石油天然氣股份有限公司-科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材

內(nèi)容項(xiàng)目管理的益處一般項(xiàng)目管理規(guī)范科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析科研項(xiàng)目管理的原則科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé)中國石油科研項(xiàng)目分類、項(xiàng)目生命周期和組織方式中國石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范科研項(xiàng)目收尾項(xiàng)目群管理案例分析1、項(xiàng)目管理的益處美國Standish集團(tuán)在1994年對(duì)

8400余個(gè)項(xiàng)目的研究表明：

—16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)

—50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救—34%的項(xiàng)目徹底失敗

項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高美國PMI主席J.D.Frame博士在1997年

對(duì)438位項(xiàng)目管理者的調(diào)查結(jié)果如下：29%的項(xiàng)目沒有達(dá)到目標(biāo)17%的項(xiàng)目費(fèi)用嚴(yán)重超支38%的項(xiàng)目在一定程度上費(fèi)用超支35%的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期34%的項(xiàng)目在一定程度上拖期項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）大多數(shù)項(xiàng)目出現(xiàn)問題的根源----缺乏科學(xué)的項(xiàng)目管理—組織方面的問題—對(duì)需求缺乏管理—缺乏計(jì)劃與控制項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）項(xiàng)目管理的益處對(duì)研發(fā)項(xiàng)目群:實(shí)現(xiàn)資金和資源的最佳使用(與戰(zhàn)略優(yōu)先性相配合)減少重復(fù)工作有效的進(jìn)程檢測對(duì)狀態(tài)和成果的標(biāo)準(zhǔn)化和及時(shí)的通報(bào)對(duì)獨(dú)立研發(fā)項(xiàng)目:成功幾率最高(成功的定義清晰)做出的努力和行動(dòng)與目標(biāo)結(jié)果完全一致對(duì)進(jìn)程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時(shí)能夠及時(shí)采取應(yīng)變措施以按時(shí)完成目標(biāo)成本最優(yōu)(目標(biāo)達(dá)成時(shí)及時(shí)停止項(xiàng)目，不追求效益最大化)阿爾伯達(dá)油砂開采從阿爾伯達(dá)油砂中生產(chǎn)一桶合成原油的成本在過去20年里下降了50％以上；未來幾年預(yù)計(jì)投入總額達(dá)800億美元，以進(jìn)一步提高產(chǎn)能應(yīng)用的技術(shù)包括更加有效的開采、萃取、濃縮及運(yùn)輸對(duì)上述節(jié)省更多成本的技術(shù)的開發(fā)，迄今已有超過50年的歷史應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持：政府研究機(jī)構(gòu)高校研究人員砂油開采公司擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)公司這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動(dòng)力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密相連–目標(biāo)總是異常清晰直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的作用–卡爾克拉克領(lǐng)先進(jìn)行了第一個(gè)萃取項(xiàng)目（熱水分離）：他的堅(jiān)持不懈是成功的關(guān)鍵阿爾伯達(dá)含油砂蒸氣區(qū)重力泄油被稱為蒸氣區(qū)重力泄油(SAGD)技術(shù)的開發(fā)在四圖熱油砂項(xiàng)目中將回收系數(shù)提高了2倍以上,并因此極大提高了四圖生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性該技術(shù)采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動(dòng)下泄入水平生產(chǎn)井這項(xiàng)節(jié)約成本的技術(shù)開發(fā)至今已經(jīng)20多年了應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持：政府研究機(jī)構(gòu)高校研究人員含砂油開采公司擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)公司這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動(dòng)力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密相連–目標(biāo)總是異常清晰直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起到至關(guān)重要的作用–羅杰巴特勒建立了理論基礎(chǔ)并以簡單的物理模型證明了工作原理：他的遠(yuǎn)見和積極推廣對(duì)建立影響和推動(dòng)力非常重要2、一般項(xiàng)目管理規(guī)范國際項(xiàng)目管管理組織及及其知識(shí)體體系兩大項(xiàng)目管管理協(xié)會(huì)組組織PMI及其其標(biāo)準(zhǔn)PMP認(rèn)證證國際項(xiàng)目管管理協(xié)會(huì)（（IPMA）美國項(xiàng)目管管理協(xié)會(huì)（（PMI））PMI在1983年年制定了第第一版的PMBOK標(biāo)準(zhǔn)1996年年版，共包包括9個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域的知識(shí)識(shí)體系2000年年版PMBOK是目目前最新版版本PMP認(rèn)證證、IPMA認(rèn)證項(xiàng)目管理作作為通用的的管理科學(xué)學(xué)，已經(jīng)形形成規(guī)范，，并對(duì)各行行業(yè)的項(xiàng)目目管理提供供指導(dǎo)PMBOK的九個(gè)知知識(shí)體系涵涵蓋項(xiàng)目管管理的過程程和要素風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、、風(fēng)險(xiǎn)量化化及處理等等人力資源管管理組織規(guī)劃、、招聘人員員、班子建建設(shè)費(fèi)用管理資源規(guī)劃、、費(fèi)用估算算、費(fèi)用預(yù)預(yù)算、費(fèi)用用控制時(shí)間管理活動(dòng)定義、、排序、歷歷時(shí)估算、、進(jìn)度計(jì)劃劃、控制范圍管理定義和控制制列入或未未列入項(xiàng)目目的事項(xiàng)質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃、、質(zhì)量控制制和保證采購管理采購規(guī)劃、、詢價(jià)規(guī)劃劃、詢價(jià)、、供方選擇擇、合同管管理、合同同收尾溝通管理溝通規(guī)劃、、訊息分發(fā)發(fā)、進(jìn)度報(bào)報(bào)告、收尾尾善后工作作整體管理項(xiàng)目計(jì)劃、、項(xiàng)目計(jì)劃劃執(zhí)行、整整體變更控控制資料來源：：PMBOK2000,PMI一般項(xiàng)目、、項(xiàng)目管理理含義與項(xiàng)項(xiàng)目管理過過程項(xiàng)目項(xiàng)目是為完完成某一獨(dú)獨(dú)特(Unique)產(chǎn)品或或服務(wù)所做做的一次性性(Temporary)努努力項(xiàng)目階段啟動(dòng)階段、、計(jì)劃階段段、執(zhí)行階階段、收尾尾階段項(xiàng)目管理將相關(guān)的知知識(shí)、技術(shù)術(shù)、工具、、技能等應(yīng)應(yīng)用于項(xiàng)目目任務(wù)，以以達(dá)到或超超過項(xiàng)目干干系人對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的需求求和期望的的過程資料來源：：PMBOK2000,PMI項(xiàng)目管理的的五個(gè)過程程啟動(dòng)過程、、計(jì)劃過程程、控制過過程、執(zhí)行行過程、結(jié)結(jié)束過程某一階段項(xiàng)目過程組織間的關(guān)聯(lián)啟動(dòng)過程計(jì)劃過程控制過程執(zhí)行過程結(jié)束過程箭頭代表文件和

可記錄內(nèi)容的流動(dòng)一般項(xiàng)目的的目標(biāo)：達(dá)達(dá)到項(xiàng)目干干系人對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的期望望要達(dá)到或超超過項(xiàng)目干干系人對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的需求求和期望，，總是不可可避免地要要對(duì)以下相相互關(guān)聯(lián)的的幾個(gè)方面面進(jìn)行平衡衡質(zhì)量范圍時(shí)間成本范圍項(xiàng)目生命周周期可劃分分為四個(gè)階階段項(xiàng)目從開始始到結(jié)束，，一般把項(xiàng)項(xiàng)目分成若若干個(gè)階段段，并明確確里程碑，，以便更好好地管理項(xiàng)目生命期期項(xiàng)目先后銜銜接的各個(gè)個(gè)階段的集集合里程碑項(xiàng)目中的重重大事件，，通常指一一個(gè)主要可可交付成果果的完成從各階段之之間的邏輯輯關(guān)系上看看，項(xiàng)目生生命期一般般可歸納為為四個(gè)階段段啟動(dòng)階段計(jì)劃階段執(zhí)行階段收尾階段里程碑1里程程碑碑2里程程碑碑3里程程碑碑4文檔檔：：可行行性性報(bào)報(bào)告告項(xiàng)目目建建議議書書文檔檔：：各種種計(jì)計(jì)劃劃及及報(bào)報(bào)告告：：資源源計(jì)計(jì)劃劃、、經(jīng)經(jīng)費(fèi)費(fèi)計(jì)計(jì)劃劃、、…………文檔檔：：各種種跟跟蹤蹤及及變變更更控控制制報(bào)報(bào)告告：：進(jìn)進(jìn)度度報(bào)報(bào)告告、、變變更更報(bào)報(bào)告告等等文檔檔：：驗(yàn)收收?qǐng)?bào)報(bào)告告、、項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)評(píng)估估報(bào)報(bào)告告等等項(xiàng)目目生生命命周周期期工程程類類項(xiàng)項(xiàng)目目生生命命周周期期：：四四個(gè)個(gè)里里程程碑碑完成成百百分分比比100%項(xiàng)目目取取舍舍決決定定主要要合合同同招招標(biāo)標(biāo)安裝裝的的實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)性性結(jié)結(jié)束束總運(yùn)運(yùn)作作可行行性性項(xiàng)目目陳陳述述可行行性性研研究究策略略規(guī)規(guī)劃劃及及許許可可規(guī)劃劃和和設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成本本及及進(jìn)進(jìn)度度合同同條條款款詳細(xì)細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)實(shí)施施制造造運(yùn)輸輸輔助助機(jī)機(jī)件件安裝裝測試試啟動(dòng)動(dòng)和和運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)最后后測測試試維修修非工工程程類類項(xiàng)項(xiàng)目目生生命命周周期期：：標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的五五個(gè)個(gè)階階段段一般般說說來來，，非非工工程程建建設(shè)設(shè)領(lǐng)領(lǐng)域域的的項(xiàng)項(xiàng)目目生生命命期期比比較較偏偏重重于于項(xiàng)項(xiàng)目目的的需需求求定定義義、、方方案案論論證證等等前前期期階階段段每個(gè)個(gè)里里程程碑碑完完成成后后，，都都必必須須經(jīng)經(jīng)過過認(rèn)認(rèn)可可，，才才能能獲獲得得下下一一階階段段工工作作的的許許可可防御設(shè)備添加的代表性生命周期劃分，依美國國防部93.2.26的5000.2指令導(dǎo)彈需求的確定O階段需求方案的討論和界定I階段進(jìn)行方案研究及方案確定II階段進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)開發(fā)III階段管理和生產(chǎn)開發(fā)IV階段運(yùn)作和支持里程碑0

方案的研究許可里程碑I

方案的演示許可里程碑II

開發(fā)許可里程碑III

生產(chǎn)許可里程碑IV

按要求進(jìn)行修改許可新藥藥開開發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目生生命命周周期期：：長長達(dá)達(dá)十十年年以以上上的的開開發(fā)發(fā)過過程程基礎(chǔ)礎(chǔ)研研究究和和應(yīng)應(yīng)用用研研究究，，確確定定藥藥物物新藥藥調(diào)調(diào)查查申申請(qǐng)請(qǐng)表表臨床床試試驗(yàn)驗(yàn)，，并并最最終終完完成成新新藥藥申申請(qǐng)請(qǐng)表表（（里里程程碑碑））復(fù)查查、、登登記記等等額額外外工工作作開發(fā)過程藥物尋源臨床前的新藥調(diào)查申請(qǐng)整理工作一階段臨床測試二階段臨床測試三階段臨床測試填寫新藥申請(qǐng)表后期登記活動(dòng)發(fā)現(xiàn)甄別臨床前研究十年整理登記后續(xù)工作配方穩(wěn)定性填寫新藥調(diào)查申請(qǐng)表軟件件開開發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目生生命命周周期期：：從從需需求求到到運(yùn)運(yùn)行行需求求計(jì)劃劃系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)編碼碼測試試運(yùn)行行、、維維護(hù)護(hù)里程程碑碑里程程碑碑里程程碑碑里程程碑碑里程程碑碑核心心開開發(fā)發(fā)流流程程可見見，，項(xiàng)項(xiàng)目目一一般般都都可可劃劃分分為為不不同同階階段段，，并并為為不不同同階階段段成成果果確確定定里里程程碑碑項(xiàng)目生命周期期與知識(shí)體系系的配合：涵涵蓋項(xiàng)目管理理內(nèi)容項(xiàng)目組織：臨臨時(shí)組建、以以完成特定項(xiàng)項(xiàng)目為目標(biāo)項(xiàng)目組織是為為完成特定的的項(xiàng)目任務(wù)而而建立起來的的，從事項(xiàng)目目具體工作的的的組織建立項(xiàng)目組織織的6個(gè)基本本原則目標(biāo)統(tǒng)一責(zé)權(quán)利平衡適用性和靈活活性原則組織制衡原則則保證組織人員員和責(zé)任的連連續(xù)性和統(tǒng)一一性簡單合理對(duì)項(xiàng)目組織建建立的影響因因素合同內(nèi)容項(xiàng)目種類、規(guī)規(guī)模公司的組織管管理制度，特特別是公司管管理項(xiàng)目的方方式項(xiàng)目同外部各各單位的工作作關(guān)系公司內(nèi)部協(xié)作作問題隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系系，及公司的的領(lǐng)導(dǎo)和各職職能部門之間間的關(guān)系職能式項(xiàng)目組組織：傳統(tǒng)的的集權(quán)型組織織概述特點(diǎn)職能式組織下下所有人員按按照專業(yè)部門門設(shè)置部門經(jīng)理對(duì)人人員、經(jīng)費(fèi)有有支配權(quán)，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理或者者沒有，或者者為名義上的的學(xué)術(shù)帶頭人人項(xiàng)目資源組織織由部門經(jīng)理理負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程控制制和協(xié)調(diào)由部部門經(jīng)理進(jìn)行行專業(yè)性強(qiáng)，高高度行政集權(quán)權(quán)部門利益大于于項(xiàng)目利益，，存在縱向分分割部門間協(xié)調(diào)頻頻繁時(shí)效率較較低項(xiàng)目多頭負(fù)責(zé)責(zé)，造成責(zé)權(quán)權(quán)利不清總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色方框表表示該職員參參加項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)）項(xiàng)目制組織：：另一個(gè)極端端概述特點(diǎn)所有人員按照照項(xiàng)目組設(shè)置置，不再設(shè)部部門項(xiàng)目組成員固固化，按照項(xiàng)項(xiàng)目組去承攬攬項(xiàng)目，項(xiàng)目目組間人員很很少流動(dòng)項(xiàng)目資源組織織完全由項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程控制制和協(xié)調(diào)完全全由項(xiàng)目經(jīng)理理進(jìn)行完全面向項(xiàng)目目，溝通容易易，責(zé)權(quán)利明明確資源重復(fù)，人人員及設(shè)備在在各項(xiàng)目組間間難以共享專業(yè)性偏弱，，缺乏專業(yè)的的積累總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色方框表表示該職員參參加項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)）矩陣式組織：：二者的結(jié)合合概述特點(diǎn)既有職能部門門，也有項(xiàng)目目組，是二者者的結(jié)合項(xiàng)目組是臨時(shí)時(shí)機(jī)構(gòu)，職能能部門為常設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理決定定項(xiàng)目做什么么，什么時(shí)候候做部門經(jīng)理決定定派什么人員員，采用什么么技術(shù)加強(qiáng)了職能部部門關(guān)于項(xiàng)目目的溝通資源重復(fù)減至至最少，減少少了冗余仍保持了成員員的專業(yè)性職能經(jīng)理與項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理間的的協(xié)調(diào)難度較較大總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色方框表表示該職員參參加項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)）幾種項(xiàng)目組織織方式優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)的比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)沒有重復(fù)活動(dòng)動(dòng)職能、專業(yè)化化強(qiáng)能控制資源向客戶負(fù)責(zé)有效利用資源源專業(yè)知識(shí)可供供所有項(xiàng)目使使用促進(jìn)學(xué)習(xí)，交交流知識(shí)溝通良好注重客戶不能從項(xiàng)目的的角度全面看看問題對(duì)項(xiàng)目的變化化反映緩慢不注重客戶成本低效，資資源重復(fù)項(xiàng)目間缺乏知知識(shí)、信息的的交流雙層匯報(bào)關(guān)系系需要平衡權(quán)利利項(xiàng)目管理的重重要思想對(duì)中中石油科研項(xiàng)項(xiàng)目管理的啟啟示有效的項(xiàng)目組組織、資源（（人力資源、、設(shè)備、知識(shí)識(shí)和技能）共共享、流動(dòng)和和有效利用，，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目資源的優(yōu)優(yōu)化組合，是是現(xiàn)代項(xiàng)目管管理的前提和和重要目標(biāo)明確的項(xiàng)目目目標(biāo)、切實(shí)可可行的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃、階段任任務(wù)分解以及及里程碑確定定是規(guī)范的項(xiàng)項(xiàng)目管理的首首要工作過程的有效溝溝通、規(guī)范的的文檔整理以以及及時(shí)的評(píng)評(píng)估和檢查，，是規(guī)范的項(xiàng)項(xiàng)目管理流程程的保證項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示示、提前識(shí)別別、確認(rèn)、分分析及對(duì)策提提出，是項(xiàng)目目順利進(jìn)行的的保障3、科研項(xiàng)目目管理先進(jìn)實(shí)實(shí)踐研究及案案例分析項(xiàng)目管理框架架Goal目目標(biāo)Directed 導(dǎo)向Project 項(xiàng)目Manament 管理目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)項(xiàng)目管理GDPM－定定義及特點(diǎn)目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)項(xiàng)目管理GDPM是是一種主要通通過有效分配配資源、時(shí)間間和預(yù)算，達(dá)達(dá)成特定的項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的方方法論關(guān)注結(jié)果首先回答“目目的是什么？？”，然后探探討“通過何何種手段？””人、系統(tǒng)和組組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一(PSO)不只為了技術(shù)術(shù)而改變，文文化的需要也也要納入考慮慮分等級(jí)的安排排計(jì)劃程序的規(guī)劃和和控制按照相應(yīng)的級(jí)級(jí)別專注于實(shí)實(shí)質(zhì)性進(jìn)展對(duì)角色和責(zé)任任的全球化規(guī)規(guī)定義務(wù)的內(nèi)涵和和相關(guān)者的責(zé)責(zé)任讓規(guī)劃成為“民主””的過程充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)的創(chuàng)造力和和奉獻(xiàn)精神用簡單有效的的工具進(jìn)行規(guī)規(guī)劃和控制“盡量簡潔””,在各各種情況下計(jì)計(jì)劃和報(bào)告都都應(yīng)止于一頁頁GDPM進(jìn)程程

組織及行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任分擔(dān)知識(shí)分享目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目準(zhǔn)備遞交報(bào)告里程碑計(jì)劃規(guī)劃關(guān)鍵里程碑行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目成果項(xiàng)目進(jìn)程變革需求研發(fā)項(xiàng)目管理理難點(diǎn)及對(duì)策策不同研發(fā)項(xiàng)目目的目標(biāo)如何制定技術(shù)術(shù)開發(fā)型目標(biāo)標(biāo)(如何經(jīng)經(jīng)濟(jì)的達(dá)到目目標(biāo)?):例：在2003年7月31日之前，，開發(fā)一種增增強(qiáng)原油回收收的方法，將將從深層二疊疊紀(jì)儲(chǔ)油層回回收原油的能能力提高10%，同時(shí)時(shí)增加的使用用聚合體和表表面活性物質(zhì)質(zhì)的化學(xué)成本本低于2美元元/桶如何制定應(yīng)用用研究型目標(biāo)標(biāo)(能否帶來正正向的經(jīng)濟(jì)效效果?):例：在2002年12月月31日前，，在實(shí)驗(yàn)室的的物理模型試試驗(yàn)中測定在在一定范圍內(nèi)內(nèi)，聚合物和和表面活性物物質(zhì)是否影響響從二疊紀(jì)巖巖核和流體樣樣本中回收原原油如何制定基礎(chǔ)礎(chǔ)研究型目標(biāo)標(biāo)(如何達(dá)到目目標(biāo)?):例：在2002年10月月31日之前前，測量聚合合物和表面活活性物質(zhì)對(duì)多多孔介質(zhì)中所所含原油的可可濕性、表面面張力和顯微微分布的影響響研發(fā)項(xiàng)目群管管理和項(xiàng)目管管理的難點(diǎn)和和對(duì)策研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目群可能與與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化化應(yīng)用以及終終端用戶/客客戶無關(guān)。可可能產(chǎn)生理解解的差異（技技術(shù)性太強(qiáng)）），以及優(yōu)先先順序的差異異（終端用戶戶忙于解決當(dāng)當(dāng)前的運(yùn)營問問題）應(yīng)建立代表勘探探、開采、提提煉等運(yùn)營單單位的用戶委委員會(huì)來指導(dǎo)項(xiàng)目群管管理，并協(xié)助助新技術(shù)的早早期應(yīng)用。這個(gè)委員會(huì)為使使最終目標(biāo)具具備可行性而而工作，同時(shí)時(shí)加速從中間目標(biāo)到獲獲得經(jīng)濟(jì)效益益的過程中石油應(yīng)將其研研發(fā)和技術(shù)開開發(fā)項(xiàng)目群專專注于中國石石油工業(yè)的特特殊需求，同同時(shí)尋求與中中外研究機(jī)構(gòu)構(gòu)、高等院校校、服務(wù)公司司和國際石油油公司的合作作，以加強(qiáng)中中石油內(nèi)部項(xiàng)項(xiàng)目群的效率率應(yīng)建立持續(xù)的項(xiàng)項(xiàng)目，由合格格的、經(jīng)過培培訓(xùn)的技術(shù)人人員監(jiān)控中石石油以外的行行動(dòng)，確保中中石油的股東東了解進(jìn)程，，同時(shí)識(shí)別可可能的合作機(jī)機(jī)會(huì)研發(fā)項(xiàng)目群管管理和項(xiàng)目管管理的難點(diǎn)和和對(duì)策研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)果不不可預(yù)測，因因此會(huì)產(chǎn)生不不以項(xiàng)目方式式規(guī)劃和管理理研發(fā)的誘惑惑結(jié)果會(huì)落在可預(yù)測測的范圍之內(nèi)內(nèi)。所有項(xiàng)目目在任何情況況下，都可以以按照預(yù)定的的時(shí)間表至少少確立一個(gè)中中期目標(biāo)。項(xiàng)項(xiàng)目應(yīng)按這樣樣的目標(biāo)和時(shí)時(shí)間表加以管管理。在可能能結(jié)束項(xiàng)目或或指向不同方方向的關(guān)鍵決決策點(diǎn)之后的的項(xiàng)目規(guī)劃不不應(yīng)制作的過過于詳細(xì)如果項(xiàng)目目有較較強(qiáng)的的不可可預(yù)測測性，，項(xiàng)目管理不不能保保證獲獲得預(yù)預(yù)想的的結(jié)果果；項(xiàng)項(xiàng)目管管理確確保目目標(biāo)是是清晰晰的，，所有有努力力是方方向明明確的的，目目標(biāo)的的獲得得是節(jié)節(jié)約成成本的的，結(jié)結(jié)論得得到記記錄，，并在在股東東間得得以恰恰當(dāng)?shù)牡姆窒硐砟承┭邪l(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的的技術(shù)術(shù)特性性使得得非專專業(yè)人人員難難以評(píng)評(píng)估項(xiàng)項(xiàng)目的的進(jìn)程程或下下一步步計(jì)劃劃的價(jià)價(jià)值應(yīng)組建有有資歷歷的專專家組組和相相應(yīng)人人員的的組合合，在在一致致及時(shí)時(shí)的基基礎(chǔ)上上評(píng)估估技術(shù)術(shù)路線線和價(jià)價(jià)值研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目群群管理理和項(xiàng)項(xiàng)目管管理的的難點(diǎn)點(diǎn)和對(duì)對(duì)策研發(fā)人員受受訓(xùn)處處理技技術(shù)細(xì)細(xì)節(jié)，，但可可能項(xiàng)項(xiàng)目群群管理理和項(xiàng)項(xiàng)目管管理知知識(shí)有有限，，不應(yīng)應(yīng)不合合時(shí)宜宜地?cái)_擾亂他他們承承擔(dān)的的技術(shù)術(shù)責(zé)任任應(yīng)選派研研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理人人員，，給予予適當(dāng)當(dāng)?shù)呐嗯嘤?xùn)和和協(xié)調(diào)調(diào)一致致的管管理方方式，，以實(shí)實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目群群和項(xiàng)項(xiàng)目管管理類類服務(wù)務(wù)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)使用用項(xiàng)目目管理理工具具(例如MSProject)以確保適適時(shí)和和目標(biāo)標(biāo)明確確，通過堅(jiān)持報(bào)報(bào)告里里程碑碑式的的關(guān)鍵鍵事件件完成成的及及時(shí)性性和完完整性性，來來強(qiáng)調(diào)調(diào)進(jìn)行行中程程序測測量的的重要要性信息和知識(shí)識(shí)是連連貫形形成的的，在在所有有股東東間合合理的的分享享信息息可能能是耗耗費(fèi)時(shí)時(shí)間并并且價(jià)價(jià)格昂昂貴的的。同樣，，一系列列相關(guān)關(guān)項(xiàng)目目在不不同地地點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行，，及時(shí)時(shí)的信信息共共享能能夠減減少重重復(fù)工工作和和無效效的努努力可利用基基于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的合作作工具具來收收集和和保存存信息息，并并以適適當(dāng)?shù)牡姆绞绞教峁┕┙o股股東對(duì)科研研項(xiàng)目目管理理的啟啟示從方法法論的的角度度,總總的的說來來,研研發(fā)發(fā)項(xiàng)目目群及及項(xiàng)目目管理理可以以構(gòu)筑筑在通通用項(xiàng)項(xiàng)目群群及項(xiàng)項(xiàng)目管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上上;要在研研發(fā)方方面獲獲得項(xiàng)項(xiàng)目群群及項(xiàng)項(xiàng)目管管理的的成功功:首先管管理目目標(biāo)，，其次次管理理行動(dòng)動(dòng)避免關(guān)關(guān)鍵決決策點(diǎn)點(diǎn)之后后制定定過細(xì)細(xì)的規(guī)規(guī)劃在整個(gè)個(gè)組織織中建建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的項(xiàng)目目群及及項(xiàng)目目管理理方法法論，，為各各個(gè)層層次的的參與與者提提供恰恰當(dāng)?shù)牡呐嘤?xùn)訓(xùn)在組織織中為為成功功實(shí)現(xiàn)現(xiàn)研發(fā)發(fā)項(xiàng)目目群及及項(xiàng)目目管理理，必必須具具備:項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理交互評(píng)評(píng)估用戶委委員會(huì)會(huì)國內(nèi)外外案例例分析析：美國某某跨國國公司司研發(fā)發(fā)流程程某著名名油公公司經(jīng)經(jīng)驗(yàn)日本某某化學(xué)學(xué)公司司實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室美國某某跨國國公司司科研研組織織模式式的變變革原科研研組織織方式式：橫橫向現(xiàn)科研研組織織方式式：縱縱向總部的的研發(fā)發(fā)中心心直接接向總總部匯匯報(bào)各地區(qū)區(qū)公司司有實(shí)實(shí)際管管理權(quán)權(quán)，各各地區(qū)區(qū)研發(fā)發(fā)中心心受地地區(qū)公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打破地地區(qū)界界限，，各地地區(qū)研研發(fā)中中心由由總部部研發(fā)發(fā)部門門直接接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地區(qū)公公司只只負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)及與與地區(qū)區(qū)有關(guān)關(guān)的管管理事事務(wù)存在的的問題題：資源設(shè)設(shè)置重重復(fù)浪浪費(fèi)各地區(qū)區(qū)研發(fā)發(fā)力量量參差差不齊齊，質(zhì)質(zhì)量、、流程程不夠夠標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)統(tǒng)一一帶來的的好處處：實(shí)現(xiàn)資資源的的優(yōu)化化配置置，大大大減減少成成本研發(fā)體體系質(zhì)質(zhì)量、、流程程統(tǒng)一一、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)了了知識(shí)識(shí)和資資源共共享，，開發(fā)發(fā)效率率提高高主要的的科研研管理理模式式統(tǒng)一管管理與與運(yùn)作作平臺(tái)臺(tái)統(tǒng)一的的管理理系統(tǒng)統(tǒng)全球統(tǒng)統(tǒng)一的的管理理系統(tǒng)統(tǒng)是全全球合合作開開發(fā)成成為可可能為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)縱向向、橫橫向有有效的的溝通通，設(shè)設(shè)定了了很多多細(xì)節(jié)節(jié)問題題的規(guī)規(guī)定，，如時(shí)時(shí)差處處理、、貨幣幣甚至至文化化統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程有一套套標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的研研發(fā)流流程，，流程程分為為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的階階段，，每個(gè)個(gè)階段段的名名稱都都是統(tǒng)統(tǒng)一的的流程中中明確確定義義了過過程、、文檔檔、檢檢查和和溝通通程序序以及及量化化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資源的的共享享全球知知識(shí)資資源可可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享享地區(qū)研研發(fā)中中心內(nèi)內(nèi)設(shè)備備等資資源免免費(fèi)共共享跨地區(qū)區(qū)資源源使用用有內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格（（人費(fèi)費(fèi)率））工程部部項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理職能經(jīng)經(jīng)理職能經(jīng)經(jīng)理職能經(jīng)經(jīng)理專業(yè)人人員專業(yè)人人員專業(yè)人人員專業(yè)人人員專業(yè)人人員專業(yè)人人員專業(yè)人人員專業(yè)人人員專業(yè)人人員內(nèi)部矩矩陣式式項(xiàng)目目組織織內(nèi)部競競爭的的項(xiàng)目目分配配方式式總部項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)發(fā)布：公開開向全全球地地區(qū)研研發(fā)機(jī)機(jī)構(gòu)發(fā)發(fā)布內(nèi)部競競爭：各各地區(qū)區(qū)研發(fā)發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)提出出項(xiàng)目目建議議書，，提出出方案案及承承諾，，并證證明自自己的的能力力項(xiàng)目分分配：總總部根根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目建建議書書及其其能力力決定定項(xiàng)目目分配配有一套套標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的科科研項(xiàng)項(xiàng)目管管理流流程流程舉舉例例階段一一：需求定定義階段二二：研究開開發(fā)階段三三：檢驗(yàn)認(rèn)認(rèn)證市場部部門提提需求求市場部部門根根據(jù)市市場需需求，，提出出新產(chǎn)產(chǎn)品方方案，，包括括產(chǎn)品品性能能指標(biāo)標(biāo)、成成本指指標(biāo)等等市場建建議書書主要工工作文檔里程碑碑市場建建議書書被研研發(fā)部部門研研究認(rèn)認(rèn)可研發(fā)部部門分分階段段研發(fā)發(fā)組成項(xiàng)項(xiàng)目組組，將將市場場建議議書指指標(biāo)分分解為為明細(xì)細(xì)技術(shù)術(shù)指標(biāo)標(biāo)并落落實(shí)到到小組組和個(gè)個(gè)人，，并分分階段段監(jiān)控控實(shí)施施產(chǎn)品說說明文文檔、、指標(biāo)標(biāo)等系系列文文件產(chǎn)品技技術(shù)文文檔經(jīng)經(jīng)內(nèi)外外部評(píng)評(píng)估認(rèn)認(rèn)可用戶及及臨床床驗(yàn)證證將產(chǎn)品品投入入臨床床試驗(yàn)驗(yàn)/用用戶試試運(yùn)行行一段段時(shí)期期，對(duì)對(duì)產(chǎn)品品進(jìn)行行最嚴(yán)嚴(yán)格的的檢驗(yàn)驗(yàn)用戶/臨床床證明明書用戶出出具檢檢驗(yàn)證證明投入小小批量量生產(chǎn)產(chǎn)結(jié)束項(xiàng)目管管理的的重點(diǎn)點(diǎn)：每每個(gè)階階段都都要有有相應(yīng)應(yīng)的文文檔成成果，，并經(jīng)經(jīng)評(píng)估估認(rèn)可可6SigmaforDesign質(zhì)質(zhì)量控控制方方法科研項(xiàng)項(xiàng)目管管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總總結(jié)科研管管理模模式科研管管理流流程科研質(zhì)質(zhì)量體體系垂直整整合管管理模模式可可優(yōu)化化項(xiàng)目目組合合標(biāo)準(zhǔn)、、統(tǒng)一一、共共享的的管理理資源源與管管理平平臺(tái)內(nèi)部競競爭又又合作作的項(xiàng)項(xiàng)目分分配方方式矩陣式式項(xiàng)目目組織織全球統(tǒng)統(tǒng)一、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、嚴(yán)嚴(yán)格的的科研研開發(fā)發(fā)項(xiàng)目目管理理流程程從用戶戶需求求到用用戶使使用的的良性性閉環(huán)環(huán)開發(fā)發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)每個(gè)里里程碑碑評(píng)估估都有有市場場人員員參與與，確確保需需求的的方向向嚴(yán)格的的過程程文檔檔及階階段里里程碑碑認(rèn)可可制度度6SigmaForDesign質(zhì)質(zhì)量控控制方方法體體系可量化化、與與個(gè)人人考核核相結(jié)結(jié)合的的指標(biāo)標(biāo)跟蹤蹤與評(píng)評(píng)估體體系核心：：統(tǒng)一一、共共享的的管理理平臺(tái)臺(tái)+規(guī)規(guī)范的的管理理流程程+6Sigma的質(zhì)量量控制制方法法某著名名油公公司科科研管管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總總結(jié)作為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的“油油公司司”模模式，，其周周圍有有系列列服務(wù)務(wù)公司司圍繞繞?？瓶蒲行栊枨笾髦饕杏袃煞N種滿足足途徑徑：通通過周周邊服服務(wù)公公司研研發(fā)以以及自自主技技術(shù)開開發(fā)。。其內(nèi)內(nèi)部研研發(fā)多多由研研發(fā)部部門采采用項(xiàng)項(xiàng)目管管理方方式項(xiàng)目目目標(biāo)項(xiàng)目目目標(biāo)必必須明明確、、清晰晰、可可衡量量項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目要要制定定詳細(xì)細(xì)的分分階段段計(jì)劃劃和里里程碑碑，便便于評(píng)評(píng)估和和檢查查項(xiàng)目預(yù)預(yù)算預(yù)算必必須按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、較較詳細(xì)細(xì)，公公司按按照核核定的的預(yù)算算批準(zhǔn)準(zhǔn)資金金（并并不下下發(fā)到到項(xiàng)目目，而而是財(cái)財(cái)務(wù)控控制））項(xiàng)目資源整個(gè)公司范范圍內(nèi)，人人力資源可可以按項(xiàng)目目需求流動(dòng)動(dòng)（不是調(diào)調(diào)動(dòng)）。但但使用其它它責(zé)任中心心的人員需需按照內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價(jià)格格付費(fèi)項(xiàng)目過程控控制在計(jì)劃和預(yù)預(yù)算內(nèi)，符符合財(cái)務(wù)制制度的情況況下，由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理全全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目考核項(xiàng)目最終評(píng)評(píng)價(jià)完全以以計(jì)劃的項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)、、項(xiàng)目預(yù)算算為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理理及項(xiàng)目人人員的考核核與項(xiàng)目中中的表現(xiàn)掛掛鉤，年終終進(jìn)行考核核日本某化學(xué)學(xué)工業(yè)株式式會(huì)社實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室科研管管理模式合同實(shí)驗(yàn)室室

（ContractLab）隸屬于日本本某大化學(xué)學(xué)工業(yè)株式式會(huì)社，完完全獨(dú)立核核算，通過過項(xiàng)目合同同方式承接接政府、各各大公司委委托的研發(fā)發(fā)任務(wù)主要業(yè)務(wù)新藥尋源、、藥物中間間體合成日本國家認(rèn)認(rèn)可的技術(shù)術(shù)質(zhì)量認(rèn)證證其它先進(jìn)、、超前的化化學(xué)技術(shù)項(xiàng)目性質(zhì)主要是應(yīng)用用類研究項(xiàng)項(xiàng)目很多分析、、質(zhì)量認(rèn)證證項(xiàng)目少部分應(yīng)用用基礎(chǔ)研究究項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理合成部分析部實(shí)驗(yàn)室專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員內(nèi)部矩陣式式項(xiàng)目組織織小的項(xiàng)目可可直接由一一個(gè)人完成成，但也要要按項(xiàng)目制制管理大的項(xiàng)目由由某部門為為主，抽調(diào)調(diào)人員組成成項(xiàng)目組跨部門的項(xiàng)項(xiàng)目不多，，如果有，，則采取項(xiàng)項(xiàng)目組方式式所有內(nèi)部設(shè)設(shè)備資源、、成果可無無償共享日本化學(xué)工工業(yè)株式會(huì)會(huì)社實(shí)驗(yàn)室室科研管理理流程計(jì)劃與預(yù)算算階段日常管理控控制項(xiàng)目驗(yàn)收階階段主要工作項(xiàng)目目標(biāo)每個(gè)項(xiàng)目必必須提出明明確的目標(biāo)標(biāo)（大多可可量化），，做為與客客戶簽訂合合同以及驗(yàn)驗(yàn)收評(píng)估的的依據(jù)計(jì)劃每個(gè)項(xiàng)目必必須制定詳詳細(xì)的階段段、階段成成果以及階階段工作計(jì)計(jì)劃，以此此作為控制制及客戶檢檢查的依據(jù)據(jù)預(yù)算預(yù)算十分仔仔細(xì)和詳細(xì)細(xì)，分兩部部分：人員員費(fèi)率根據(jù)據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)乘以工作作量數(shù)計(jì)算算；直接費(fèi)費(fèi)用則查資資料，確定定單價(jià)和用用量進(jìn)行估估算?？蛻魬魧＜疫M(jìn)行行審查與客戶的溝溝通項(xiàng)目經(jīng)理與與客戶保持持密切溝通通，隨時(shí)通通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展情況日常管理每個(gè)科研人人員每天都都要把工作作內(nèi)容作記記錄，尤其其是實(shí)驗(yàn)過過程、投入入、結(jié)果和和數(shù)據(jù)；每每周項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人召集集例會(huì)，討討論項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展及可能能的問題變更管理如果出現(xiàn)技技術(shù)路線等等的變更，，及時(shí)與客客戶溝通，，展示有關(guān)關(guān)證據(jù)、記記錄和理由由，由客戶戶作出變更更決定一般項(xiàng)目驗(yàn)驗(yàn)收根據(jù)當(dāng)初的的項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)，或交付付藥物中間間體，或交交付數(shù)據(jù)，，對(duì)量化目目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)驗(yàn)收，并提提交所有過過程文檔項(xiàng)目失敗如果項(xiàng)目未未達(dá)到預(yù)期期效果，則則需向客戶戶提供工作作記錄文檔檔和數(shù)據(jù)，，以及不能能達(dá)到效果果的理由。。只要過程程正確合理理、文檔完完整、數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確，客客戶也會(huì)根根據(jù)完成工工作量付部部分或全部部費(fèi)用該化學(xué)工業(yè)業(yè)株式會(huì)社社實(shí)驗(yàn)室科科研管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)雖然科研項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)有有時(shí)難以量量化，但要要盡量對(duì)目目標(biāo)進(jìn)行明明確使之可可衡量科研項(xiàng)目的的分階段計(jì)計(jì)劃以及詳詳細(xì)的預(yù)算算對(duì)項(xiàng)目順順利實(shí)施至至關(guān)重要科研項(xiàng)目過過程中，要要保持項(xiàng)目目組之間、、與客戶之之間密切的的溝通科研項(xiàng)目過過程及數(shù)據(jù)據(jù)要詳細(xì)記記錄，文檔檔要完整、、全面科研資源（（人力、設(shè)設(shè)備等）要要可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享以及及優(yōu)化組合合4、科研項(xiàng)項(xiàng)目管理的的原則方案設(shè)計(jì)總總體指導(dǎo)思思想對(duì)科研項(xiàng)目目管理的要要求科研項(xiàng)目管管理在科研研流程中的的位置生產(chǎn)系統(tǒng)科研系統(tǒng)專業(yè)分公司需求地區(qū)公司需求來自于總部的

超前共性需求科研項(xiàng)目規(guī)劃需求收集科研項(xiàng)目管理任務(wù)下達(dá)用于生產(chǎn)成果應(yīng)用過程監(jiān)控項(xiàng)目來源要要完全符合合科研項(xiàng)目目規(guī)劃的要要求，亦即即中國石油油內(nèi)部真正正的生產(chǎn)和和發(fā)展需求求科研項(xiàng)目管管理的最終終目標(biāo)是應(yīng)應(yīng)用，成果果應(yīng)用是檢檢驗(yàn)項(xiàng)目成成敗的關(guān)鍵鍵科研項(xiàng)目管管理過程中中，用戶要要從一開始始就參與，，并在重大大里程碑時(shí)時(shí)進(jìn)行決策策以下原則是是科研項(xiàng)目目管理規(guī)范范設(shè)計(jì)的基基礎(chǔ)采用現(xiàn)代項(xiàng)項(xiàng)目管理理理念，遵循循資源優(yōu)化化原則項(xiàng)目管理與與行政管理理職責(zé)明確確的原則主要以應(yīng)用用為導(dǎo)向的的原則項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)權(quán)利相結(jié)結(jié)合的原則則規(guī)范性與靈靈活性相結(jié)結(jié)合的原則則考慮現(xiàn)狀，，先進(jìn)性與與實(shí)用性相相結(jié)合的原原則123456現(xiàn)狀目標(biāo)原則資源沒有按按需求分配配項(xiàng)目管理與與行政管理理混在一起起所有項(xiàng)目管管理方式基基本一致，，不分類型型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)權(quán)責(zé)不清某些規(guī)范流流于形式，，而該規(guī)范范的未規(guī)范范傳統(tǒng)項(xiàng)目管管理體系受受多種體制制/模式因因素制約按項(xiàng)目管理理要求進(jìn)行行資源優(yōu)化化組合實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制制，明確雙雙方關(guān)系分類型采用用不同項(xiàng)目目管理方式式，主要是是應(yīng)用型規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理責(zé)權(quán)利利定義項(xiàng)目管管理主要內(nèi)內(nèi)容同時(shí)給給項(xiàng)目經(jīng)理理靈活性在現(xiàn)有體制制下建立有有彈性的、、可過渡的的管理方式式詳細(xì)設(shè)計(jì)的的流程規(guī)范范是科研項(xiàng)項(xiàng)目管理的的主線，但但不能替代代標(biāo)準(zhǔn)的制制定和項(xiàng)目目管理通用用知識(shí)體系系的培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)和和管理模式式責(zé)任中心確確定組織內(nèi)部部職責(zé)各責(zé)任中中心利益益劃分經(jīng)費(fèi)撥付付方式……標(biāo)準(zhǔn)體系系人費(fèi)率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)……項(xiàng)目管理理通用知知識(shí)項(xiàng)目管理理含義項(xiàng)目管理理知識(shí)體體系項(xiàng)目管理理方法體體系項(xiàng)目經(jīng)理理素質(zhì)培培養(yǎng)……項(xiàng)目管理理流程及及操作規(guī)規(guī)范以上三個(gè)個(gè)方面會(huì)會(huì)對(duì)流程程運(yùn)作產(chǎn)產(chǎn)生影響響，但流流程可以以相對(duì)獨(dú)獨(dú)立地按按照項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制的的原則去去規(guī)范本手冊(cè)主主要目的的，是規(guī)規(guī)范項(xiàng)目目管理的的流程，，以及流流程各點(diǎn)點(diǎn)的操作作方式和和模板，，并不闡闡述、也也不能替替代以下下三個(gè)方方面的內(nèi)內(nèi)容流程規(guī)范范手冊(cè)的的設(shè)計(jì)主主要面向向項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理流程規(guī)范范手冊(cè)主主要面向向項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，目目的是使使項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理掌握握科研項(xiàng)項(xiàng)目管理理的流程程和基本本方法、、軟件，，并按照照統(tǒng)一的的格式形形成文檔檔流程詳圖圖以流程圖圖的形式式說明業(yè)業(yè)務(wù)的來來龍去脈脈：任務(wù)從哪哪里來由誰負(fù)責(zé)責(zé)完成什么么任務(wù)下一步工工作到哪哪里去形成什么么文檔步驟描述述對(duì)流程圖圖里的各各任務(wù)點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行詳詳細(xì)描述述：誰負(fù)責(zé)工作頻度度如何如何完成成任務(wù)參考哪些些方法內(nèi)容、方方法及軟軟件對(duì)于某些些流程中中要說明明的內(nèi)容容、需要要在流程程中用到到的方法法、以及及用以輔輔助管理理的軟件件加以說說明和解解釋：是否需在在流程中中指明特特殊的內(nèi)內(nèi)容？采用什么么特殊方方法？采用常用用的項(xiàng)目目管理軟軟件，如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)功能？？模板/示示例給出流程程產(chǎn)生的的文檔模模板，或或模板的的示例：：最終文檔檔都有哪哪些？文檔應(yīng)采采用什么么格式？？采用這樣樣的模板板，最終終形成什什么樣子子？子流程描描述內(nèi)容容流程規(guī)范范手冊(cè)的的主要改改進(jìn)點(diǎn)：：以項(xiàng)目目為核心心、項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制、、成果應(yīng)應(yīng)用、過過程規(guī)范范主要改進(jìn)進(jìn)點(diǎn)及目目的設(shè)計(jì)中的的體現(xiàn)以項(xiàng)目為為核心組組織資源源為實(shí)現(xiàn)科科研資源源的優(yōu)化化組合，，需按照照項(xiàng)目的的需求配配置資源源，包括括人力資資源通過項(xiàng)目目的選擇擇可以看看出哪些些資源是是閑置的的，或無無效的資資源項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目資源源的計(jì)劃劃項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目資源源的選定定職能經(jīng)理理負(fù)責(zé)推推薦資源源給項(xiàng)目目經(jīng)理推行項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理理對(duì)項(xiàng)目目成敗負(fù)負(fù)主要責(zé)責(zé)任相應(yīng)地，，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理對(duì)分分配給項(xiàng)項(xiàng)目的資資源有選選擇、調(diào)調(diào)度和管管理的權(quán)權(quán)力依項(xiàng)目完完成情況況對(duì)項(xiàng)目目經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行考核核項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃、日常常管理和和控制項(xiàng)目經(jīng)理理選擇項(xiàng)項(xiàng)目成員員項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)預(yù)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)費(fèi)審批成果應(yīng)用用與用戶戶參與從流程上上強(qiáng)調(diào)科科研成果果必須要要應(yīng)用于于生產(chǎn)從流程上上和項(xiàng)目目組織結(jié)結(jié)構(gòu)上強(qiáng)強(qiáng)調(diào)用戶戶在開始始階段就就要參與與將成果應(yīng)應(yīng)用做為為項(xiàng)目的的最后一一個(gè)階段段項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)作為項(xiàng)項(xiàng)目組織織的必設(shè)設(shè)位置，，在項(xiàng)目目開始就就起到項(xiàng)項(xiàng)目階段段成果最最終認(rèn)可可人的角角色計(jì)劃與過過程控制制的規(guī)范范完善項(xiàng)目目計(jì)劃工工作，使使過程控控制有據(jù)據(jù)可依完善過程程的控制制、溝通通和文檔檔管理，，使過程程有據(jù)可可查，并并盡可能能保證項(xiàng)項(xiàng)目的按按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)階段段及里程程碑及進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃劃，同時(shí)時(shí)完善成成本、資資源、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃強(qiáng)調(diào)過程程的文檔檔管理以以及匯報(bào)報(bào)、溝通通，保持持項(xiàng)目管管理的規(guī)規(guī)范使用流程程規(guī)范手手冊(cè)的期期望效果果在中國石石油范圍圍內(nèi)統(tǒng)一一、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的項(xiàng)目目管理生生命周期期階段及及稱謂在中國石石油范圍圍內(nèi)規(guī)范范的科研研項(xiàng)目管管理流程程和方法法提高中國國石油科科研資源源（包括括人力資資源、設(shè)設(shè)備資源源、知識(shí)識(shí)資源等等）的使使用效率率；提高中國國石油科科研項(xiàng)目目成功率率提高中國國石油科科研項(xiàng)目目成果轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化效果果和效率率完善中國國石油過過程控制制及文檔檔管理5、科研研項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的作作用與職職責(zé)項(xiàng)目組織織的設(shè)計(jì)計(jì)原則目標(biāo)導(dǎo)向向保持科研研單位的的科研專專業(yè)性方方向資源最大大化利用用符合現(xiàn)今今項(xiàng)目管管理發(fā)展展趨勢結(jié)合現(xiàn)狀狀，便于于實(shí)施職責(zé)范圍項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目前期發(fā)掘項(xiàng)目來源和立項(xiàng)的前期準(zhǔn)備工作項(xiàng)目計(jì)劃階段制定具體的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，選擇項(xiàng)目成員資源管理全面管理項(xiàng)目的人力、設(shè)備、知識(shí)資源和直接經(jīng)費(fèi)過程管理項(xiàng)目的技術(shù)路線、階段目標(biāo)、質(zhì)量控制等項(xiàng)目責(zé)任對(duì)項(xiàng)目的階段實(shí)施和最終結(jié)果負(fù)責(zé)考核項(xiàng)目合同制定和項(xiàng)目流程管理規(guī)定的考核內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理理的職責(zé)責(zé)描述6、中國國石油科科研項(xiàng)目目分類、、項(xiàng)目生生命周期期和組織織方式中國石油油科研項(xiàng)項(xiàng)目分類類明確規(guī)定定的項(xiàng)目目階段明確規(guī)定定中國石石油范圍圍內(nèi)所有有科研項(xiàng)項(xiàng)目都按按此標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)立項(xiàng)項(xiàng)目階段段階段0項(xiàng)目建議議階段1合同準(zhǔn)備備階段2項(xiàng)目計(jì)劃劃階段3研發(fā)過程程里程碑項(xiàng)目建議議書被認(rèn)認(rèn)可內(nèi)容需求分析析初步可行行性分析析初步科研研方案初步資源源計(jì)劃階段4成果應(yīng)用用簽訂合同計(jì)劃被批準(zhǔn)階段評(píng)審/確確認(rèn)成果應(yīng)用報(bào)告告主要

文檔項(xiàng)目目標(biāo)及范范圍確定可行性評(píng)估科研計(jì)劃及里里程碑科研預(yù)算項(xiàng)目建議書開題報(bào)告及合合同目標(biāo)及計(jì)劃分分解工作分解項(xiàng)目人員確定定成本核定資源、進(jìn)度及及經(jīng)費(fèi)計(jì)劃進(jìn)度控制質(zhì)量控制匯報(bào)與溝通變更控制預(yù)算控制研發(fā)階段評(píng)審審報(bào)告成果應(yīng)用方案案成果應(yīng)用過程程控制成果應(yīng)用結(jié)果果驗(yàn)收成果應(yīng)用報(bào)告告/證書項(xiàng)目組構(gòu)成方方式項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理專家委員會(huì)任務(wù)組任務(wù)組……任務(wù)組組長各專業(yè)人員組長各專業(yè)人員組長各專業(yè)人員組長各專業(yè)人員項(xiàng)目組構(gòu)成示示意職責(zé)一般由用戶代代表擔(dān)任項(xiàng)目目總監(jiān)，科研研總負(fù)責(zé)人由由科研單位技技術(shù)總負(fù)責(zé)人人擔(dān)任人員項(xiàng)目方向指導(dǎo)導(dǎo)、重大問題題決策、重大大矛盾沖突協(xié)協(xié)調(diào)專家?guī)熘邢嚓P(guān)關(guān)專業(yè)的專家家負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)術(shù)路線和成果果審查，在階階段里程碑時(shí)時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行行審查并提出出意見有一定資格和和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)業(yè)骨干項(xiàng)目計(jì)劃、資資源選擇、日日常管理與控控制按專業(yè)設(shè)置任任務(wù)組負(fù)責(zé)本專業(yè)相相關(guān)任務(wù)的管管理、協(xié)調(diào)及及計(jì)劃各專業(yè)項(xiàng)目骨骨干負(fù)責(zé)自我計(jì)劃劃、日常研究究等工作符合項(xiàng)目需要要的專業(yè)人員員科研總負(fù)責(zé)人人各角色職責(zé)及及人選角色人選職責(zé)項(xiàng)目總監(jiān)一般由典型用戶或最終用戶單位中負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理、并有資源調(diào)度、人員協(xié)調(diào)和成果推廣能力的高級(jí)管理人員項(xiàng)目總監(jiān)代表用戶參與項(xiàng)目的全過程管理，對(duì)項(xiàng)目階段性成果有最終認(rèn)可權(quán)，確?？蒲许?xiàng)目的方向符合用戶需求，并保證項(xiàng)目成果的應(yīng)用。主要職責(zé)是：·

項(xiàng)目提議階段是科研需求的確認(rèn)者·

作為用戶方代表，對(duì)科研項(xiàng)目目標(biāo)、階段里程碑的經(jīng)濟(jì)性和可行性進(jìn)行認(rèn)可，監(jiān)督項(xiàng)目向符合用戶需求的方向發(fā)展·

協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源和部門之間的矛盾沖突·

作為用戶代表，領(lǐng)導(dǎo)科研項(xiàng)目成果應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)中去科研總負(fù)責(zé)人由科研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任科研總負(fù)責(zé)人對(duì)科研項(xiàng)目負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，主要是對(duì)科研項(xiàng)目的重大問題進(jìn)行決策和指導(dǎo)，對(duì)跨單位、職能部門的項(xiàng)目資源進(jìn)行協(xié)調(diào)。主要職責(zé)有：·

科研項(xiàng)目經(jīng)理的確定·

科研項(xiàng)目過程中重大問題協(xié)調(diào)·

科研項(xiàng)目重大變更決策·

科研項(xiàng)目階段里程碑的內(nèi)部審核·

指導(dǎo)科研項(xiàng)目成果應(yīng)用過程·

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核各角色職責(zé)及及人選（續(xù)））角色人選職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理具有較高技術(shù)資格、較豐富管理經(jīng)驗(yàn)和能力的某一專業(yè)帶頭人項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)科研項(xiàng)目的日常領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、管理、控制和資源的調(diào)配。主要職責(zé)有：·

項(xiàng)目合同準(zhǔn)備·

項(xiàng)目階段里程碑計(jì)劃制定和工作分解·

選擇項(xiàng)目人力資源組成項(xiàng)目組·

項(xiàng)目過程日常管理和控制·

項(xiàng)目人員考核專家委員會(huì)相關(guān)專業(yè)資深研究人員、國內(nèi)學(xué)者、教授·

負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)路線和成果審查，在階段里程碑時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查并提出意見任務(wù)組組長具有一定技術(shù)資格、管理經(jīng)驗(yàn)和能力的、相應(yīng)專業(yè)的科研骨干

負(fù)責(zé)本專業(yè)任務(wù)組的工作計(jì)劃分解和落實(shí)·

負(fù)責(zé)本專業(yè)任務(wù)組科研人員的管理、協(xié)調(diào)·

本專業(yè)任務(wù)組科研工作的日常監(jiān)督管理各專業(yè)人員有一定專業(yè)水平和科研經(jīng)驗(yàn)、能夠完成科研任務(wù)的研究人員

負(fù)責(zé)自我計(jì)劃、日常研究等工作科研單位科研管理部門

·

監(jiān)督項(xiàng)目按照規(guī)定的流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行·

實(shí)現(xiàn)開題報(bào)告、項(xiàng)目合同、各方意見的上傳下達(dá)·

代表用戶/科研部門與乙/甲方簽定項(xiàng)目合同·

報(bào)告和項(xiàng)目合同等文檔管理·

項(xiàng)目過程管理及考核項(xiàng)目群構(gòu)成方方式項(xiàng)目管理辦公室戰(zhàn)略制定項(xiàng)目形成多項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)利益控制與協(xié)調(diào)變更管理項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組7、中國石油油科研項(xiàng)目生生命周期各階階段流程與規(guī)規(guī)范階段0：項(xiàng)目目建議—任務(wù)務(wù)及里程碑階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用階段任務(wù)階段里程碑參與方及其職職責(zé)本階段主要目目標(biāo)是將中國國石油管理部部門、生產(chǎn)部部門對(duì)科研的的需求明確為為科研項(xiàng)目，，并獲得最終終用戶以及中中國石油科研研管理部門的的認(rèn)可。了解到并確認(rèn)認(rèn)對(duì)科研業(yè)務(wù)務(wù)的需求，將將需求明確為為可行的科研研目標(biāo)體系進(jìn)行初步技術(shù)術(shù)可行性評(píng)估估和經(jīng)濟(jì)可行行性評(píng)估初步設(shè)計(jì)的技技術(shù)路線或科科研方案項(xiàng)目建議書該項(xiàng)目建議書書應(yīng)提交給可可能的用戶認(rèn)認(rèn)可后，再經(jīng)經(jīng)對(duì)口的科研研管理部門批批準(zhǔn)科研單位用戶公司科研管理理部門將需求信息確確認(rèn)、分析，，制定初步技技術(shù)方案，將將對(duì)科研的需需求確認(rèn)為項(xiàng)項(xiàng)目建議書提出需求，確確認(rèn)需求的各各項(xiàng)內(nèi)容，并并對(duì)項(xiàng)目的可可行性和實(shí)用用性作出是否否認(rèn)可的決定定根據(jù)最終用戶戶的意見和年年度預(yù)算，做做出項(xiàng)目選擇擇的最終決定定階段0：項(xiàng)目目建議—項(xiàng)目目建議書階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用子流程4：得得到需求信息息的最終文檔檔及模板：項(xiàng)項(xiàng)目建議書一、背景簡述述1、 需求提提出背景2、 生產(chǎn)與與管理現(xiàn)狀二、 對(duì)科研研需求的理解解1、 項(xiàng)目目目的2、 項(xiàng)目技技術(shù)目標(biāo)和經(jīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)3、 項(xiàng)目完完成時(shí)間4、 成果應(yīng)應(yīng)用環(huán)境三、 國內(nèi)外外業(yè)務(wù)實(shí)踐和和科研成果四、 初步技技術(shù)路線或技技術(shù)方案1、 初步技技術(shù)路線或技技術(shù)方案2、 技術(shù)和和經(jīng)濟(jì)可行性性分析3、 初步風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析五、 科研初初步計(jì)劃1、 初步階階段計(jì)劃及里里程碑2、 資源安安排初步計(jì)劃劃3、 經(jīng)費(fèi)預(yù)預(yù)算初步計(jì)劃劃六、 科研資資格與能力表表述階段1：合同同準(zhǔn)備—任務(wù)務(wù)與里程碑階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用階段任務(wù)階段里程碑主要任務(wù)是撰撰寫并簽署開開題報(bào)告和項(xiàng)項(xiàng)目合同。確定項(xiàng)目經(jīng)理理明確項(xiàng)目范圍圍和技術(shù)路線線制訂并量化技技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目目標(biāo)確定里程碑計(jì)計(jì)劃和主要階階段成果規(guī)劃項(xiàng)目人員員、設(shè)備、信信息資源需求求編制和分解項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)對(duì)策建議項(xiàng)目合同開題報(bào)告階段1：合同同準(zhǔn)備—總流流程階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用確定項(xiàng)目經(jīng)理理準(zhǔn)備開題報(bào)告告及合同審閱批準(zhǔn)階段1：合同同準(zhǔn)備—確定定項(xiàng)目目標(biāo)階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用流程解釋對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理需要直接根據(jù)據(jù)用戶的技術(shù)術(shù)需求制定并并量化出項(xiàng)目目技術(shù)目標(biāo)；對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理還需要估估計(jì)項(xiàng)目成果果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用用以后可以帶帶來的經(jīng)濟(jì)效效益，即項(xiàng)目目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；對(duì)于應(yīng)用基礎(chǔ)礎(chǔ)型項(xiàng)目，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理首先先要確定長期期的技術(shù)和經(jīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即即未來實(shí)現(xiàn)工工業(yè)化應(yīng)用后后帶來的經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)值；對(duì)于規(guī)劃和決決策支持型項(xiàng)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理在制定項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)主主要側(cè)重于工工作量和成果果的被認(rèn)可程程度階段1：合同同準(zhǔn)備—確定定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)分類類階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)的定義未來增加凈現(xiàn)現(xiàn)金流量的折折現(xiàn)值（DCF）：將新技術(shù)應(yīng)用用在生產(chǎn)部門門以后預(yù)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金金流量按利率率折現(xiàn)到現(xiàn)在在的價(jià)值盈利指標(biāo)（PI）：未來增加凈現(xiàn)現(xiàn)金流量的折折現(xiàn)值與現(xiàn)有有投資額的比比率年收益率（ROR）：平均未來年增增加凈現(xiàn)金流流量的折現(xiàn)值值與現(xiàn)有投資資額的比率階段1：合同同準(zhǔn)備—經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)舉例階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用一個(gè)應(yīng)用型項(xiàng)項(xiàng)目的成本分分析項(xiàng)目背景：為為中國石油的的某一油田研研究一套原油油產(chǎn)出率的方方法主要成本：兩年的實(shí)驗(yàn)室室測試：200萬人人民幣三年的現(xiàn)場測測試：3000萬萬人民幣十年的注入技技術(shù)操作成本本： 5000萬人民民幣總成本：8200萬人民幣幣階段1：合同同準(zhǔn)備—經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)舉例階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用一個(gè)應(yīng)用型項(xiàng)項(xiàng)目的收益分分析項(xiàng)目背景：為為中國石油的的某一油田研研究一套原油油產(chǎn)出率的方方法收益分析：提高采出率：： 5%地下原有儲(chǔ)量量： 1億億立方米提高產(chǎn)量：500萬萬立方米假定油價(jià)：600元元/立方米增加價(jià)值：30億人人民幣階段1：合同同準(zhǔn)備—經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)舉例階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用階段1：合同同準(zhǔn)備—確定定技術(shù)路線階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用流程解釋討論和比較幾幾種不同的技技術(shù)路線。主主要比較它們們的先進(jìn)性、、成功機(jī)會(huì)、、實(shí)現(xiàn)周期和和成本等；確定一條技技術(shù)路線，，并將技術(shù)術(shù)方案作進(jìn)進(jìn)一步的細(xì)細(xì)化，包括括科研過程程中的主要要步驟、主主要的技術(shù)術(shù)攻關(guān)點(diǎn)、、主要的實(shí)實(shí)驗(yàn)安排、、可能出現(xiàn)現(xiàn)的主要技技術(shù)問題、、主要的技技術(shù)準(zhǔn)備工工作、需要要的外部資資源等等；針對(duì)細(xì)化的的技術(shù)路線線中的關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行進(jìn)一步步的“情景景分析”，，即列舉可可能出現(xiàn)的的主要情況況，分析各各種情況對(duì)對(duì)項(xiàng)目帶來來的影響；針對(duì)列舉的的可能情況況，討論出出主要的后后備措施作作為方案儲(chǔ)儲(chǔ)備。例如如當(dāng)一項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵試驗(yàn)沒沒有達(dá)到預(yù)預(yù)期結(jié)果時(shí)時(shí)，采取哪哪些方法繼繼續(xù)、修改改或停止項(xiàng)項(xiàng)目階段1：合合同準(zhǔn)備——確定階段段計(jì)劃階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用流程解釋本著可計(jì)劃劃、可控制制、可驗(yàn)收收的原則討討論項(xiàng)目目目標(biāo)的分解解方案，將將項(xiàng)目總體體目標(biāo)分解解為若干小小目標(biāo)；確定最終的的項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)分解方案案并制定里里程碑計(jì)劃劃。為每個(gè)個(gè)子目標(biāo)的的實(shí)施制定定時(shí)間表，，并明確描描述每個(gè)階階段的任務(wù)務(wù)和結(jié)果；確定項(xiàng)目各各個(gè)階段成成果的內(nèi)容容和形式，，如有可能能，提供樣樣本階段1：合合同準(zhǔn)備——確定階段段計(jì)劃可以采取的的方法項(xiàng)目階段計(jì)計(jì)劃的圖形形可以使用用MicrosoftProject等做成甘特特圖以MSProject為例，新建建一個(gè)項(xiàng)目目文件，然然后將主要要的階段任任務(wù)、里程程碑成果、、任務(wù)的開開始日期和和結(jié)束日期期輸入左邊邊的表格中中；對(duì)于大大任務(wù)中包包含子任務(wù)務(wù)的情況，，使用工具具欄上的縮縮進(jìn)按鈕調(diào)調(diào)整它們之之間附屬的的關(guān)系，這這樣甘特圖圖就可以自自動(dòng)生成了了。階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用階段1：合合同準(zhǔn)備——確定資源源計(jì)劃階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用流程解釋分析各階段段的技術(shù)特特點(diǎn)和資源源需求，包包括人員需需求、設(shè)備備需求、知知識(shí)資源需需求；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃劃中的每一一個(gè)階段，，規(guī)劃出人人員的需求求，包括人人員的專業(yè)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和分工工，人員使使用的時(shí)間間安排，哪哪些人員可可以內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)，哪些些人員必須須通過外調(diào)調(diào)等等。如如有可能，，項(xiàng)目經(jīng)理理還可以提提出人員的的后備計(jì)劃劃；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃劃中的每一一個(gè)階段，，規(guī)劃出設(shè)設(shè)備的需求求，包括設(shè)設(shè)備的使用用時(shí)間安排排、使用頻頻率，哪些些設(shè)備可以以內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)，哪些設(shè)設(shè)備必須通通過外調(diào)或或購買等等等。如有可可能，項(xiàng)目目經(jīng)理還可可以提出設(shè)設(shè)備的后備備計(jì)劃；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃劃中的每一一個(gè)階段，，規(guī)劃出知知識(shí)資源的的需求，包包括哪些任任務(wù)需要用用到何種知知識(shí)資源，，哪些知識(shí)識(shí)資源可以以內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)，哪些知知識(shí)資源必必須通過外外調(diào)或購買買，使用的的頻率和費(fèi)費(fèi)用；階段1：合合同準(zhǔn)備——制定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用流程解釋討論項(xiàng)目中中可能存在在的各種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素，，接著把這這些風(fēng)險(xiǎn)因因素進(jìn)行分分類，最后后將各類風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)以及每每個(gè)類型內(nèi)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因素按重重要性進(jìn)行初步的的排序；討論每個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素的的發(fā)生頻率率，如有可可能，最好好給出定量量的發(fā)生概概率，但通通常情況下下可以只作作定性分析析：高、中中、低；討論每個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素的的潛在影響響，如有可可能，最好好給出定量量的影響程程度，但通通常情況下下可以只作作定性分析析：高、中中、低；根據(jù)各種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)質(zhì)、發(fā)生概概率、影響響大小，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和和項(xiàng)目小組組討論和選選擇風(fēng)險(xiǎn)的的處理對(duì)策策，主要有有四種對(duì)策策可供選擇擇：避免、、減輕、控控制、轉(zhuǎn)移移，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理還應(yīng)該該大致估計(jì)計(jì)出每種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)處理對(duì)對(duì)策的成本本和效益是是多少預(yù)算編制的的原則階段1：合合同準(zhǔn)備階階段—預(yù)算算編制階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用項(xiàng)目預(yù)算應(yīng)應(yīng)按直接費(fèi)費(fèi)用、間接接費(fèi)用和設(shè)設(shè)備費(fèi)分成成三類費(fèi)用用，分別估估計(jì)保證項(xiàng)目直直接費(fèi)用預(yù)預(yù)算的合理理性編制、、審核和使使用,增增強(qiáng)設(shè)備采采購的管理理目的預(yù)算編制必必須規(guī)范化化：費(fèi)用項(xiàng)目定定義明確填寫單價(jià)和和數(shù)量附費(fèi)用明細(xì)細(xì)表項(xiàng)目預(yù)算按按照里程碑碑進(jìn)行階段段性劃分，，每一個(gè)里里程碑有一一個(gè)明確的的預(yù)算為預(yù)算的審審核提供可可靠依據(jù)，，提高審核核的效率為項(xiàng)目實(shí)施施與控制階階段和考核核階段提供供依據(jù)階段1：合合同準(zhǔn)備階階段—預(yù)算算編制階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用編制直接費(fèi)費(fèi)用預(yù)算編制間接費(fèi)費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理根根據(jù)項(xiàng)目階階段計(jì)劃預(yù)預(yù)測材料費(fèi)費(fèi)、實(shí)驗(yàn)費(fèi)費(fèi)、差旅費(fèi)費(fèi)、外協(xié)費(fèi)費(fèi)等直接費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)目經(jīng)理根根據(jù)項(xiàng)目階階段計(jì)劃預(yù)預(yù)測人員費(fèi)費(fèi)、管理費(fèi)費(fèi)、科研條條件費(fèi)等間間接費(fèi)用編制設(shè)備費(fèi)費(fèi)用預(yù)算編制總預(yù)算算和

階段段預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理將將直接費(fèi)用用、間接費(fèi)費(fèi)用、設(shè)備備費(fèi)用匯總總成項(xiàng)目總總費(fèi)用預(yù)算算，同時(shí)形形成各階段段的費(fèi)用預(yù)預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理根根據(jù)項(xiàng)目階階段計(jì)劃預(yù)預(yù)測設(shè)備購購買和使用用等設(shè)備費(fèi)費(fèi)用預(yù)算編制可以采取的的方法效果及評(píng)價(jià)價(jià)類比估計(jì)類比估計(jì)是是用先前類類似項(xiàng)目的的實(shí)際成本本數(shù)據(jù)作為為估計(jì)現(xiàn)在在項(xiàng)目的預(yù)預(yù)算基礎(chǔ)類比估計(jì)的的精確性要要求：類比的項(xiàng)目目不僅在表表面上而且且在實(shí)質(zhì)上上和當(dāng)前項(xiàng)項(xiàng)目是類同同的估計(jì)的個(gè)人人或小組具具有必要經(jīng)經(jīng)驗(yàn)這種估計(jì)法法適用于早早期對(duì)成本本的預(yù)算和和估計(jì)，因因?yàn)榇藭r(shí)有有關(guān)項(xiàng)目僅僅有少量消消息可供利利用類比估計(jì)是是花費(fèi)較少少的一種方方法，但精精確性也較較差階段1：合合同準(zhǔn)備階階段—預(yù)算算編制方法法階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用累加估計(jì)累加估計(jì)是是對(duì)單個(gè)工工作進(jìn)行逐逐個(gè)估計(jì)，，然后累加加得到項(xiàng)目目成本的總總計(jì)累加估計(jì)依依賴于WBS的任務(wù)務(wù)分解累加估計(jì)的的成本和精精度取決于于單個(gè)任務(wù)務(wù)的大??；；任務(wù)劃得得小，則計(jì)計(jì)算的工作作量增加，，精確性也也增加項(xiàng)目管理者者必須在精精確性和工工作量之間間做權(quán)衡此外還有““參數(shù)建模模法”，因因較復(fù)雜，，且成本太太高，在這這里不做討討論預(yù)算編制的的模板––1.項(xiàng)項(xiàng)目分段段預(yù)算表階段1：合合同準(zhǔn)備階階段—預(yù)算算模板階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過程階段4成果應(yīng)用類型科目單價(jià)數(shù)量小計(jì)金額階段一(A-B月)階段二(B-C月)階段三(C-D月)階段四(D-E月)直接費(fèi)用1．直接材料費(fèi)

2．化驗(yàn)分析費(fèi)

3．小型樣機(jī)試制費(fèi)

4．現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)費(fèi)

其他直接費(fèi)5．外協(xié)費(fèi)

6．差旅費(fèi)

7．培訓(xùn)費(fèi)

8．會(huì)議評(píng)審費(fèi)

9．外聘人員勞務(wù)費(fèi)

10．資料費(fèi)、印刷費(fèi)

11．其他（機(jī)時(shí)費(fèi)等）

12．不可預(yù)見費(fèi)

間接費(fèi)13．折舊費(fèi)

14．人員費(fèi)

15．管理費(fèi)

16．設(shè)備購置/租賃費(fèi)

財(cái)務(wù)部門審核意見

設(shè)備費(fèi)合計(jì)預(yù)算編制的的模板––2.直直接人員員成本預(yù)算算表