其其它成成員/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客戶戶示例例/業(yè)績(jī)合合同包包括三三個(gè)基基本組組成部部分：：考核核指標(biāo)標(biāo)、權(quán)權(quán)重與與目標(biāo)標(biāo)值業(yè)績(jī)類類KPI（舉舉例））投資資資本回回報(bào)率率稅息前前利潤(rùn)潤(rùn)自由現(xiàn)現(xiàn)金流流成本支支出（（固定定及變變動(dòng)））市場(chǎng)份份額營(yíng)運(yùn)資資本周周轉(zhuǎn)經(jīng)理層層滿意意程序序員工滿滿意度度權(quán)重目標(biāo)（（量化化或質(zhì)質(zhì)化））50%20%10%12%10億億元12億億元3億元元30%20天天質(zhì)化目目標(biāo)業(yè)績(jī)合合同要要對(duì)比比實(shí)際際完成成業(yè)績(jī)績(jī)與預(yù)預(yù)算目目標(biāo)，，并依依各考考核項(xiàng)項(xiàng)目的的重要要性以以不同同權(quán)重重加權(quán)權(quán)平均均來(lái)計(jì)計(jì)算綜綜合業(yè)業(yè)績(jī)分分?jǐn)?shù)考核指指標(biāo)指標(biāo)重重要性性預(yù)算目目標(biāo)/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客戶戶示例例/其中，，考核核指標(biāo)標(biāo)是業(yè)業(yè)績(jī)合合同的的核心心部分分，目目前最最具影影響意意義的的有KPI、BSC和EVA三種種方式式KPI關(guān)鍵管管理流流程市場(chǎng)管管理指指標(biāo)供應(yīng)鏈鏈管理理指標(biāo)標(biāo)生產(chǎn)管管理指指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃指指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算指指標(biāo)人力資資源管管理指指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指指標(biāo)內(nèi)部管管理流流程指指標(biāo)客戶指指標(biāo)學(xué)習(xí)增增長(zhǎng)指指標(biāo)基層管管理人人員IPF其它業(yè)業(yè)績(jī)衡衡量指指標(biāo)主要是是非財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)EVA高層管管理人人員-關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)--平平衡計(jì)計(jì)分卡卡--經(jīng)經(jīng)濟(jì)增增加值值-上司全全過(guò)程程參與與指導(dǎo)導(dǎo)部下下完成成確定目目標(biāo)制定措措施制定個(gè)個(gè)別計(jì)計(jì)劃步驟描述舉例通過(guò)與與部下下討論論，將將目標(biāo)標(biāo)分解解給部部下確定目目標(biāo)完完成的的階段段性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部部下制制定完完成目目標(biāo)的的措施施指導(dǎo)部部下制制定實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程中中的詳詳細(xì)計(jì)計(jì)劃部門目目標(biāo)銷銷售收收入1.5億元元分解到到A部部下6月底底前完完成銷銷售收收入1億元元中部代代理店店開拓拓15家6月底底完成成產(chǎn)品品說(shuō)明明書的的修訂訂和發(fā)發(fā)送調(diào)查候候補(bǔ)代代理店店并進(jìn)進(jìn)行重重要性性排序序（2月底底前））研究競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的交易易條件件（3月底底前））排名前前20家候候補(bǔ)代代理店店考查查（3月底底前））目標(biāo)管管理是是：深入到到措施施、手手段、、個(gè)別別計(jì)劃劃及結(jié)結(jié)果的的管理理目標(biāo)管管理不不是：：“辦到到”、、“沒沒辦到到”二二選其其一的的管理理示意關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)通通過(guò)關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素分分析，，來(lái)強(qiáng)強(qiáng)化績(jī)績(jī)效指指標(biāo)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略略的支支撐作作用，，并精精簡(jiǎn)考考核指指標(biāo)-關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)-指標(biāo)層層層分分解、、壓力力逐級(jí)級(jí)傳遞遞的指指標(biāo)分分解方方法，，能夠夠確保保目標(biāo)標(biāo)分解解縱向向的一一致性性上司的的業(yè)績(jī)績(jī)有賴賴于下下屬目目標(biāo)的的有效效實(shí)施施-關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)-示意項(xiàng)目過(guò)過(guò)程中中將按按照Y公司司實(shí)際際情況況展開開遠(yuǎn)景規(guī)劃戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)市場(chǎng)內(nèi)部流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)平衡計(jì)計(jì)分卡卡完善善了關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)體體系，，強(qiáng)調(diào)調(diào)內(nèi)部部和外外部、、預(yù)警警和結(jié)結(jié)果指指標(biāo)的的平衡衡制約約發(fā)展展目標(biāo)評(píng)估客戶方方面目標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)方方面“要實(shí)實(shí)現(xiàn)設(shè)設(shè)想，，我們們應(yīng)向向客戶戶展示示什么么？””目標(biāo)評(píng)估學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)“要實(shí)實(shí)現(xiàn)設(shè)設(shè)想，，如何何保持持創(chuàng)新新、和和提高高能力力?””“財(cái)務(wù)務(wù)取得得成功功，應(yīng)應(yīng)向股股東們們展示示什么么？””目標(biāo)評(píng)估運(yùn)營(yíng)流流程“要股股東和和客戶戶滿意意，哪哪些業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)過(guò)程應(yīng)應(yīng)有所所長(zhǎng)?”理想和戰(zhàn)略結(jié)果指指標(biāo)預(yù)警指指標(biāo)外部指指標(biāo)內(nèi)部指指標(biāo)-平平衡計(jì)計(jì)分卡卡-遠(yuǎn)迅將將結(jié)合合Y公公司組組織及及市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展展的特特點(diǎn)先先擇適適合的的績(jī)效效管理理策略略及方方法KPI：操操作控制/計(jì)劃劃導(dǎo)向/開拓?cái)U(kuò)擴(kuò)展期，單單一、統(tǒng)一一的業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)戰(zhàn)略控制/計(jì)劃劃與結(jié)果相相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型期，一一元向多元元轉(zhuǎn)變的階階段EVA：財(cái)財(cái)務(wù)控制/結(jié)果果導(dǎo)向/行業(yè)成成熟期，多多元業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)，著重重成本管理理起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；；再興初級(jí)組織，，以個(gè)人能能力為主導(dǎo)導(dǎo)；組織以以分散的職職能有關(guān)權(quán)力分散，，以事業(yè)部部為主導(dǎo)整合資源，，以矩陣為為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)結(jié)構(gòu)，建立立創(chuàng)新體制制集團(tuán)消除內(nèi)內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集集中權(quán)力、、創(chuàng)造系統(tǒng)統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活活力，需重重組以創(chuàng)新新-市場(chǎng)與企企業(yè)內(nèi)部發(fā)發(fā)展的不同同階段示意意-單一產(chǎn)品市市場(chǎng)多元產(chǎn)品、、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品品、市場(chǎng)KPIBSCEVA績(jī)效工具典型適應(yīng)階階段業(yè)績(jī)合同完完成情況的的審核和跟跟蹤是業(yè)績(jī)績(jī)管理的重重要環(huán)節(jié)，，遠(yuǎn)迅將協(xié)協(xié)助Y公司司制定適合合公司特點(diǎn)點(diǎn)的業(yè)績(jī)審審核手段月度述職季度業(yè)績(jī)審核會(huì)目的：定期對(duì)關(guān)關(guān)鍵工作總總結(jié)和進(jìn)程程匯報(bào)，并并接受指導(dǎo)導(dǎo)范圍：一對(duì)一，，董事長(zhǎng)對(duì)對(duì)副總及職職能部門負(fù)負(fù)責(zé)人，各各業(yè)務(wù)單元元總監(jiān)對(duì)下下屬部門經(jīng)經(jīng)理主要內(nèi)容：下級(jí)經(jīng)理理目標(biāo)與操操作層面的的關(guān)聯(lián)，指指導(dǎo)解決困困難目的：關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行行審核評(píng)估估，發(fā)現(xiàn)差差距，找出出解決辦法法范圍：多人參與與的業(yè)績(jī)審審核會(huì)，董董事長(zhǎng)、副副總及各職職能部門經(jīng)經(jīng)理；各業(yè)業(yè)務(wù)單元組組織本單元元業(yè)績(jī)審核核會(huì)主要內(nèi)容：對(duì)各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元及及部門業(yè)績(jī)績(jī)審核，視視必要對(duì)目目標(biāo)進(jìn)行調(diào)調(diào)整，提出出下階段的的主要措施施年終考核目的：范圍：方式：主要內(nèi)容：項(xiàng)目過(guò)程中中將按照Y公司實(shí)際際情況展開開/遠(yuǎn)迅迅客戶示例例/并設(shè)計(jì)確定定關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)審的流流程1、評(píng)審人人應(yīng)于評(píng)審審前一至兩兩周通知被被評(píng)審人，，評(píng)審人應(yīng)應(yīng)熟悉被評(píng)評(píng)審人的《《崗位說(shuō)明明書》、該該崗位KPI及考核核方法，被被評(píng)審人提提前完成自自我總結(jié)（（1年或半半年）。2、評(píng)審人人可以通過(guò)過(guò)信息平臺(tái)臺(tái)獲取所有有關(guān)于相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，可可以通過(guò)問(wèn)問(wèn)卷調(diào)查等等方式從被被評(píng)審人的的客戶、同同事、上級(jí)級(jí)、下屬獲獲取被評(píng)審審人KPI評(píng)分值及及相關(guān)信息息。4、評(píng)審人人對(duì)被評(píng)審審人初步評(píng)評(píng)論后，必必須和被評(píng)評(píng)審人面談?wù)?，一方面面需要雙方方在《關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審審匯總表》》上共同簽簽字表示認(rèn)認(rèn)同，另一一方面雙方方共同就被被評(píng)審人的的職業(yè)生涯涯進(jìn)行規(guī)劃劃。3、評(píng)審人人根據(jù)收集集的各評(píng)分分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)結(jié)果計(jì)算被被評(píng)審人最最終得分，，并提出初初步評(píng)論。。2、評(píng)審人人多方收集集評(píng)分人對(duì)對(duì)各指標(biāo)的的評(píng)分3、評(píng)審人人根據(jù)KPI評(píng)分值值及相關(guān)信信息綜合評(píng)評(píng)審被評(píng)審審人業(yè)績(jī)4、評(píng)審人人與被審人人面談達(dá)成成一致5、修正《《崗位明書書》、業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)審流程程等1、評(píng)審人人與被評(píng)審審人做好業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)準(zhǔn)備5、通過(guò)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，，針對(duì)被評(píng)評(píng)審人、評(píng)評(píng)審人、評(píng)評(píng)審流程、、KPI等等準(zhǔn)備采取取相應(yīng)措施施。。結(jié)合業(yè)績(jī)指指標(biāo)與個(gè)人人能力雙重重表現(xiàn)的評(píng)評(píng)估方式業(yè)績(jī)指標(biāo)的的完成情況況主要業(yè)績(jī)指指標(biāo)：考核內(nèi)容：：客觀的數(shù)數(shù)據(jù)指標(biāo)主要業(yè)績(jī)指指標(biāo)的完成成情況每一項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)與上一次次考核指標(biāo)標(biāo)的對(duì)比考核目的是對(duì)實(shí)際工工作表現(xiàn)的的直接反映映作為最終考考核的重要要組成部分分，將與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金和薪金金的變化直直接掛鉤個(gè)人發(fā)展能能力／潛力力考核內(nèi)容：：主要的軟軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才才能個(gè)人品德考核目的是最終最高高領(lǐng)導(dǎo)層考考核的組成成部分作為升降職職或工作調(diào)調(diào)換的參考考被考核人同事上級(jí)同事下屬/遠(yuǎn)迅迅客戶示例例/根據(jù)人員評(píng)評(píng)估結(jié)果，，進(jìn)行的薪薪資掛鉤、、員工能力力提升和合合理調(diào)配表現(xiàn)尚可者者給一年的機(jī)機(jī)會(huì)和提高高針對(duì)性強(qiáng)強(qiáng)的目標(biāo)提供其它培培訓(xùn)機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量保留在原來(lái)來(lái)職位上，，但不要讓讓他阻礙手手下優(yōu)秀干干部員工表現(xiàn)尚可者者繼續(xù)觀察考考慮下一步步如何處理理表現(xiàn)尚可者者提供針對(duì)性性的培訓(xùn)提提高能力/技能，但但不要讓他他阻礙手下下優(yōu)秀干部部員工失敗者立即淘汰業(yè)績(jī)不佳者者繼續(xù)觀察考考慮下一步步如何處理理超級(jí)明星提供機(jī)會(huì)并并培養(yǎng)成更更高級(jí)干部部中堅(jiān)力量找出原因提提供支持，，在新職位位上發(fā)揮作作用業(yè)績(jī)不佳者者提供第二次次機(jī)會(huì)或調(diào)調(diào)換到其他他職位管理素質(zhì)與與個(gè)人能力力低中高低中高績(jī)效表現(xiàn)使用硬性排排名分使有有個(gè)分類都都達(dá)到一定定的百分比比超級(jí)明星5-10%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者者 30-40%業(yè)績(jī)不佳者者 15-25%失敗者5-15%示意在業(yè)績(jī)考核核基礎(chǔ)上設(shè)設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)相配配套的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是業(yè)業(yè)績(jī)考核體體系的最后后一部分內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃薪資福利系統(tǒng)收入福利基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析析能力開發(fā)計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)質(zhì)自我發(fā)展愿愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升/淘汰汰晉級(jí)/獎(jiǎng)金金福利崗位調(diào)配體系晉升降級(jí)輪崗轉(zhuǎn)崗續(xù)聘解聘……遠(yuǎn)迅將協(xié)助助Y公司梳梳理修訂相相關(guān)管理制制度就績(jī)效效考核結(jié)果果的落實(shí)應(yīng)應(yīng)用方式提提出建議績(jī)效考核結(jié)結(jié)果《人事管理理制度》《績(jī)效考核核管理制度度》《勞動(dòng)工資資管理辦法法》《績(jī)效工資資管理辦法法》《員工福利利管理制度度》《崗位聘任任管理辦法法》《員工培訓(xùn)訓(xùn)管理辦法法》……崗位調(diào)配：：職位晉升/降級(jí)繼任計(jì)劃輪崗轉(zhuǎn)崗續(xù)聘/解聘聘等等薪資福利：：薪資晉級(jí)/降級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)激勵(lì)性福利利特別獎(jiǎng)勵(lì)等等等能力開發(fā)：：職業(yè)規(guī)劃能力開發(fā)計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)/教育育自學(xué)/幫助助等等績(jī)效考核相相關(guān)管理制制度結(jié)果應(yīng)用示意最后結(jié)合Y公司ERP系統(tǒng)，，協(xié)助完成成績(jī)效管理理體系的E化實(shí)施工工作收集與評(píng)估估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)KPI,BSC,績(jī)效考考核表,考考核方案公司/部門門規(guī)劃被考核者評(píng)估者其他人員與報(bào)酬等相相結(jié)合結(jié)果溝通目標(biāo)值定期討論與與反饋-績(jī)效管管理體系的的E化應(yīng)用用-薪酬是績(jī)效效考核結(jié)果果主要兌現(xiàn)現(xiàn)應(yīng)用之一一，也是目目前員工關(guān)關(guān)注的焦點(diǎn)點(diǎn)；遠(yuǎn)迅將將對(duì)Y公司司各崗位薪薪酬結(jié)構(gòu)與與水平現(xiàn)狀狀進(jìn)行調(diào)研研梳理基本工資獎(jiǎng)金提成福利保障任職該該職位員工工的基本生生活并與其其社會(huì)地位位相匹配的的基本收入入對(duì)員工即期期的績(jī)效表表現(xiàn)給予及及時(shí)反饋和和回報(bào)，達(dá)達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)懲懲劣的目的的福利包括保保險(xiǎn)、補(bǔ)貼貼和職務(wù)消消費(fèi)津貼等等，主要是是解決員工工的后顧之之憂將核心員工工利益和公公司利益結(jié)結(jié)合，對(duì)核核心員工實(shí)實(shí)施長(zhǎng)期激激勵(lì)和約束束，促進(jìn)公公司價(jià)值最最大化長(zhǎng)期激勵(lì)3..532.5ABCD職職位薪酬曲線年收入（萬(wàn)萬(wàn)元）2.8示意圖綜合考慮內(nèi)內(nèi)部公平性性與外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性應(yīng)是是Y薪酬體體系設(shè)計(jì)的的出發(fā)點(diǎn)公平和具有有競(jìng)爭(zhēng)力的的薪資可使使企業(yè)吸引引到合格的的員工，鼓鼓勵(lì)員工積積極工作，，提高技能能，從而提提升企業(yè)效效率，贏得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)確定薪資水水準(zhǔn)的兩維維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性性外部競(jìng)爭(zhēng)性性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性性：薪資調(diào)調(diào)查-相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)，薪資具具有競(jìng)爭(zhēng)力力生活費(fèi)用與與物價(jià)水平平企業(yè)負(fù)擔(dān)能能力地區(qū)和行業(yè)業(yè)間的工資資水平勞動(dòng)動(dòng)力力市市場(chǎng)場(chǎng)的的供供求求狀狀況況勞動(dòng)動(dòng)力力的的潛潛在在替替代代物物風(fēng)俗俗習(xí)習(xí)慣慣內(nèi)部部公公平平性性：：-薪薪資資由由崗崗位位技技能能、、責(zé)責(zé)任任及及條條件件等等因因素素界界定定，，不不同同崗崗位位薪薪資資具具可可比比性性弱合理理的的薪薪資資體體系系薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)首首先先要要對(duì)對(duì)所所有有崗崗位位進(jìn)進(jìn)行行分分類類和和歸歸級(jí)級(jí)將所所有有人人員員分分為為四四個(gè)個(gè)職職級(jí)級(jí)序序列列行政人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級(jí)經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)部門經(jīng)理經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理銷售工程師銷售經(jīng)理見習(xí)高級(jí)銷售工程師高級(jí)銷售經(jīng)理銷售人員序列：根據(jù)銷售能力分級(jí)初級(jí)文員見習(xí)中級(jí)文員高級(jí)文員行政序列營(yíng)銷序列初級(jí)技術(shù)人員見習(xí)中級(jí)技術(shù)人員副高級(jí)技術(shù)人員高級(jí)技術(shù)人員技術(shù)序列經(jīng)理序列輔助人員/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客客戶戶示示例例/然后后結(jié)結(jié)合合當(dāng)當(dāng)?shù)氐匦叫匠瓿晁狡郊凹案?jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手薪薪酬酬?duì)顮顩r況，，規(guī)規(guī)劃劃Y公公司司各各崗崗位位的的薪薪酬酬水水平平/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客客戶戶示示例例/并設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)-薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建建議議-/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客客戶戶示示例例/最后后設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與公公司司總總體體業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)和和股股東東回回報(bào)報(bào)掛掛鉤鉤的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配機(jī)機(jī)制制/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客客戶戶示示例例/-獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金庫(kù)庫(kù)確確定定流流程程-對(duì)中中高高層層員員工工可可設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)采采用用個(gè)個(gè)人人獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金池池的的方方式式，，既既可可以以平平緩緩現(xiàn)現(xiàn)金金支支出出的的大大幅幅波波動(dòng)動(dòng)，，同同時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)任任職職者者也也是是一一種種留留任任的的影影響響因因素素第1期第2期第3期當(dāng)期獲得的獎(jiǎng)金額度30500+期初獎(jiǎng)金庫(kù)余額02047可付的獎(jiǎng)金庫(kù)余額307047x支付比例1/31/31/3支付獎(jiǎng)金102316期末獎(jiǎng)金庫(kù)余額204731運(yùn)用用獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金池池的的意意義義：：減少少收收入入的的波波動(dòng)動(dòng)性性，，增增加加公公司司現(xiàn)現(xiàn)金金支支出出的的均均衡衡性性把一一定定數(shù)數(shù)量量的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金保保留留在在獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金庫(kù)庫(kù)中中，，用用其其平平滑滑將將來(lái)來(lái)可可能能業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)降降低低的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)穩(wěn)度度定定過(guò)過(guò)商商業(yè)業(yè)周周期期，，保保留留高高效效率率的的員員工工示意意圖圖在建建立立績(jī)績(jī)效效考考核核與與薪薪酬酬激激勵(lì)勵(lì)體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅將將幫幫助助Y公公司司建建立立起起人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃、、選選拔拔體體系系，，適適應(yīng)應(yīng)企企業(yè)業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展的的需需要要現(xiàn)有有資資源源分分析析內(nèi)部部供供給給分分析析經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃組織織計(jì)計(jì)劃劃活動(dòng)動(dòng)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)預(yù)測(cè)測(cè)需需求求外部部供供給給分分析析預(yù)測(cè)測(cè)供供給給分析析人人力力資資源源利利用用率率預(yù)測(cè)測(cè)不不足足與與過(guò)過(guò)剩剩人力力資資源源計(jì)計(jì)劃劃招聘聘培訓(xùn)改進(jìn)生產(chǎn)力組織重整人力資源預(yù)算算/標(biāo)準(zhǔn)人力資源控制制人力資源規(guī)劃劃、選拔體系系及人才的招聘聘體系人力資源規(guī)劃劃招聘標(biāo)準(zhǔn)渠道選擇人員甄選人員配置人力資源需求求 /供給分分析人力資源規(guī)劃劃效度分析招聘指標(biāo)與權(quán)權(quán)重內(nèi)部/外部招招聘體 系的的選擇和建立立人員甄選流程程及 方法需求分析、員員工 配置、、監(jiān)控饋、配配置調(diào)調(diào)整招聘流程應(yīng)考考慮到不同的的策略自行培養(yǎng)與從從外聘任為充實(shí)崗位而而聘用與為招招募人才而聘聘用了解新人加入入時(shí)充任的職職任聘任策略起點(diǎn)職位人員流失與未來(lái)需求目標(biāo)概況相對(duì)價(jià)值定位位長(zhǎng)期所需人員員數(shù)量和類型型本年聘用人員員數(shù)量和類型型新的人才、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和專門技技能的組合具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才才能、技術(shù)水水平、價(jià)值等等優(yōu)秀人選為何何選擇在此工工作？使價(jià)值定位更更具吸引力的的變化人選來(lái)源優(yōu)秀人選供求求形勢(shì)最佳人選來(lái)源源招聘流程及各各部門的角色色（僅為示意意）設(shè)定招聘目標(biāo)標(biāo)找到合適的候候選人篩選并培養(yǎng)候候選人精心制定并協(xié)協(xié)商工作聘用用協(xié)議培訓(xùn)新員工加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略略和迅速行動(dòng)動(dòng)的重要性幫助人事經(jīng)理理制定招聘計(jì)計(jì)劃與各單元協(xié)調(diào)調(diào)，保證最佳佳協(xié)同效果為招聘流程的的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)設(shè)定目標(biāo)基于經(jīng)驗(yàn)和其其它信息為人人事經(jīng)理提供供支持通過(guò)個(gè)人關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)找出候候選人通過(guò)個(gè)人關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)找出候候選人確保“獵頭””工作的順利利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體體的畢業(yè)生招招聘工作通過(guò)下屬、其其它經(jīng)理、分分支機(jī)構(gòu)等的的個(gè)人推薦利用專業(yè)名單單或其它渠道道推薦管理獵頭公司司在經(jīng)理的指導(dǎo)導(dǎo)下，幫助接接待來(lái)訪找出并幫助選選擇獵頭公司司幫助組織公司司的畢業(yè)生招招聘工作參與面試和““推銷”確保合適的管管理人員參與與篩選流程確保“推銷””工作進(jìn)行得得足夠充分面試候選人進(jìn)行綜合面試試，以評(píng)估技技能組織面試小組組，社會(huì)活動(dòng)動(dòng)等等，以保保證有效的評(píng)評(píng)估合“推銷銷”綜合面試，測(cè)測(cè)試和其它篩篩選結(jié)果按照要求進(jìn)行行面試篩選安排面試，管管理測(cè)試及其其他篩選方法法就面試和面試試結(jié)果交換意意見對(duì)難度特別大大的聘用協(xié)議議給予幫助幫助起草所有有的聘用協(xié)議議制定薪酬方案案向候選人發(fā)出出聘用協(xié)議為經(jīng)理就方案案內(nèi)容提供意意見，包括低低薪，獎(jiǎng)金和和調(diào)動(dòng)成本與新上任的高高層人員減免免與經(jīng)理審核培培訓(xùn)事項(xiàng)在30天內(nèi)與與新上任人員員會(huì)面，以保保證他們很好好地進(jìn)入工作作制定計(jì)劃，以以設(shè)定期望值值，并解決辦辦公室內(nèi)部共共同合作以及及與配偶溝通通等問(wèn)題提供所需的支支持總裁人力資源副總總裁人力資源經(jīng)理理人力資源職員員提出部門人力力資源需求推薦人選參加面試，評(píng)評(píng)估候選人為起草聘用協(xié)協(xié)議提供建議議幫助新員工融融入部門協(xié)助新員工培培訓(xùn)事項(xiàng)需求部門和基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的人員培培訓(xùn)體系需求分析培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估成果固化組織分析任務(wù)分析個(gè)人分析指導(dǎo)性目標(biāo)受訓(xùn)者準(zhǔn)備學(xué)習(xí)原則演示法傳遞法團(tuán)隊(duì)建設(shè)法認(rèn)知成果技能成果情感效果績(jī)效成果投資回報(bào)率反饋反饋反饋制定員工的職職業(yè)生涯管理理體系，以促促進(jìn)員工與公公司的共同發(fā)發(fā)展自我評(píng)估實(shí)際檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)設(shè)置行動(dòng)規(guī)劃目前所處位置置未來(lái)規(guī)劃職業(yè)興趣能力價(jià)值觀、行為為取向公司如何評(píng)價(jià)價(jià)其技 能和和知識(shí)如何適應(yīng)公司司的人 員安安排計(jì)劃主要由員工的的經(jīng)理 提供供，作為績(jī)效效評(píng) 估過(guò)程程的一部分目標(biāo)職位技能運(yùn)用水平平工作安排技能獲取達(dá)到長(zhǎng)期或短短期職 業(yè)生生涯目標(biāo)應(yīng)采采取 的措施施包括培訓(xùn)、研研討、 信息息交流或內(nèi)部部申 請(qǐng)企業(yè)人員的發(fā)發(fā)展策略聘用所要求的的專業(yè)人才還還是聘用新手手加以培養(yǎng)？？專業(yè)/個(gè)人發(fā)發(fā)展在員工價(jià)價(jià)值定位中有有多重要？人員發(fā)展策略略人員活動(dòng)和價(jià)價(jià)值定位中的作用用需培養(yǎng)的能力力學(xué)習(xí)方面的責(zé)任綜合各類發(fā)展杠桿受聘之時(shí)，員員工具有哪些些技能？需要要具備哪些技技能才能發(fā)展展到其職業(yè)的的巔峰狀態(tài)？？為實(shí)施新的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組組織上下應(yīng)做做哪些工作？？我們要求員工工在學(xué)習(xí)方面面做哪些工作作？組織在學(xué)習(xí)方方面做哪些工工作？在這種狀況下下，哪些發(fā)展展杠桿將最為為有效？組織在人員發(fā)發(fā)展上應(yīng)做怎怎樣的投資？？員工在企業(yè)的的發(fā)展應(yīng)有良良好的職業(yè)生生涯設(shè)計(jì)和規(guī)規(guī)劃，使他們們能夠看到自自己未來(lái)的發(fā)發(fā)展希望未來(lái)之路技術(shù)專家管理人才銷售精英不同的人應(yīng)有有不同的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展之之路，尤其要要關(guān)注核心員員工職業(yè)發(fā)展展職業(yè)生涯規(guī)劃劃良好的培訓(xùn)合理的流動(dòng)充分的溝通？？？？？上升的空間遠(yuǎn)迅將對(duì)Y公公司的員工職職業(yè)生涯途徑徑規(guī)劃提供建建議…Level1主管高級(jí)。。。小型項(xiàng)目協(xié)調(diào)人Level2經(jīng)理資深。。。中型項(xiàng)目綜合主管Level3小事業(yè)部總裁專家。。。企業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)資深綜合主管Level4大型事業(yè)部總裁首席專家

Level5集團(tuán)總裁

關(guān)鍵職業(yè)發(fā)展道路選擇職業(yè)發(fā)展里程碑示例事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)/專業(yè)專家。。。項(xiàng)目管理專家跨部門/跨企業(yè)整合/舉例/目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思思路任務(wù)安排與時(shí)時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目目的核心人員員介紹附：遠(yuǎn)迅公司司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介介紹方案實(shí)施支持持遠(yuǎn)迅建議項(xiàng)目目分五個(gè)階段段展開，第一一階段是調(diào)研研與診斷通過(guò)對(duì)公司人人員的訪談和和研討，確認(rèn)認(rèn)Y公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)資料調(diào)研研和訪談研討討，明確Y公公司的現(xiàn)有組組織機(jī)構(gòu)和關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程程通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查查，了解員工工對(duì)人力資源源管理體系及及績(jī)效管理體體系的滿意度度通過(guò)行業(yè)審視視和Y公司的的組織評(píng)估，，評(píng)估Y公司司的組織、人人力資源和流流程對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的一一致性主要任務(wù)—主要成成果—《內(nèi)部診斷報(bào)報(bào)告》員工滿意度調(diào)調(diào)查結(jié)果分析析專題培訓(xùn)3周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化、部門功能能定位、崗位位職責(zé)績(jī)效管理體系系方案細(xì)化與與指標(biāo)分解薪酬體系梳理理優(yōu)化方案實(shí)施支持持第二階段是組組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化、部門、崗崗位職責(zé)確定定設(shè)計(jì)對(duì)Y公司組織織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作作模式提出優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案案及過(guò)渡步驟驟（必要時(shí)，Y完成）組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整分析、定義各各組織單元的的角色和職責(zé)責(zé)，制定、確確認(rèn)各級(jí)部門門組織的職能能權(quán)限與公司管理層層及各部門主主要領(lǐng)導(dǎo)研究究確定各級(jí)部部門的崗位設(shè)設(shè)置、編制組織職位說(shuō)明明書撰寫培訓(xùn)訓(xùn)，組織制定定確認(rèn)各管理理人員崗位的的工作說(shuō)明和和職責(zé)就該階段工作作向公司管理理層匯報(bào)并獲獲得認(rèn)可主要任務(wù)—主要成成果—組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化方案及過(guò)渡渡步驟Y公司部門職職能匯編關(guān)鍵崗位職位位說(shuō)明書專題培訓(xùn)中期匯報(bào)4周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化、部門功能能定位、崗位位職責(zé)績(jī)效管理體系系方案細(xì)化與與指標(biāo)分解薪酬體系梳理理優(yōu)化方案實(shí)施支持持第三階段是績(jī)績(jī)效管理體系系方案細(xì)化與與指標(biāo)分解研討績(jī)效管理基本本原則、指標(biāo)標(biāo)確定方法及及管理流程等等基本框架修訂、細(xì)化績(jī)績(jī)效管理體系系方案組織績(jī)效指標(biāo)標(biāo)分解、制定定培訓(xùn)組織分解、制制定各崗位績(jī)績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)績(jī)效管理體系系E化支持主要任務(wù)—主要成成果—績(jī)效管理體系系框架方案績(jī)效管理制度度文件各關(guān)鍵崗位績(jī)績(jī)效合同草案案專題培訓(xùn)3周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化、部門功能能定位、崗位位職責(zé)績(jī)效管理體系系方案細(xì)化與與指標(biāo)分解薪酬體系梳理理優(yōu)化方案實(shí)施支持持第四階段是薪薪酬體系梳理理優(yōu)化薪酬體系現(xiàn)狀狀調(diào)研分析崗位分類歸級(jí)級(jí)崗位薪酬水平平與結(jié)構(gòu)建議議主要任務(wù)—主要成成果—薪酬體系梳理理優(yōu)化建議薪酬與績(jī)效掛掛鉤方式建議議專題培訓(xùn)終期匯報(bào)2周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化、部門功能能定位、崗位位職責(zé)、績(jī)效管理體系系方案細(xì)化與與指標(biāo)分解薪酬體系梳理理優(yōu)化方案實(shí)施支持持第五階段是方方案實(shí)施支持持項(xiàng)目經(jīng)理或資資深顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施跟蹤蹤服務(wù)3—4個(gè)月對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)過(guò)程中出現(xiàn)的的問(wèn)題進(jìn)行答答疑指導(dǎo)針對(duì)重要節(jié)點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行開展專專題培訓(xùn)針對(duì)決策層和和管理層開展展項(xiàng)目實(shí)施輔輔導(dǎo)對(duì)咨詢方案實(shí)實(shí)施后效果進(jìn)進(jìn)行分析和方方案調(diào)整分析項(xiàng)目實(shí)施施過(guò)程，針對(duì)對(duì)公司執(zhí)行能能力和執(zhí)行效效果進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)并提出建設(shè)設(shè)性意見人力資源管理理制度性文件件主要任務(wù)—主要成成果—專題培訓(xùn)方案調(diào)整建議議報(bào)告人力資源管理理制度文件：：包括員工手手冊(cè)、培訓(xùn)管管理辦法、招招聘管理辦法法等員工職業(yè)生涯涯規(guī)劃培訓(xùn)《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)報(bào)告》調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化、部門功能能定位、崗位位職責(zé)績(jī)效管理體系系方案細(xì)化與與指標(biāo)分解薪酬體系梳理理優(yōu)化3-4個(gè)月根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段段需遠(yuǎn)迅與Y公司共同工工作12周時(shí)時(shí)間，項(xiàng)目實(shí)實(shí)施階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅將提供3-4個(gè)月的的實(shí)施支持服服務(wù)1234567891011階段1:調(diào)調(diào)研與與診斷斷·內(nèi)部部訪談?wù)劇?wèn)卷卷調(diào)查查與分分析·診斷斷報(bào)告告撰寫寫階段2:組組織與與崗位位職責(zé)責(zé)·組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整、優(yōu)優(yōu)化·部門門職能能確定定·職位位說(shuō)明明書撰撰寫培培訓(xùn)·組織織撰寫寫職位位說(shuō)明明書階段3:績(jī)績(jī)效體體系·方案案修訂訂細(xì)化化·指標(biāo)標(biāo)分解解培訓(xùn)訓(xùn)·崗位位績(jī)效效合同同擬定定階段4:薪薪酬體體系優(yōu)優(yōu)化·薪酬酬現(xiàn)狀狀調(diào)研研·薪酬酬優(yōu)化化方案案設(shè)計(jì)計(jì)階段5:方方案實(shí)實(shí)施支支持時(shí)間安安排（（單位位：周周）關(guān)鍵任任務(wù)項(xiàng)目啟啟動(dòng)中期匯匯報(bào)終期匯匯報(bào)診斷報(bào)報(bào)告項(xiàng)目結(jié)結(jié)束1213-28目錄遠(yuǎn)迅對(duì)對(duì)咨詢?cè)冃枨笄蟮睦砝斫膺h(yuǎn)迅的的解決決思路路任務(wù)安安排與與時(shí)間間計(jì)劃劃項(xiàng)目組組織與與報(bào)價(jià)價(jià)可能參參與項(xiàng)項(xiàng)目的的核心心人員員介紹紹附：遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅公公司相相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)介介紹掌握項(xiàng)項(xiàng)目方方向參加重重要會(huì)會(huì)議執(zhí)行各各項(xiàng)目目模塊塊的具具體工工作負(fù)責(zé)與與客戶戶內(nèi)部部的日日常協(xié)協(xié)調(diào)項(xiàng)目指指導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)Y公司司公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)遠(yuǎn)迅公公司合合伙人人孟孟凡宇宇先先生專家小小組遠(yuǎn)迅公公司及及合作作伙伴伴的專專家其他外外部專專家遠(yuǎn)迅建建議成成立由由雙方方人員員共同同組成成的項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)其他支支持人人員2人遠(yuǎn)迅公公司專專業(yè)信信息研研究人人員其他外外部研研究人人員項(xiàng)目管管理Y公司司項(xiàng)目目總負(fù)負(fù)責(zé)人人項(xiàng)目總總監(jiān)：：遠(yuǎn)迅迅公司司合伙伙人葉葉靖靖項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理：：遠(yuǎn)迅迅公司司徐徐暉項(xiàng)目工工作小小組（待定定/動(dòng)動(dòng)態(tài)））遠(yuǎn)迅公公司顧顧問(wèn)2人Y公司司相關(guān)關(guān)人員員1-2人人待最后確認(rèn)確定項(xiàng)項(xiàng)目方方法確確保分分析和和建議議的質(zhì)質(zhì)量參加重重要會(huì)會(huì)議支持項(xiàng)項(xiàng)目小小組工工作項(xiàng)目整整體收收費(fèi)由由專業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)費(fèi)和和項(xiàng)目目開支支兩部部分構(gòu)構(gòu)成項(xiàng)目整整體收收費(fèi)包包括專專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)和項(xiàng)項(xiàng)目開開支兩兩部分分，其其中專專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅因因提供供專業(yè)業(yè)管理理咨詢?cè)兎?wù)務(wù)而收收取的的費(fèi)用用，是是項(xiàng)目目整體體收費(fèi)費(fèi)的主主要部部分；；項(xiàng)目目開支支為項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行過(guò)過(guò)程中中因項(xiàng)項(xiàng)目工工作需需要而而發(fā)生生的費(fèi)費(fèi)用，，按照照管理理咨詢?cè)儤I(yè)的的慣例例，項(xiàng)項(xiàng)目開開支由由客戶戶承擔(dān)擔(dān)，一一般為為專業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)費(fèi)的的15%專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)本著與與Y公公司長(zhǎng)長(zhǎng)期合合作的的意愿愿，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅對(duì)對(duì)本項(xiàng)項(xiàng)目專專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)報(bào)價(jià)價(jià)為人人民幣幣xxx萬(wàn)元元，其中方方案設(shè)設(shè)計(jì)階階段專專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)人民民幣xx萬(wàn)元，，方案案實(shí)施施支持持階段段專業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)費(fèi)人人民幣幣xx萬(wàn)元（（在項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施支支持階階段，，遠(yuǎn)迅迅將派派項(xiàng)目目負(fù)責(zé)責(zé)人不不定期期地與與Y公公司一一同工工作，，協(xié)助助、指指導(dǎo)Y公司司對(duì)方方案的的實(shí)施施，并并完成成人力力資源源管理理制度度性文文件的的撰寫寫）項(xiàng)目開開支根據(jù)咨咨詢業(yè)業(yè)管理理，項(xiàng)項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用包包括因因項(xiàng)目目而發(fā)發(fā)生的的差旅旅費(fèi)、、住宿宿費(fèi)、、市內(nèi)內(nèi)交通通費(fèi)、、工作作餐費(fèi)費(fèi)、通通信費(fèi)費(fèi)、研研究與與信息息費(fèi)、、報(bào)告告制作作費(fèi)、、專家家勞務(wù)務(wù)費(fèi)、、辦公公用品品費(fèi)、、會(huì)議議費(fèi)等等。在在本項(xiàng)項(xiàng)目中中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅將將項(xiàng)目目開支支控制制在專專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)的15%以內(nèi)內(nèi)費(fèi)用支支付安安排專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)分四四期由由委托托方向向遠(yuǎn)迅迅公司司支付付：第一期期：40%，即即xx萬(wàn)元元人民民幣，，于咨咨詢服服務(wù)合合同簽簽訂兩兩個(gè)工工作日日內(nèi)支支付第二期期：30%，即即xx萬(wàn)元元人民民幣，，于中中期匯匯報(bào)后后通過(guò)過(guò)兩個(gè)個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)支付付第三期期：20%，即即xx萬(wàn)元元人民民幣，，于終終期匯匯報(bào)通通過(guò)后后兩個(gè)個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)支付付第四期期：10%，即即x萬(wàn)萬(wàn)元人人民幣幣，于于本項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)結(jié)束后后兩個(gè)個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)支付付項(xiàng)目開開支項(xiàng)目開開支由由委托托方于于項(xiàng)目目啟動(dòng)動(dòng)時(shí)按按15％的的預(yù)算算額與與第一一期專專業(yè)服服務(wù)費(fèi)費(fèi)用一一同預(yù)預(yù)付給給遠(yuǎn)迅迅公司司，或或委托托方全全額承承擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目開開支。。為了項(xiàng)項(xiàng)目高高效地地進(jìn)行行，Y公司司應(yīng)提提供必必要的的配合合Y公司司高層層管理理人員員的積積極參參與是是項(xiàng)目目成功功的必必要條條件Y公司司應(yīng)成成立配配合性性的項(xiàng)項(xiàng)目小小組，，全程程參與與咨詢?cè)冾檰?wèn)問(wèn)的工工作過(guò)過(guò)程Y公司司應(yīng)為為項(xiàng)目目提供供所必必需的的業(yè)務(wù)務(wù)和技技術(shù)資資源支支持Y公司司應(yīng)在在遠(yuǎn)迅迅公司司提出出需求求的2個(gè)工工作日日內(nèi)提提供所所需的的數(shù)據(jù)據(jù)、信信息、、決策策及認(rèn)認(rèn)可。。遠(yuǎn)迅迅相信信Y公公司所所提供供的企企業(yè)信信息資資料的的真實(shí)實(shí)性而而無(wú)需需核實(shí)實(shí)遠(yuǎn)迅在在委托托方所所在地地工作作期間間，委委托方方應(yīng)提提供完完善的的辦公公條件件，某某些