第六章設計組織結構授課老師：楊景傅博士報告人：9825818劉汯衛(wèi)

9825836陳世彬

9825841李東穎

9825842許孝慈構型理論－概念係由Mintzberg於“Mintzbergonmanagement”

一書中所提出不同的企業(yè)之所以會成功，並不能說是因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致（ex：集權抑或分權）企業(yè)要成功，必須要將組織各種不同的屬性有效的裝配在一起產生關聯(lián)，才能發(fā)揮綜效，其是一種「組合」之概念1960年代前－最佳觀點（科層組織）1960年代－權變觀點（組織結構視情境而定）現(xiàn)代－組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）構型理論－OT之發(fā)展構型理論－六大基本結構構型理論－七種組織結構創(chuàng)業(yè)型組織（EntrepreneurialStartup）機械型組織（MachineBureaucracy）專業(yè)型組織（ProfessionalBureaucracy）多角化組織（DiversifiedOrganization）創(chuàng)新型組織（InnovativeOrganization）使命型組織（MissionaryOrganization）

政治型組織（PolicticalOrganization）專業(yè)型組織之型態(tài)（ProfessionalBureaucracy）EX:醫(yī)院、學校，皆是以裡面的醫(yī)師或教授為整體組織最主要的核心

構型理論－釋例說明問題與討論－問題一當組織成長而分化時，功能別的組織結構會產生什麼問題？功能別組織結構係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統(tǒng)的一個步驟，再由整個系統(tǒng)創(chuàng)造出最終產品（

Mintzberg，1983）其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統(tǒng)，從採購、生產到行銷一氣呵成由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故不能讓其擁有自主權，因而往往採用機械型（

MachineBureaucracy

）之結構來做配置機械型組織機械型組織之演變組織成長長時之缺缺失溝通協(xié)調調不易本身協(xié)調調機制的的缺失過度的控控制導致致組織僵僵化策略型態(tài)態(tài)轉變的的困難無法應付付多樣化化之產品品溝通協(xié)調調不易因強調控控制而反反映出作作業(yè)核心心狹隘的的定位部門本位位主義產產生（重重視部門門目標更更甚於整整體目標標）對政治遊遊戲的熱熱衷大於於對顧客客的服務務熱忱本身協(xié)調調機制的的缺失工作標準準化產出標準準化直接監(jiān)督督本身協(xié)調調機制的的缺失無法處理理非例行行性的問問題削弱中線線經理人人的影響響過度集權權使策略略層峰沒沒有時間間思索長長期的策策略問題題過度的控控制導致致組織僵僵化源自於科科學化管管理活動動人被組織織所奴役役為達目的的不擇手手段，忽忽略了顧顧客的權權益策略型態(tài)態(tài)轉變的的困難組織越大大，面臨臨的競爭爭者越多多資訊流通通不易1.MIS系統(tǒng)盛行行（無法法提軟性性資料））2.非正式的的溝通管管道（有有違對職職權系統(tǒng)統(tǒng)的尊重）無法應付付多樣化化之產品品規(guī)模越大大，所經經營的地地區(qū)，產產品也會會增多對各地各各顧客類類別的的的服務，，無法達達到因地地、因人人而制宜宜的效果果問題與討討論－問題二產品事業(yè)業(yè)部結構構與複事事業(yè)部結結構二者間間有何不不同？產品事業(yè)業(yè)部結構構定義：係係一種將將支援功功能集中中，而能能服務不不同產品品線需求求的結構構。（GarenthR.Jones,2007）Mintzberg認為副產產品和相相關產品品事業(yè)部部係屬於於一種中中度的多多角化經經營產品事業(yè)業(yè)部結構構SBU（CEO）銷售與行銷研發(fā)物料管理財務罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部PDAPDAPDAPDA產品事業(yè)業(yè)部結構構研發(fā)團隊一團隊二團隊三團隊四罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部複事業(yè)部部結構定義：係係將支援援功能設設置在各各個功能能自足的的事業(yè)部部中的結結構。（（GarenthR.Jones,2007）此類型就就如同Mintzberg所說的企企業(yè)多角角化經營營，係屬屬於一種種完全多多角化的的形式複事業(yè)部部結構SBA（CEO）汽車事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU電玩事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU冷凍食品事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU服飾事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU產品事業(yè)部結構複事業(yè)部結構產品相關程度高低多角化程度中度完全組織規(guī)模較小大功能部門隸屬中央隸屬各事業(yè)部或中央出現(xiàn)順序先後綜效產生有無產品v.s複事業(yè)部部結構由功能－產品－複事業(yè)部部的轉變變完全功能能性副產品形形式相關產品品形式複事業(yè)部部形式問題與討討論－問題三功能別結結構與複複事業(yè)部部結構間間有何主要差差異？為為何公司司會從功功能別結構轉轉變?yōu)檠}複事業(yè)部部結構？？多角化組組織＝複複事業(yè)部部組織Mintzberg對多角化化組織結結構的定定義有以以下三點點依各種不不同的事事業(yè)部來來做市場場行銷，，並透過過中央的的行政管管理總部部將各事事業(yè)部串串連起來來由各事業(yè)業(yè)部自主主經營自自己的企企業(yè)，但但必須受受制於績績效控制制系統(tǒng)其總體結結構傾向向於機械械型結構構配置，，就像是是總部的的工具多角化組組織功能別與與複事業(yè)業(yè)部組織織構成差差異功能別別v.s複事業(yè)業(yè)部組組織功能別組織複事業(yè)部組織組織構形機械型組織多角化組織產生順序先後分權情況集權比較分權產品線較單一較多樣環(huán)境單純複雜策略事業(yè)及功能層級策略總公司、事業(yè)、功能層級策略功能別別轉為為複事事業(yè)部部之正正面論論點（（轉轉變之之成因因）分散風風險（（不要要把雞雞蛋放放在同同一個個籃子子上））有效的的分配配資金金提供了了經營營獨立立事業(yè)業(yè)的機機會具有應應變力力的策策略配配置功能別別轉為為複事事業(yè)部部之反反面論論點數(shù)個獨獨立事事業(yè)部部V.S數(shù)個獨獨立企企業(yè)事業(yè)部部經理理人之之經驗驗大於於總裁裁經驗驗？可能隱隱瞞破破產的的警訊訊結構配配置可可能抑抑制策策略的的主導導權問題與與討論論－問題四四網絡式式組織織的優(yōu)優(yōu)缺點點是什什麼？？網絡組組織定義一一：係係由不不同組組織所所組成成的組組織群群，這這群組組織間間的活活動是是以契契約與與協(xié)議議而非非正式式的職職權層層級來來做協(xié)協(xié)調（（GarenthR.Jones,2007）定義二二：係係指一一種小小型的的核心心組織織，此此公司司將一一些主主要的的工作作交由由外面面的廠廠商來來處理理，而而自己己負責責最重重要的的一部部分（（Robbins＆Coulter,2000）網絡組組織的的相關關理論論（1/2）交易成成本理理論係Coase（1937）所提提出，，其認認為任任一組組織難難以提提供營營運所所需之之所有有資源源，故故組織織除內內部製製造成成本外外，與與外部部夥伴伴交易易時，，尚須須進行行，談談判、、簽約約、監(jiān)監(jiān)控等等活動動，此此所消消耗的的人力力、物物力即即稱為為外部部的交交易成成本，，一般般而言言交易易成本本與內內部製製造成成本呈呈反向向關係係。資源依依賴理理論係指任任一組組織難難以提提供營營運所所需之之所有有資源源，故故需仰仰賴其其他組組織之之流通通資源源，才才得以以生存存，因因此企企業(yè)應應與其其它夥夥伴維維持良良好的的夥伴伴關係係，另另一方方面並並增強強組織織專長長，提提高議議價力力，以以避免免資源源依賴賴危機機網絡組組織的的相關關理論論（2/2）網絡組組織的的種類類Snow、Miles和Coleman(1992)將網路路組織織依結構上上的不不同，，分成成三種種類型型。內部型型網絡絡(InternalNetwork)穩(wěn)定型型網絡絡(StableNetwork)動態(tài)型型網絡絡(DynamicNetwork)內部型型網絡絡(InternalNetwork)（1/2）形成其企業(yè)業(yè)本身身就擁擁有大大多數(shù)數(shù)的特特定事事業(yè)資資產，，能夠自行行形成成一個個內部部市場場，較較少委委外。。優(yōu)點可以促促使組組織的的資源源效率率分配配達到到最大大化。。缺點可能成成為總總部政政策角角力之之下的的犧牲牲者，，如對對於SBU所提供供的商商品移移轉價價格，，是受受到掌掌控的的，因而不不能反反應出出外面面市場場的價價格機機能。。內部型型網絡絡(InternalNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&Distributors穩(wěn)定型型網絡絡(StableNetwork)（1/2）形成典型的的穩(wěn)定定型網網絡組組織會會將部部份的的工作作委外外處理，，其資資產係係被供供應商商所共共同擁擁有，，但主主要的部部份會會集中中在某某一特特定的的母公公司。。優(yōu)點由於資資產遍遍及各各個供供應商商，故故分攤攤了其其總風風險缺點若遇到到經濟濟不景景氣時時，核核心廠廠商必必須確確保並並保護網絡絡中各各供應應商的的生存存，其其成本本是共共同分分擔，所以以其在在運作作上也也失去去了一一些彈彈性。。穩(wěn)定型型網絡絡(StableNetwork)（2/2）CoreFirmSupplierSupplierSupplierSupplier動態(tài)型型網絡絡(DynamicNetwork)（1/2）形成由經紀紀人根根據其其本身身的專專業(yè)需需求，，快速速的結結合各各個具具有專專長的的供應應商，，而形形成的的暫時時性組組織。。優(yōu)點能夠快快速的的因應應激烈烈的競競爭環(huán)環(huán)境缺點1.品質風風險2.技術風風險3.專利風風險動態(tài)型型網絡絡(DynamicNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&DistributorsCASEFORANALYSISCaterpillarinc.開拓重重工Caterpillar簡介（1/3）企業(yè)名名稱：：Caterpillar開拓重重工母企業(yè)業(yè)國別別：美美國產業(yè)別別：重重型機機械產產業(yè)主要產產品：：1.引擎2.機械3.OEM(原始設設備製製造)解決方方案4.發(fā)電產產品5.技術Caterpillar簡介（1/3）Caterpillar的競爭爭優(yōu)勢勢營運範疇核心資源事業(yè)網絡1.低成本本策略略。2.全球連連線系系統(tǒng)。。3.便捷的的配送送管道道。4.創(chuàng)業(yè)家家精神神帶動動創(chuàng)新新。1.全球186家代理理商之配銷銷系統(tǒng)統(tǒng)。2.優(yōu)良的的售後後服務務。1.產品市市場：：北美美1/3，其他地地區(qū)2/3。2.2005年，銷售收收入與與收益益達363.4億元。。Caterpillar簡介（1/3）1.全球經經濟不不景氣氣、通貨膨膨脹2.面臨日日本競競爭者者威脅脅3.投資18億建造造現(xiàn)代代化工工廠「打造造未來來工廠廠計畫畫」19801985198819901.Fite上任董董事長長2.功能結結構轉轉為產產品團團隊結結構3.分權決決策與與跨功功能團團隊19871930全球經經濟復復甦，轉虧虧為盈盈成立策策略規(guī)規(guī)劃委委員會會國際媒媒體聚聚焦Caterpillar對顧客客需求求反應應遲鈍鈍1.採功能能別結結構，，中央央集權權2.連續(xù)50年獲利利，使使組織織嚴重重僵化化問題一一Caterpillar舊組織織結構構有什什麼問問題？？1980年以前前（1/3））－組織結結構課本P171圖6.1CEOV.P.V.P.V.P.V.P.工程部製造部定價部行銷部總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.Caterpillar的功能能別結結構1980年以前前（2/3））－競爭態(tài)態(tài)勢主要競競爭者者Komatsu（小松）Kubota（久保田）Hitachi（日立）競爭態(tài)勢市場領導地位位：精良的產產品技術與開開發(fā)能力。透過獨立經銷銷商網路，提提供客戶服務務。營運模式：製製造─出貨──銷售1980年以前（3/3）－組織結構之缺缺失項目說明專業(yè)化分工1.員工能力侷限，人才培育僵化2.缺乏衡量指標及激勵機制部門劃分1.本位主義，各行其是2.部門經理人缺乏整體營運概念指揮鏈層層上報，缺乏彈性集權與分權總管理處高度集權的決策程序，缺乏效率制式化地區(qū)業(yè)務代表無自主權，顧客回應差，與市場脫節(jié)小結：使組織織只考慮內部部需求，忽略略外部。問題二Fite如何改變Caterpillar的結構，以改善效能？1980年（1/2）－管理困境權變因素說明環(huán)境總體全球性經濟不景氣、通貨膨脹任務市場不穩(wěn)定，日本的小松公司崛起技術機器人技術、JIT存貨系統(tǒng)、彈性製造技術策略1.低成本策略不再具有優(yōu)勢2.配銷系統(tǒng)：爲保住配銷系統(tǒng)，他們決定繼續(xù)將產品以較低的價格，賣給經銷商。即使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美元，也在所不惜。小結：突顯製製造成本過高高。1980年（2/2）－第一階段變革革成本面「打造未來工工廠」（PlantWithAFuture）：導入「電腦整合製造造系統(tǒng)」（CIM）結構面成立策略規(guī)劃劃委員會（StrategicPlanningCommittee，SPC）由中階經理人人組成委員會建議：：1.由顧客角度思思考2.建立責任中心心制結構1990年－推動巨輪之手手-FiteDonaldV.Fite：1990上任董事長，，扮演著Cateroillar組織重大變革革的關鍵人物物。Fite相關背景：曾在日本待過過相當長的時時間，注意到到日本公司在在其組織結構構上存有兩大大特色。日本企業(yè)組織織結構兩大特特色依賴產品部門門裡面各種功功能人才的團團隊合作，一一個團隊只負負責一個產品品。決策模式係採採分權方式，，決策將由其其事業(yè)單位成成員進行。組織變革的演演進功能性組織事業(yè)部型組織織多事業(yè)部組織織隨著組織變大大組織需複雜雜化（增加階層化責任中心制結結構的建立總管理處的消消弭。建立14個產品別部門門。將跨功能團隊隊導入產品事事業(yè)單位。新型態(tài)組織結結構成形Caterpillar仍集權在研發(fā)、採購、及四個支援援性服務部門門。每一個產品部部門中皆擁有有類似日式的的產品團隊結結構。ProductTeamStructure(p.183)PTMProductDivisionPTMProductDivisionPTMProductDivisionProductTeamStructure釋義Productteamstructure：一個分工的架架構，來自各各種功能的專專家支援，合合併成致力於於一種特別產產品的需求之之產品開發(fā)團團隊。Productteammanager(PTM)：監(jiān)督從事發(fā)展展和生產一種種產品相關的的活動。創(chuàng)業(yè)型決策權權大量分散決策策權。高階主管轉為為經營單一事事業(yè)部門。行銷部份在北北美及全球市市場裡下放銷銷售上的管理理權由總公司司到地區(qū)的層層級。訂定清楚的衡衡量指標每一事業(yè)部編編制資產負債債表及損益表表。新轉帳記價制制度的建立。?？冃б赃_成事事業(yè)單位目標標為基礎。每位員工依事事業(yè)單位目標標達成率皆可可領占年薪7%~45%之紅利。高階管理階層層訂定長期獎獎勵辦法，為為事業(yè)單位訂訂定短期獎勵勵辦法。以目標做為激激勵因子Caterpillar組織變革成果果決策權、資訊訊、激勵機制制和組織結構構緊密地合而而為一。公司目標明確確，充分授權權。Caterpillar能夠在市場上上採取果決而而快速的行動動。十五年來持續(xù)續(xù)不墜，證明明該公司是一一家能快速因因應客戶需求求、並且決策策迅速的企業(yè)業(yè)?？偨Y公司的產品需需要快速反應應顧客需求也也需要組織變變革來調整組組織架構。靈活進行組織織架構的更新新才能達到永永續(xù)經營的目目標。參考文獻＜管理學＞第八版，Bobbins，華泰出版社社EMBA世界經理文摘摘，＜開拓重重工改造DNA＞，232期哈佛商業(yè)評論論全球中文版版，＜讓經銷銷商成為你的的事業(yè)夥伴＞＞，2007年1月ROBBINS管理學八版林林孟彥譯華華泰出版閔茲伯格談管管理初版上上官譯中中天出版組織理論與管管理初版溫溫金豐學學貫行銷股份份有限公司Daft組織理論與與管理七七版李再再長編譯譯華泰初初版Snow,C.C.,Miles,R.E.andColeman,H.J.,“Managing21stCenturyNetworkOrganizations,”O(jiān)rganizationalDynamics,Vol.20,Winter1992,pp.5-20.ThankYou!授課老師：：楊景傅博博士報告人：9825818劉汯衛(wèi)9825836陳世彬9825841李東穎9825842許孝慈ALCOA公司副產品品和成品的的銷售汽車和船隻隻零件過剩載貨空間之租售副產品：化學品和鋁氧石生鋁和鑄鋁塊採礦運輸提煉初級鋁製造出口建築用鋁容器烹調方式PDAPDAPDA9、靜夜10、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。06:22:1606:22:1606:221/2/20236:22:16AM11、以我獨沈久，愧君相見頻。。1月-2306:22:1606:22Jan-2302-Jan-2312、故人江海別，幾度隔山川。。06:22:1606:22:1606:22Monday,January2,202313、乍見翻疑夢，相悲各問年。。1月-231月-2306:22:1606:22:16January2,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。。02一月20236:22:16上午06:22:161月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。。。一月236:22上午1月-2306:22January2,202316、行動出成果，工作出財富。。2023/1/26:22:1606:22:1602January202317、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。。6:22:16上午6:22上午06:22:161月-239、沒有失敗，只有暫時停止成功！。1月-231月-23Monday,January2,202310、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。。06:22:1606:22:1606:221/2/20236:22:16AM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。。1月-2306:22:1606:22Jan-2302-Jan-2312、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美