附件四中華咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢方法論及工具模型人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理人力資源信息系統(tǒng)目錄企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營制度與流程人力資源人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要環(huán)節(jié)，是提升企業(yè)價值的基礎(chǔ)人力資本整合模型人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理培訓(xùn)管理績效管理中華咨詢的人力資本整合模型包括人力資源管理的各個方面內(nèi)容戰(zhàn)略和規(guī)劃工作分析人事發(fā)展績效管理培訓(xùn)管理薪酬管理政策指導(dǎo)、規(guī)劃信息政策指導(dǎo)、培訓(xùn)計劃培訓(xùn)需求崗位需求組織規(guī)劃政策指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效重點能力素質(zhì)評估需求組織和崗位信息能力提升階梯崗位價值評估績效評估績效目標(biāo)、對象員工發(fā)展信息反饋培訓(xùn)效果薪酬政策培訓(xùn)效果薪酬水平、結(jié)構(gòu)人員變動薪酬水平、結(jié)構(gòu)培訓(xùn)重點反饋反饋反饋反饋反饋反饋人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)中華咨詢的人力資本整合模型將人力資源管理各個方面集成一個有機的系統(tǒng)，互相牽制但能相互促進人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃員工發(fā)展薪酬管理績效管理人力資源管理工作分析確定組織結(jié)構(gòu)確定崗位及編制撰寫崗位說明書評估崗位價值制定薪酬管理政策確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬水平進行薪酬調(diào)整制定績效考核辦法實施績效考核培訓(xùn)管理人力資源管理信息系統(tǒng)制定培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)進行培訓(xùn)評估建立并實施人力資源管理信息系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源供求滾動規(guī)劃制定核心人才發(fā)展規(guī)劃制定專業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃進行外部招聘和內(nèi)部競聘制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃建立勝任力模型并進行運用中華咨詢的人力資本整合模型的主要內(nèi)容人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理人力資源信息系統(tǒng)目錄企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營計劃人力資源戰(zhàn)略薪酬制度目標(biāo)體系：建立整體目標(biāo)實施體系：提供資源使員工能夠高效履行其職責(zé)支撐體系：構(gòu)架文化理念和行為規(guī)范激勵體系：獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效人力資源戰(zhàn)略是一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃人力資本整合模型內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境勞動力市場社會文化、法規(guī)分析企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化員工期望戰(zhàn)略制定確定戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略的實施計劃實施保障計劃戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略實施人力資源開發(fā)與管理企業(yè)、個人利益協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異戰(zhàn)略的調(diào)整戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益人力資本整合模型人力資源戰(zhàn)略的制定程序吸引式戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關(guān)系投資式戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負了較重的責(zé)任企業(yè)對員工是種投資參與式戰(zhàn)略員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等人力資源戰(zhàn)略人力資本整合模型人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略基本經(jīng)營營戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源源戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略略基本特點點差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略精細化戰(zhàn)戰(zhàn)略吸引式戰(zhàn)戰(zhàn)略投資式戰(zhàn)戰(zhàn)略參與式戰(zhàn)戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化化發(fā)展式企業(yè)文化化家族式企業(yè)文化化集權(quán)式管管理，生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)較穩(wěn)定定，市場場較成熟熟企業(yè)注重重員工的的可靠性性與穩(wěn)定定性工作高度度分工嚴(yán)嚴(yán)格控制制以創(chuàng)新和和獨特的的產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)勝競爭爭對手注重員工工獨立思思考和創(chuàng)創(chuàng)新能力力工作內(nèi)容容模糊，，非重復(fù)復(fù)性，具具一定風(fēng)風(fēng)險產(chǎn)品的優(yōu)優(yōu)秀品質(zhì)質(zhì)依賴于于員工的的主動參參與重視培養(yǎng)養(yǎng)員工的的歸屬感感和合作作參與，，授權(quán)員員工參與與決策人力資本整合模型人力資源源戰(zhàn)略必必須與企企業(yè)戰(zhàn)略略以及企企業(yè)文化化相匹配配集權(quán)式戰(zhàn)戰(zhàn)略集中控制制人事的的管理；；強調(diào)秩序序和一致致性；硬性的內(nèi)內(nèi)部任免免制度；；重視操作作與監(jiān)督督；人力資源源管理的的基礎(chǔ)是是獎懲與與協(xié)議；；重視規(guī)范范的組織織結(jié)構(gòu)與與方法發(fā)展式戰(zhàn)戰(zhàn)略注重發(fā)展展個人與與團隊；；盡量從內(nèi)內(nèi)部招募募；大規(guī)模的的發(fā)展和和培訓(xùn)計計劃；運用“內(nèi)內(nèi)在激勵勵”多于于“外在在激勵””；優(yōu)先考慮慮企業(yè)的的總體發(fā)發(fā)展；強調(diào)企業(yè)業(yè)的整體體文化；；重視績效效管理任務(wù)式戰(zhàn)戰(zhàn)略非常注重重績效管管理；強調(diào)人力力資源規(guī)規(guī)劃，工工作再設(shè)設(shè)計和工工作常規(guī)規(guī)檢查注重物質(zhì)質(zhì)獎勵；；同時進行行企業(yè)內(nèi)內(nèi)部和外外部的招招聘開展正規(guī)規(guī)的技能能培訓(xùn)；；有正規(guī)程程序處理理勞動關(guān)關(guān)系和問問題重視戰(zhàn)略略事業(yè)單單位的組組織文化化轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)進進行重大大變革，，職務(wù)進進行全面面調(diào)整；；以裁員調(diào)調(diào)整員工工隊伍結(jié)結(jié)構(gòu)，縮縮減開支支從外部招招聘骨干干人員；；對管理人人員進行行團隊訓(xùn)訓(xùn)練，建建立新的的“理念念”和““文化””；打破傳統(tǒng)統(tǒng)習(xí)慣，，摒棄舊舊的組織織文化；；建立適應(yīng)應(yīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境的新新的人力力資源系系統(tǒng)和機機制人力資本整合模型人力資源源戰(zhàn)略可可分為集集權(quán)式戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展式戰(zhàn)戰(zhàn)略、任任務(wù)式戰(zhàn)戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源源規(guī)劃（（）是以以企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略為導(dǎo)向向，根據(jù)據(jù)企業(yè)未未來的任任務(wù)和環(huán)環(huán)境的變變化，對對人力資資源這一一生產(chǎn)要要素進行行資源配配置的過過程。它它是人力力資源管管理功能能中最具具戰(zhàn)略性性和主動動性的部部分，其其目的是是為了實實現(xiàn)員工工個人和和企業(yè)整整體的利利益，最最有效地地提高人人力資源源的使用用效率，，進而保保證企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實實現(xiàn)。人力資本整合模型人力資源源規(guī)劃的的含義和和目的理念職能和制制度人員技術(shù)&使命與目目標(biāo)價值觀關(guān)鍵成功功因素重大舉措措管理政策策管理職責(zé)責(zé)管理流程程供給需求動態(tài)平衡衡措施信息平臺臺人力資本整合模型人力資源源規(guī)劃四四層次模模型組織優(yōu)勢勢發(fā)展優(yōu)勢勢制度優(yōu)勢勢管理優(yōu)勢勢人才優(yōu)勢勢品牌優(yōu)勢勢人力資源源優(yōu)勢觀念認識識劣勢專業(yè)技術(shù)術(shù)劣勢專業(yè)結(jié)構(gòu)劣勢勢知識技能劣勢勢管理體系劣勢勢人力資源劣勢勢國家政策競爭對手人力資源環(huán)境境機遇國內(nèi)競爭者國外競爭者人力資源市場場人力資源環(huán)境境挑戰(zhàn)人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃首先要對人人力資源現(xiàn)狀狀與發(fā)展戰(zhàn)略略的差距進行行全面分析——人力力資源的使命命——人力力資源的目標(biāo)標(biāo)——公司司核心價值觀觀人力資源戰(zhàn)略略人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的第二步要要確定企業(yè)人人力資源戰(zhàn)略略人力資源戰(zhàn)略略12345人力資源規(guī)劃劃目標(biāo)分解人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的第三步是是確定企業(yè)年年度人力資源源規(guī)劃目標(biāo)——各業(yè)務(wù)板板塊的人員需需求和供給分分析——核心專業(yè)業(yè)的人員需求求和供給分析析——崗位設(shè)置置對人員需求求的影響分析析——企業(yè)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈整體人員員需求和供給給結(jié)構(gòu)分析人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的第四步是是明確與戰(zhàn)略略要求相匹配配的人員需求求與供給供求滾動規(guī)劃劃專業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃核心人才發(fā)展展計劃核心管理人才才規(guī)劃科研技術(shù)人才才規(guī)劃高級技能人才才規(guī)劃崗位設(shè)置年度度規(guī)劃人員內(nèi)部配置置規(guī)劃人才引進年度度規(guī)劃核心專業(yè)人才才發(fā)展規(guī)劃專業(yè)梯隊建設(shè)設(shè)規(guī)劃專業(yè)發(fā)展趨勢勢分析人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的第五步是是確定并落實實保障戰(zhàn)略實實現(xiàn)的供求動動態(tài)平衡措施施公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃未來五年主要要專業(yè)隊伍發(fā)展展規(guī)模下一年度組織織機構(gòu)和編制預(yù)預(yù)測分析年度人力力資源狀況審批程序規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃半年調(diào)整整進入下一年度度滾動規(guī)劃周期期人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的工作流程程——供求滾滾動規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃確定戰(zhàn)略要求求下各高級崗位勝勝任力模型高級崗位勝任任力特征各高級崗位勝勝任力特征等級對照評估高級級人才現(xiàn)狀和差距根據(jù)差距制定定五年內(nèi)開發(fā)規(guī)劃高級人才年度度分析報告高級人才規(guī)劃個人檔案案高級人才年度度規(guī)劃報告規(guī)劃實施年度度跟蹤高級人才規(guī)劃劃年度執(zhí)行分析析報告進入下一年度度規(guī)劃人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的工作流程程——核心管管理人才規(guī)劃劃階段1階段2階段3階段4階段5《科研技術(shù)人人才設(shè)計與分布表表》確定科研技術(shù)術(shù)人才分布和結(jié)結(jié)構(gòu)編制整體發(fā)展規(guī)劃入圍人選評估分析入圍人選確定定制定選撥標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)《科研技術(shù)人人才現(xiàn)狀評估報告告》《科研技術(shù)人人才規(guī)劃報告》《科研技術(shù)人人才名單》《科研技術(shù)人人才選撥評估估標(biāo)準(zhǔn)》人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的工作流程程——科研技技術(shù)人才規(guī)劃劃成立人才工作作小組確定專業(yè)發(fā)展展知識技能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評估專業(yè)隊伍狀況編制專業(yè)發(fā)展規(guī)劃監(jiān)督專業(yè)規(guī)劃劃執(zhí)行情況階段1階段2階段3階段4階段5人力資本整合模型人力資源規(guī)劃劃的工作流程程——專業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃人力資源管理理方法論人力資源戰(zhàn)略略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理人力資源信息息系統(tǒng)目錄為制定考核程程序及方法提提供依據(jù)工作分析的主主要目的確定工作要求求，以建立適適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與與培訓(xùn)內(nèi)容確定工作之間間的相互關(guān)系系，以利于合合理的晉升、、調(diào)動與指派派為確定組織的的人力資源需需求、制定人人力資源計劃劃提供依據(jù)為改進工作方方法積累必要要的資料，為為組織的變革革提供依據(jù)使工作分配更更具科學(xué)性，，系統(tǒng)性使招聘工作有有據(jù)可依，規(guī)規(guī)范運作人力資本整合模型工作分析的主主要目的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作分析招聘、選拔、發(fā)展工作負荷調(diào)查定崗定編工作關(guān)系分析撰寫職位說明書崗位價值評估人力資本整合模型工作分析體系系是人力資源源管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計定崗崗位設(shè)計以組組織設(shè)計為前前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計最終終反映和落實實到崗位設(shè)計計人力資本整合模型定崗是將公司司的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、管理模式式落實到崗位位的過程公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)務(wù)流程設(shè)計計母子公司控制制模式及業(yè)務(wù)邊界設(shè)設(shè)定組織架構(gòu)設(shè)計計部門職責(zé)界定定設(shè)置關(guān)鍵崗位位根據(jù)關(guān)鍵崗位位設(shè)置輔助崗位和支支持崗位根據(jù)流程調(diào)整整崗位人力資本整合模型定崗的操作程程序公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃及年度業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)確定業(yè)務(wù)人員員財務(wù)指標(biāo)確定職能部門門人員數(shù)量確定業(yè)務(wù)人員員數(shù)量確定管理人員員數(shù)量確定員工總數(shù)數(shù)按照部門職責(zé)責(zé)分配員工根據(jù)戰(zhàn)略、流流程變化調(diào)整編制制人力資本整合模型定編定員的操操作程序示例：人力資資源部工作關(guān)關(guān)系圖人力資本整合模型通過工作關(guān)系系分析，明確確不同部門、、統(tǒng)一部門不不同崗位之間間的管理和業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系職位說明書主主要內(nèi)容基本資料職位名稱直接上級職位位所屬部門崗薪級別轄員定員人數(shù)任職資格學(xué)歷學(xué)位專業(yè)要求工作經(jīng)歷知識要求能力要求個性要求素質(zhì)要求年齡要求工作描述工作職責(zé)介紹紹工作職責(zé)工作關(guān)系描述述工作環(huán)境工作場所工作的時間特特征工作環(huán)境的舒舒適程度工作的均衡性性人力資本整合模型職位說明書界界定了不同崗崗位的職責(zé)、、任職要求及及工作環(huán)境等等人力資本整合模型職位說明書示示例：人力資資源部總經(jīng)理理25中華咨詢在綜綜合分析各類類崗位價值評評估方法優(yōu)劣劣性的基礎(chǔ)上上，創(chuàng)造出中中華點因素崗崗位價值評估估法。所謂點點因素崗位價價值評估法，，就是選擇若若干關(guān)鍵性的的薪酬要素，，并對每個要要素的不同水水平進行界定定，同時給各各個水平賦予予一定的分值值，即“點值值”，建立起起薪酬要素的的評估結(jié)構(gòu)化化量表，然后后按照這些關(guān)關(guān)鍵的薪酬要要素對各個崗崗位的價值進進行評估，得得到每個崗位位的總點數(shù)，，再根據(jù)崗位位總點值與預(yù)預(yù)先設(shè)計的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)點值區(qū)間間相比較來確確定崗位的薪薪酬水平。人力資本整合模型崗位價值評估估是為了建立立起動態(tài)管理理的崗位薪酬酬制度25評估因素描述一級因素二級子因素描述1.責(zé)任因素1.1監(jiān)督管理責(zé)任本崗位任職者的不同職能所擔(dān)負職責(zé)的程度和范圍

1.2專業(yè)發(fā)展的責(zé)任1.3決策的層次2.解決問題的難度2.1復(fù)雜性本崗位任職者需要解決和攻克的問題的難度、涉及的思維層面以及需要做出創(chuàng)新性思考和行為的程度2.2創(chuàng)造性3.知識技能3.1專業(yè)知識和技能是指要使本崗位任職者工作績效達到可接受的水平所必需的專業(yè)知識及相應(yīng)的實際運作技能，包括專業(yè)理論知識，管理技能（計劃、組織、執(zhí)行、控制、評估等能力與技巧）和人際技巧（溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等技能）3.2管理技能4.對公司的影響

是指本崗位任職者的工作職責(zé)以及工作任務(wù)內(nèi)容對組織運營、發(fā)展的貢獻以及不當(dāng)和錯誤決策對公司的負面影響大小5.任職資格5.1學(xué)歷指本崗位對任職者學(xué)識、相關(guān)工作經(jīng)驗的必需要求以及限制5.2工作或?qū)I(yè)經(jīng)驗6.工作特征6.1工作壓力指本崗位的工作對任職者生理、心理以及體力和腦力的持續(xù)性影響6.2工作均衡性人力資本整合模型點因素崗位價價值評估的基基本工具－評評估因素描述述表25組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計成立崗位價值值評估工作組確定打分小組組人員名單召開動員大會會，下發(fā)相關(guān)文件件組織打分人員員在確定的時間和和地點內(nèi)打分提供現(xiàn)場技術(shù)術(shù)指導(dǎo)并回收打分表表匯總各崗位評評分表并進行綜合分分析對最終結(jié)論進進行匯總、確認人力資本整合模型點因素崗位價價值評估的操操作程序人力資源管理理方法論人力資源戰(zhàn)略略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理人力資源信息息系統(tǒng)目錄外部招聘與內(nèi)部競聘員工職業(yè)生涯規(guī)劃辭職與解聘勝任力模型的構(gòu)建和使用人力資本整合模型員工發(fā)展是員員工在企業(yè)中中自我發(fā)展的的完整軌跡原則“公開”、““平等”、““高效”、““擇優(yōu)”招聘需求現(xiàn)有職位的空空缺業(yè)務(wù)擴大的需需要公司對組織機機構(gòu)有所調(diào)整整的需要調(diào)整不合格的的員工隊伍為確保公司發(fā)發(fā)展所需的人人才儲備急需的外來資資深人士突發(fā)的人員需需求招聘形式外部招聘內(nèi)部競聘人力資本整合模型根據(jù)工作分析析結(jié)果，結(jié)合合公司目前人人力需求開展展招聘工作發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘合格者主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批面試小組復(fù)試按崗位評估辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo)試用期考察辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)不合格者勉強合格者人力資源部初試是否接受決定錄用輸入外來人才儲備庫否是否是人力資源部初步篩選不錄用體檢合格合格者勉強合格者不合格者不合格者合格者必要測試人力資本整合模型科學(xué)合理的外外部招聘程序序和標(biāo)準(zhǔn)有助助于企業(yè)以合合理的成本甄甄選出合適的的人才人力資源部的的招聘職責(zé)擬招聘人員部部門的招聘職職責(zé)制定整體用人人計劃辦理招聘廣告告的審批手續(xù)續(xù)招聘廣告的聯(lián)聯(lián)系刊登應(yīng)聘信件的登登記筆試組織公司情況介紹紹體格檢查和背背景調(diào)查正式錄取通知知的發(fā)放辦理錄取報到到手續(xù)負責(zé)錄用人員員的培訓(xùn)招聘計劃的制制定和報批招聘崗位要求求的填寫新職位職務(wù)說說明的撰寫筆試考卷的設(shè)設(shè)計應(yīng)聘人員的初初選面試和候選人人員的確定人力資本整合模型擬招聘人員部部門在招聘程程序中應(yīng)扮演演積極參與者者的角色標(biāo)準(zhǔn)的公平程序的公平過程和結(jié)果信信息保持透明明和公開，力力求內(nèi)部和外外部競聘人員員信息對稱公平原則公正原則公開原則評選程序嚴(yán)謹謹、全方位評評價競聘專家小組組結(jié)構(gòu)和數(shù)量量合理，保證證客觀觀、公正擇優(yōu)原則內(nèi)部競聘必須須遵循公平、、公正、公開開及擇優(yōu)四大大原則人力資本整合模型通過全員競聘聘，改變計劃劃體制下的用用工形式，整整合人力資源源內(nèi)部競聘程序序產(chǎn)出文檔及程程序結(jié)果公布競聘文件件提出競聘申請請資格預(yù)審演講及答辯資質(zhì)評議全方位評議演講及答辯評評分表資質(zhì)評議表全方位評議表表改革領(lǐng)導(dǎo)小組組確定競聘結(jié)果果，報黨組批準(zhǔn)提名推選程序序若申請人數(shù)低低于規(guī)定要求求確定通過資格格預(yù)審的競聘者名單單程序結(jié)果果產(chǎn)出文檔檔產(chǎn)出文檔檔產(chǎn)出文檔檔人力資本整合模型內(nèi)部競聘注重重員工的內(nèi)在在素質(zhì)與崗位位的適合度，，競聘的結(jié)果果更適合崗位位的要求對分內(nèi)工作盡職盡責(zé)較少依賴督導(dǎo)專業(yè)技能有所提高樹立信譽與威望建立良好的內(nèi)部工作關(guān)系專業(yè)技能得到拓寬開闊視野以自己的知識和技能激發(fā)他人以上司、導(dǎo)師的角色培養(yǎng)人有效代表組織與客戶和外界交往建立良好的內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)為組織指明方向發(fā)現(xiàn)機遇，引導(dǎo)業(yè)務(wù)需求行使權(quán)力組織資源尋找關(guān)鍵人才與后備管理人員代表組織處理重大事務(wù)成長依賴期獨立貢獻期指導(dǎo)傳授期領(lǐng)導(dǎo)決策期主動接受指導(dǎo)參與工作任務(wù)并有良好表現(xiàn)掌握日?；竟ぷ髟谥笇?dǎo)下發(fā)揮創(chuàng)造性、主動性在時間或資源壓力下能正常工作積極學(xué)習(xí)團隊共同的工作方式職業(yè)生涯通常常分為以下四四個時期：人力資本整合模型把個人發(fā)展的的需求與組織織發(fā)展的規(guī)劃劃相結(jié)合，確確定符合實際際的職員職業(yè)業(yè)生涯目標(biāo)自我評估：職業(yè)發(fā)展階段職業(yè)傾向個性心理特征評估與反饋組織因素分析：組織特征組織發(fā)展戰(zhàn)略人力資源需求社會因素分析：政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境制定教育培訓(xùn)計劃選擇職業(yè)選擇職業(yè)生涯路線確定職業(yè)生涯目標(biāo)職業(yè)生涯機會評估人力資本整合模型職業(yè)生涯規(guī)劃劃的步驟從加入公司起起，員工應(yīng)結(jié)結(jié)合本制度制制定在公司的的職業(yè)發(fā)展方方案與主管溝通自自己的事業(yè)目目標(biāo)并討論職職業(yè)發(fā)展需要要支持不斷跟蹤和調(diào)調(diào)整自己的職職業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃開放和誠實地地評估自己的的能力和表現(xiàn)現(xiàn)（如主動向向主管、下屬屬、團隊隊員員收集表現(xiàn)反反饋)引導(dǎo)下屬進行行職業(yè)發(fā)展的的討論介紹職業(yè)規(guī)劃劃的程序，對對職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃起到催化化的反饋的作作用鼓勵和支持員員工去實踐其其個人發(fā)展計計劃，如提供供培訓(xùn)機會、、輔導(dǎo)和指導(dǎo)導(dǎo)、職務(wù)工作作調(diào)動，支持持申請其他合合適職位對員工的工作作表現(xiàn)，勝任任能力提供開開放和誠實的的意見對員工制定的的個人職業(yè)計計劃應(yīng)重視和和鼓勵，并結(jié)結(jié)合組織的需需求和發(fā)展，，給員工以多多方面的咨詢詢和指導(dǎo)，通通過必要的培培訓(xùn)、工作設(shè)設(shè)計、晉升等等手段，幫助助員工實現(xiàn)個個人職業(yè)目標(biāo)標(biāo)制定和向員工工傳遞組織內(nèi)內(nèi)所存在的職職業(yè)選擇，當(dāng)當(dāng)空缺職位出出現(xiàn)時，職業(yè)業(yè)發(fā)展執(zhí)行小小組需鼓勵內(nèi)內(nèi)部提升，并并公開所有職職位空缺機會會讓員工申請請給主管提供供培訓(xùn)，使使他們能有有效地輔導(dǎo)導(dǎo)、引導(dǎo)員員工進行職職業(yè)發(fā)展討討論提供資源和和工具以支支持員工制制定個人發(fā)發(fā)展計劃和和能力評估估員工直接上級企業(yè)人力資本整合模型員工的職業(yè)業(yè)生涯規(guī)劃劃由員工個個人、直接接上級以及及企業(yè)共同同完成美國心理學(xué)學(xué)家于1993年提提出來的冰冰山模型解解釋勝任力力的內(nèi)容。。勝任力是是一個人能能做什么（（技能、知知識）、想想做什么（（角色定位位、自我認認知）和會會怎么做（（價值觀、、品質(zhì)、動動機）的內(nèi)內(nèi)在特質(zhì)的的組合。一一個人的勝勝任力就好好比一座冰冰山，技能能和知識只只是露在水水面上冰山山的一小部部分，他的的自我認知知、動機、、個人品質(zhì)質(zhì)以及價值值觀這些東東西，都潛潛藏在水面面以下，很很難判斷和和識別。冰山模型冰山模型人力資本整合模型勝任力模型型是員工職職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的指路路燈，其理理論基礎(chǔ)是是冰山模型型一個完整的的勝任力模模型，通常常包含了一一個或多個個群組，而而每個群組組底下又包包含了若干干個勝任力力特征，且且每個勝任任力特征都都有著一個個描述性定定義及3～～5級行為為描述或在在工作中可可以展現(xiàn)出出這個才能能的特定行行為。職位類型N勝任力模型職位類型三勝任力模型職位類型二勝任力模型職位類型一勝任力模型職位類型一職位類型二職位類型三職位類型N勝任力一勝任力二勝任力三勝任力N基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述基本水平描述平均水平描述優(yōu)秀水平描述卓越水平描述人力資本整合模型勝任力模型型是構(gòu)成每每一項工作作所必須具具備的勝任任力總和選取效標(biāo)分分析樣本獲取效標(biāo)樣樣本有關(guān)勝勝任特征的的數(shù)據(jù)資料料建立勝任特特征模型驗證勝任特特征模型12345定義績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采用工作分分析和專家家小組討論論的辦法來來確定績效效標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位要要求，在從從事該崗位位工作的員員工中，分分別從績效效優(yōu)秀和績績效普通的的員工中隨隨機抽取一一定數(shù)量的的員工進行行調(diào)查采用行為事事件訪談法法、專家小小組法、問問卷調(diào)查法法、全方位位評價法、、專家系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和和觀察法等等獲取樣本本有關(guān)勝任任特征數(shù)據(jù)據(jù)，但一般般以行為事事件訪談法法為主通過行為訪訪談報告提提煉勝任特特征，記錄錄各種勝任任特征在報報告中出現(xiàn)現(xiàn)的頻次。。然后對優(yōu)優(yōu)秀組和普普通組的要要素指標(biāo)發(fā)發(fā)生頻次和和相關(guān)的程程度統(tǒng)計指指標(biāo)進行比比較，找出出兩組的共共性與差異異特征。根根據(jù)不同的的主題進行行特征歸類類，并根據(jù)據(jù)頻次的集集中程度，，估計各類類特征組的的大致權(quán)重重。驗證勝任特特征模型可可以采用回回歸法或其其他相關(guān)的的驗證方法法，采用已已有的優(yōu)秀秀與一般的的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進進行檢驗，，關(guān)鍵在于于企業(yè)選取取什么樣的的績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來做驗證證人力資本整合模型構(gòu)建勝任力力模型的基基本程序培訓(xùn)與發(fā)展展考核與激勵勵報酬與晉升升招聘與任用用根據(jù)勝任力力模型，組組織培訓(xùn)和和職業(yè)發(fā)展展設(shè)計，從從而加強企企業(yè)的核心心競爭力員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人勝任力評估結(jié)果評估員工是否達到個人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”勝任力模型型通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識人力資本整合模型勝任力模型型的重要作作用勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力管理能力演講能力傾聽能力說服力決策力培養(yǎng)人才知識及經(jīng)驗驗傳授執(zhí)行力服務(wù)意識組織協(xié)調(diào)能能力有效授權(quán)創(chuàng)新力學(xué)習(xí)及適應(yīng)應(yīng)能力親和力專業(yè)知識和和技能人力資本整合模型中華咨詢國國有企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者勝任任力模型2345第一級第二級第三級第四級第五級能識別機會會，評估困困難程度，，利用適當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谠谝欢〞r限限內(nèi)作出決決策在作出決策策之前盡量量從組織內(nèi)內(nèi)部和外部部資源獲取取相關(guān)信息息，并清楚楚了解決策策的工作程程序，能評評估各類解解決方案對對組織的風(fēng)風(fēng)險和收益益并確定備備選方案在復(fù)復(fù)雜雜的的環(huán)環(huán)境境中中做做出出及及時時有有效效并并基基于于現(xiàn)現(xiàn)實實的的決決策策，，決決策策時時能能回回顧顧過過去去的的經(jīng)經(jīng)驗驗并并衡衡量量各各種種備備選選方方案案的的正正面面和和負負面面影影響響，，能能提提倡倡新新的的思思路路并并確確定定對對組組織織有有利利的的潛潛力力和和機機會會在對對機機會會和和潛潛在在風(fēng)風(fēng)險險作作出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評估估的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上作作出出決決策策，，明明確確組組織織發(fā)發(fā)展展方方向向，，能能作作出出對對組組織織利利益益最最大大但但風(fēng)風(fēng)險險最最低低的的決決策策，，始始終終將將決決策策與與組組織織的的長長遠遠發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)合合起起來來1不能能在在既既定定的的要要求求下下作作出出決決策策決策策力力具有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略眼眼光光和和宏宏觀觀思思維維能能力力，，掌掌握握多多種種方方法法及及時時作作出出決決定定，，勇勇于于承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任，，快快速速作作出出重重大大問問題題的的決決策策人力資本整合模型勝任任力力模模型型中中每每一一個個勝勝任任力力特特征征都都可可以以描描述述為為3－－5級級行行為為特特征征勝任任力力素素質(zhì)質(zhì)模型型自我我回回顧顧360管管理理反反饋饋綜合評估發(fā)展規(guī)劃反饋饋與與討討論論委員員會會評評估估評估估采采用用的的方方法法：：自自我我回回顧顧采采用用表表格格和和試試題題庫庫相相結(jié)結(jié)合合方方法法；；委委員員會會評評估估采采用用個性性測測驗驗和和面面談?wù)劮椒椒ǚ?；?60管管理理反反饋饋采采用用面面談?wù)労秃蛦枂柧砭矸椒椒ǚ?。。人力資本整合模型高級級人人才才勝勝任任力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型的的實實際際運運用用人力力資資源源管管理理方方法法論論人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與規(guī)規(guī)劃劃工作作分分析析員工工發(fā)發(fā)展展薪酬酬管管理理績效效管管理理培訓(xùn)訓(xùn)管管理理人力力資資源源信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)目錄錄薪酬調(diào)查崗位分析崗位評估薪酬方案反饋激勵績效評估確定職責(zé)和技能建立內(nèi)部公平性確定市場薪酬和慣例薪酬結(jié)構(gòu)福利與獎勵根據(jù)業(yè)績確定獎勵內(nèi)容實施獎勵人力資本整合模型薪酬酬管管理理的的動動態(tài)態(tài)循循環(huán)環(huán)薪酬戰(zhàn)略工資體系工作分析崗位評估績效考核多元工資結(jié)構(gòu)復(fù)合薪酬序列工資發(fā)放管理

外部因素外部競爭性，內(nèi)部公平性，合理激勵性人力資本整合模型中華華咨咨詢詢薪薪酬酬管管理理模模型型1年年期期3年年期期10年年期期基礎(chǔ)礎(chǔ)薪薪酬酬住房房公公積積金金其他他補補貼貼基本本保保險險股票票增增值值權(quán)權(quán)計計劃劃中期期績績效效激激勵勵計計劃劃工資資中期期績績效效激激勵勵股票票增增值值權(quán)權(quán)福利利25%25%50%期間間類別別長期期中期期短期期示例例人力資本整合模型短中中長長期期相相結(jié)結(jié)合合，，實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營者者激激勵勵和和股股東東長長期期利利益益的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致高彈性模式高穩(wěn)定模式折衷模式激勵勵導(dǎo)導(dǎo)向向型型模模式式薪酬酬主主要要是是根根據(jù)據(jù)員員工工近近期期的的績績效效來來決決定定。。在在不不同同的的時時期期，，薪酬起伏大一般情況下，，獎金在薪酬酬中所占的比比重大，而福福利一般比較小。在基本本工資部分，，實行計件工工資等形式安全導(dǎo)向型模模式薪酬主要取決決于年資和公公司的經(jīng)營狀狀況，與員工工的績效關(guān)系不太大，個個人收入相對對穩(wěn)定基本工資占主主要成分，福福利水平比較較高。獎金主主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按按比例或者平平均發(fā)放激勵與安全兼兼顧模式既具彈性，具具有激勵員工工提高績效的的功能；又有有穩(wěn)定性，給員工一種安安全感，使其其注意向長遠遠目標(biāo)努力是一種理想模模式，它需要要根據(jù)公司的的生產(chǎn)經(jīng)營目目標(biāo)和企業(yè)的工作特點以以及收益狀況況，合理搭配配人力資本整合模型薪酬管理分為為高彈性模式式、高穩(wěn)定模模式以及折衷衷模式以三種模式的的綜合運用推推出三種薪酬酬設(shè)計方案折中式方案激進式方案保守式方案人力資本整合模型根據(jù)不同的薪薪酬管理模式式選擇使用不不同的薪酬設(shè)設(shè)計方案薪等管理序列業(yè)務(wù)序列技術(shù)序列行政序列。。?？偛酶呒壗?jīng)理高級工程師等高級主管部門經(jīng)理經(jīng)理工程師等主管二級主管。。。經(jīng)理助理工程師助理等助理21薪等序列職稱人力資本整合模型薪酬管理設(shè)計計方案一激進進方案－建立立“序列、職職稱、薪等””三維的薪酬酬體系行政序列業(yè)務(wù)序列技術(shù)序列管理序列經(jīng)紀(jì)人高穩(wěn)定模式折衷模式高彈性模式基本工資（崗崗位+能力工工資）為主按比例發(fā)放一一定的公司超超額獎金基本工資較低低按業(yè)務(wù)量等績績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)提取傭金基本工資+績績效工資+業(yè)業(yè)務(wù)單項獎金金績效工資用于于激勵完成既既定目標(biāo)業(yè)務(wù)單項獎金金用于激勵超超額完成既定定目標(biāo)按比例發(fā)放一一定的公司超超額獎金人力資本整合模型薪酬管理設(shè)計計方案一激進進方案－不同同的序列，采采用不同的薪薪酬結(jié)構(gòu)模式式薪等管理序列業(yè)務(wù)序列技術(shù)序列行政序列。。。總裁高級經(jīng)理高級工程師等高級主管部門經(jīng)理經(jīng)理工程師等主管二級主管。。。經(jīng)理助理工程師助理等助理21薪等序列職稱人力資本整合模型薪酬管理設(shè)計計方案二折衷衷方案－建立立“序列、職職稱、薪等””三維的薪酬酬體系行政序列決策策層業(yè)務(wù)序列決策策層技術(shù)序列決策策層管理序列決策策層各序列非決策策層高穩(wěn)定模式高彈性模式基本工資（崗崗位+能力工工資）為主按比例發(fā)放一一定的公司超超額獎金固定薪酬與浮浮動薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)固定薪酬即基基本工資（崗崗位+能力工資）固定薪酬比例例較低，浮動動薪酬比例較高浮動薪酬用于于激勵完成既既定目標(biāo)并超額完成既定目標(biāo)人力資本整合模型薪酬管理設(shè)計計方案二折衷衷方案－決策策層與非決策策層采用不同同的薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)模式薪等中高層管理業(yè)務(wù)部門信息中心管理部門。。?？偛酶呒壗?jīng)理高級工程師等高級主管部門經(jīng)理經(jīng)理工程師等主管二級主管。。。經(jīng)理助理工程師助理等助理21薪等職稱高穩(wěn)定模式基本工資（崗崗位+能力工工資）為主按比例發(fā)放一一定的公司超超額獎金人力資本整合模型薪酬管理設(shè)計計方案保守方方案－建立““職稱、薪等等”二維的薪薪酬體系，并并采用高穩(wěn)定定模式折衷式方案激進式方案保守式方案將公司人力資資本進行層次次細分，主要要有知識型員員工、業(yè)務(wù)型型員工和管理型型員工及支持持類員工，并并且不同層次次采用不同的的薪酬結(jié)構(gòu)合理激勵性與與一定穩(wěn)定性性相結(jié)合，是是一種理想方方案有決策權(quán)利的的員工薪酬主主要取決于其其所在部門或或公司整體的的經(jīng)營狀況充分體現(xiàn)了重重責(zé)任、高風(fēng)風(fēng)險，高收益益的原則在不同的時期期，員工薪酬酬起伏比較大大，穩(wěn)定性較較差公司所有員工工僅按職稱及及薪等的對應(yīng)應(yīng)關(guān)系確定薪薪酬水平員工穩(wěn)定性很很強，有較好好的安全感缺乏一定的激激勵性，吃大大鍋飯原則，，不利于提高高員工的積極極性人力資本整合模型三種方案比較較目標(biāo)確定崗位分析崗位評價薪酬調(diào)查薪酬定位方案設(shè)計修正與客戶領(lǐng)導(dǎo)交流，確定薪酬設(shè)計的目標(biāo)KeyProcessesKeyActivities明確部門職責(zé)明確崗位工作內(nèi)容編寫工作說明書按各職位貢獻判斷其價值確定關(guān)鍵崗位了解企業(yè)薪酬狀況訪談各級員工對薪酬評價實施行業(yè)薪酬調(diào)查完成薪酬曲線，明確客戶位置設(shè)定整體薪酬目標(biāo)確定關(guān)鍵崗薪酬定位確定整體薪酬定位設(shè)計薪酬體系確定薪酬序列確定薪酬值運用績效評價結(jié)果進行激勵設(shè)計根據(jù)具體情況對既定系統(tǒng)進行修正人力資本整合模型薪酬管理咨詢詢實施流程中石化中石油中外運青鳥環(huán)宇中國聯(lián)通中海油基礎(chǔ)薪酬√√√√√√總經(jīng)理特別獎√績效獎勵計劃計劃√計劃股票價值增長計劃增值權(quán)計劃（）√√√增值權(quán)－期權(quán)計劃√股票期權(quán)計劃√√注：1.廣船船國際、昆明明機床等公司司由于上市時時間較早，沒沒有采用長期期激勵措施2.中國聯(lián)通通和中海油為為紅籌股公司司示例：若干類類似上市公司司薪酬激勵方方案對比示例人力資本整合模型薪酬管理咨詢詢實施流程薪薪酬調(diào)查（結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)查）基本工資績效工資住房公積其他補貼基本保險保障福利激勵3%左右70－80%20－30%績效工資根據(jù)據(jù)年終考核結(jié)結(jié)果發(fā)放基本工資每月月發(fā)放福利部分以屬屬地為原則，，按檔案工資資或參照屬地地社會平均工工資，相當(dāng)實實際貨幣收入入的3%左右右，不在本次次薪酬設(shè)計范范圍內(nèi)基礎(chǔ)薪酬兩部部分：基本工工資和績效工工資示例人力資本整合模型薪酬管理咨詢詢實施流程基基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計基本工資績效工資住房公積其他補貼基本保險保障福利激勵3%左右70%30%（14萬÷12月）×70%＝8167元/月（14萬×30%）×R＝X元R=個人年度考核系數(shù)X=實際績效工資R=1.0??????

[95，100］0.9??????

［90，95）0.8??????

［80，90）0.7??????

［70，80）0.6??????

［60，70）0.5??????

［0，60）*級職級基礎(chǔ)礎(chǔ)薪酬設(shè)計：：目標(biāo)年薪14萬示例人力資本整合模型薪酬管理咨詢詢實施流程方方案設(shè)計（某某級基礎(chǔ)薪酬酬目標(biāo)）人力資源管理理方法論人力資源戰(zhàn)略略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理人力資源信息息系統(tǒng)目錄績效管理是一一個完整的系系統(tǒng)。經(jīng)理和和員工通過溝溝通的方式，，將企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)理的的職責(zé)、管理理的方式和手手段以及員工工的績效目標(biāo)標(biāo)等管理的基基本內(nèi)容確定定下來，在持持續(xù)不斷溝通通的前提下，，經(jīng)理幫助員員工清除工作作過程中的障障礙，提供必必要的支持、、指導(dǎo)和幫助助，與員工一一起共同完成成績效目標(biāo)，，從而實現(xiàn)組組織的遠景規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)略目目標(biāo)。系統(tǒng)性：績效效管理是一個個完整的系統(tǒng)統(tǒng)，不是一個個簡單的步驟驟。績效管管理不等于績績效考核目標(biāo)性：績效效管理強調(diào)目目標(biāo)管理，目目標(biāo)+溝通的的績效管理模模式廣泛使用用。溝通性：制定定績效需要溝溝通，幫助員員工實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)需要溝通，，年終評估需需要溝通，分分析原因?qū)で笄筮M步需要溝溝通。溝通在在績效管理中中起著決定性性的作用。人力資本整合模型績效管理的定定義與特點服務(wù)于公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃和和遠景目標(biāo)基于員工的職職務(wù)說明書而而做目標(biāo)具有一定定的挑戰(zhàn)性，，具有激勵作作用目標(biāo)符合原則則溝通應(yīng)該真誠誠溝通應(yīng)該及時時溝通應(yīng)該具體體溝通應(yīng)該定期期溝通應(yīng)該具有有建設(shè)性績效考核主要要是考核績效效目標(biāo)完成情情況，以便于于改進工作；；同時，績效效考核的結(jié)果果也是企業(yè)薪薪酬分配、職職務(wù)晉升、培培訓(xùn)發(fā)展等管管理活動的重重要依據(jù)績效考核結(jié)束束后，需要全全面審視企業(yè)業(yè)績效管理的的政策、方法法、手段及其其他的細節(jié)進進行診斷，不不斷改進和提提高企業(yè)績績效水平績效計劃制訂持續(xù)不斷的溝通績效考核績效診斷與提高人力資本整合模型績效管理的基基本階段公司整體資產(chǎn)規(guī)模、收入水平目標(biāo)公司相關(guān)業(yè)務(wù)的市場排名及占有率公司新的市場進入與收縮公司整體盈利能力及現(xiàn)金流量公司核心業(yè)務(wù)增長水平公司員工創(chuàng)造效益水平公司創(chuàng)新能力公司年度預(yù)算目標(biāo)通過將企業(yè)年年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)納入四項指指標(biāo)體系進行行公司整體績績效指標(biāo)設(shè)計計。人力資本整合模型績效管理目標(biāo)標(biāo)制訂的方法法——平衡計計分卡公司遠景公司戰(zhàn)略

公司平衡計分卡財務(wù)市場業(yè)務(wù)創(chuàng)新上下溝通協(xié)調(diào)調(diào)，使公司戰(zhàn)略與與各部門或責(zé)任任中心聯(lián)系起來考核過程修正戰(zhàn)略通過考核情況況進行反饋和學(xué)學(xué)習(xí)上下溝通協(xié)調(diào)調(diào)，使部門目標(biāo)與與各崗位目標(biāo)聯(lián)系系起來考核結(jié)果

部門平衡計分卡財務(wù)市場業(yè)務(wù)創(chuàng)新

崗位平衡計分卡財務(wù)市場業(yè)務(wù)創(chuàng)新人力資本整合模型平衡計分卡在在績效管理動動態(tài)循環(huán)中的的運用財務(wù)資本報酬率現(xiàn)金流量項目盈利性利潤預(yù)估可靠性銷售儲備遠景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與客戶在一起的時間投標(biāo)成功率返工完全指標(biāo)項目績效指標(biāo)項目完成指標(biāo)市場價格指標(biāo)：二級顧客顧客排名調(diào)查顧客滿意指數(shù)市場份額業(yè)務(wù)定位：一級顧客創(chuàng)新提供新服務(wù)收入占的比重改善、提高效率指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工建議數(shù)目人均收益首先明確公司司發(fā)展戰(zhàn)略，，找出企業(yè)的的價值評估重重點，建立公公司關(guān)鍵績效效指標(biāo)，從而而形成公司整整體績效指標(biāo)標(biāo)平衡計分卡卡，其結(jié)構(gòu)如如下圖：人力資本整合模型平衡計分卡的的核心——關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)確定再將公司關(guān)鍵鍵指標(biāo)體系分分解為各部門門及其各崗位位的指標(biāo)體系系：人力資本整合模型平衡計分卡的的核心——關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)確定關(guān)鍵指標(biāo)體系系確定后，還還需要設(shè)立評評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)權(quán)重。最后形形成完整的績績效考核體系系。示例人力資本整合模型平衡計分卡的的核心——關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)確定公司形成各個個層次的平衡衡計分卡體系系，反映公司司各級責(zé)任中中心的績效狀狀況：人力資本整合模型平衡計分卡體體系的形成績效考核是對對制訂的績效效目標(biāo)完成情情況的考核，，它是衡量績績效管理的重重要方法，也也是促使被考考核者改進提提高的重要手手段。人力資本整合模型績效管理的衡衡量方法———績效考核確定績效目標(biāo)績效考核管理實施反饋激勵修改績效管理體系理解客戶戰(zhàn)略理解客戶階段發(fā)展目標(biāo)確定績效目標(biāo)KeyProcessesKeyActivities根據(jù)客戶組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)特點劃分SBU分解績效目標(biāo)至SBU根據(jù)考核結(jié)果實施薪酬激勵實施其他獎懲手段建立績效考核指標(biāo)體系確立考核參數(shù)及權(quán)重實施績效考核考核結(jié)果統(tǒng)計確定已執(zhí)行績效體系中不足實施改進人力資本整合模型績效管理咨詢詢實施流程人力資源管理理方法論人力資源戰(zhàn)略略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理人力資源信息息系統(tǒng)目錄企業(yè)經(jīng)營理念和方針中長期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)發(fā)體系人力資源發(fā)展展戰(zhàn)略培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略略培訓(xùn)體系年度培訓(xùn)計劃劃員工個人培訓(xùn)訓(xùn)計劃人力資本整合模型培訓(xùn)是人力資資源開發(fā)的主主要手段，與與企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略緊密相相關(guān)決策者規(guī)劃能力領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力力中層管理者一般員工新進員工計劃組織能力力管理溝通能力力了解角色與職職責(zé)具備基礎(chǔ)管理理能力提升工作效率率了解企業(yè)基本本情況熟悉工作環(huán)境境具備基本崗位位知識人力資本整合模型對于企業(yè)不同同階層的員工工，要重視不不同能力和知知識的培訓(xùn)員工知識培訓(xùn)訓(xùn)不斷實施本專專業(yè)和相關(guān)專專業(yè)新知識的的培訓(xùn)，使員員工具備完成成本職工作所所必需的基本本知識和迎接接挑戰(zhàn)所需的的新知識員工技能培訓(xùn)訓(xùn)不斷實施崗位位所需技能的的培訓(xùn)，使員員工掌握完成成本職工作所所必備的技能能員工態(tài)度培訓(xùn)訓(xùn)不斷實施心理理學(xué)、人際關(guān)關(guān)系學(xué)、社會會學(xué)、價值觀觀的培訓(xùn)，建建立公司與員員工之間的相相互信任，滿滿足員工自我我實現(xiàn)的需求求人力資本整合模型完整的培訓(xùn)體體系應(yīng)該包括括的主要內(nèi)容容培訓(xùn)需求培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)課程程集體培訓(xùn)—本部門—全公司—同級別個人培訓(xùn)—國內(nèi)—國外組織培訓(xùn)培訓(xùn)評價被培訓(xùn)人評價價培訓(xùn)人評價培訓(xùn)分析報告告確定培訓(xùn)需求求員工職業(yè)生涯涯規(guī)劃員工已具備的的知識技能員工所在崗位位應(yīng)具備的知知識技能確定培訓(xùn)供給給內(nèi)部培訓(xùn)力量量外部培訓(xùn)機構(gòu)構(gòu)培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)準(zhǔn)備階段段培訓(xùn)執(zhí)行階段段培訓(xùn)評價階段段人力資本整合模型培訓(xùn)通常包括括準(zhǔn)備階段、、執(zhí)行階段及及評價反饋階階段這三個階階段人力資源管理理方法論人力資源戰(zhàn)略略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理人力資源信息息系統(tǒng)目錄人力資源管理理系統(tǒng)是從人人力資源管理理的角度出發(fā)發(fā)，用集中的的數(shù)據(jù)庫將幾幾乎所有與人人力資源相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)（如如薪資福利、、招聘、個人人職業(yè)生涯的的設(shè)計、培訓(xùn)訓(xùn)、職位管理理、績效管理理、崗位描述述、個人信息息和歷史資料料）統(tǒng)一管理理起來，形成成了集成的信信息源。友好好的用戶界面面，強有力的的報表生成工工具、分析工工具和信息的的共享使得人人力資源管理理人員得以擺擺脫繁重的日日常工作，集集中精力從戰(zhàn)戰(zhàn)略的角度來來考慮企業(yè)人人力資源規(guī)劃劃和政策人力資本整合模型人力資源管理理信息系統(tǒng)是是人力資源管管理工作與先先進信息技術(shù)術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)產(chǎn)物第二層業(yè)務(wù)處理層第三層決策支持層第一層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層包含的是變動很小的靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要有兩大類，一類是員工個人屬性數(shù)據(jù)，如姓名、性別、學(xué)歷等；另一類是企業(yè)數(shù)據(jù)，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、工資級別、管理制度等。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在HR系統(tǒng)初始化的時候要用到，是整個系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)

指對應(yīng)于人力資源管理具體業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)功能，這些功能將在日常管理工作中不斷產(chǎn)生與積累新數(shù)據(jù)，如新員工數(shù)據(jù)、薪資數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、考勤休假數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)將成為企業(yè)掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數(shù)據(jù)來源建立在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)組成的HR數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)之上，通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，就能快速獲得所需信息。這不僅能提高人力資源的管理效率,而且便于企業(yè)高層從總體把握人力資源情況基礎(chǔ)數(shù)據(jù)行為結(jié)果人力資本整合模型系統(tǒng)為基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)務(wù)處理層和決決策支持層人力資本整合模型的完整模塊包包括八個模塊塊需求分析與流程設(shè)計階段實施與改造階段系統(tǒng)運用培訓(xùn)階段本階段占據(jù)整整個項目實施施周期一半以以上的時間。。企業(yè)人力資資源管理者負負責(zé)整理與完完善HR管理理運作體系。。咨詢顧問及及實施顧問則則需要將客戶戶的需求理順順，并設(shè)計流流程供應(yīng)商將會根根據(jù)用戶的特特殊需求對系系統(tǒng)進行定制制化改造，并并在在完成所所有功能的開開發(fā)后，提交交給用戶的。。用戶在供應(yīng)應(yīng)商的幫助下下進行系統(tǒng)初初始化與數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作，，使企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)與員工工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在在盡可能短的的時間內(nèi)遷移移到系統(tǒng)中來來。此外，企企業(yè)在系統(tǒng)正正式運行前應(yīng)應(yīng)接受供應(yīng)商商關(guān)于使用系系統(tǒng)的相關(guān)技技能培訓(xùn)實施過過程中中，企企業(yè)應(yīng)應(yīng)根據(jù)據(jù)自己己業(yè)務(wù)務(wù)的具具體特特點，，向軟軟件供供應(yīng)商商提出出改進進及增增設(shè)相相應(yīng)模模塊的的要求求，軟軟件供供應(yīng)商商應(yīng)積積極進進行跟跟進作作二次次開發(fā)發(fā)的工工作，，確保保能滿滿足企企業(yè)不不斷變變化的的管理理要求求。人力資本整合模型HRMS的的實施施分為為三個個階段段9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。05:21:2005:21:2005:2112/25/20225:21:20