第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

一、戰(zhàn)略管理的基本理念戰(zhàn)略一詞源于軍事，是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即根據(jù)敵我雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，從戰(zhàn)爭本身的規(guī)律出發(fā)，對戰(zhàn)爭的全局及各主要方面所制定的方針、政策和策略戰(zhàn)略還是指揮官利用各種軍事手段達到軍事目的的科學和藝術，是指揮官的軍事理念的體現(xiàn)戰(zhàn)略理念用運于企業(yè)管理，便成為企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身實力來確定企業(yè)的經(jīng)營目標、分配關鍵資源、組織企業(yè)經(jīng)營活動的方針、政策和策略第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的基本理念第一章

（一）戰(zhàn)略的基本理念對企業(yè)戰(zhàn)略概念進行較系統(tǒng)的闡述的是明茨伯格（Ｍintzberg），他提出了戰(zhàn)略的“５Ｐ”概念

觀念概念

計劃定位概念概念

模式 概念計謀概念

第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述（一）戰(zhàn)略的基本理念第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

體現(xiàn)管理者獨創(chuàng)性和想象力l戰(zhàn)略是觀念

指導員工價值取向、行為準則首先，戰(zhàn)略存在于戰(zhàn)略制定者的頭腦中，是戰(zhàn)略者的獨創(chuàng)性和想象力的體現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略觀念要被全體組織成員所共享，成為組織文化的一部分，是指導組織成員的價值取向和行為準則。為實現(xiàn)預定目標而制定l

戰(zhàn)略是計劃

是對未來行動的有意識的安排

首先，戰(zhàn)略是在特定條件下為實現(xiàn)企業(yè)特定目標而進行的一系列連續(xù)的、有意識的行動，戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)的長遠計劃。其次，戰(zhàn)略一經(jīng)制定就成為指導企業(yè)未來行動的綱領，成為組織成員一致的行動目標。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

在特定環(huán)境中企業(yè)的環(huán)境定位l

戰(zhàn)略是定位

對企業(yè)未來發(fā)展愿景的描繪首先，戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的紐帶，是決定企業(yè)在環(huán)境中位置的方法．即企業(yè)資源應集中于特定的產(chǎn)品—市場位置。

其次，戰(zhàn)略要選定企業(yè)在該市場位置的具體競爭方式和策略。企業(yè)有定位、有策略才能在市場中生存和發(fā)展。企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的模式l

戰(zhàn)略是模式管理者理性思維模式的反映

首先，戰(zhàn)略反映企業(yè)長期的行為導向，并強化企業(yè)的行為模式，這種行為模式可以是有意識的（有計劃），也可能是無計劃的對環(huán)境的反映方式。其次，戰(zhàn)略在發(fā)生意外環(huán)境變化時，可能要落空、修改，有時還要制定突發(fā)性（臨時應急）戰(zhàn)略。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述在特定環(huán)境中企業(yè)的環(huán)境

向競爭對手宣布我們的競爭愿景和決心l

戰(zhàn)略是計謀動員企業(yè)員工為之奮斗的召號令首先，通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或意圖，向競爭對手宣布我們的競爭意愿和決心，以及采取的對策，以期造成對競爭對于的威脅，即造勢。其次，戰(zhàn)略宣傳在組織內(nèi)部造勢，是對員工的動員令，以期獲得組織成員的一致性行為。

（二）戰(zhàn)略管理的基本理念對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理因素的不同認識形成了不同的戰(zhàn)略管理學派，其中影響較大的有設計學派、計劃學派和定位學派：

1、設計學派

認為戰(zhàn)略管理包括兩部分：

戰(zhàn)略的制定：包括分析外部環(huán)境提供的機會和威脅，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢分析，得出企業(yè)發(fā)展的方向和目標。

戰(zhàn)略的實施：包括調(diào)整組織結構和相應的指揮控制系統(tǒng)，組織核心資源等。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述設計學派提出的戰(zhàn)略制定過程如下圖示：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述外部評價環(huán)境優(yōu)勢和威脅關鍵成功要素內(nèi)部評價組織強勢和劣勢突出競爭能力社會責任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評價和選擇戰(zhàn)略實施設計學派提出的戰(zhàn)略制定過程如下圖示：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略２、計劃學派：

其對戰(zhàn)略制定過程及模型與設計學派基本一致，但它更強調(diào)剛性的步驟和方法，將戰(zhàn)略管理過程設計成一種工藝流程：首先，制作出戰(zhàn)略管理的各個部件包括：戰(zhàn)略目標、計劃、預算、實施步驟和時間等其次，進行戰(zhàn)略分層將戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略，并從目標和進程上將各層次的戰(zhàn)略進行相應的分解。再次、對戰(zhàn)略的制定進行責任分解最高戰(zhàn)略層提出公司的使命及遠景目標戰(zhàn)略設計者提出戰(zhàn)略設計方案并優(yōu)選，對實施結果負責職能部門負責戰(zhàn)略的具體方案及實施計劃工作第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述２、計劃學派：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

３、定位學派

將戰(zhàn)略的制定過程視為理性的分析過程。認為戰(zhàn)略的制定過程就是確定企業(yè)在市場中的定位過程。它認為：理性的計算是戰(zhàn)略制定的依據(jù)：

分析企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境特征和競爭力來選擇企業(yè)的戰(zhàn)略類型和實施方式戰(zhàn)略分析人員的作用很重要：

他們的分析結果將影響決策層的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的執(zhí)行很重要：戰(zhàn)略要在企業(yè)內(nèi)部分解，要根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整企業(yè)的組織結論是：

市場結構－企業(yè)戰(zhàn)略類型－企業(yè)內(nèi)部結構－企業(yè)績效如圖所示：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述３、定位學派第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述長期目標總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略結構控制評價年度目標競爭戰(zhàn)略政策職能戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略分析選擇外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制二、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的活動過程，可分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”、“戰(zhàn)略實施和控制”三個部分。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述長期目標總體戰(zhàn)略結

(一)戰(zhàn)略分析階段根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定企業(yè)未來應達到的市場位置。主要包括：確定和重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠景分析企業(yè)外部環(huán)境特征和趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的機會和威脅，找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的必備要素評價企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)資源配備潛力和核心專長（形成核心競爭力的要素），決定企業(yè)相對于關鍵競爭對手的競爭優(yōu)秀和劣勢，從而找出企業(yè)的核心競爭力根據(jù)外部戰(zhàn)略成功要素和內(nèi)部核心競爭能力，決定企業(yè)在本戰(zhàn)略期內(nèi)的關鍵戰(zhàn)略要素（事件）的排序，作為企業(yè)的戰(zhàn)略期目標第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(一)戰(zhàn)略分析階段第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

(二)戰(zhàn)略選擇為企業(yè)長期目標選擇適宜的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的途徑。包括：根據(jù)戰(zhàn)略分析確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標：制定符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機會和威脅”、“企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的若干個戰(zhàn)略方案根據(jù)預先確定的評價標準和分析模型，對各戰(zhàn)略方案分析評價，找出各方案的價值部分和資源約束方面，從而進行方案比較和選擇預算資源需要量，根據(jù)關鍵性戰(zhàn)略事件對企業(yè)資源進行分配制定保障戰(zhàn)略實施的政策和計劃，戰(zhàn)略目標的層層分解落實，制定相應的具體目標和實施方法第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(二)戰(zhàn)略選擇第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

(三)戰(zhàn)略實施與控制為戰(zhàn)略實施安排組織條件和保障。并對實施過程進行領導、指揮和控制，以保障目標的實施。根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結構和指揮控制、溝通系統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務范圍變化，工作重心調(diào)整都將改變企業(yè)的組織系統(tǒng)，例如業(yè)務從電器產(chǎn)品轉向電子產(chǎn)品使核心技術和工藝變化，銷售從以價取勝轉向以質(zhì)取勝、以服務取勝使工作的重心轉移等建立和調(diào)整企業(yè)的管理系統(tǒng)，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相適應主要有控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)。

控制系統(tǒng)：主要是對實施各階段的追蹤和評價系統(tǒng)、對非預計環(huán)境的意識和反應行動、戰(zhàn)略變革等

人力資源系統(tǒng)：根據(jù)戰(zhàn)略的適應性要求，對現(xiàn)有人力資源的評價、對戰(zhàn)略的制約性分析、戰(zhàn)略實施對來來人力資源系統(tǒng)的調(diào)整等信息系統(tǒng)：它決定企業(yè)戰(zhàn)略分析和評價的質(zhì)量，為戰(zhàn)略分解落實、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。信息系統(tǒng)的完善是信息全面、準確、及時的保障，又進而成為戰(zhàn)略管理的基礎第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(三)戰(zhàn)略實施與控制第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概

三、戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次的劃分旨在既保證戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和整體性，能最大限度的調(diào)動企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標，同時又符合分權管理的要求，體現(xiàn)企業(yè)較大的靈活性，使決策更接近現(xiàn)場，責任落實到具體部門、人員。企業(yè)戰(zhàn)略層次應與企業(yè)管理（權力）層次一致，以保證權力與責任對等。

（一）公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高戰(zhàn)略層對企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展方向。其主要任務是：確定企業(yè)業(yè)務組合，包括業(yè)務范圍及種類，合理安排各業(yè)務比重和作用、各業(yè)務的相互關系。公司戰(zhàn)略包括四類：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略（具體內(nèi)容見以后有關章節(jié)）第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述三、戰(zhàn)略層次第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：決定公司整體業(yè)務組合和核心業(yè)務：公司要不斷培育未來業(yè)務，淘汰無優(yōu)勢或發(fā)展前景的業(yè)務，保持企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢；對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，要選擇企業(yè)的核心業(yè)務，并予以重點保障。分析現(xiàn)有業(yè)務組合是否合理，企業(yè)是否要進入新領域，企業(yè)核心專長能運用于何領域，企業(yè)如何進入新領域。根據(jù)有限資源確定配置于何種業(yè)務，淘汰何種業(yè)務，何時、何種方式淘汰等。根據(jù)業(yè)務組合及各業(yè)務在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源分配方式和分配次序。決定戰(zhàn)略業(yè)務單位及資源分配

公司層戰(zhàn)略在資源分配中一般只到有關業(yè)務單位，核心業(yè)務關系企業(yè)生存和發(fā)展，占用資源量大要重點保證，需在公司層戰(zhàn)略中進一步安排。一般業(yè)務資源配置在公司層戰(zhàn)略中只分配到業(yè)務單位，具體分配使用計劃在業(yè)務層戰(zhàn)略中確定。公司層戰(zhàn)略只提出資源使用效果和考核評價方法，各業(yè)務協(xié)調(diào)及對公司層戰(zhàn)略的保證要求等。建立戰(zhàn)略變革預警系統(tǒng)

建立戰(zhàn)略期對環(huán)境變化，特別是關鍵、重大環(huán)境變化的監(jiān)控和及時反應系統(tǒng)，對戰(zhàn)略變革和行動決策系統(tǒng)及機制，即戰(zhàn)略變革預警系統(tǒng)。

第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

二、業(yè)務層戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，是根據(jù)公司層戰(zhàn)略確定的業(yè)務組合和業(yè)務地位及發(fā)展方向，具體提出各業(yè)務的競爭方式和資源使用重心具體內(nèi)容包括七個方面：（一）決定本業(yè)務對公司層戰(zhàn)略的貢獻，本業(yè)務發(fā)展方向和遠景目標，本業(yè)務與其它業(yè)務活動的關系（如資源共享、共同活動等）（二）決定本業(yè)務的涵蓋范圍。包括本業(yè)務在公司業(yè)務價值鏈上的位置，本業(yè)務的價值鏈長度，業(yè)務活動的技術類型及擴散潛力，主要市場及用戶的結構、要求及變化趨勢。

第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述二、業(yè)務層戰(zhàn)略第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

（三）業(yè)務的核心活動，基本競爭戰(zhàn)略類型，獲得并控制價值的方式。（四）各職能活動對業(yè)務的作用，特別分析哪些職能活動對增強業(yè)務競爭起關鍵的推動作用，或削弱作用，哪些職能活動較弱，從外部獲得的可能性。（五）業(yè)務內(nèi)資源分配及平衡方式，各項活動資源使用監(jiān)控和評價機制。（六）制定實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標的計劃。包括計劃期任務負責人及活動進程。（七）業(yè)務內(nèi)各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與平衡。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述（三）業(yè)務的核心活動，基本競爭戰(zhàn)略類型，獲得并控制價

三、職能層戰(zhàn)略

又稱職能支撐戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略（職能歸公司層領導）和業(yè)務層戰(zhàn)略（職能歸業(yè)務單位領導）對職能活動發(fā)展方向的策劃和對職能活動管理的計劃。任務是對上層戰(zhàn)略的內(nèi)容具體落實，并協(xié)調(diào)各職能活動，要求內(nèi)容詳細、具體。

(一)職能戰(zhàn)略的內(nèi)容：業(yè)務戰(zhàn)略成功實施對職能戰(zhàn)略的具體要求各職能活動對戰(zhàn)略實施的貢獻各職能的優(yōu)劣勢分析“瓶頸”職能及解決對策（內(nèi)補或外協(xié)）職能的重新定位第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述三、職能層戰(zhàn)略第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述某特定職能與相關職能的關系由于業(yè)務業(yè)職能活動的相關性和依存性，使它們之間存在共享活動和資源，又統(tǒng)一于業(yè)務產(chǎn)出。故了解職能間的技術、活動特征差異以利于提高各自的效率，而協(xié)調(diào)它們的關系則能提高組織的整體效率。通過相互關系分析及各職能對戰(zhàn)略的貢獻評價可以找出關系戰(zhàn)略成功的重點職能及活動，它們往往是企業(yè)的核心專長，是核心競爭力的基礎職能活動的組織安排各職能及其活動的組織是保證具正確履行職責的條件，特別是那些關聯(lián)度高、涉及企業(yè)核心專長的職能及活動，企業(yè)要決定是否將它們相對集中、給予重點扶持職能發(fā)展方向和資源分配對具體職能活動的資源分配和發(fā)展政策，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略要求調(diào)整職能活動結構和流程某特定職能與相關職能的關系

(二)職能戰(zhàn)略過程

職能戰(zhàn)略開始于公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，它們都對職能戰(zhàn)略提出了具體要求。就職能戰(zhàn)略本身看，有如下過程：確定戰(zhàn)略職能單位：它是對職能戰(zhàn)略進行管理的組織機構，主要職能有：職能環(huán)境分析，制定職能戰(zhàn)略，確定關鍵職能戰(zhàn)略項目，作出職能預算，職能戰(zhàn)略過程控制等。職能環(huán)境分析：包括內(nèi)部能力和外部環(huán)境：職能內(nèi)部能力分析：本職能在業(yè)務上的優(yōu)勢和劣勢，一般以行業(yè)中該職能的平均業(yè)績或成功對手的業(yè)績?yōu)闃藴驶驅φ?，分析企業(yè)關鍵戰(zhàn)略活動方面職能能力或缺口，為職能發(fā)展提供依據(jù)。職能外部環(huán)境分析：了解環(huán)境給職能發(fā)展提供的機會和挑戰(zhàn)，特別是重點產(chǎn)業(yè)和技術發(fā)展對職能發(fā)展的影響。制定職能戰(zhàn)略：包括職能戰(zhàn)略目標，對業(yè)務戰(zhàn)略的貢獻，各階段職能發(fā)展內(nèi)容，職能實施過程安排，關鍵職能活動評價等職能活動預算：包括戰(zhàn)略項目預算和經(jīng)費預算建立職能戰(zhàn)略控制系統(tǒng)：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(二)職能戰(zhàn)略過程第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

(三)職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)許多業(yè)務戰(zhàn)略實施都是跨職能或多職能協(xié)作的，故要強化職能間的協(xié)調(diào)。包括：找出關鍵戰(zhàn)略決策涉及的若干職能，它們是企業(yè)核心優(yōu)勢的來源確定對職能業(yè)績的評價方法，從結算上控制關鍵職能建立跨職能協(xié)調(diào)機制。如職能委員會或任務組的方式實現(xiàn)關鍵職能經(jīng)理之間溝通和協(xié)調(diào)。職能目標設定協(xié)調(diào)要求，職能業(yè)績綜合考評等。

(四)重要職能戰(zhàn)略簡介采購戰(zhàn)略投入物的自制或外購；決定企業(yè)縱向一體化或產(chǎn)業(yè)價值鏈長度；供應商的選擇（質(zhì)量、成本、服務、及時）及建立客戶信用檔案。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(三)職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述制造戰(zhàn)略：制造環(huán)境分析：對手情況、工藝及材料、資本、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保等分析；企業(yè)制造場所、地點、設備、技術等硬件；生產(chǎn)能力決策：規(guī)模、批量、產(chǎn)需季節(jié)差調(diào)整等；縱向一體化程度；工藝技術選擇（專業(yè)化、自動化、靈活性）；產(chǎn)品技術，新產(chǎn)品比、引進新產(chǎn)品速度、壽命周期；產(chǎn)品質(zhì)量要求“。營銷及服務戰(zhàn)略：關系企業(yè)核心競爭力，包括新產(chǎn)品上市、定價、市場細分及定位、分銷、服務等，即常用的“４Ｐ”、“６ｐ”策略。財務戰(zhàn)略：資本市場分析、財務政策、財務組織及責任制、財務考核體系。技術戰(zhàn)略：產(chǎn)品及工藝技術選擇、開發(fā)或引進、推廣和評價等。人力資源戰(zhàn)略：人才市場分析、企業(yè)人力資源評價、人力資源規(guī)劃、人力資源政策、考評制度及獎懲體系。制造戰(zhàn)略：制造環(huán)境分析：對手情況、工藝及材料、資本、產(chǎn)業(yè)政策第二章戰(zhàn)略指導文件企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)遠景、業(yè)務特征、企業(yè)哲學等起長期指導作用的戰(zhàn)略文件是企業(yè)制定新戰(zhàn)略的依據(jù)。一、企業(yè)經(jīng)營宗旨經(jīng)營宗旨是企業(yè)存在的原因表述，是企業(yè)長遠、根本的發(fā)展方向。新企業(yè)比較明顯，如資金出路、業(yè)務拓展、社會或政治目的、盈利等。老企業(yè)、特別是股份制企業(yè)的經(jīng)營宗旨則不明確，有時與初衷不一，如通過基金組織投資于某企業(yè)的目的則不明確。第二章戰(zhàn)略指導文件第二章戰(zhàn)略指導文件企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)遠景、業(yè)務特征、

（一）經(jīng)營宗旨的類型。從實踐看企業(yè)對經(jīng)營宗旨的表述有兩類：打擊對手發(fā)展自身（二）經(jīng)營宗旨的特征。與企業(yè)目標相比有如下特征：精練、簡明：用個性鮮明的幾句話或字表明企業(yè)的方向和目的，便于記憶且深刻。規(guī)定業(yè)務范圍：業(yè)務范圍是企業(yè)身份特征，在宗旨中有所表述，當然老的知名企業(yè)則不需要。不做具體任務描述：是企業(yè)方向和目的而非計劃和程序。包含企業(yè)文化的內(nèi)涵：經(jīng)營哲學和商業(yè)道德理念的表述，如從真誠到永遠。第二章戰(zhàn)略指導文件（一）經(jīng)營宗旨的類型。從實踐看企業(yè)對經(jīng)營宗旨的表述有兩類二、企業(yè)遠景對企業(yè)發(fā)展方向實現(xiàn)和成功原因的描述。往往是企業(yè)領導人頭腦中的一種理念，是他們對企業(yè)未來的設想。（一）企業(yè)遠景的意義。遠景描述是對企業(yè)未來發(fā)展機會的提示，便于企業(yè)集中資源，把握機會。為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供框架，指導企業(yè)培育核心競爭力。指導企業(yè)戰(zhàn)略實施，遠景規(guī)劃是企業(yè)資源配置的依據(jù)，應與企業(yè)戰(zhàn)略一致。為客戶、供應商提供可能的期望。向外部展示企業(yè)的愿景，使它們更好的與企業(yè)合作。注意不應涉及具體產(chǎn)品、技術、管理秘。第二章戰(zhàn)略指導文件二、企業(yè)遠景第二章戰(zhàn)略指導文件

（二）企業(yè)遠景的種類無遠景：錯將愿望當遠景（不切實際）、毫無意義的口號、不被員工接受、根本不提遠景、遠景描述過多都屬此類。過短、過窄的遠景：錯將計劃當遠景、不注意相關性和未來趨勢的遠景屬此類。理智的遠景：對產(chǎn)業(yè)未來趨勢和自身優(yōu)劣勢有理智的分析，適用于成熟產(chǎn)業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)。超前性遠景：注重未來新技術、新市場、新機會的遠景，切忌將幻想當機會。（三）企業(yè)遠景的內(nèi)容企業(yè)方向：企業(yè)未來發(fā)展機會和空間，而非具體產(chǎn)品和市場。企業(yè)方向實現(xiàn)方式：技術發(fā)展趨勢及應用推廣的可能，市場空間及開拓可能性。企業(yè)獲得成功的原因：提出實現(xiàn)方向和機會時，能為用戶提供的獨特價值及提供方式，即競爭戰(zhàn)略。如低成本、品種差異化、優(yōu)質(zhì)服務等。第二章戰(zhàn)略指導文件（二）企業(yè)遠景的種類第二章戰(zhàn)略指導文件

（四）改變企業(yè)遠景。為與環(huán)境保持協(xié)調(diào)，企業(yè)遠景有時要改變：遠景重申：不定期的重申可使員工、特別是新員工了解企業(yè)遠景，明確自己努力的方向。重申不是照搬，應更明確、具體、有針對性。調(diào)整遠景：部分改變遠景，包括：方向調(diào)整，成功原因的調(diào)整，實現(xiàn)方式的調(diào)整。根本改變遠景：遠景根本不適應或有誤導時，設計新遠景。如進入新業(yè)務領域、經(jīng)營哲學改變等。第二章戰(zhàn)略指導文件（四）改變企業(yè)遠景。為與環(huán)境保持協(xié)調(diào)，企業(yè)遠景有時要改

三、企業(yè)目標包括經(jīng)營目標和社會目標，后者對現(xiàn)代企業(yè)、特別是跨國經(jīng)營更重要。

（一）經(jīng)營目標利潤目標：大多數(shù)企業(yè)、特別是業(yè)主制企業(yè)都將它作為企業(yè)的主要或唯一目標。對策時擴大收入、降低成本。對于追求短期利潤者，在退出業(yè)務或進入壁壘低的新業(yè)務中一般采取榨取性戰(zhàn)略。對追求長期利潤的企業(yè)，則培養(yǎng)擴大收入和降低成本的能力，短期內(nèi)可能影響利潤指標。而委托經(jīng)營的企業(yè)管理者則對一些非利潤目標更重視，如企業(yè)形象、創(chuàng)新變革、拓展新業(yè)務等，但必須與企業(yè)上長遠發(fā)展有關。價值目標：價值目標更注重企業(yè)長遠發(fā)展，培養(yǎng)核心競爭力。包括創(chuàng)新投資（產(chǎn)品、技術、管理），職能效率投資（生產(chǎn)能力、市場拓展、競爭強度），拓展業(yè)務領域（投資、兼并、收購、合營），內(nèi)部職能重組（組織結構、資源配置方式、組織流程、變革）。這些業(yè)務投資可能會影響短期利潤，且有相當?shù)娘L險，決策者面臨兩難選擇，必須兼顧好，保持投資人的最低利潤要求非常重要。管理者目標：由于信息不對稱使投資者對管理者有依靠（決策或提供信息），管理者則希望獲得更高收入、待遇、參股分享利潤、提升企業(yè)信譽及個人價值等，使投資人與管理者目標相悖。第二章戰(zhàn)略指導文件三、企業(yè)目標第二章戰(zhàn)略指導文件（二）社會目標：考慮企業(yè)在社會中的地位和企業(yè)對社會的貢獻。它著眼于企業(yè)的“公民”性、社會義務、商業(yè)道德，影響企業(yè)的社會認可度。環(huán)境及資源的的共享性，跨國經(jīng)營東道國的社會、政治目標要求，消費者地位和作用的提高，都對企業(yè)社會化目標的選擇提出了明確要求?，F(xiàn)代知識、信息的共享性、可轉移性更強，企業(yè)對社會知識、信息的依賴性更強。第二章戰(zhàn)略指導文件（二）社會目標：考慮企業(yè)在社會中的地位和企業(yè)對社會的貢獻。第三章外部環(huán)境分析根據(jù)環(huán)境選擇企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容和活動方式，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵。外部環(huán)境是指企業(yè)賴以生存的、對企業(yè)活動有影響的各類因素?？煞譃槿齻€層次。

一、一般環(huán)境分析對同一區(qū)域所有企業(yè)都發(fā)生作用的公共環(huán)境因素。包括政治、經(jīng)濟、技術、社會文化、自然等五類。如圖所示：第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析根據(jù)環(huán)境選擇企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容和活動方第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析

(一)政治環(huán)境：政權性質(zhì)及穩(wěn)定性：決定對產(chǎn)業(yè)干預方式和程度、外資的態(tài)度、國有化程度等。立法系統(tǒng)：關系列對企業(yè)行為規(guī)范、經(jīng)濟關系調(diào)節(jié)、企業(yè)及投資人利益保護等。政治（經(jīng)濟）聯(lián)盟：國家、地區(qū)間的政治聯(lián)盟規(guī)定內(nèi)部的保護和優(yōu)惠，外部損害的共同制裁。它們的政策、意識的趨同性。產(chǎn)業(yè)政策：決定政府對不同產(chǎn)業(yè)的支持和約束力度。第三章外部環(huán)境分析(一)政治環(huán)境：第三章外部環(huán)境分析（二）經(jīng)濟環(huán)境。最直接敏感的因素，對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影響，對經(jīng)營成本和盈利的影響。包括：ＧＮＰ分析：ＧＮＰ總速度、不同產(chǎn)業(yè)速度與ＧＮＰ的依存度、關聯(lián)度，影響企業(yè)的投資安排。如新興產(chǎn)業(yè)速度高、關聯(lián)度高等?？芍涫杖敕治觯荷鐣皞€人可支配收入影響消費總量及結構，決定潛在市場容量。從而影響產(chǎn)業(yè)布局和結構、新興產(chǎn)業(yè)拓展方向。利率、匯率、投資率分析：一方面影響收入、物價、資金供應，另一方面影響企業(yè)經(jīng)營要素的供應及價格，進而關系企業(yè)經(jīng)營成本和盈利。第三章外部環(huán)境分析（二）經(jīng)濟環(huán)境。最直接敏感的因素，對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影（三）技術環(huán)境分析：技術對經(jīng)濟發(fā)展的作用是巨大的，一般是漸進的。但重大技術突破對產(chǎn)業(yè)的影響則是突發(fā)的、中革命性的、全面的，如機器革命、電氣革命、電子信息革命等。它不僅影響新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和速度，而且影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組織運作方式，企業(yè)組織模式。（四）社會文化環(huán)境分析：一是人口總量、分布、素質(zhì)，居民價值觀及生活方式影響企業(yè)的生存及發(fā)展。二是對企業(yè)內(nèi)員工的價值觀、工作態(tài)度及士氣產(chǎn)生影響。文化的延續(xù)性、漸進性、潛移默化作用非常大。第三章外部環(huán)境分析（三）技術環(huán)境分析：第三章外部環(huán)境分析（五）自然環(huán)境分析：自然環(huán)境為企業(yè)提供資源（包括共享資源）、活動場所或空間，雖然現(xiàn)代企業(yè)受資源制約越來越小，但它仍然很重要。包括地理位置、氣候條件、資源狀況。以上一般環(huán)境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規(guī)律性：第三章外部環(huán)境分析（五）自然環(huán)境分析：第三章外部環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)共同的環(huán)境因素。包括五類：如圖所示。第三章外部環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析(一)現(xiàn)有競爭強度分析現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量及力量對比分析：成本結構分析：投資規(guī)模與固定成本、可變成本項目構成等。產(chǎn)品差異分析：產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差異大市場空間就大，競爭強度就弱。退出障礙及轉移成本分析：過高時使企業(yè)無法根據(jù)盈利指標和競爭強度理性選擇退出戰(zhàn)略。包括制度、經(jīng)濟（專一性、業(yè)務相關性、人員感情等）、信息（轉移）障礙。生產(chǎn)能力擴大方式分析：產(chǎn)能擴大與市場時序性，技術與市場質(zhì)量、結構一致。競爭者類型分析：類型單一則行為一致，產(chǎn)業(yè)內(nèi)關系穩(wěn)定，如報業(yè)。投資主體多元，行為各異、競爭激烈。產(chǎn)業(yè)投資目的分析：財務目的、剩余投資出路、戰(zhàn)略轉移、賭博式等根據(jù)上述分析，進一步確定企業(yè)的主要競爭對手。按一定標志（市場、規(guī)模、技術、速度）將產(chǎn)業(yè)內(nèi)、特別是同一價值鏈上的企業(yè)劃分為若干類，在同類中確定企業(yè)位置、即競爭力，選擇競爭對手。競爭力一般用企業(yè)發(fā)展能力、市場競爭能力和盈利能力綜合反映。第三章外部環(huán)境分析(一)現(xiàn)有競爭強度分析第三章外部環(huán)境分析

(二)新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析１、產(chǎn)業(yè)進入障礙分析：產(chǎn)業(yè)運作方式和企業(yè)關聯(lián)度關系成為產(chǎn)業(yè)進入壁壘。包括：規(guī)模經(jīng)濟作用（制造規(guī)模、價值鏈長度、技術、管理水平適應等）：獨特產(chǎn)品差異使用戶忠誠、形成獨特吸引力：對資本量要求，資本密集產(chǎn)業(yè)要求，社會資本供應及流動性：較高的轉移成本：產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)對分銷渠道的支配，一體化或聯(lián)盟戰(zhàn)略延伸到分銷領域：規(guī)模經(jīng)濟外的成本優(yōu)勢，始專有技術、工藝、原料、政府補貼。政府政策支持，產(chǎn)業(yè)政策扶持、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、產(chǎn)業(yè)組織要求：產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合抵制：第三章外部環(huán)境分析(二)新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析第三章外部環(huán)境分２、典型潛在進入者分析。比較容易進入或成功的企業(yè)包括：具有克服進入障礙能力的企業(yè)：上述障礙領域都存在這類企業(yè)：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)存在協(xié)同作用的企業(yè)：當協(xié)同利益大于進入成本時就產(chǎn)生吸引力：將進入新產(chǎn)業(yè)或投資視為戰(zhàn)略發(fā)展必然選擇的企業(yè)。主要是原業(yè)務成熟或衰退、業(yè)務面過窄的企業(yè)，新產(chǎn)業(yè)開拓成為生死存亡關鍵：有可能或壓力進行縱向一體化的企業(yè)。當市場交易費過高或產(chǎn)業(yè)協(xié)作環(huán)境差時，企業(yè)投資于縱向一體化，從而進入新產(chǎn)業(yè)：第三章外部環(huán)境分析２、典型潛在進入者分析。比較容易進入或成功的企業(yè)包括：第三

(三)供應商分析１、供應商供應能力分析：關鍵供應物勞力、設備、原材料、技術工藝、服務，從供應量、及時性、品質(zhì)、價格上分析，還可從可替代性、供應商組織狀況、供應物發(fā)展趨勢分析：２、供應商產(chǎn)業(yè)價值占有力分析：供應商供應能力是有形談判障礙，而其產(chǎn)業(yè)價值占有能力則是企業(yè)的無形談判障礙。包括供應商的集中程度：供應商前向一體化的可能性，即供應原料過于不利則自辦加工：供應物的差異性，提高供應商價值占有力和用戶轉移成本：供應物的可替代性，可替代品價格是供應商價值占有的上限：供應物對企業(yè)業(yè)務成功的重要性第三章外部環(huán)境分析(三)供應商分析第三章外部環(huán)境分析

(四)買方分析１、買方需要分析：需求總量：市場容量及支付能力構成現(xiàn)實市場容量，潛在市場受經(jīng)濟、收入、消費偏好的影響。從居民消費與產(chǎn)業(yè)需求上分析：需求結構：涉及產(chǎn)業(yè)大類、行業(yè)、產(chǎn)品結構類別，用戶類別、特征、地區(qū)結構等分析。購買力分析：購買力水平、變化、趨勢分析。２、買方價值占有分析買方集中程度及進貨量高，可提高買方談判能力：買方產(chǎn)品成本結構。買方對投入物的價格（成本）關注并分析，以提高其談判、砍價的能力。如某物成本比重大、對產(chǎn)出影響小則會大殺其價：買方轉移成本：從一供應商轉向其他供應商的成本。當轉移成本低于轉移后增加的價值時，轉移成為必然：產(chǎn)品差異性：標準品的可選性強，買方價值占有高。買方后向一體化的可能性：當外購不如自制時，買方選擇后者：第三章外部環(huán)境分析(四)買方分析第三章外部環(huán)境分析

(五)替代品分析不同產(chǎn)品可能提供相同功能，同一產(chǎn)品在不同用途下功能不同。替代品存在使客戶有較大的選擇性，一旦產(chǎn)品價格與功能不相配時，他們就選擇替代品，替代品價格是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)定的上限。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的是發(fā)現(xiàn)所分析產(chǎn)業(yè)的獲利能力，所以上述分析的結果要歸結為產(chǎn)業(yè)獲利能力或獲利潛力。如下表所示：第三章外部環(huán)境分析(五)替代品分析第三章外部環(huán)境分析

三、運營環(huán)境分析包括競爭者分析和市場分析。為避免重復只分析主要競爭者和市場細分兩個內(nèi)容。（一）主要競爭者分析主要競爭者指對企業(yè)現(xiàn)有市場構成直接威脅或對目標市場挑戰(zhàn)的競爭者。分析競爭者目標、假設主要競爭者、主要競爭者目前戰(zhàn)略及潛在能力等。如圖所示：第三章外部環(huán)境分析三、運營環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析１、主要競爭者目標分析：通過分析了解競爭者發(fā)展方向和行為動態(tài)，以便及早采取應對措施。分析內(nèi)容：對手的財務目標及內(nèi)部權衡要求：它涉及對手的發(fā)展速度、競爭強度、業(yè)務構成變化：對待風險的態(tài)度及風險與目標權衡標準：涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇：企業(yè)經(jīng)營哲學與行為準則、信條及影響力。也涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇：對手組織結構及決策結構。組織結構影響業(yè)務組合、領導方式、資源配置，而決策結構代表內(nèi)部權力構成，影響戰(zhàn)略選擇：對手控制、激勵制度及有效性。影響戰(zhàn)略實施及成功可能性：最高領導者風格及變更的可能。領導風格決定對環(huán)境認知及戰(zhàn)略選擇，領導更替將改變戰(zhàn)略或實現(xiàn)方式：對手管理層對企業(yè)目標的認同將影響實施效果： 第三章外部環(huán)境分析１、主要競爭者目標分析：通過分析了解競爭者發(fā)展方向和行為動2、主要競爭者假設分析競爭者自我假設：是競爭者對自我的認識，即自我優(yōu)劣勢的判斷。對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的假設：包括產(chǎn)業(yè)構成、產(chǎn)業(yè)競爭強度、主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等認識和判斷。是競爭者對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的認識和判斷。3、主要競爭者目前戰(zhàn)略的分析目前戰(zhàn)略的實施效果：目前戰(zhàn)略成功實施可能造成對目前競爭地位的改變：改變目前戰(zhàn)略的可能性：旨在了解競爭者當前在做什么及如何做。第三章外部環(huán)境分析2、主要競爭者假設分析第三章外部環(huán)境分析４、主要競爭者潛在能力分析：競爭者核心潛力：表現(xiàn)為某些獨特專長，如研發(fā)能力、成果商品化能力、市場開發(fā)能力、市場及品牌力等。一般可用產(chǎn)品或服務競爭力反映，當外顯能力差異不大時，持續(xù)創(chuàng)新力、商品化力、商譽及市場形象就是關鍵。對手競爭能力：來源于核心潛力，表現(xiàn)為市場開發(fā)、占有、覆蓋率。對手反應能力：對環(huán)境的警覺性及反應行動能力。對手的應變能力：對環(huán)境變化認知和及時行動能力：內(nèi)部組織的彈性及低成本應變能力：對手的耐久力：對惡劣環(huán)境的持久力及反應行動。第三章外部環(huán)境分析４、主要競爭者潛在能力分析：第三章外部環(huán)境分析（二）市場細分１、市場細分基礎：按功能（產(chǎn)品）、價格、地域、最終市場劃分。２、選擇細分標準及相應權數(shù)：標準有獲利潛力、市場狀態(tài)、競爭（價格、質(zhì)量、服務）優(yōu)勢、協(xié)同效應、競爭形勢（強度）等：市場狀態(tài)可用市場發(fā)展速度及前景、成熟度、未來規(guī)模反映：協(xié)同效應指企業(yè)在本市場活動與其他活動在資源和活動上的共享性：３、細分排隊。各細分市場消費者需求和需求重要性，本企業(yè)及競爭對手在滿足需求上能力或表現(xiàn)，確定企業(yè)所處的位置。如圖所示：“優(yōu)勢”格需求重視，企業(yè)表現(xiàn)好，若強于對手，則形成企業(yè)競爭優(yōu)勢?！案倪M”格需求重視，但企業(yè)表現(xiàn)較差，從需要改變服務能力。“過度”格需求不重要，企業(yè)表現(xiàn)很好，需提高消費者興趣或轉移企業(yè)資源。“靠后”格需求不重要，企業(yè)表現(xiàn)也差，企業(yè)要將其排后或暫不考慮滿足。第三章外部環(huán)境分析（二）市場細分第三章外部環(huán)境分析４、歸并細分市場要求：對各細分市場的相同（近）要求用同一功能（產(chǎn)品）滿足，特殊要求分別用特別設計滿足。５、選擇細分市場和差別化：選擇比對手有競爭力的細分市場作企業(yè)的活動領域，根據(jù)市場要求設計差別化服務形式。如下表反映某方便食品的市場細分及吸引力分析第三章外部環(huán)境分析４、歸并細分市場要求：對各細分市場的相同（近）要求用同一功能第四章內(nèi)部能力分析分析企業(yè)創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的各種能力，了解企業(yè)的核心專長及競爭力，職能活動能力優(yōu)劣勢及改進能力，戰(zhàn)略變革的能力及障礙分析等。

一、確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素是能反映企業(yè)基本能力、約束企業(yè)戰(zhàn)略實施，區(qū)別于其他企業(yè)的內(nèi)部因素。分析確定方法有四種：第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析分析企業(yè)創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的各種能（一）功能分析法：對企業(yè)管理活動按功能分類，再對各功能內(nèi)的因素進行分析。１、采購功能分析：原材料和零部件能否獲得、自制或外購、采購質(zhì)保系統(tǒng)有效性、有無其它渠道及有效性、進貨談判能力、對供應商的控制力（控股、價值占有力）、供應鏈意外應對計劃：２、制造功能分析：車間地域或工廠布局、設備新舊及滿意度、生產(chǎn)能力平衡及滿意度、生產(chǎn)組織效率、生產(chǎn)及職工技術與工藝技術協(xié)調(diào)、質(zhì)保體系效果、存貨水平及保證體系、制造成本構成及競爭力。３、營銷功能分析：分銷手段與渠道、市場情報系統(tǒng)效率、市場細分方式及結果有效性、市場服務諸項上的優(yōu)劣勢、新產(chǎn)品開發(fā)及銷售比重、廣告及促銷、對特殊要求的處理、銷售力量分析、品牌及商譽的應用。第四章內(nèi)部能力分析（一）功能分析法：對企業(yè)管理活動按功能分類，再對各功能內(nèi)的４、財務功能分析：財務結構：財務業(yè)績、財務管理效率、財務信譽、財務活動評價控制體系、財務報告正常有效性。５、人力資源功能分析：人員結構：決策體系、培訓系統(tǒng)、管理梯隊建設、人員流動狀況、人際關系、人事政策有效性、勞動組織、生產(chǎn)率分析。６、信息技術功能分析；信息技術應用及有效性、信息化戰(zhàn)略、信息技術獲得手段、存在的問題、信息安全制度、信息設備狀況、信息技術與人員水平平衡、信息技術質(zhì)保體系、信息技術應用前景、信息技術成本評價。７、控制系統(tǒng)功能分析：安全控制、存貨控制、質(zhì)量控制、生產(chǎn)控制、維修控制、預算控制、內(nèi)審控制系統(tǒng)有效。第四章內(nèi)部能力分析４、財務功能分析：財務結構：財務業(yè)績、財務管理效率、財務信譽（二）價值鏈分析法將企業(yè)向用戶提供產(chǎn)品或服務的系列活動按時序和產(chǎn)品實體構成的作用，劃分為戰(zhàn)略上相關聯(lián)的活動類，根據(jù)它們對形成企業(yè)價值的作用來了解企業(yè)成本變化及引起的原因，此法叫價值鏈分析法。一般企業(yè)都是由設計、生產(chǎn)、銷售、交貨等價值活動構成的，任何活動都創(chuàng)造價值、也產(chǎn)生成本，當售價高于價值活動成本總和，則企業(yè)盈利，否則虧損。企業(yè)競爭力來自低成本確保戰(zhàn)略性價值活動。企業(yè)價值活動分為基本活動和支持活動。如下圖所示：第四章內(nèi)部能力分析（二）價值鏈分析法第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析１、基本活動：按時序分五類：產(chǎn)前準備：包括物料驗收、存儲管理、庫存控制、發(fā)放、退貨等。關系到企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性、效率、成本、質(zhì)量。生產(chǎn)活動：生產(chǎn)性企業(yè)有加工、包裝、質(zhì)檢、設備維修、在制品運管、生產(chǎn)進度及組織安排等。決定產(chǎn)品質(zhì)量、品種、成本、價格。生產(chǎn)后準備：從出車間到用戶手之間的活動，包括完工品存儲、廠內(nèi)運輸、入庫、交貨運輸，訂貨、分銷、交貨期等。影響存貨、資金周轉、商品質(zhì)量、用戶關系。營銷及促銷：定價與報價、銷售渠道及方式、廣告與促銷、建設客戶關系網(wǎng)等。服務活動：安裝與維修、用戶培訓、零部件供應、產(chǎn)品調(diào)整，終身服務，從設計開始服務的理念使之貫穿整個價值鏈。第四章內(nèi)部能力分析１、基本活動：按時序分五類：第四章內(nèi)部能力分析２、支持活動：為基本活動提供服務，但是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。采購活動：原材料、設備、勞務采購，人員招聘。采購成本對價值鏈影響巨大，因而受重視，可由采購部門，也可分口歸口管理。技術管理活動：技術創(chuàng)新與開發(fā)存在于各價值活動之中，可能是研發(fā)部也可是生產(chǎn)管理各部門，可是專業(yè)人員也可適員工。它是形成企業(yè)核心競爭力的關鍵。人力資源管理：人員的錄用、培訓、考評、激勵、晉升與淘汰等。與一切基本與支持價值活動有關，且是現(xiàn)代企業(yè)的管理核心。行政管理：總務、行政、公關、法律、財務、企劃及相關活動。關系企業(yè)管理效率。第四章內(nèi)部能力分析２、支持活動：為基本活動提供服務，但是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源３、價值鏈系統(tǒng)分析從成本分析著企業(yè)的有些價值活動由企業(yè)自己承擔是不合理的，于是產(chǎn)生了本企業(yè)價值鏈與提供前后項活動的企業(yè)價值鏈的連接問題。這就是包括供應商和客戶價值鏈在內(nèi)的價值鏈系統(tǒng)分析。如圖所示：第四章內(nèi)部能力分析３、價值鏈系統(tǒng)分析第四章內(nèi)部能力分析價值鏈分析包括：企業(yè)價值鏈與前項和后項活動價值鏈的接口。如當將某零部件由自制轉為外購時，本企業(yè)生產(chǎn)功能將該部分消失、采購功能中增加了外協(xié)件。而供應商的價值鏈中增加了生產(chǎn)和銷售該部件的功能，若協(xié)作雙方能象一個企業(yè)那樣將價值鏈順利連接，則雙方的成本都降低，這可獲得流程連接、信息共享、了解和滿足用戶并共同開發(fā)流程功能的效果。另一項分析將企業(yè)價值鏈與競爭對手價值鏈系統(tǒng)對比。企業(yè)與對手往往有共同的供應商和客戶，因此其競爭不僅表現(xiàn)在各自的價值鏈上，更表現(xiàn)在各企業(yè)價值鏈與供應商和客戶價值鏈的銜接效果上。故只有企業(yè)獲得整體價值鏈系統(tǒng)價值高于競爭對手時，才有競爭優(yōu)勢。所以在培養(yǎng)自身價值鏈的同時，關心供應商和客戶價值鏈的培養(yǎng)，延長價值鏈管理已成為一種新的競爭戰(zhàn)略。第四章內(nèi)部能力分析價值鏈分析包括：企業(yè)價值鏈與前項和后項活動價值鏈的接口。如當（三）資源分析法了解企業(yè)資源開發(fā)和利用狀況，掌握其在資源表現(xiàn)上的優(yōu)劣勢，進而進行資源使用調(diào)整創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。１、現(xiàn)有資源分析：對企業(yè)現(xiàn)有資源（有形和無形）的擁有量和可獲得量分析，列出資源清單，進行資源評價，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。清單包括：管理人員及部門分布及效果、企業(yè)員工平衡狀況及效率、市場及營銷（隊伍、策略、地位）、財務（四項指標）、生產(chǎn)（效率、規(guī)模、存貨、供應商）、設施與設備狀態(tài)、企業(yè)組織、企業(yè)形象與環(huán)境。２、資源利用情況：用一系列資源投入產(chǎn)出率來反映，如資源產(chǎn)出率、成本利潤率、銷售成本率、廢次品率等。３、資源靈活性分析：環(huán)境變化時企業(yè)調(diào)整資源組合、開發(fā)新資源的能力。特別注意對環(huán)境變化敏感的資源評價。第四章內(nèi)部能力分析（三）資源分析法第四章內(nèi)部能力分析４、資源平衡性分析：業(yè)務組合分析：企業(yè)內(nèi)各業(yè)務所處階段及各業(yè)務間資源分配平衡狀況分析：現(xiàn)金平衡分析：現(xiàn)金儲備和支付能力與近期業(yè)務需要量平衡，過高過低都不利。高級管理人員平衡分析：人數(shù)與業(yè)務管理職能、管理思路和方法與企業(yè)戰(zhàn)略及文化價值平衡分析。資金平衡觀：一種是傳統(tǒng)的觀念，認為企業(yè)內(nèi)各資源、特別是分風險性資源應有一定的貯備余量，以應付以外（次品增加、供應中斷、訂貨增加、人員減少）。另一種觀點來自日本“零庫存”觀念，設置資源量只會容忍助長差錯和低效率管理長期存在。５、戰(zhàn)略適應性分析：分析企業(yè)制定的戰(zhàn)略與內(nèi)部能力和資源、組織設計、文化特點、所處環(huán)境及變化的適當性。第四章內(nèi)部能力分析４、資源平衡性分析：業(yè)務組合分析：企業(yè)內(nèi)各業(yè)務所處階段及各業(yè)（四）缺口分析從定量角度分析企業(yè)內(nèi)部能力及資源平衡狀況，對戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響。１、指標確定：分析指標有兩類：一是定量指標，如收入、利潤、市場份額等：二是定性指標量化，姑服務水平、用戶滿意度、員工凝聚力等。用問卷調(diào)查獲得。２、坐標分析：以各項指標為縱軸，以年份為橫軸制坐標，如圖所示。－５到０表示前一戰(zhàn)略期，０到５為本戰(zhàn)略期，將前戰(zhàn)略期的各項指標實際完成曲線和本期計劃指標曲線標在圖上，計劃期每年完成情況逐一標明，形成計劃與實際的差異缺口。各指標確口大小反映某一戰(zhàn)略活動的問題程度，因而從不同角度反映企業(yè)各種能力而強弱或戰(zhàn)略指標的合理性。也可以依此法分析行業(yè)與競爭對手的的差距（通過公開資料）。第四章內(nèi)部能力分析（四）缺口分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析二、內(nèi)部戰(zhàn)略要素的評價為發(fā)現(xiàn)為數(shù)不多的，與企業(yè)目前和未來環(huán)境為企業(yè)提供的發(fā)展機會相適應的經(jīng)營優(yōu)勢及劣勢。優(yōu)勢是各要素中有獨特專長，比競爭對手好的要素。劣勢則是當前執(zhí)行效果差，比對手差的要素。鞏固和發(fā)揚優(yōu)勢，改善和強化劣勢，是分析的目的所在。方法有四種：（一）歷史業(yè)績比較法：將各企業(yè)要素的歷年經(jīng)驗作為內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價的基礎進行比較和選擇。此法應由各職能部門負責評價，但也易受到主觀以、知識信息量的影響。（二）發(fā)展階段法：將企業(yè)產(chǎn)品所處的市場發(fā)展階段作為企業(yè)戰(zhàn)略要素評價的基礎。如表所示為各階段成要素的要求：第四章內(nèi)部能力分析二、內(nèi)部戰(zhàn)略要素的評價第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析（三）競爭對手比較法：與對手在營銷、資金、生產(chǎn)、技術、品牌、管理、人才等方面比較，發(fā)現(xiàn)差異。常用成本分析和比較法：１、找出對成本影響大的關鍵因素：包括產(chǎn)品設計、要素成本、勞動生產(chǎn)率、銷量等，它們將決定企業(yè)長期競爭地。２、消除成本平均化影響：由于不同用戶、不同區(qū)域同一品種的成本不同，因此在比較時應消除平均化成本影響。方法是：按用戶群計算成本（批發(fā)商、零售商、用戶分別計算）：按區(qū)域計算成本（包括價格、運費、服務費）：消除不穩(wěn)定市場對成本的影響（如迅速成長的市場成本偏低）。３、模擬競爭對手的成本，發(fā)現(xiàn)其成本優(yōu)勢所在：模擬產(chǎn)品種類，發(fā)現(xiàn)工藝、技術特點：模擬生產(chǎn)地點，發(fā)現(xiàn)要素成本優(yōu)勢：模擬勞動生產(chǎn)率，發(fā)現(xiàn)勞動及要素使用效率差異：模擬生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)現(xiàn)規(guī)模效益差異。分析后優(yōu)勢要素就成為制定戰(zhàn)略的基礎，重要戰(zhàn)略要素劣勢成為改進的重點，同時對不可能取得優(yōu)勢的要素不再投資改進。第四章內(nèi)部能力分析（三）競爭對手比較法：第四章內(nèi)部能力分析（四）產(chǎn)業(yè)成功要素比較法：產(chǎn)業(yè)對要素的要求不同，企業(yè)不具備就不可能在該產(chǎn)業(yè)成功。如機械制造業(yè)規(guī)模、技術、電子信息業(yè)創(chuàng)新、日用品的營銷等。通過分析確定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢。第四章內(nèi)部能力分析（四）產(chǎn)業(yè)成功要素比較法：第四章內(nèi)部能力分析第五章業(yè)務分析業(yè)務分析是制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的依據(jù)，分析目前公司業(yè)務組合的合理性，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定未來業(yè)務組合及資源分配。一、業(yè)務組合分析業(yè)務組合分析主要用于多業(yè)務或跨產(chǎn)業(yè)的公司進行業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇分析。根據(jù)每一業(yè)務發(fā)展?jié)摿拓攧召Y源來選擇戰(zhàn)略，使有限資源用于最能增加公司價值的業(yè)務。２０世紀６０年代美國一些大公司由于多樣化投資和規(guī)模擴大而管理失控、財務危機，如通用電器就有三類新業(yè)務：飛機發(fā)動機、計算機主機、原子能發(fā)電制造，都要大量資源供應。而公司內(nèi)部分１０大業(yè)務組，４６個業(yè)務部，１９０個部門，各自分散管理（從戰(zhàn)略計劃到營銷網(wǎng)），公司很難控制，公司業(yè)務增長快于利潤增長，財務危機四伏。為此，麥肯錫、波士頓公司為他的進行了業(yè)務組合分析。提出：在公司內(nèi)建立戰(zhàn)略業(yè)務單位（ＳＢＵ），直接向０ＥＣ報告：將公司未來發(fā)展工作獨立出來。此法由此推開。具體方法很多，重點介紹五種：第五章業(yè)務分析第五章業(yè)務分析業(yè)務分析是制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的依據(jù)，

（一）發(fā)展—份額矩陣：也叫波士頓矩陣，通過企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展?jié)摿捌髽I(yè)目前所處市場地位，與各業(yè)務從現(xiàn)金上對企業(yè)的價值貢獻來決定業(yè)務組合及公司戰(zhàn)略。１、發(fā)展—份額矩陣制作：用各項業(yè)務的市場發(fā)展率和相對競爭地位為縱橫坐標。市場發(fā)展率的確定：用某行業(yè)市場中某一產(chǎn)品的銷售增長率或企業(yè)若干年銷售額（量）增長率表示，計算時要剔除通脹影響?？紤]對手及行業(yè)的平均水平，以若干年行業(yè)平均經(jīng)濟發(fā)展率為中線。相對市場份額的確定：用某業(yè)務（產(chǎn)品）的市場占有率或企業(yè)的市場份額與最大競爭對手市場份額的比表示。它反映業(yè)務競爭力。中線用１表示，即本企業(yè)與最大競爭對手地位相同。但１的位置很不穩(wěn)，當市場明確存在領導企業(yè)時，領域企業(yè)大于１，其它追逐者均小于１。否則１表示共同領導，各企業(yè)地位經(jīng)常變化，因此可用１.５作中線。同時圖中黑對角線反映各區(qū)業(yè)務對企業(yè)財務資源的貢獻，處在上方的業(yè)務財務能力差，需要其它業(yè)務支援，下方業(yè)務為財務資源輸出業(yè)務。將各項業(yè)務用園圈標在矩陣圖上，圓圈大小反映該業(yè)務提供的利潤占企業(yè)利潤的比重。第五章業(yè)務分析（一）發(fā)展—份額矩陣：第五章業(yè)務分析２、對發(fā)展—份額矩陣分析：高發(fā)展—高份額區(qū)：雙高業(yè)務稱明星業(yè)務，它代表長期發(fā)展機會和獲利能力的業(yè)務，發(fā)展趨勢取決于企業(yè)從內(nèi)外部獲得資源的支持。其中較成熟的業(yè)務位于下方，表示有現(xiàn)金自收自支能力，外援較少：而成長期的業(yè)務位于上方，表示近期資源優(yōu)先支持者：此類業(yè)務宜用發(fā)展型戰(zhàn)略，以擴大市場份額，當發(fā)展中降低后，進入奶牛業(yè)務，成為利潤源。若不能維持發(fā)展勢頭，降低市場份額則進入？業(yè)務。低發(fā)展、高競爭力區(qū)：稱奶牛業(yè)務，是企業(yè)的利潤源。因市場份額和競爭力強，投入很少，創(chuàng)利能力強，大量輸出現(xiàn)金。其中較弱的業(yè)務應處在右下方，采取榨取型戰(zhàn)略，盡可能獲取收益，退出市場：而剛剛開始進入的業(yè)務，應在左上方，采取維持戰(zhàn)略，以延長成熟期，提供更多的利潤。第五章業(yè)務分析２、對發(fā)展—份額矩陣分析：第五章業(yè)務分析低發(fā)展、低份額區(qū)：稱跑狗業(yè)務。過度飽和、競爭激烈、平均利潤率低、企業(yè)微利或虧損。從內(nèi)部看企業(yè)或成本高、或質(zhì)量差、或營銷不力等。傳統(tǒng)觀點認為沒有價值應淘汰，他７０年代后，經(jīng)濟不景氣，使人們認識變化了，許多企業(yè)在跑狗業(yè)務經(jīng)營中獲得成功。對于左下方的業(yè)務，接近奶牛業(yè)務但能力變差，應采取維持戰(zhàn)略或榨取型戰(zhàn)略，延長其壽命。措施之縮小業(yè)務范圍、強調(diào)質(zhì)量和服務、降成本、減銷售費、低價策略：對于右上方的業(yè)務，市場地位低，沒有細分市場開發(fā)，應盡快收回投資改行，采取榨取型戰(zhàn)略或撤退戰(zhàn)略。高發(fā)展、低份額區(qū)：稱？業(yè)務。市場發(fā)展?jié)摿^大，但市場地位及競爭力差，獲利及現(xiàn)金流入差，需要投入扶持。對處于左上方的業(yè)務應是有潛力成為明星的業(yè)務：如分析定為無前景（右下方）的業(yè)務創(chuàng)撤退。此類業(yè)務風險大、投入多而很少產(chǎn)出，從應嚴格控制，慎重決策開發(fā)、試制。第五章業(yè)務分析低發(fā)展、低份額區(qū)：稱跑狗業(yè)務。過度飽和、競爭激烈、平均利潤率３、業(yè)務組合的原則：保持正常的業(yè)務分布：如一到兩個奶牛業(yè)務業(yè)園圈大，一到兩個不同位置的明星業(yè)務，二到三個？業(yè)務，盡量少的跑狗業(yè)務。通過資源分配保持現(xiàn)金在業(yè)務間的合理流動。資源分配引導業(yè)務組合的變動，如圖所示：Ａ表示合理流動，Ｂ表示不合理流動。第五章業(yè)務分析３、業(yè)務組合的原則：第五章業(yè)務分析將業(yè)務管理的重心放在明星業(yè)務：明星是企業(yè)的未來：明星投入很大，需內(nèi)部其它業(yè)務支持而導致自身發(fā)展危機、改變業(yè)務組合，或需外部資源支持而導致企業(yè)資本結構變化，企業(yè)風險很長：管理重點是對未來環(huán)境預測基礎上正確選擇明星業(yè)務，及時調(diào)整人才、資源、組織、管理以適應新業(yè)務的發(fā)展。避免出現(xiàn)業(yè)務分布真空區(qū)：業(yè)務發(fā)展規(guī)律要經(jīng)歷四個階段，當出現(xiàn)區(qū)域真空，說明企業(yè)未遵守這一規(guī)律，曾出現(xiàn)過高成本的業(yè)務組合轉移。如外部環(huán)境急變、內(nèi)部戰(zhàn)略大調(diào)、錯誤決策所致等。掌握適當?shù)臉I(yè)務轉移速度：根據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)律、戰(zhàn)略變革要求、資源調(diào)配能力掌握業(yè)務轉移速度。業(yè)務轉移—戰(zhàn)略重心移動—資源配置調(diào)整—組織變革—效益動蕩。如過快將明星、？號業(yè)務轉為奶牛業(yè)務則企業(yè)利潤大起大落，而？號、跑狗業(yè)務過慢則占用資源過多，企業(yè)效益下降。第五章業(yè)務分析將業(yè)務管理的重心放在明星業(yè)務：明星是企業(yè)的未來：明星投入很大４、發(fā)展—份額矩陣分析的缺陷：此法對了解企業(yè)業(yè)務組合、各業(yè)務戰(zhàn)略地位、業(yè)務變動等戰(zhàn)略決策有幫助，這可用于企業(yè)兼并前評估被兼并對象業(yè)務階段、有價值兼并的業(yè)務選擇、兼并能力等。但其缺陷也很多：市場發(fā)展率與市場份額的確定很困難，而對兩條中線（象限分割）更困難。上述介紹的指標確定法有偏頗之處。將復雜的發(fā)展—份額組合簡化為高—低組合與實際情況有差距。用發(fā)展—份額衡量業(yè)務組合過一個簡化。對企業(yè)獲利能力與市場份額成正比的假設是一般行業(yè)（規(guī)模效益明顯）的經(jīng)驗曲線。特殊行業(yè)無此優(yōu)勢或相反，有時差異化、創(chuàng)新、市場細分在較少的市場份額下仍有厚創(chuàng)和現(xiàn)金流入。如圖所示，表示各產(chǎn)業(yè)規(guī)模與回報率的關系有四種。第五章業(yè)務分析４、發(fā)展—份額矩陣分析的缺陷：此法對了解企業(yè)業(yè)務組合、各業(yè)務第五章業(yè)務分析第五章業(yè)務分析（二）發(fā)展—收益矩陣分析這是對上一矩陣的擴展使用。如圖所示：圖中有三個要素：一是市場發(fā)展率：二是業(yè)務發(fā)展率：三是業(yè)務銷售額，不同業(yè)務銷售額占企業(yè)總銷售額的比重，以園圈大小反映，其業(yè)務地位由市場發(fā)展率和產(chǎn)業(yè)發(fā)展率決定。

第五章業(yè)務分析（二）發(fā)展—收益矩陣分析第五章業(yè)務分析根據(jù)公式：Ｇ＝（Ｄ／Ｅ）ｘ（Ｒ－Ｉ）ｘＰ十ＲＰ，求出企業(yè)所能獲利最頭發(fā)展速度Ｇ：其中Ｄ—債務量，Ｅ—權益量，Ｒ—投資回報率，Ｉ—利率，Ｐ—留利率。它們分別由企業(yè)財務政策、管理效率、分配政策決定。企業(yè)各業(yè)務發(fā)展速度可高于或低于Ｇ，從Ｇ為業(yè)務判斷標準（ＺＺ線）。當業(yè)務發(fā)展率與Ｇ相同則在ＢＣ線上，高于Ｇ的業(yè)務落在右下方ＢＣＤ區(qū)，低于Ｇ的業(yè)務落在左上方ＡＢＣ區(qū)。由此用若干年的數(shù)據(jù)找出企業(yè)業(yè)務組合的軌跡，或競爭對手的業(yè)務組合，了解其戰(zhàn)略構成。此法分析的目的是：根據(jù)企業(yè)各業(yè)務在矩陣中的位置選擇合理的業(yè)務組合戰(zhàn)略：了解競爭對手業(yè)務組合狀況及戰(zhàn)略意圖。分析時要根據(jù)企業(yè)業(yè)務組合整體結構、各業(yè)務的位置、企業(yè)資源量、業(yè)務所在產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務市場的特點、企業(yè)競爭優(yōu)勢及核心專長、對手可能的戰(zhàn)略行動等。第五章業(yè)務分析根據(jù)公式：Ｇ＝（Ｄ／Ｅ）ｘ（Ｒ－Ｉ）ｘＰ十ＲＰ，求出企業(yè)所能１、對“*”或“？”業(yè)務采取發(fā)展型戰(zhàn)略：此類業(yè)務市場發(fā)展率高，空間大，開拓成本低。盡可能快的占領或搶奪市場份額，方法有：低價格、高質(zhì)量、分銷或差異化、優(yōu)服務、促銷等。但處于政府規(guī)制或反壟斷的產(chǎn)業(yè)要慎重。２、對“$”業(yè)務采取維持戰(zhàn)略：屬于成熟業(yè)務，市場飽和，企業(yè)市場競爭及利潤優(yōu)勢明顯，但擴大市場份額要承擔風險和成本高于收益，若降低市場份額則減少收益，故只能維持。策略有：創(chuàng)新產(chǎn)品或服務、降成本、擴分銷或細分、增促銷投入等。但注意策略的“雙刃劍”，如降價引來惡性競爭或潛在對手，促銷投入風險等。３、對“？”或“Ｘ”業(yè)務采取榨取型戰(zhàn)略：對雙低的“Ｘ”業(yè)務或雖市場看好而企業(yè)發(fā)展慢的“？”業(yè)務，擴大市場份額投入經(jīng)常是不合理的，采取榨取型戰(zhàn)略，減少產(chǎn)能、撤出資源，爭取短期內(nèi)獲得現(xiàn)金和利潤，盡快退出。第五章業(yè)務分析１、對“*”或“？”業(yè)務采取發(fā)展型戰(zhàn)略：此類業(yè)務市場發(fā)展率高（三）業(yè)務地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣分析它是根據(jù)企業(yè)業(yè)務組合中各業(yè)務所在產(chǎn)業(yè)對投資者的吸引力和各業(yè)務在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位來綜合分析企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況，確定業(yè)務組合戰(zhàn)略調(diào)整的方法。１、矩陣的制作：將每項業(yè)務按多項戰(zhàn)略要素在坐標上定位。戰(zhàn)略要素分兩大類：如圖所示：第五章業(yè)務分析（三）業(yè)務地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣分析第五章業(yè)務分析反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素：如下表所示。先確定對投資者吸引力有關鍵影響的因素，再根據(jù)各因素作用大小確定權重，然后再對各因素的分析表現(xiàn)打分，最后計算加權平均得分。各因素的確定及作用（權重）、強度得分按德爾菲法由管理人員及專家確定并分。第五章業(yè)務分析反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素：如下表所示。先確定對投資者吸引力有關鍵反映業(yè)務競爭力的因素：如下表所示。分析方法同上。第五章業(yè)務分析反映業(yè)務競爭力的因素：如下表所示。分析方法同上。第五章２、矩陣分析：領導業(yè)務：有兩類：一是處于產(chǎn)業(yè)領導地位，產(chǎn)品有很強優(yōu)勢，如市場份額、價格低、能影響市場利潤率等，但市場發(fā)展快，企業(yè)要多投入擴大規(guī)模、強營銷保持市場地位，故現(xiàn)金流入少。應采取發(fā)展戰(zhàn)略：二是市場發(fā)展低，產(chǎn)業(yè)成熟，投資吸引力下降，沒有絕對的領導企業(yè)，業(yè)務凈現(xiàn)金流入增加，成為企業(yè)的利潤源。應采取維持戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。此類業(yè)務多，企業(yè)具備發(fā)展優(yōu)勢和潛力。現(xiàn)金提供者業(yè)務：市場發(fā)展停滯，產(chǎn)業(yè)無吸引力，企業(yè)受弱勢地位的企業(yè)或新進入企業(yè)的競爭威脅下降。業(yè)務投資停止，現(xiàn)金凈流入量多，故能為新產(chǎn)業(yè)提供資金支持。應采用維持戰(zhàn)略，并盡量延長壽命期。努力業(yè)務：市場份額及成本價格處于劣勢，為轉變劣勢需大量投資，其現(xiàn)金流入及利潤為負值。若分析可支持發(fā)展就成為領導業(yè)務，否則可能成為？號業(yè)務。監(jiān)管業(yè)務：產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)地位均無特殊優(yōu)勢，企業(yè)也未形成特色區(qū)隔，要與眾多對手競爭且無優(yōu)勢可言。采取榨取型戰(zhàn)略，控制資源投入，要求實現(xiàn)短期現(xiàn)金最大化。第五章業(yè)務分析２、矩陣分析：第五章業(yè)務分析衰落業(yè)務：一是產(chǎn)業(yè)失去吸引力衰落，由于產(chǎn)業(yè)無前景故應盡快撤退：二是企業(yè)無競爭優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)已衰退但這可維持發(fā)展，企業(yè)可采用維持戰(zhàn)略，如改進質(zhì)量和服務、降低成本、縮減市場等。但對競爭力很弱的企業(yè)，維持所費可能超過所得，且無法平穩(wěn)維持時，撤退是唯一選擇。？號業(yè)務：產(chǎn)業(yè)吸引力強，新進入者和現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務競爭激烈，群龍無首的局面。為爭奪市場需資源投入，且短期內(nèi)無現(xiàn)金流入。策略有二：有希望成為領導業(yè)務的則重點支持、迅速成長：無發(fā)展前景的盡快淘汰。無希望業(yè)務：長期虧損，無扭轉希望的業(yè)務，果斷采取撤退戰(zhàn)略。本分析法也可發(fā)現(xiàn)業(yè)務移動規(guī)律和企業(yè)業(yè)務轉移軌跡。一般是現(xiàn)金從領導業(yè)務和現(xiàn)金提供者業(yè)務向努力業(yè)務和問號業(yè)務轉移，而產(chǎn)業(yè)則從問號、努力業(yè)務向領導、現(xiàn)金業(yè)務移動，進而到監(jiān)管。第五章業(yè)務分析衰落業(yè)務：一是產(chǎn)業(yè)失去吸引力衰落，由于產(chǎn)業(yè)無前景故應盡快撤退（四）產(chǎn)品—市場生命周期分析法

根據(jù)企業(yè)各業(yè)務所處的產(chǎn)品—市場壽命周期，業(yè)務大致競爭地位來確定業(yè)務組合和戰(zhàn)略的方法。當業(yè)務無法確定競爭優(yōu)勢和市場競爭地位時，前述方法無法應用，則用此法。如圖所示：第五章業(yè)務分析（四）產(chǎn)品—市場生命周期分析法

第五章業(yè)務分析１、生命周期分析：將企業(yè)競爭地位分強、中、弱三種，強是指處于主導或領先地位：一般是指尚受歡迎、有銷路：弱是競爭力低、處于邊際以下地位。強勢業(yè)務：處于引進和發(fā)展階段的業(yè)務，是企盈利業(yè)務，采用發(fā)展型戰(zhàn)略：其中處于引進階段的強勢業(yè)務應盡快投資，迅速擴大規(guī)模和競爭優(yōu)勢。而處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的強勢業(yè)務，采用成本領先、差異化、行業(yè)領先等戰(zhàn)略：處于成熟或衰退的強勢業(yè)務是現(xiàn)金流入業(yè)務，成熟的強業(yè)務則維持，衰退的強業(yè)務維持或榨取型戰(zhàn)略。一般性業(yè)務：處于引進和發(fā)展階段的一般業(yè)務：可在強業(yè)務財力支持下成長為強勢業(yè)務：可執(zhí)行榨取或撤退戰(zhàn)略退出經(jīng)營，轉移資源。處于衰退期的一般業(yè)務都面臨虧損和無市場前景，應采用撤退戰(zhàn)略。弱勢業(yè)務：一般總是虧損的，但也分情況。處于引進和發(fā)展階段的弱勢業(yè)務，有提高市場地位的機會，特別是引進階段的業(yè)務意味著新市場，雖然企業(yè)弱勢、虧損，但若扶持使其成長，就有成為強勢業(yè)務的希望。故企業(yè)決策要慎重，是堅持扶持，還是撤退另謀出路。第五章業(yè)務分析１、生命周期分析：將企業(yè)競爭地位分強、中、弱三種，強是指處于２、戰(zhàn)略地位分析：在生命周期分析的基礎上還可進行戰(zhàn)略業(yè)務單位和公司層戰(zhàn)略地位分析。戰(zhàn)略業(yè)務單位分析：指導思想是能現(xiàn)在和未來為公司提供現(xiàn)金是業(yè)務單位存在的唯一價值。所以根據(jù)“產(chǎn)業(yè)成熟段”航“戰(zhàn)略業(yè)務單位競爭地位”來確定各業(yè)務單位應采取的戰(zhàn)略。如下表所示：第五章業(yè)務分析２、戰(zhàn)略地位分析：在生命周期分析的基礎上還可進行戰(zhàn)略業(yè)務單位然后用各業(yè)務單位提供的現(xiàn)金被再投資的比例來衡量各業(yè)務單位內(nèi)部資金調(diào)動的潛力。如下圖所示：如Ａ業(yè)務資產(chǎn)報酬率為２０％，則現(xiàn)金內(nèi)部調(diào)動率為８０％。此業(yè)務處于成熟階段。否則說明企業(yè)資源在業(yè)務單位間流動不正常，需要調(diào)整。第五章業(yè)務分析公司層分析：將公司所有業(yè)務標在上圖中，并列表分析公司所有業(yè)務單位處于不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的比重，以及各業(yè)務單位資源占企業(yè)總資源的比重。由此分析各業(yè)務單位的盈利及現(xiàn)金提供能力。然后用各業(yè)務單位提供的現(xiàn)金被再投資的比例來衡量各業(yè)務單位內(nèi)部

（五）Ｖ矩陣分析法：用財務數(shù)據(jù)，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映公司業(yè)績，從而決定業(yè)務組合的方法。基本思想是盈利能力（ＲＯＩ）與加權資本成本（Ｋ）之比Ｖ值最大的業(yè)務組合是最理想的，即Ｖ＝ＲＯＩ／Ｋ最大。如下圖所示：

第五章業(yè)務分析（五）Ｖ矩陣分析法：第五章業(yè)務分析公司戰(zhàn)略選擇時應選擇能促成這種結果的戰(zhàn)略組合。當Ｖ＜１時公司業(yè)績不好，資源浪費大：當Ｖ＝１時，公司業(yè)績恰當，應保持戰(zhàn)：當Ｖ＜１時，公司業(yè)績好，投資增值。Ｖ矩陣制作推按各業(yè)務＝的ＲＯＩ和Ｋ值將其標在圖中，再根據(jù)各業(yè)務回報量和資產(chǎn)量大小確定園圈大小。圖中處于ＡＤ線上的業(yè)務Ｖ＝１，ＡＣ線上的業(yè)務Ｖ＝０.９，兩者之間的業(yè)務是較差業(yè)務，而ＡＣ線以下則業(yè)績差。同理ＡＥ線為Ｖ＝１.１，ＡＤ與ＡＥ之間較好，ＡＥ以上業(yè)績很好。處在ＡＣ與ＡＥ之間的業(yè)務需特別關注，因為它們稍加調(diào)整就會根本改變公司業(yè)績。第五章業(yè)務分析公司戰(zhàn)略選擇時應選擇能促成這種結果的戰(zhàn)略組合。當Ｖ＜１時公司此外此法還可根據(jù)公司歷年的數(shù)據(jù)來分析公司規(guī)模變化軌跡和業(yè)務—環(huán)境適應性。如下圖所示，該公司１９９６～２０００年銷售規(guī)模擴大，業(yè)績處于不好區(qū)域，雖采取措施使ＲＯＩ提高，但效資本成本增加所抵消，業(yè)績波動徘徊。第五章業(yè)務分析此外此法還可根據(jù)公司歷年的數(shù)據(jù)來分析公司規(guī)模變化軌跡和業(yè)務—本分析法還可用于確定企業(yè)可行的戰(zhàn)略區(qū)域。如下圖所示：企業(yè)的ＲＯＩ＝１２％，Ｋ＝１６％，Ｖ＝０.７５，Ｖ＜１企業(yè)希望提高Ｖ值。根據(jù)產(chǎn)業(yè)資料求得行業(yè)平均資本成本為Ｃ為１４％，依此畫垂線ＫＥ。再計算出產(chǎn)業(yè)最高ＲＯＩ值為１８％，依此水平線ＬＨ。形成ＡＢＣＤ區(qū)間是企業(yè)的戰(zhàn)略區(qū)間，因產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)至少有一個企業(yè)實現(xiàn)了ＲＯＩ為１８％，Ｋ為１４％，而本企業(yè)業(yè)務則依ＡＮ向移動。為此要從提高ＲＯＩ和降低Ｋ值入手，由ＲＯＩ＝（凈利潤／銷售額）ｘ（銷售額／資產(chǎn)值），若找出銷售利潤率行業(yè)最高值（６％），資本銷售額行業(yè)最好佑（６％），如圖所示，那么企業(yè)產(chǎn)業(yè)就從Ｄ上沿ＤＮ向移動，即提高銷售額和增加凈利潤。而Ｋ值的改善要從資本結構調(diào)整入手。第五章業(yè)務分析本分析法還可用于確定企業(yè)可行的戰(zhàn)略區(qū)域。如下圖所示：企業(yè)的Ｒ第五章業(yè)務分析第五章業(yè)務分析另外，若將企業(yè)與競爭對手的ＲＯＩ和Ｋ值標在同一Ｖ矩陣中，就可分析雙方的戰(zhàn)略重點。如下圖所示，Ａ企業(yè)近年來在維持Ｋ不變而盡力提高ＲＯＩ值。而Ｂ企業(yè)則擴大生產(chǎn)規(guī)模，ＲＯＩ和Ｋ都不是重點。根據(jù)對手的戰(zhàn)略軌跡來確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點。第五章業(yè)務分析另外，若將企業(yè)與競爭對手的ＲＯＩ和Ｋ值標在同一Ｖ矩陣中，就可第五章業(yè)務分析第五章業(yè)務分析各方法的比較選擇：發(fā)展—份額矩陣和發(fā)展—收益矩陣結構和原則基本相同，只是因素不同，企業(yè)可根據(jù)資料選用。且它們需資料少而簡單，適合于當開始戰(zhàn)略管理、業(yè)務類少、各業(yè)務業(yè)績差距不大的企業(yè)：業(yè)務地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣分析更全面，要對產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部能力綜合判斷，適合于業(yè)務多、業(yè)績差異大的企業(yè)，且對人員水平和資料要求高，專業(yè)咨詢機構和經(jīng)驗豐富的企業(yè)用：產(chǎn)品—市場生命周期矩陣理論性強，要確切判斷產(chǎn)業(yè)（品）壽命階段非易事，因此它只幫助企業(yè)了解深層營運環(huán)境，提示戰(zhàn)略決策要依產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，依此進行戰(zhàn)略決策尚不足：Ｖ矩陣使用不普遍，在我國財務管理規(guī)范而資料真實，分析結果較可信。第五章業(yè)務分析各方法的比較選擇：發(fā)展—份額矩陣和發(fā)展—收益矩陣結構和原則基二、ＰＩＭＳ分析法業(yè)務組合分析需要行業(yè)資料，除大型企業(yè)外，一般企業(yè)不具備條件，常委托咨詢公司代分析。１９７５年英劍橋戰(zhàn)略計劃學院首創(chuàng)的“市場戰(zhàn)略的利潤影響分析”，簡稱ＰＩＭＳ分析。由此建立了３０００多業(yè)務的幾百家大公司的資料數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)介紹如下：（一）ＰＩＭＳ運作：此法分析的目的是建立能反映某些行業(yè)經(jīng)驗的即時資料庫，依此分析發(fā)現(xiàn)決定業(yè)務戰(zhàn)略的一些“市場法則”，其結果有助于企業(yè)了解某業(yè)務正常的ＲＯＩ、現(xiàn)金流量及利潤水平。了解影響不同業(yè)務ＲＯＩ和現(xiàn)金流量的主要因素，以便選擇特定業(yè)務的戰(zhàn)略。成員企業(yè)可以信息共享，減少戰(zhàn)略管理的成本。第五章業(yè)務分析二、ＰＩＭＳ分析法第五章業(yè)務分析１、ＰＩＭＳ分析的有關定義：業(yè)務—指分析的每一個觀察單位，它應有獨立的產(chǎn)品（服務），可識別的用戶群，特定的競爭對手。相當于前述的戰(zhàn)略業(yè)務單位。市場—包括與業(yè)務活動相關的所有產(chǎn)品（服務）、用戶群和地區(qū)。所服務的市場—指某業(yè)務集中服務的那部分市場。市場份額—某時期某業(yè)務的銷售額占同一市場全部對手銷售額的比重。相對市場份額—本業(yè)務的市場份額與最大三個競爭對手市場份額之比。營銷開支—指營銷的各種支出，不包括分銷成本。ＲＯＩ—稅前利潤與投資額的比。質(zhì)量指數(shù)—優(yōu)質(zhì)品銷售品率與劣質(zhì)品銷售率的差。研發(fā)支出—產(chǎn)品、工藝開發(fā)支出，包括公司研發(fā)費分配額。創(chuàng)新水平—近三年引進、創(chuàng)新產(chǎn)品銷售額比重。第五章業(yè)務分析１、ＰＩＭＳ分析的有關定義：第五章業(yè)務分析２、ＰＩＭＳ運作程序：成員企業(yè)建立各自的數(shù)據(jù)庫并與ＰＩＭＳ聯(lián)網(wǎng)。沒有數(shù)據(jù)庫的企業(yè)則按要求收集數(shù)據(jù)向ＰＩＭＳ提供。以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和利用率。ＰＩＭＳ系統(tǒng)將各企業(yè)數(shù)據(jù)按業(yè)務（行業(yè)）分類，逐年更新。用ＰＩＭＳ進行獨立研究，得出一般性戰(zhàn)略報告，它不對具體產(chǎn)業(yè)而對某一類產(chǎn)業(yè)分析。對成員企業(yè)開發(fā)具體業(yè)務分析模型或軟件，提出戰(zhàn)略分析報告及建議。我國尚未建立權威性ＰＩＭＳ機構，一些行業(yè)協(xié)會和咨詢機構還沒有建立ＰＩＭＳ數(shù)據(jù)庫，故沒有這種分析能力。這里介紹是為一些大公司或行業(yè)協(xié)會建立自己的ＰＩＭＳ系統(tǒng)提供參考。第五章業(yè)務分析２、ＰＩＭＳ運作程序：第五章業(yè)務分析（二）ＰＩＭＳ分析研究的基本結論１、業(yè)務發(fā)展是有規(guī)律的，可用經(jīng)驗進行預測，且其特征和發(fā)展趨勢的預測結果３～５年維持正確性。故若經(jīng)驗數(shù)據(jù)真實可靠，則分析結果可作戰(zhàn)略決策的依據(jù)。２、可對業(yè)務進行歸類分析。所有業(yè)務都基本服從同樣的“市場法則”，故可假定所有業(yè)務行為是相同的。一些通用的戰(zhàn)略模型或類型可用于戰(zhàn)略研究。３、“市場法則”決定了不同業(yè)務中８０％的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)８０％的業(yè)績是產(chǎn)業(yè)環(huán)境和業(yè)務特征決定的，２０％是內(nèi)部管理決定的，這就是戰(zhàn)略決策是關鍵的原因。第五章業(yè)務分析（二）ＰＩＭＳ分析研究的基本結論第五章業(yè)務分析４、存在九項影響盈利率和現(xiàn)金流量的關鍵因素，它們決定了業(yè)務成敗的８０％。包括：投資密度—投資額與銷售額比或與增加值比。投資密度高投資回報率低，產(chǎn)能利用壓力大。若企業(yè)市場地位弱則是災難，因為投資密度高的企業(yè)以提高產(chǎn)能、擴大銷量為第一要務，容易引起價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，走向虧損路。故投資密度高的產(chǎn)業(yè)投資要慎重，差異化戰(zhàn)略和租賃經(jīng)營是可選戰(zhàn)略。生產(chǎn)率—每個員工的增加值表示。生產(chǎn)率高利潤高，還可降低投資密度對利潤率的壓力。一體化與生產(chǎn)率成正比時，一體化低的業(yè)務受生產(chǎn)率打擊大。市場地位—用相對市場份額表示。受規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗效應、談判能力影響，市場地位高利潤和現(xiàn)金流量大。