Wal-MartStoresInc戰(zhàn)略分析

指導(dǎo)教師：王利平小組人員：黃一凡李德剛陳靜王海波景嚴(yán)背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店1988年首家沃爾瑪購物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商1991年向海外進(jìn)軍，墨西哥城sam俱樂部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票2001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購點(diǎn)，將全球采購總部由香港搬到深圳。2002年停止采購?fù)獍?，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個(gè)全球采購總部及所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。開始進(jìn)軍龐大的日本市場(chǎng)。將收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權(quán)。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價(jià)格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

價(jià)格——集中

差別化——集中在特定市場(chǎng)建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略特定市場(chǎng)建立差別化優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì)整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先

連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢(shì)維持市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略●收縮出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算●成長(zhǎng)集中縱向成長(zhǎng)橫向成長(zhǎng)多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)無變 利潤(rùn)公司方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略——集中于一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)型型戰(zhàn)略美國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型型的歷史機(jī)遇遇：20世紀(jì)50年代的制造造業(yè)雄霸天下下；90年代代的服務(wù)業(yè)獨(dú)獨(dú)占鰲頭；1955-1995年《《財(cái)富》全美美500強(qiáng)是是制造業(yè)一統(tǒng)統(tǒng)天下，根本本沒有服務(wù)業(yè)業(yè)公司的影子子。如今前100位中，，有2／3來來自于服務(wù)行行業(yè)。零售業(yè)對(duì)美國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總總值的貢獻(xiàn)率率高達(dá)23％％?！艾F(xiàn)代流通革革命”的兩大大標(biāo)志：連鎖經(jīng)營(yíng)和超超級(jí)市場(chǎng)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略———核心能力沃爾瑪?shù)暮诵男哪芰Γ毫己玫慕?jīng)營(yíng)理理念和企業(yè)文文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追追求卓越；尊重個(gè)人；注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益；薄利多銷定位在中低收收入群；“只賺可賺利利潤(rùn)的一半，，用另一半吸吸引多出3倍倍的顧客”的的經(jīng)營(yíng)理念;EveryDayLowPrice；“永遠(yuǎn)比對(duì)手手節(jié)約”；顧客滿意“顧客就是老老板”ServicetoOurCustomersExceedingCustomerExpectations“永遠(yuǎn)提提供超出顧客客預(yù)期的服務(wù)務(wù)”不斷創(chuàng)新，追追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個(gè)人RespectfortheIndividual注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益職能戰(zhàn)略——營(yíng)銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種種運(yùn)作方式：：1、推動(dòng)式。。以制造商為為核心，產(chǎn)品品生產(chǎn)出來后后從分銷商逐逐級(jí)推向顧客客。2、拉動(dòng)式。。沃爾瑪采用拉拉動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈，以最終顧顧客的需求為為驅(qū)動(dòng)力。整個(gè)供應(yīng)鏈的的集成度較高高，反應(yīng)敏捷捷。職能戰(zhàn)略——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——運(yùn)作戰(zhàn)略——人力資源戰(zhàn)略略——研究開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略——信息系統(tǒng)戰(zhàn)略略背景資料介紹紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)勢(shì)分析策略與建議沃爾瑪如何實(shí)實(shí)施“核心能能力”？薄利多銷EDLP，Rollback，SpecialBuy繞開中間商，，直接從工廠廠進(jìn)貨。從交交易中排除制制造商的銷售售代理，直接接向制造商訂訂貨，同時(shí)將將采購價(jià)降低低2－6％，，大約相當(dāng)于于銷售代理的的傭金數(shù)額，，如果制造商商不同意，沃沃爾瑪就拒絕絕與其合作。。采取獨(dú)特的省省錢之道降低低費(fèi)用。盡量量節(jié)約用于新新商店，商店店改造、以及及商店的附屬屬裝置的資本本支出。例：現(xiàn)任董事事長(zhǎng)的辦公室室只有12平平方米左右而而且陳設(shè)十分分簡(jiǎn)單，公司司總裁辦公室室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪瑪”中國(guó)年會(huì)會(huì)。來自全國(guó)國(guó)各地經(jīng)理級(jí)級(jí)以上的代表表所住的，只只不過是某某某招待所而已已，雖然能夠夠洗澡，但沒沒有星級(jí)。在企業(yè)信息化化系統(tǒng)支持下下的出色的后后勤物流配送送(存貨補(bǔ)充充)能力70年代開始始建立中心輻輻射式商品流流通體系。第第一間配送中中心于1970年建立，，占地6000平方米，，負(fù)責(zé)供貨給給４個(gè)州的32間商場(chǎng)，，集中處理公公司所銷商品品的40％?！，F(xiàn)在，沃爾爾瑪配送中心心分別服務(wù)于于美國(guó)18個(gè)個(gè)州約2500間商場(chǎng)，，配送中心約約占地10萬萬平方米。在國(guó)內(nèi)共有近近3萬個(gè)大型型集裝箱掛車車，5500輛大型貨運(yùn)運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不不停地作業(yè)。。每年的運(yùn)輸輸總量達(dá)到77.5億箱箱，總行程6.5億公里里。六種形式的配配送中心1、“干貨貨”配送中心心。將供貨商商送來的商品品分類、貼標(biāo)標(biāo)、分送到各各百貨商店。。目前這種形形式的配送中中心數(shù)量最多多。2、食品配送送中心，包括括不易變質(zhì)的的飲料等食品品，以及易變變質(zhì)的生鮮食食品等，需要要有專門的冷冷藏倉儲(chǔ)和運(yùn)運(yùn)輸設(shè)施，直直接送貨到店店。3、山姆會(huì)員員店配送中心心，這種業(yè)態(tài)態(tài)批零結(jié)合，，有三分之一一的會(huì)員是小小零售商，配配送商品的內(nèi)內(nèi)容和方式同同其它業(yè)態(tài)不不同，使用獨(dú)獨(dú)立的配送中中心。4、服裝配送送中心，不直直接送貨到店店，而是分送送到其它配送送中心。5、進(jìn)口商品品配送中心，，為整個(gè)公司司服務(wù)，主要要作用是大量量進(jìn)口以降低低進(jìn)價(jià)，再根根據(jù)要貨情況況送往其它配配送中心。6、退貨配送送中心，接收收店鋪因各種種原因退回的的商品，其中中一部分退給給供應(yīng)商，一一部分送往折折扣商店，一一部分就地處處理，其收益益主要來自出出售包裝箱的的收入和供應(yīng)應(yīng)商支付的手手續(xù)費(fèi)。沃爾瑪如何實(shí)實(shí)施“核心能能力”？顧客滿意“第一條：顧顧客永遠(yuǎn)是對(duì)對(duì)的；第二條條：如有疑問問，請(qǐng)參照第第一條?！盩enFootRule“十英英尺態(tài)度”：：“我鄭重重承諾并宣布布，對(duì)于在我我十英尺范圍圍內(nèi)的每一個(gè)個(gè)顧客，我都都將微笑地注注視著他們，，并與他們打打招呼，就象象薩姆幫助我我一樣?！薄罢?qǐng)對(duì)顧客露露出你的八顆顆牙?！钡赇亙?nèi)的通道道、燈光設(shè)計(jì)計(jì)都為了使顧顧客更加舒適適；店門口的的歡迎者較其其他同行更主主動(dòng)熱情；收收銀員一律站站立工作以示示對(duì)顧客的尊尊敬；在美國(guó)，只要要是從沃爾瑪瑪購買的商品品，無需任何何理由，甚至至沒有收據(jù)，，沃爾瑪都無無條件受理退退款。顧客可可以一個(gè)月內(nèi)內(nèi)退貨，并拿拿回全部貨款款。每周都對(duì)顧客客期望和反映映調(diào)查，管理理人員根據(jù)電電腦信息系統(tǒng)統(tǒng)收集信息，，以及通過直直接調(diào)查收集集到的顧客期期望即時(shí)更新新商品的組合合，組織采購購，改進(jìn)商品品陳列擺放，，營(yíng)造舒適的的購物環(huán)境。。糕點(diǎn)房搬進(jìn)了了商場(chǎng)，設(shè)有有“山姆休閑閑廊”，所有有的風(fēng)味美食食、新鮮糕點(diǎn)點(diǎn)都給顧客在在購物勞頓之之余以休閑的的享受。免費(fèi)咨詢。店店內(nèi)聘有專業(yè)業(yè)人士為顧客客免費(fèi)咨詢電電腦、照相機(jī)機(jī)、錄像機(jī)及及其相關(guān)用品品的有關(guān)情況況，有助于減減少盲目購買買帶來的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。商務(wù)中心。店店內(nèi)設(shè)有文件件處理商務(wù)中中心，可為顧顧客提供包括括彩色文件制制作、復(fù)印、、工程圖紙放放大縮小、高高速文印在內(nèi)內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)務(wù)。送貨服務(wù)。一一次購物滿2000元或或以上，沃爾爾瑪皆可提供供送貨服務(wù)，，在指定范圍圍內(nèi)收取廉價(jià)價(jià)的費(fèi)用。日落原則（SundownRule）。指的的是今日的工工作必須在今今日日落之前前完成，對(duì)于于顧客的服務(wù)務(wù)要求要在當(dāng)當(dāng)天予以滿足足，做到日清清日結(jié)，絕不不延遲。供應(yīng)商把商品品送到配送中中心后，公司司的檢驗(yàn)部門門運(yùn)用多種技技術(shù)手段，對(duì)對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)驗(yàn)。在銷售食品時(shí)時(shí)從保質(zhì)期結(jié)結(jié)束的前一天天開始降價(jià)30％銷售，，保質(zhì)期到這這當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤撤下柜臺(tái)銷毀毀。沃爾瑪如何實(shí)實(shí)施“核心能能力”？不斷創(chuàng)新，追追求卓越技術(shù)創(chuàng)新：例：先行對(duì)零零售信息系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行了非常常積極的投資資。最早使用用計(jì)算機(jī)跟蹤蹤存貨(1969年)，，最早使用條條形碼(1980年)，，最早采用EDI(1985年)，，最早使用無無線掃描槍(1988年年)。管理創(chuàng)新：例：在海外實(shí)實(shí)行本土化經(jīng)經(jīng)營(yíng)。例：不斷探索索新零售模式式，以適應(yīng)消消費(fèi)者不斷變變化的需求。。沃爾瑪如何實(shí)實(shí)施“核心能能力”？尊重個(gè)人沃爾瑪?shù)膯T工工不是被稱為為“雇員”，，而是被稱為為“合作者””或“同事””（associate）。雖然各級(jí)職員員分工明確，，但少有歧視視現(xiàn)象。把職職員當(dāng)作合作作伙伴，與他他們共同承擔(dān)擔(dān)公司的好與與壞，促使他他們努力地超超越他人。沃爾瑪瑪如何何實(shí)施施“核核心能能力””？注重長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)利利益沃爾瑪瑪通過過建立立忠誠(chéng)誠(chéng)來戰(zhàn)戰(zhàn)勝競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手。。與供供應(yīng)商商做到到相互互尊重重，并并且結(jié)結(jié)成互互惠的的長(zhǎng)期期伙伴伴關(guān)系系。根據(jù)市市場(chǎng)選選擇商商品。。直接接參與與到上上游廠廠商的的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃中去去，與與上游游廠商商共同同商討討和制制定產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃、、供貨貨周期期，甚甚至幫幫助上上游廠廠商進(jìn)進(jìn)行新新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)和質(zhì)質(zhì)量控控制方方面的的工作作。因因此，，沃爾爾瑪總總是能能夠最最早得得到市市場(chǎng)上上最希希望看看到的的商品品，當(dāng)當(dāng)別的的零售售商正正在等等待供供貨商商的產(chǎn)產(chǎn)品目目錄或或者商商談合合同時(shí)時(shí)，沃沃爾瑪瑪?shù)呢涁浖苌仙弦呀?jīng)經(jīng)開始始熱銷銷這款款產(chǎn)品品了。。例：在在沃爾爾瑪?shù)牡脑缙谄陔A段段，實(shí)實(shí)力強(qiáng)強(qiáng)大的的供應(yīng)應(yīng)商如如寶潔潔(P＆G)公公司是是很強(qiáng)強(qiáng)硬的的。當(dāng)當(dāng)沃爾爾瑪強(qiáng)強(qiáng)大之之后，，并沒沒有反反過來來對(duì)寶寶潔強(qiáng)強(qiáng)硬，，而是是與寶寶潔結(jié)結(jié)成伙伙伴關(guān)關(guān)系，，它告告訴寶寶潔，，可以以共享享沃爾爾瑪?shù)牡碾娮幼有畔⑾砀母纳齐p雙方的的業(yè)績(jī)績(jī)。例：沃沃爾瑪瑪給予予供應(yīng)應(yīng)商的的優(yōu)惠惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過同行行。美美國(guó)第第三大大零售售商凱凱馬特特對(duì)供供應(yīng)的的商品品平均均45天付付款，，而沃沃爾瑪瑪僅為為平均均29天付付款，，大大大激發(fā)發(fā)了供供應(yīng)商商與沃沃爾瑪瑪建立立業(yè)務(wù)務(wù)的積積極性性，從從而保保證了了沃爾爾瑪商商品的的最優(yōu)優(yōu)進(jìn)價(jià)價(jià)。例：家家樂福福采取取的方方式。。從供供貨商商手里里找錢錢，如如向供供應(yīng)商商收上上架費(fèi)費(fèi)、咨咨詢服服務(wù)費(fèi)費(fèi)甚至至條碼碼費(fèi)等等。沃爾瑪瑪如何何實(shí)施施營(yíng)銷銷戰(zhàn)略略？“反向向擴(kuò)張張”戰(zhàn)戰(zhàn)略。?！稗r(nóng)村村包圍圍城市市”。。大多多數(shù)連連鎖銷銷售商商在試試圖滲滲透到到人口口較少少的市市場(chǎng)之之前，，總是是選擇擇進(jìn)入入特大大城市市的中中心商商業(yè)區(qū)區(qū)。而而沃爾爾瑪總總是選選擇幾幾個(gè)地地理區(qū)區(qū)域的的結(jié)合合部進(jìn)進(jìn)行擴(kuò)擴(kuò)張，，在進(jìn)進(jìn)入新新的領(lǐng)領(lǐng)域之之前，，盡量量地滿滿足已已有的的各個(gè)個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)的需需求。。四種零零售業(yè)業(yè)態(tài)（1））沃爾爾瑪平平價(jià)商商場(chǎng)起始時(shí)時(shí)間：：1962年40,000———125,000平方方英尺尺（相相當(dāng)于于2個(gè)個(gè)足球球場(chǎng)大大）；；店員150人；；80,000種種不同同商品品.向顧客客提供供各種種質(zhì)量量上乘乘的服服務(wù)和和商品品，以以及非非常舒舒適方方便的的購物物環(huán)境境。商店有有干凈凈、寬寬敞、、照明明非常常好的的走道道，貨貨架上上陳列列著各各種各各樣的的優(yōu)質(zhì)質(zhì)商品品。（2））沃爾爾瑪超超級(jí)市市場(chǎng)起始時(shí)時(shí)間：：1988年24小小時(shí)營(yíng)營(yíng)業(yè)，，109,000———230,000平平方英英尺；；店員350人；；100,000種種不同同商品品；30,000食食品類類產(chǎn)品品。（3））山姆姆會(huì)員員店members-onlywarehouseclub起始時(shí)時(shí)間：：1983；110,000———130,000平平方英英尺；；店員員125人人；4,000種不不同商商品名義會(huì)會(huì)員費(fèi)費(fèi)(30美美元/年，，商行行；35美美元/年，，個(gè)人人）可可以以以最優(yōu)優(yōu)的價(jià)價(jià)格買買到一一般不不可取取代的的商品品。主主要向向顧客客提供供紙張張、家家具、、電腦腦、雜雜物、、服裝裝、電電視機(jī)機(jī)等商商品。。廣告告語：：“我我們的的商店店就是是你們們的商商店。?！保?））NeighborhoodMarket(““街區(qū)區(qū)市場(chǎng)場(chǎng)”)起始時(shí)時(shí)間：：1998，42,000———55,000平方方英尺尺，店店員員80-100；28,000種種商品品；提提供醫(yī)醫(yī)藥類類商品品和一一般雜雜貨，，提供供蔬菜菜、熟熟食、、鮮肉肉、牛牛奶類類以及及其他他商品品，還還提供供美容容、照照相、、曬相相、服服務(wù)以以及文文具、、廚具具、家家用化化學(xué)品品。沃爾瑪注注重公眾眾形象例1、““買美國(guó)國(guó)商品””政策；；廣告語：：“在任任何時(shí)候候我們都都要盡可可能地購購銷美國(guó)國(guó)的產(chǎn)品品，相信信你們也也同樣能能做到。?！崩?、環(huán)環(huán)保政策策。在1989年，沃沃瑪特成成了第一一個(gè)主要要的發(fā)起起環(huán)保運(yùn)運(yùn)動(dòng)的零零售商。。例3、沃沃爾瑪?shù)牡膶?duì)外聲聲明AnimalWelfare：Wal-MartsupportstheanimalwelfareguidelinesreleasedbytheFoodMarketingInstitute(FMI).AmericanFlag：wedisplaytheflagatallWal-MartstoresandSupercenters.Case-ReadyMeat：：Withcase-readyfreshmeat,productswillarriveinWal-MartSupercentersalreadypackagedandreadyforourcustomers.ConflictDiamonds：Westronglybelievethatpurchasingandselling"conflictdiamonds"-thatis,diamondsusedtofundcivilwarsinnumerouscountries-isadirectviolationofourethicalpolicies.RevisiontoGunPolicy-June2002.：：NICSHiringOlderWorkersPlanBandPreven：Wal-MartdoesnotsellPlanBorPreven,twoprescriptionsknownasmorning-afterpills.RVParking：permitsrecreational-vehicle(RV)parkingonourstorelots,asweareable.免費(fèi)停停車。例例如深圳圳的沃爾爾瑪?shù)隊(duì)I營(yíng)業(yè)面積積12000多多平方米米，有近近400個(gè)免費(fèi)費(fèi)停車位位，而另另一家營(yíng)營(yíng)業(yè)面積積達(dá)17800多平方方米的沃沃爾瑪購購物廣場(chǎng)場(chǎng)也設(shè)有有約150個(gè)停停車位。。Solicitation：：不誘誘引顧客客購買StickeredMusic：：沃爾爾瑪不采采購需要要在父母母指導(dǎo)下下兒童才才可以使使用的音音樂。VideoGames：：投資超超過300萬美美元來培培訓(xùn)顧客客使用視視頻產(chǎn)品品的分級(jí)級(jí)系統(tǒng)；；限制商商品向17歲以以下青少少年銷售售。SweatshopAllegations：要求供供應(yīng)商的的行為合合法和符符合社會(huì)會(huì)道德。。每周檢檢查的工工廠超過過200家。例4:1996年，，沃爾瑪瑪在深圳圳開設(shè)第第一家購購物廣場(chǎng)場(chǎng)和山姆姆會(huì)員店店，引起起當(dāng)?shù)貥I(yè)業(yè)界一片片震動(dòng)，，“狼來來了”的的呼聲不不絕于耳耳。當(dāng)時(shí)時(shí)有十幾幾家企業(yè)業(yè)聯(lián)手，，希望政政府干預(yù)預(yù)。為避避免樹敵敵太多，，沃爾瑪瑪盡量保保持低調(diào)調(diào)，甚至至在開業(yè)業(yè)前幾次次將商品品價(jià)格上上調(diào)。因因此，近近幾年，，多數(shù)人人看到的的是一個(gè)個(gè)并不可可怕的沃沃爾瑪，，幾乎和和沃爾瑪瑪同時(shí)起起步的萬萬佳百貨貨一直保保持了廣廣東省最最大商業(yè)業(yè)企業(yè)的的頭銜。。沃爾瑪如如何實(shí)施施運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略？穩(wěn)健發(fā)展展在物流管管理上，，采用配配送中心心擴(kuò)張領(lǐng)領(lǐng)先于分分店擴(kuò)張張的策略略，并極極其慎重重地選擇擇營(yíng)業(yè)區(qū)區(qū)域內(nèi)的的最合適適地點(diǎn)建建立配送送中心。。在地點(diǎn)點(diǎn)上，采采用以壟壟斷當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)后后再向下下一個(gè)鄰鄰近地區(qū)區(qū)進(jìn)攻的的基本原原則和在在配送中中心周圍圍布下大大約150個(gè)左左右的分分店的策策略。在在數(shù)量上上，沃爾爾瑪更始始終保持持了極其其理智的的控制。。在店鋪鋪數(shù)量上上沃爾瑪瑪少于凱凱馬特，，但卻保保持其銷銷售額上上的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和行業(yè)業(yè)公認(rèn)的的領(lǐng)袖地地位。在在跨國(guó)業(yè)業(yè)務(wù)上，，沃爾瑪瑪也是相相當(dāng)有節(jié)節(jié)制的，，海外投投資相當(dāng)當(dāng)穩(wěn)健。。不斷開發(fā)發(fā)公司自自有品牌牌。沃爾瑪公公司除了了通過訂訂貨的方方式，向向生產(chǎn)企企業(yè)反饋饋市場(chǎng)和和消費(fèi)信信息以外外，還不不斷開發(fā)發(fā)公司自自有品牌牌，即由由沃爾瑪瑪公司向向供貨商商提出商商品性能能、質(zhì)量量、外形形等要求求，使用用沃爾瑪瑪公司確確定的商商標(biāo)或品品牌，在在沃爾瑪瑪公司的的連鎖店店中銷售售。沃爾瑪如如何實(shí)施施人力資資源戰(zhàn)略略？人力資源源政策的的基點(diǎn)：：““如果你你想讓店店里的員員工照顧顧好顧客客，你就就必須確確保你要要照顧好好店里的的員工。。”在總體決決策過程程中，盡盡量吸納納不同層層次的員員工參與與其中。。公司向向員工征征求建議議的態(tài)度度十分誠(chéng)誠(chéng)懇，并并且?guī)缀鹾趺恳粭l條合理化化的建議議都得以以試用。。沃爾瑪?shù)牡膯T工福福利政策策CompetitivewagesProfitsharingA401(k)planStockownership/stockloanprogramPaidvacationandholidaysAdiscountcardMedicalanddentalcoverageLifeinsuranceAccidentaldeathanddismembermentcoverageShort-andlong-termdisabilityinsuranceFreeconfidentialprofessionalcounselingandassistanceScholarshipbonusesChild-carediscounts重視對(duì)員員工的精精神鼓勵(lì)勵(lì)。TheWal-MartCheer：GivemeaW!GivemeanA!GivemeanL!GivemeaSquiggly!GivemeanM!GivemeanA!GivemeanR!GivemeaT!What'sthatspell?Wal-Mart!Who'snumberone?TheCustomer!Always!總部和各各個(gè)商店店的櫥窗窗中，都都懸掛著著先進(jìn)員員工的照照片。各各個(gè)商店店都安排排一些退退休的老老員工，，身穿沃沃爾瑪工工作服，，佩戴沃沃爾瑪標(biāo)標(biāo)志，站站在店門門口迎接接顧客，，不時(shí)有有好奇的的顧客同同其合影影留念。。這不但但起到了了保安員員的作用用，而且且也滿足足了老員員工的一一種精神神慰藉。。培訓(xùn)體系系健全。。1、公司司成立了了沃爾頓頓研究院院，盡可可能給員員工最佳佳的培訓(xùn)訓(xùn)。2、從入入職前到到入職后后的培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容相相當(dāng)完善善。例如：中中國(guó)員工工入職前前的培訓(xùn)訓(xùn)量一般般都不少少于３個(gè)個(gè)月。例如：交交叉培訓(xùn)訓(xùn)，在內(nèi)內(nèi)部建立立“飛鷹鷹行動(dòng)””計(jì)劃。。讓所有有管理層層接受收收銀培訓(xùn)訓(xùn)，確保保在任何何需要的的時(shí)候都都能放下下手中的的活，在在第一時(shí)時(shí)間飛到到前臺(tái)，，上崗收收銀。實(shí)行扁平平結(jié)構(gòu)的的管理體體制。公司總部部下設(shè)四四個(gè)事業(yè)業(yè)部，分分別管理理著購物物廣場(chǎng)（（含折扣扣店）、、山姆會(huì)會(huì)員店、、國(guó)際業(yè)業(yè)務(wù)和物物流業(yè)務(wù)務(wù)。兩個(gè)個(gè)商店管管理事業(yè)業(yè)部，通通過事業(yè)業(yè)部總裁裁、區(qū)域域總裁、、區(qū)域經(jīng)經(jīng)理、店店鋪經(jīng)理理四個(gè)層層次，直直接對(duì)店店鋪的選選址、開開辦、進(jìn)進(jìn)貨、庫庫存、銷銷售、財(cái)財(cái)務(wù)、促促銷、培培訓(xùn)、廣廣告、公公關(guān)等各各項(xiàng)事務(wù)務(wù)進(jìn)行管管理。沃爾瑪如如何實(shí)施施信息系系統(tǒng)戰(zhàn)略略？80年代代初期對(duì)對(duì)其進(jìn)行行的自動(dòng)動(dòng)化改造造。1983年年，沃爾爾瑪花全全年資金金預(yù)算的的1／4(2400萬萬美元)購買買了一套套衛(wèi)星系系統(tǒng)，1988年，沃沃爾瑪擁擁有了全全球最大大的私有有衛(wèi)星通通訊網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，到1989年，沃沃爾瑪甚甚至在卡卡車上也也安置了了衛(wèi)星發(fā)發(fā)射機(jī)這這樣高效效率的物物流系統(tǒng)統(tǒng)。沃爾瑪先先后花費(fèi)費(fèi)６億多多美元建建起了目目前的電電腦與衛(wèi)衛(wèi)星系統(tǒng)統(tǒng)。在其其總部的的信息中中心，1.2萬萬平米的的空間裝裝滿了電電腦，僅僅服務(wù)器器就有200多多個(gè)。最最近，沃沃爾瑪選選擇IBM為供供應(yīng)商建建立基于于Web的EDI系統(tǒng)統(tǒng)。背景資料料介紹沃爾瑪?shù)牡膽?zhàn)略制制定沃爾瑪?shù)牡膽?zhàn)略實(shí)實(shí)施沃爾瑪?shù)牡膽?zhàn)略實(shí)實(shí)施效果果沃爾瑪?shù)牡男蝿?shì)分分析策略與建建議成本價(jià)格格方面創(chuàng)新方面面物流管理理方面信息化建建設(shè)方面面與供應(yīng)商商關(guān)系方方面顧客滿意意度方面面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)其他數(shù)據(jù)據(jù)

1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5%沃爾瑪206492631.3%美國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家斯斯通博士士對(duì)美國(guó)零零售企業(yè)業(yè)的研究究發(fā)現(xiàn)商品

沃爾瑪

AEON

可口可樂（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月月13日日美國(guó)《《商業(yè)周周刊》：：瑞銀華華寶有限限公司的的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家列舉舉最近的的調(diào)查報(bào)報(bào)告表明明，在沃沃爾瑪?shù)牡馁徫镏兄行呐c傳傳統(tǒng)的超超市連鎖鎖店展開開價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的一一些地方方，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的食品雜雜貨價(jià)格格要比沃沃爾瑪公公司高27%－－39%，且沃沃爾瑪公公司的存存在還迫迫使其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手降低價(jià)價(jià)格，即即價(jià)格比比沒有沃沃爾瑪公公司網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)的市場(chǎng)場(chǎng)大約低低13%。凱瑪特的的廣告宣宣傳占到到了總運(yùn)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用用的10.6%，沃爾爾瑪則只只占到0.4%。2001年第三三季度，，凱瑪特特的管理理及總務(wù)務(wù)費(fèi)用在在銷售費(fèi)費(fèi)用中的的比例是是22.7%，，而沃爾爾瑪只有有17.3%。。成本價(jià)格方方面創(chuàng)新方面物流管理方方面信息化建設(shè)設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)關(guān)系方面顧客滿意度度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)沃爾瑪?shù)耐馔馓?hào)：ALearningCompany(不斷學(xué)學(xué)習(xí)的公司司）四種零售業(yè)業(yè)態(tài)的效果果。例：超級(jí)市市場(chǎng)。滿足足一站式購購物的需求求。與平價(jià)價(jià)商場(chǎng)最大大的區(qū)別，，在于超級(jí)級(jí)市場(chǎng)可以以在同一個(gè)個(gè)地方同時(shí)時(shí)賣雜貨與與其他商品品，而且價(jià)價(jià)格低廉。。除一般般商品外，，超級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)還賣面包包、肉類、、蔬菜、牛牛奶以及冷冷凍商品，，另外還賣賣特色商品品，提供特特色服務(wù)，，如汽車修修理、發(fā)稿稿件、發(fā)廊廊、照相、、銀行、職職業(yè)介紹所所等。例：“山姆姆會(huì)員店””，這個(gè)會(huì)會(huì)員店是一一種會(huì)員制制的商店，，沒有柜臺(tái)臺(tái)，所有商商品以更低低價(jià)格的批批發(fā)形式出出售，這種種方式使沃沃爾瑪基本本上沒有多多少利潤(rùn)，，卻將大批批消費(fèi)者牢牢牢地吸引引在它的周周圍，令對(duì)對(duì)手無可奈奈何，“山山姆會(huì)員店店”光是營(yíng)營(yíng)業(yè)額就超超過了100多億。。迎合了小小商店對(duì)于于日用品的的需求，并并且還為內(nèi)內(nèi)部使用供供應(yīng)商品。。本土化經(jīng)營(yíng)營(yíng)。例：96年年，沃爾瑪瑪剛來中國(guó)國(guó)時(shí)，員工工都是美國(guó)國(guó)人，現(xiàn)在在1.2萬萬名在華員員工中，只只有10名名美國(guó)人。。成本價(jià)格方方面創(chuàng)新方面物流管理方方面信息化建設(shè)設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)關(guān)系方面顧客滿意度度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)整個(gè)公司銷銷售商品的的85％由由配送中心心供應(yīng)，而而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手只有約約50－65％的商商品集中配配送，凱馬馬特只有５５％。比如在后勤勤方面的““連續(xù)裝卸卸”，通過過配送中心心對(duì)貨物的的一系列安安排，使沃沃爾瑪?shù)靡砸栽?8小小時(shí)或更短短的時(shí)間內(nèi)內(nèi)從一個(gè)裝裝卸碼頭運(yùn)運(yùn)抵另一個(gè)個(gè)碼頭。與中央采購購體系相配配合，可以以達(dá)到cross-docking(“交叉裝裝卸法”,庫存不不超過一天天)、milkrun(配貨貨滿足第二二天的需求求，即完全全在車上配配貨)，高高一級(jí)的物物流層次————trackingsystem(全程跟跟蹤系統(tǒng))。成本價(jià)格方方面創(chuàng)新方面物流管理方方面信息化建設(shè)設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)關(guān)系方面顧客滿意度度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)全球4000多家門門店通過全全球網(wǎng)絡(luò)可可在１小時(shí)時(shí)之內(nèi)對(duì)每每種商品的的庫存、上上架、銷售售量全部盤盤點(diǎn)一遍，，并通知貨貨車司機(jī)最最新的路況況信息，調(diào)調(diào)整車輛送送貨的最佳佳線路。成本價(jià)格方方面創(chuàng)新方面物流管理方方面信息化建設(shè)設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)關(guān)系方面顧客滿意度度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)例：寶潔公公司成為通通過計(jì)算機(jī)機(jī)與沃爾瑪瑪連網(wǎng)的第第一批廠商商之一，寶寶潔在本頓頓維爾設(shè)了了一個(gè)70人的小組組來管理其其出售給沃沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)產(chǎn)品，到1993年年，沃爾瑪瑪已經(jīng)成為為寶潔公司司最大的客客戶，每年年經(jīng)營(yíng)大約約30億美美元的業(yè)務(wù)務(wù)，約為寶寶潔公司總總收入的10%。寶潔公司對(duì)對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)各商家的的供貨價(jià)格格是一致的的，但作為為寶潔公司司的最大客客戶，沃爾爾瑪每年均均可在美國(guó)國(guó)寶潔總部部取得可觀觀的采購傭傭金。成本價(jià)格方方面創(chuàng)新方面物流管理方方面信息化建設(shè)設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)關(guān)系方面顧客滿意度度和社會(huì)公公眾方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)TheNewYorkTimessaidapluralityofAmericanschoseWal-Martastheirfavoritestore.58percentofchildren8to18declaredWal-Martastheirfavoriteplacetoshopforclothes.Harris,theworldwideresearchfirm,releasedthelistinJanuary2002。ThestudyplacedWal-Martthirdin“socialresponsibility””behindJohnson&JohnsonandCoca-Cola。。FinancialTimes‘：："MostRespectedintheWorld"list.DiscountStoreNews："RetaileroftheCentury"2001年年在《財(cái)財(cái)富》雜志志“全美最最受尊敬的的公司”中中排名第3FORTUNEmagazine：：the“100BestCompaniesToWorkFor”成本價(jià)格方方面創(chuàng)新方面物流管理方方面信息化建設(shè)設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)關(guān)系方面顧客滿意度度和社會(huì)公公眾方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)沃爾瑪?shù)呢?cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬3100萬12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤(rùn)（美元）11.2萬120萬

4100萬10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數(shù)量

932276152821363603399641894414成本價(jià)格方方面創(chuàng)新方面物流管理方方面信息化建設(shè)設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)關(guān)系方面顧客滿意度度和社會(huì)公公眾方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)股票價(jià)格年年均增長(zhǎng)率率高達(dá)27％；整個(gè)80年年代，銷售售額年均增增長(zhǎng)速度在在20％以以上。全美投資回回報(bào)率最高高的企業(yè)之之一，投資資回報(bào)率為為46%，，即使在1991年年不景氣時(shí)時(shí)期也達(dá)32%。近年來一直直雄踞世界界500強(qiáng)強(qiáng)前10名名之列。1979年年，完成10億美元元的銷售需需要一年，，到1993年，只只需一周，，而到2001年，，只需一天天。In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12億美美元的銷售售收入。年年銷售額相相當(dāng)于全美美所有百貨貨公司的總總和。在《華爾街街日?qǐng)?bào)》評(píng)評(píng)選的全球球100家家最高市值值上市公司司中，去年年位居第六六的沃爾瑪瑪今年列第第三，市值值高達(dá)2177億美美元。是世世界第二大大零售商家家樂福的大大約四倍。。在2002年2月，，最新的美美國(guó)福布斯斯全球富豪豪排行榜中中，沃爾瑪瑪公司有五五位家族成成員占據(jù)了了前十名的的位置,財(cái)財(cái)富總和是是1029億美元。。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量好價(jià)格低服務(wù)好社會(huì)形象好好連鎖經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)成本低物流配送與供應(yīng)商的的良好關(guān)系系反向擴(kuò)張不斷創(chuàng)新逆流而上注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益尊重個(gè)人店堂設(shè)計(jì)十英尺態(tài)度員工滿意為顧客服務(wù)務(wù)人力資源政政策追求卓越嚴(yán)格檢驗(yàn)穩(wěn)健發(fā)展四種業(yè)態(tài)參與上游生產(chǎn)計(jì)劃收集意見背景資料介介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)戰(zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施效效果沃爾瑪?shù)男涡蝿?shì)分析策略與建議議優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和和企業(yè)文化化企業(yè)實(shí)力信息化建設(shè)設(shè)成本優(yōu)勢(shì)服務(wù)與供應(yīng)商的的關(guān)系劣勢(shì)沃爾瑪海外外業(yè)務(wù)比較較薄弱。2001年年沃爾瑪?shù)牡匿N售額中中約有16.3％來來自國(guó)外零零售店。來來自國(guó)外的的利潤(rùn)為14.6億億美元，占占總銷售利利潤(rùn)的14.2%。。1、海外發(fā)發(fā)展歷史較較短。91年2、覆蓋國(guó)國(guó)家和地區(qū)區(qū)較少。1991年年沃爾瑪瑪商店在墨墨西哥城開開業(yè)，開始始進(jìn)入海外外市場(chǎng)1992年年沃爾瑪瑪進(jìn)入波多多黎各1994年年在加拿拿大收購了了122家家Woolco商店店1995年年進(jìn)入阿阿根廷和巴巴西1996年年通過成成立合資公公司進(jìn)入中中國(guó)1998年年收購21家Wertkauf，進(jìn)進(jìn)入德國(guó)1998年年通過成成立合資公公司，進(jìn)入入韓國(guó)1999年年收購了了ASDA集團(tuán)公司司(有229家店)，進(jìn)入英英國(guó)截止2002年9月月：海外外1,227unitsMexico(587)PuertoRico(19)Canada(201)Argentina(11)Brazil(22)China(22)Korea(14)Germany(95)UnitedKingdom(256)3、沃爾瑪瑪在海外開開展的并不不順利。例1：德國(guó)國(guó)市場(chǎng)沃爾瑪進(jìn)軍軍德國(guó)之前前，德國(guó)已已經(jīng)有了具具有相當(dāng)氣氣候的“打打折店”，，使沃爾瑪瑪在價(jià)格上上的優(yōu)勢(shì)并并不明顯。。加上德國(guó)國(guó)十分嚴(yán)格格的勞動(dòng)法法和勢(shì)力強(qiáng)強(qiáng)大的工會(huì)會(huì)組織，使使沃爾瑪無無法通過降降低雇員工工資來減少少成本。反反不正當(dāng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)法又禁禁止它以低低于進(jìn)貨時(shí)時(shí)的價(jià)格出出售商品。。沃爾瑪在在德國(guó)終于于陷入困境境，動(dòng)彈不不得。例2：中國(guó)國(guó)市場(chǎng)沃爾瑪最早早希望進(jìn)入入的是華東東地區(qū)的上上海，在與與合作者的的談判失敗敗后移師深深圳。這一一移師從戰(zhàn)戰(zhàn)略上說使使沃爾瑪失失去了一個(gè)個(gè)中國(guó)最大大的城市市市場(chǎng)，因?yàn)闉閺牡赜蛭晃恢蒙险f，，上海是最最容易進(jìn)行行中路突破破（長(zhǎng)江走走廊），兩兩翼齊飛（（南下北上上）的商業(yè)業(yè)戰(zhàn)略要地地。同時(shí)，，南方地區(qū)區(qū)多為規(guī)模模較小的供供應(yīng)商，在在理念和實(shí)實(shí)力上很難難配合沃爾爾瑪進(jìn)行全全國(guó)市場(chǎng)的的布局。2001年年，沃爾瑪瑪計(jì)劃當(dāng)年年新開8家家分店，結(jié)結(jié)果也成了了水中花。。01年底底廣東東莞莞沃爾瑪銷銷售“地下下食品”被被依法查處處。迄今沃沃爾瑪在中中國(guó)市場(chǎng)虧虧損。沃爾瑪?shù)碾婋娮由虅?wù)效效果不佳。。沃爾瑪網(wǎng)站站曾一度在在全球零售售網(wǎng)站排名名中淪落到到第43位位，甚至被被有些人稱稱為“電子子商務(wù)領(lǐng)域域的侏儒””。沃爾瑪在美美國(guó)的消費(fèi)費(fèi)者不是以以大城市居居民為主。。家樂福最最早起步于于大城市，，對(duì)城市消消費(fèi)群的把把握力很強(qiáng)強(qiáng)。大企業(yè)的問問題？（1）不久前申請(qǐng)請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)護(hù)并因違規(guī)規(guī)經(jīng)營(yíng)在美美國(guó)政界和和經(jīng)濟(jì)界鬧鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)揚(yáng)的安然然公司在美美國(guó)最大公公司中排名名第6，營(yíng)營(yíng)業(yè)額為1387.18億美美元。（2）凱馬馬特（Kmart））的悲劇劇2002年年1月22日，由于于經(jīng)營(yíng)情況況不佳和部部分供應(yīng)商商停止供貨貨，美國(guó)大大零售商凱凱馬特公司司向芝加哥哥聯(lián)邦破產(chǎn)產(chǎn)法院申請(qǐng)請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)護(hù)，從而成成為美國(guó)歷歷史上尋求求破產(chǎn)保護(hù)護(hù)的最大零零售商。（3）社會(huì)公公眾的關(guān)注和和政府的監(jiān)管管。反壟斷法法例：92年媒媒體編造說““沃爾瑪”的的部分商品是是中國(guó)一家監(jiān)監(jiān)獄制造的。。在美國(guó)掀起起了抵制“沃沃爾瑪”商品品的浪潮。例：各地零售售商警告政府府說他們有可可能被迫停業(yè)業(yè)；地方政府府也表現(xiàn)出一一定的憂慮，，擔(dān)心沃爾瑪瑪?shù)倪M(jìn)入會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致稅收上的的減少；社區(qū)區(qū)中的一些激激進(jìn)分子抱怨怨沃爾瑪破壞壞了當(dāng)?shù)氐沫h(huán)環(huán)境和社區(qū)傳傳統(tǒng)；美國(guó)各級(jí)工會(huì)會(huì)也抨擊沃爾爾瑪?shù)陌l(fā)展———盡管他們們對(duì)沃爾瑪?shù)牡姆枪?huì)工人人無能為力；；《華爾街日日?qǐng)?bào)》報(bào)導(dǎo)說說，沃爾瑪?shù)牡墓?yīng)商抱怨怨“他們正在在進(jìn)一步被沃沃爾瑪壓榨””（出自美國(guó)國(guó)LizClaiborne公司司CEO保羅羅之口，該公公司為沃爾瑪瑪生產(chǎn)服裝）），但他們卻卻無法承受失失去與沃爾瑪瑪?shù)暮霞s所帶帶來的損失。。到目前為止止，唯一沒有有加入反對(duì)行行列的是美國(guó)國(guó)司法部的反反托拉斯部門門。擔(dān)當(dāng)沃沃爾瑪?shù)匿N售售收入達(dá)到5000億美美元時(shí)（約為為全美零售總總額的1/4，全美零售售總額為2.3萬億美元元），美國(guó)司司法部的反托托拉斯部門有有可能立案。。（4）有可能能造就更大的的對(duì)手。例：2000年沃爾瑪繼繼成功地收購購兩家德國(guó)連連鎖超市之后后，又兼并了了英國(guó)的阿斯斯達(dá)超市集團(tuán)團(tuán)。法國(guó)的家家樂福和普羅羅莫代斯已被被沃爾瑪列入入了可能兼并并的目標(biāo)。在在這種情形下下，2000年8月30日，法國(guó)兩兩大著名超市市集團(tuán)家樂福福和普羅莫代代斯宣布了一一項(xiàng)總額為159億歐元元(約合162億美元)的“友好合合并”計(jì)劃，，組成世界上上僅次于美國(guó)國(guó)沃爾瑪集團(tuán)團(tuán)的第二大連連鎖超市集團(tuán)團(tuán)。機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣廣闊天地美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)格局的變化化威脅美國(guó)經(jīng)濟(jì)的一一大支柱———零售業(yè)開始始步入蕭條。。九月份，沃沃爾瑪、Target等等多家美國(guó)大大型零售商的的銷售收入均均未達(dá)到華爾爾街預(yù)期，如如今標(biāo)準(zhǔn)普爾爾零售股指數(shù)數(shù)已由今年3月的高位下下跌超過30%。著名研究公司司ConferenceBorad進(jìn)行的消消費(fèi)者信心調(diào)調(diào)查結(jié)果顯示示，九月份美美國(guó)消費(fèi)者情情緒連續(xù)第五五個(gè)月下跌，，消費(fèi)者情緒緒指數(shù)跌至九九年來最低水水平。在過去10年年里，美國(guó)零零售店的面積積猛增了75%，總面積積已累計(jì)達(dá)到到56億平方方英尺(1英英尺約合30.5厘米)，最直接的的后果就是業(yè)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨趨激烈。來自業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅脅美國(guó)——塔塔格特(Target)、考斯特柯柯(Costco)、普普爾斯瑪特和和西爾斯(Sears)。國(guó)際——法國(guó)：家樂福福（Carrefour），歐尚集集團(tuán)德國(guó)：麥德龍龍(MetroAG)西班牙：DIA公司英國(guó)：特斯科科（TESCO）日本：伊藤忠忠、伊藤洋華華堂、佳士客客、大榮、、7－11、、依宏(AEON)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手：1、家樂福（（Carrefour））世界第二大零零售商，在法法國(guó)有4000家連鎖店店，占零售市市場(chǎng)銷售額的的30％；在在31個(gè)國(guó)家家擁有9200多家連鎖鎖店，國(guó)際化化程度最高的的零售企業(yè)。。是西班牙、、葡萄牙和希希臘最大規(guī)模模的零售店，，但沃爾瑪在在這些國(guó)家連連一家分店也也沒有。家樂樂福在巴西以以無可比擬的的優(yōu)勢(shì)搶占了了20％的市市場(chǎng)份額。家樂福首席執(zhí)執(zhí)行官DanielBernard明確提出出，家樂福要要在2010年在全球零零售市場(chǎng)上取取代沃爾瑪，，成為全球第第一大零售商商。1995年進(jìn)入中國(guó)國(guó)市場(chǎng)，采取取多點(diǎn)進(jìn)入的的策略，短時(shí)時(shí)間在北京、、上海和深圳圳三地開設(shè)大大超市。之后后家樂福用兩兩年的時(shí)間完完成了內(nèi)地市市場(chǎng)的導(dǎo)入和和調(diào)整，包括括對(duì)涉及到公公司的商品組組合和管理體體系。初步調(diào)調(diào)整完成后，，從1997年開始，家家樂福迅速在在中國(guó)的大城城市鋪開攤子子，在15個(gè)個(gè)城市開設(shè)了了28家店鋪鋪，速度驚人人。而且贏利利。家樂福福獨(dú)特的店長(zhǎng)長(zhǎng)權(quán)限體制和和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的速度和和靈活性。2：麥德龍(MetroAG)麥德龍的特色色。營(yíng)銷理念是只只針對(duì)專業(yè)客客戶，比如小小型企業(yè)、零零售商、餐館館、機(jī)關(guān)團(tuán)體體、政府部門門等等。不在在市中心，并并且還實(shí)行會(huì)會(huì)員制。麥德德龍目前在中中國(guó)有15家家分店，2002年底計(jì)計(jì)劃開3家，，2003年年計(jì)劃再開8家。麥德龍龍一開始的策策略是以上海海為中心，依依次以500公里、1000公里、、1500公公里、2000公里為半半徑，作扇形形的區(qū)域發(fā)展展。1999年麥德龍一一改穩(wěn)扎穩(wěn)打打的策略，采采取了擴(kuò)張策策略，力圖四四處開花。例：AEON的報(bào)告“ComparisonListofCompetitor'sServiceLevel(與競(jìng)爭(zhēng)店店的服務(wù)比較較）”。就影影響顧客滿意意度的超市的的服務(wù)質(zhì)量，，將AEON城市廣場(chǎng)與與深圳的沃爾爾瑪超市進(jìn)行行了全面的比比較。比較項(xiàng)項(xiàng)目共分174項(xiàng)。商品品的種類及電電子收款機(jī)臺(tái)臺(tái)數(shù)等基本項(xiàng)項(xiàng)目，還包括括“清潔工的的制服種類””、“工作人人員的名牌上上是否有照片片”等內(nèi)容。。所有項(xiàng)目分分“Completely(完全勝勝出）”、““Win(勝勝）”、“Even(相相同）”、““Fall(?。?檔檔來評(píng)價(jià)。在在174個(gè)個(gè)項(xiàng)目中，““CompletelyWin””和“Win”所占的比比率為83%?！澳壳扒暗哪繕?biāo)是‘‘Win’以以上的評(píng)價(jià)達(dá)達(dá)85%。接接下來需要做做的就是在開開業(yè)前將不足足之處加以改改善”。設(shè)施施方面的標(biāo)語語是“創(chuàng)辦較較沃爾瑪更加加方便的超市市”。例：沃爾瑪能能否拿下日本本市場(chǎng)？1、日本市場(chǎng)場(chǎng)上的超市過過多，價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)已十分激烈烈。2、日本的供供應(yīng)商極其強(qiáng)強(qiáng)大，想像在在美國(guó)那樣從從供應(yīng)商身上上獲取大幅折折扣是不太可可能的。3、日本人對(duì)對(duì)質(zhì)量相當(dāng)挑挑剔，對(duì)價(jià)位位倒不十分看看重。日本商商品向來昂貴貴而精致，而而沃爾瑪商品品的平