中國職協(xié)企業(yè)培訓(xùn)師專業(yè)委員廣東職業(yè)培訓(xùn)專委會副秘書長廣東省和廣州市鑒定中心專家廣東省人力資源管理協(xié)會理事高級人力資源管理師及其導(dǎo)師高級客戶服務(wù)管理師及其導(dǎo)師高級企業(yè)培訓(xùn)師及其導(dǎo)師香港培訓(xùn)師中心培訓(xùn)顧問職業(yè)技能鑒定高級考評員國際培訓(xùn)師

主講老師：劉建佛山市陽光教育培訓(xùn)中心/珠三角民營企業(yè)發(fā)展研究中心中國職協(xié)企業(yè)培訓(xùn)師專業(yè)委員廣東職業(yè)培訓(xùn)專委會副秘書長廣東省和“管人”之道在于“知人”

——人力資源管理中的心理應(yīng)用主講：劉建“管人”之道在于“知人”——人力資源管理中的心理應(yīng)用“人力資源規(guī)劃”中的心理應(yīng)用

“人力資源規(guī)劃”中的心理應(yīng)用用“關(guān)系場效應(yīng)”

構(gòu)建有持續(xù)競爭力的人才機(jī)制關(guān)系場效應(yīng)在角色群體的活動效率中，既可能產(chǎn)生增力作用，也可能導(dǎo)致減力作用。

“三個臭皮匠，湊成一個諸葛亮”，這種內(nèi)聚力情況下“1+1+l”大于3。這在群體成員活動的效率角度上，稱之為“群體的增力作用”。

“三個和尚沒水喝”，這種摩擦力情況下的“1+1+1”卻等于0了。這在群體成員活動的效率角度上，稱之為“群體的減力作用”。這種由不同的角色扮演者組成的群體產(chǎn)生的內(nèi)聚力或摩擦力，在社會心理學(xué)上，統(tǒng)稱為“關(guān)系場效應(yīng)”。用“關(guān)系場效應(yīng)”

構(gòu)建有持續(xù)競爭力的人才機(jī)制關(guān)系場效應(yīng)在角色用“定位效應(yīng)”事先為員工做好定位在社會心理學(xué)中，人們把一個人自己選定的角色位置不因其他因素而發(fā)生太大變化的現(xiàn)象，稱之為定位效應(yīng)。社會心理學(xué)家曾對此作過一個試驗(yàn)：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇了他們第一次坐過的位子。為什么會這樣呢？心理學(xué)家作出這樣的解釋：定位者存在一種與自我認(rèn)知協(xié)同一致的心理，在這種心理的驅(qū)動下，定位者會對自己的態(tài)度與行為加以控制，所以通常不會改變位置。用“定位效應(yīng)”事先為員工做好定位在社會心理學(xué)中，人們把一個人確保職責(zé)清晰的七個關(guān)鍵點(diǎn)Who（負(fù)責(zé)者）：工作的責(zé)任者是誰，應(yīng)具備哪些素質(zhì)和能力。

forWhom（為誰負(fù)責(zé)）：向誰匯報工作進(jìn)度或向誰提供服務(wù)。Why（崗位價值）：該崗位存在的原因、重要程度及期望，要產(chǎn)生的效果。What（崗位內(nèi)容）：需要完成哪些工作任務(wù)，并對工作的執(zhí)行事項(xiàng)加以細(xì)化及量化。Where（工作地點(diǎn)）：確定工作落實(shí)的空間范圍，如某個辦公樓、科室、車間等。When（工作時間）：確定工作落實(shí)的時間范圍，如從哪一日起始、到哪一日結(jié)束、共計耗用多少個工作日等。How（工作方法）：了解完成某項(xiàng)工作的基本流程和方法，如產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)證需要經(jīng)過哪幾道檢驗(yàn)，如何填寫報表等。確保職責(zé)清晰的七個關(guān)鍵點(diǎn)Who（負(fù)責(zé)者）：工作的責(zé)任者是誰用“錯位效應(yīng)”

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事崗位與能力不對口所造成的浪費(fèi)現(xiàn)象，在管理心理學(xué)中被稱為“錯位效應(yīng)”。那么，為什么會產(chǎn)生錯位效應(yīng)呢？心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)：這一效應(yīng)主要是有崗位心理不適應(yīng)造成的。崗位心理適應(yīng)性是指在崗人員的自我心理特質(zhì)應(yīng)與職業(yè)崗位所要求的心理特質(zhì)相適應(yīng)。自我心理特質(zhì)包括自身的興趣、性格、能力、氣質(zhì)、需要及動機(jī)等方面，其中自身的興趣、能力和性格較為重要；崗位所要求的心理特質(zhì)包括崗位興趣、崗位能力、崗位性格、崗位氣質(zhì)、崗位需要及崗位動機(jī)等方面，其中崗位興趣、崗位性格及崗位能力尤為重要。用“錯位效應(yīng)”

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事崗位與能力不對口所造成的用“利益最大化原則”

最大限度地控制人力成本在人類進(jìn)化史中，人類出于自我保護(hù)，傾向于遵循“利益最大化”原則來選擇最適宜的行為方式，這已成為一種生存本能。所謂“利益最大化”，就是用最少的投入獲取最大的收益，而這里的“最少的投入”就是這成本控制。對企業(yè)而言，直接材料費(fèi)在花費(fèi)成本中占據(jù)第一權(quán)重，其“物的形態(tài)”與“資金形態(tài)”都與“人的活動”分不開；而人力成本所占權(quán)重則居于第二位，其“活性”狀態(tài)直接或間接影響著生產(chǎn)經(jīng)營成本。可以說，處理材料成本控制和員工作業(yè)改善外，企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵就在于人力成本控制。用“利益最大化原則”

最大限度地控制人力成本在人類進(jìn)化史中，控制人力成本的七種技巧優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，把控核心能力通過技術(shù)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)減員增效靈活的用工及組織方式提高招聘質(zhì)量，選“對”員工薪酬與福利有效匹配加強(qiáng)工時管理，降低無效成本關(guān)注忠誠度，降低離職率控制人力成本的七種技巧優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，把控核心能力用“選擇適度定律”

關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的崗位匹配度“選擇適度定律”即在選擇過程中，選項(xiàng)并非越大越好、越少越好、越高越好……而是適度最好。心理學(xué)家曾做過只有一個實(shí)驗(yàn)：讓一組參試者在6種糖果里選擇自己想買的，而另一組參試者在30種糖果里選擇。結(jié)果，與前一組相比，后一組中有更多的人感到所選的糖果不好吃，對自己的選擇有些后悔。這個實(shí)驗(yàn)告訴我們：只有給出既不多也不少、既不太好也不太糟糕的選項(xiàng)，我們才容易做出最好、最能讓自己滿意的選擇。企業(yè)的人力資源管理也是如此：人才不必太多，也不能太少，這樣我們才能選擇出最適合的人才。用“選擇適度定律”

關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的崗位匹配度“選擇適度定律”人才選用時的七個通用標(biāo)準(zhǔn)以德為先務(wù)實(shí)為本扎實(shí)的專業(yè)知識和崗位技能基本的職業(yè)化程度較好的發(fā)展?jié)摿α己玫膱F(tuán)隊(duì)精神認(rèn)同企業(yè)文化匹配貢獻(xiàn)報酬素質(zhì)要求匹配崗位崗位人人人崗匹配圖人才選用時的七個通用標(biāo)準(zhǔn)以德為先匹配貢獻(xiàn)報酬素質(zhì)要求匹配崗位“招聘與配置”中的心理應(yīng)用

“招聘與配置”中的心理應(yīng)用用“單面和雙面宣傳定律”

綜合說明崗位利弊“單面宣傳”，是指只說事情有利的一面，不說不利的一面；而“雙面宣傳”是指不僅要說事情有利的一面，還要說不利的一面。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)：當(dāng)宣傳對象和宣傳者的意見比較一致，同時宣傳對象在這方面的知識經(jīng)驗(yàn)不太充足時，單面宣傳效果比較好；相反，如果宣傳對象具備這方面比較充足的知識，則雙面宣傳效果比較好，因?yàn)檫@樣可以向他們提供更多的信息，使他們能夠在權(quán)衡利弊之后做出判斷。我們在招聘人才時也可以借鑒這種方法：如果只講優(yōu)點(diǎn)對我們有利，則進(jìn)行單面宣傳；如果講優(yōu)點(diǎn)又講缺點(diǎn)對我們有利，則進(jìn)行雙面宣傳。用“單面和雙面宣傳定律”

綜合說明崗位利弊“單面宣傳”，是指單面宣傳細(xì)項(xiàng)說明項(xiàng)目說明薪酬

基本薪酬

元，較同行業(yè)高出

%，每月獎金

元等福利

為員工繳納“五險一金”，節(jié)假日發(fā)放福利（如中秋節(jié)發(fā)月餅），每月月底為各科室撥放活動經(jīng)費(fèi)

元等晉升

連續(xù)三個季度業(yè)績優(yōu)秀的員工皆有資格獲得晉升等培訓(xùn)

員工上崗前接受免費(fèi)的上崗培訓(xùn)，選送部分業(yè)績優(yōu)秀的員工參加晉升培訓(xùn)工作環(huán)境

公司位于

，辦公室位于

，辦公室內(nèi)共有

人，室內(nèi)設(shè)有空調(diào)、獨(dú)立辦公隔間，擺放綠色植物等單面宣傳細(xì)項(xiàng)說明項(xiàng)目說明薪酬基本薪酬雙面宣傳弊端說明與轉(zhuǎn)換說法弊端轉(zhuǎn)換說法工作環(huán)境嘈雜辦公室氛圍好，同事關(guān)系融洽無晉升機(jī)會崗位比較穩(wěn)定，不要求過高的能力福利時有時無節(jié)假日發(fā)放福利（如中秋節(jié)發(fā)放月餅）底薪較低我們的底薪為責(zé)任底薪A，完成工作指標(biāo)則獲得A等底薪，如不能完成只能獲得B等底薪雙面宣傳弊端說明與轉(zhuǎn)換說法弊端轉(zhuǎn)換說法工作環(huán)境嘈雜辦公室氛歷屆世界杯足球賽東道主戰(zhàn)績冠軍6個：烏拉圭（第2屆）、意大利（第2屆、第14屆）、英格蘭（第8屆）、聯(lián)邦德國（第10屆）、阿根廷（第11屆）、法國（第16屆）。亞軍2個：巴西（第4屆）、瑞典（第6屆）。四強(qiáng)4個：智利（第7屆第3名）、意大利（第14屆第3名）、德國（第18屆第3名）、韓國（第17屆第4名）。8強(qiáng)4個：法國（第3屆第8名）、瑞士（第5屆第5名）、墨西哥（第9屆第6名、第13屆第6名）。16強(qiáng)3個：西班牙（第12屆第12名）、美國（第15屆第14名）、日本（第17屆第9名）。第1-18屆，東道主全部進(jìn)入16強(qiáng)，南非（第19屆第20名）歷屆世界杯足球賽東道主戰(zhàn)績冠軍6個：烏拉圭（第2屆）、意大利用“主場優(yōu)勢效應(yīng)”

選擇適合的場所開展招聘活動場所的適宜度是保證招聘活動順利進(jìn)行的重要因素。一旦場所的選擇不當(dāng)、布置不合理，很可能給招聘活動帶來不小的麻煩，導(dǎo)致招聘效果不理想。在自己的場地上做事，對自己更有利的現(xiàn)象，在心理學(xué)中被稱為“主場優(yōu)勢效應(yīng)”。心理學(xué)家泰勒爾和他的助手蘭尼曾針對“主場優(yōu)勢效應(yīng)”做過一次有趣的實(shí)驗(yàn)：他們讓一組參試者在自己的客廳里談話，讓另一組參試者在他人的客廳里談話。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)參試者在自己的客廳里談話，比在他人的客廳里談話更容易說服對方。用“主場優(yōu)勢效應(yīng)”

選擇適合的場所開展招聘活動場所的適宜度是面試桌椅的擺放給對方造成心理壓力造成心理上的遠(yuǎn)距離心理上避免沖突心理上避免沖突面試桌椅的擺放給對方造成心心理心理用“刻板效應(yīng)”避免被直覺欺騙直覺是一種不為人類意志控制的特殊思維方式，基于人類的職業(yè)、閱歷、知識和本能而存在，具有迅捷性、直接性、本能意識性等特征。但是，如果我們的閱歷、知識未能及時更新，那么我們的直覺判斷很可能會出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致我們被直覺所欺騙。直覺會騙人。全憑直覺以貌取人、以己度人，是導(dǎo)致我們判斷失誤的重要原因；而跳出直覺的拘囿，則有助于我們產(chǎn)生更為理性的判斷。刻板效應(yīng)，又稱定型效應(yīng)，是指人們用刻印在自己頭腦中的關(guān)于某人、某一類人的固定印象，以此固定印象作為判斷和評價人依據(jù)的心理現(xiàn)象。用“刻板效應(yīng)”避免被直覺欺騙直覺是一種不為人類意志控制的特殊角色扮演案例分析模擬面談即席發(fā)言（即興演講）管理游戲情景模擬測試（評價中心）的測評技術(shù)文件筐測試法（公文處理模擬法）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法決策模擬競賽法公文寫作訪談法教材角色扮演情景模擬測試（評價中心）的測評技術(shù)文件筐測試法教材技能知識能力社會角色自我認(rèn)知特質(zhì)動機(jī)廣百百貨高層管理干部勝任特征模型十年以上大中型零售管理經(jīng)驗(yàn)大專以上相關(guān)專業(yè)畢業(yè)探討、啟發(fā)下屬怎么做輔導(dǎo)、告訴下屬怎么做我們可以做好我可以做好宏觀的全面的具體的細(xì)致的權(quán)威動機(jī)個人功績領(lǐng)導(dǎo)力/決策力統(tǒng)籌力/控制力創(chuàng)造力/洞察力應(yīng)變力/批判力本科以上相關(guān)專業(yè)畢業(yè)十年以上零售管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)秀的一般的技能知識能力社會角色自我認(rèn)知特質(zhì)動機(jī)廣百百貨高層管理干部勝任用“無意識原理”布局選人無意識是指那些在正常情況下無法變?yōu)橐庾R的東西，如內(nèi)心深處被壓抑而無從意識到的欲望、秘密的想法和恐懼等。這些原始沖動、本能，因社會標(biāo)準(zhǔn)不容許而未得到滿足，但它們并沒有消失，是在無意識狀態(tài)下積極活動。而一些看來微不足道的事情（如口誤和筆誤），皆由無意識所決定，只不過是以某種形式表現(xiàn)出來罷了。在招聘過程中，應(yīng)聘者往往會是有意識地去表現(xiàn)自己，使招聘者只能看到其本性的一部分或被偽裝過的一部分。而我們最需要了解的是其無意識行為，即最真實(shí)的反應(yīng)，這就需要我們設(shè)置特殊的情境，使招聘者表現(xiàn)出最本能的反應(yīng)，繼而掌握應(yīng)聘者最真實(shí)的一面。用“無意識原理”布局選人無意識是指那些在正常情況下無法變?yōu)橐饴殬I(yè)心理測試的測評技術(shù)職業(yè)人格測驗(yàn)卡特爾16種人格因素問卷（16PF）、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）等職業(yè)能力測驗(yàn)一般能力：一般能力傾向成套測試（GATB）、比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒成人量表、瑞文推理測試等特殊能力：機(jī)械傾向測試（MAT）、鑒別能力傾向成套測試（DAT）、文書傾向測試（CAT）等職業(yè)興趣測驗(yàn)職業(yè)自我探索量表（SDS）、斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查（SCII）、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷（COPS）、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表等職業(yè)心理測試的測評技術(shù)職業(yè)人格測驗(yàn)用“投射效應(yīng)”看清對方投射效應(yīng)是指將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上的傾向。是指以己度人，認(rèn)為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強(qiáng)加于人的一種認(rèn)知障礙。它能使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真。人們在對他人形成印象時，有一種強(qiáng)烈的傾向就是假定對方與自己有相同之處，通俗的說就是“以及推人”、“以及之心，度人之腹”。投射效應(yīng)是一種嚴(yán)重的認(rèn)知心理偏差，辯證地、一分為二地去對待別人和對待自己，是克服投射效應(yīng)的良方。用“投射效應(yīng)”看清對方投射效應(yīng)是指將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身投射測試投射測試是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應(yīng)，使其在不知不覺中表露出人格特點(diǎn)，也就是希望個體內(nèi)在的動機(jī)、需要、態(tài)度、愿望、價值觀等，經(jīng)過無組織的刺激，在無拘無束的條件下投射出來。投射測試只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)情況下運(yùn)用于臨床心理診斷。投射測試主要有：羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）。投射測試投射測試是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被“培訓(xùn)與開發(fā)”中的心理應(yīng)用

“培訓(xùn)與開發(fā)”中的心理應(yīng)用用“期望效應(yīng)”

促使人人都發(fā)揮出自己的潛能期望對于人有巨大的影響，積極的期望促使人們向好的方向發(fā)展，消極的期望則使人向壞的方向發(fā)展。在期望效應(yīng)的影響下，員工可能會給予管理者積極的反饋，按照管理者的期望行事，最終獲得成功。但是，期望效應(yīng)也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。例如，當(dāng)我們對某個員工的表揚(yáng)和鼓勵少于對其他員工的表揚(yáng)，卻沒有明確指出受表揚(yáng)的細(xì)節(jié)時，我們對員工的期望就不會那么見效，甚至?xí)鸱醋饔?。可見，要想發(fā)揮出期望效應(yīng)的魔力，使員工發(fā)揮他們的潛能，我們必須加強(qiáng)期望效應(yīng)的運(yùn)用，保證期望的適度性。用“期望效應(yīng)”

促使人人都發(fā)揮出自己的潛能期望對于人有巨大的用“暗示效應(yīng)”循循善誘心理學(xué)中，在無對抗條件下，用含蓄、抽象誘導(dǎo)的方法對人民的心理和行為產(chǎn)生影響，從而使人們按照一定的方式去行動或接受一定的意見，使其思想、行為與暗示者期望的相符合，這種現(xiàn)象稱為“暗示效應(yīng)”

所謂的暗示是指：人或環(huán)境以非常自然的方式向個體發(fā)出信息，個體無意中接受了這種信息，從而做出相應(yīng)的反應(yīng)的一種心理現(xiàn)象。巴甫洛夫認(rèn)為：暗示是人類最簡化、最典型曲條件反射。然而隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)暗示就像一把“雙刃劍”，它可以救治一個人，也可以毀掉一個人，關(guān)鍵在于接受心理暗示的個體自身如何運(yùn)用并把握暗示的意義。用“暗示效應(yīng)”循循善誘心理學(xué)中，在無對抗條件下，用含蓄、抽象用“習(xí)得性無助”

增強(qiáng)員工的抗挫折能力習(xí)得性無助指有機(jī)體經(jīng)歷了某種學(xué)習(xí)后，在情感、認(rèn)知和行為上表現(xiàn)出消極的特殊的心理狀態(tài)。習(xí)得性無助形成了自我無能的策略，最終導(dǎo)致他們努力避免失敗。他們力求無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，他們拖延作業(yè)，或只完成不費(fèi)力氣的任務(wù)。由于連續(xù)經(jīng)歷失敗、挫折，個體會對事物感到無法控制、無能為力，從而自暴自棄、喪失信心，并以憤怒的形式表現(xiàn)出來。用“習(xí)得性無助”

增強(qiáng)員工的抗挫折能力習(xí)得性無助指有機(jī)體經(jīng)歷培養(yǎng)抗挫折能力的五種方法向他人傾訴與他人的挫折做比較切換看待挫折的角度將挫折感最小化讓自己身心放松培養(yǎng)抗挫折能力的五種方法向他人傾訴孔子的因材施教子路問:“聞斯行諸?”

子曰:“有父兄在，如之何其聞斯行之?”

冉有問:“聞斯行諸?”

子曰:“聞斯行之?！?/p>

公西華曰:“由也問聞斯行諸，子曰，‘有父兄在’;求也問聞斯行諸，子曰‘聞斯行之’。赤也惑，敢問?！?/p>

子曰:“求也退，故進(jìn)之;由也兼人，故退之。”

孔子的因材施教子路問:“聞斯行諸?”

子曰:“有父兄在，如之用“差異化策略”

尋求最適合于個體的培訓(xùn)模式個體都是不同的，都有自己的個性和特點(diǎn)，即使面對不同的刺激物，其反應(yīng)也不盡相同。在企業(yè)中，崗位和員工的差異性是客觀存在的——根據(jù)每一位員工的素質(zhì)、能力不同，其在工作崗位上表現(xiàn)出的優(yōu)勢與不足也各有差別，因此采用同一種方式來對企業(yè)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)已不能適應(yīng)當(dāng)前的人力資源環(huán)境。針對這一問題，企業(yè)可以通過差異化培訓(xùn)來凸顯員工的長處、彌補(bǔ)其不足。在員工培訓(xùn)過程中，我們應(yīng)以員工為中心，在素質(zhì)模型、崗位分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)各崗位對員工素質(zhì)的勝任力要求，然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力加以評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，并通過歸納總結(jié)形成計劃性的培訓(xùn)模塊。用“差異化策略”

尋求最適合于個體的培訓(xùn)模式個體都是不同的，用“重復(fù)定律”

持續(xù)開展專業(yè)技能訓(xùn)練任何的行為和思維，只要你不斷的重復(fù)就會得到不斷的加強(qiáng)。在你的潛意識當(dāng)中，只要你能夠不斷地重復(fù)一些人、事、物，它們都會在潛意識里變成事實(shí)。只要我們重復(fù)做一件事，這件事就會成為我們的習(xí)慣性行為，這就是“重復(fù)定律”。將簡單是事情重復(fù)做，會積蓄強(qiáng)大的力量，這就是我們對員工進(jìn)行重復(fù)技能訓(xùn)練的主要原因。對于員工而言，只有在技能熟練的基礎(chǔ)上才能談及提高成績和改善不足之處。在對員工進(jìn)行重復(fù)技能訓(xùn)練的過程中我們應(yīng)注意，重復(fù)的技能訓(xùn)練很容易使人感到枯燥、生厭，因此我們應(yīng)讓參訓(xùn)者樂于參與，以取得最佳培訓(xùn)效果。用“重復(fù)定律”

持續(xù)開展專業(yè)技能訓(xùn)練任何的行為和思維，只要你“績效管理”中的心理應(yīng)用

“績效管理”中的心理應(yīng)用用“成就感需求”提升員工績效又叫“情緒激發(fā)理論”，美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。人們在生存需要基本得到滿足的前提下，成就需求會漸漸提高。也就是說，擁有成就者會更加追求成就感。用“成就感需求”提升員工績效又叫“情緒激發(fā)理論”，美國哈佛大用“霍桑效應(yīng)”

提高對績效的關(guān)注程度對員工加以額外的關(guān)注——讓員工發(fā)表自己的意見后，員工工作效率大大提高，這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為“霍桑效應(yīng)”?；羯Ｒ辉~是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進(jìn)行實(shí)驗(yàn)研究的工廠。霍桑效應(yīng)或稱霍索恩效應(yīng)，起源于由哈佛大學(xué)心理專家喬治·埃爾頓·梅奧教授為首的研究小組在1924年至1933年間的一系列實(shí)驗(yàn)研究，實(shí)驗(yàn)最開始研究的是工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強(qiáng)度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團(tuán)隊(duì)壓力、工作時間、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）。用“霍桑效應(yīng)”

提高對績效的關(guān)注程度對員工加以額外的關(guān)注——用“破窗理論”從細(xì)節(jié)處改善績效一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。由美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對一個人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。“破窗理論”體現(xiàn)的是細(xì)節(jié)對人的暗示效果，以及細(xì)節(jié)對事件結(jié)果的巨大影響。用“破窗理論”從細(xì)節(jié)處改善績效一個房子如果窗戶破了，沒有人去用“登門檻效應(yīng)”

按部就班地進(jìn)行績效提升又稱得寸進(jìn)尺效應(yīng)，是指一個一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，或想給他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。這種現(xiàn)象，猶如登門坎時要一級臺階一級臺階地登，這樣能更容易更順利地登上高處。心理學(xué)家認(rèn)為，在一般情況下，人們都不愿接受較高較難的要求，因?yàn)樗M(fèi)時費(fèi)力又難以成功，相反，人們卻樂于接受較小的、較易完成的要求，在實(shí)現(xiàn)了較小的要求后，人們才慢慢地接受較大的要求，這就是“登門檻效應(yīng)”對人的影響。用“登門檻效應(yīng)”

按部就班地進(jìn)行績效提升又稱得寸進(jìn)尺效應(yīng)，是攻之惡勿太嚴(yán)，要思其堪受；教人之善勿太高，當(dāng)使人可從。

——明·洪應(yīng)明人力資源管理中的心理應(yīng)用課件用“最后通牒效應(yīng)”

設(shè)定績效的最后期限對于不需要馬上完成的任務(wù)，人們總是習(xí)慣于在最后期限即將到來時，才努力去完成。也就是人們大多具有一種拖拉的傾向：在從事某一活動時，總覺得準(zhǔn)備不足。能拖就拖，但在不能拖的情況下，人們基本上也能完成任務(wù)，這在心理學(xué)上叫做“最后通牒效應(yīng)”。拖拉是一種壞習(xí)慣，容易引起焦慮和內(nèi)疚，是一種自我心理折磨。許多拖拉者有個錯誤的認(rèn)識，以為他們在重壓下會表現(xiàn)得更為出色。其實(shí)這是自欺欺人。心理學(xué)指出：“在壓力下，人們的表現(xiàn)只會更差?！?/p>

心理學(xué)認(rèn)為，人們拖拉的真正原因其實(shí)就是恐懼。而驅(qū)除恐懼唯一辦法就是迎向它，行動起來，盡早完成任務(wù)，才能脫離恐懼。用“最后通牒效應(yīng)”

設(shè)定績效的最后期限對于不需要馬上完成的任“薪酬管理”中的心理應(yīng)用

“薪酬管理”中的心理應(yīng)用斯塔西·亞當(dāng)斯公平理論

（社會比較理論）覺察到的比率比較員工的評價所得A所得B付出A付出B不公平（報酬太低）所得A所得B付出A付出B公平所得A所得B付出A付出B不公平（報酬太高）注：A代表某員工，B代表參照對象公平關(guān)系式感覺不公平時的三種表現(xiàn)：阿Q；消極怠工；散布不滿意見。斯塔西·亞當(dāng)斯公平理論

（社會比較理論）覺察到的比率比較孔子如是說

民不患寡而患不均，不患貧而患不安?！墩撜Z·季氏篇第十六》孔子如是說民不患寡而患不均，不患貧而患不用“公平理論”形成公平的氛圍公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。用“公平理論”形成公平的氛圍公平理論又稱社會比較理論，它是美用“代償心理”滿足員工期望某些人在自己期望未達(dá)成時，會放棄原來的目標(biāo)，而設(shè)計一個新的目標(biāo)來追求，假借新目標(biāo)形成一種“期望已實(shí)現(xiàn)”的感覺。這種心理狀態(tài)叫做“代償”。從心理角度分析，代償可以分為自覺的和盲目的兩種。自覺的代償指知道自己的短處和缺陷所在，可以做到揚(yáng)長避短。盲目的代償并不清楚地了解自己的短處與缺陷，往往導(dǎo)致過分代償，結(jié)果某些方面畸形發(fā)展，破壞了人格的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，反而加劇心理沖突，造成適應(yīng)困難，人際關(guān)系不良。可見，代償可以是建設(shè)性的，也可以是破壞性的。用“代償心理”滿足員工期望某些人在自己期望未達(dá)成時，會放棄原用“超限效應(yīng)”確定合適的薪酬由刺激過多、過強(qiáng)和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象被稱為“超限效應(yīng)”。它告訴我們一個道理：任何刺激都必須適度，否則就會產(chǎn)生截然相反的效果。一個人接受任務(wù)、信息和刺激時，存在一個主觀的容量，一旦超過這一容量，他便不愿意認(rèn)真對待這些任務(wù)、信息和刺激。員工對待薪酬的心態(tài)也是如此：員工獲得薪酬前，已在心里設(shè)定了理想薪酬。而這個理想薪酬范圍就是薪酬的最高、最低限度，一旦超出這個限度，員工對待工作的端莊態(tài)度將發(fā)生逆轉(zhuǎn)。用“超限效應(yīng)”確定合適的薪酬由刺激過多、過強(qiáng)和作用時間過久而用“對比效應(yīng)”制造員工心理反差又叫“感覺對比”。兩種不同的事物同時或繼時呈現(xiàn)，比它們各自單獨(dú)呈現(xiàn)所得到的學(xué)習(xí)效果要好。原因是兩事物在大腦皮層中產(chǎn)生相互誘導(dǎo)作用，在對比中加深了印象，而單獨(dú)出現(xiàn)在大腦皮層中的事物，無誘導(dǎo)作用，顯得平淡而不易記憶。在員工薪酬管理過程中，整齊、劃一的薪酬無益于員工的進(jìn)?。寒?dāng)員工發(fā)現(xiàn)“我”的薪酬與“他”的薪酬沒有差別時，會認(rèn)為努力工作毫無必要，因而放棄努力。借鑒對比效應(yīng)的原理，制定不同的薪酬等級，讓任何一個等級都成為其他等級對比的參照物，使員工所獲得的薪酬等級顯得更高或更低，以此更有效地刺激員工的競爭對比心理。用“對比效應(yīng)”制造員工心理反差又叫“感覺對比”。兩種不同的事用“預(yù)期效應(yīng)”

給員工一個努力的目標(biāo)預(yù)期是基于長期總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的，它決定著個體行為是否能夠發(fā)生，若預(yù)期結(jié)果是消極的，行為發(fā)生的概率就會減??；反之，若預(yù)期結(jié)果是積極的，其行為發(fā)生的概率就會增大。如果預(yù)期良好，但與實(shí)際結(jié)果不符，將給人帶來認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致原先慣有的行為發(fā)生改變；反之，如果實(shí)際結(jié)果與預(yù)期相符，將會加強(qiáng)預(yù)期的作用力和可信度。將這一原理引申到管理工作中，管理者就為員工創(chuàng)建了某種預(yù)期，使之產(chǎn)生去實(shí)現(xiàn)的意愿。而當(dāng)預(yù)期未能實(shí)現(xiàn)時，則會使員工產(chǎn)生消極情緒，不僅不能保持原有的工作水平，還可能會有所降低。用“預(yù)期效應(yīng)”

給員工一個努力的目標(biāo)預(yù)期是基于長期總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)“勞動關(guān)系管理”中的心理應(yīng)用

“勞動關(guān)系管理”中的心理應(yīng)用用“氛圍實(shí)驗(yàn)”去感染員工心理學(xué)家亞歷山大在“情境同一性原理”中指出：每種社會情境或人際背景下，都存在著一種合適的行為模式，這種行為模式表達(dá)了適合于該情境的同一性。環(huán)境氛圍的作用在于“造勢”，氛圍場所造成的“勢”會對員工產(chǎn)生極強(qiáng)的激勵作用。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，可以使員工處于較佳的工作狀態(tài)。因此，良好的氛圍和情境，會在無形中促進(jìn)員工產(chǎn)生積極的行為。用“氛圍實(shí)驗(yàn)”去感染員工心理學(xué)家亞歷山大在“情境同一性原理”

加州大學(xué)研究的溝通結(jié)果被正確理解率上行溝通<10%下行溝通20%~25%平行溝通>90%加州大學(xué)研究的溝通結(jié)果被正確理解率用“位差效應(yīng)”

在平等輕松的狀態(tài)下實(shí)施溝通阻礙員工之間信息和情感溝通的因素有很多，最主要的是員工之間因地位不同而造成的心理隔閡，也就是“位差效應(yīng)”。上位心理與下位心理在組織成員間的溝通與交流過程中是客觀存在的，其對組織成員的心理影響既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表現(xiàn)在，它能從心理上維系組織中的上下關(guān)系和既定秩序，不利的一面是它可造成組織成員間的溝通障礙和心理隔膜，增加組織中的內(nèi)耗。管理實(shí)踐證明，“位差效應(yīng)”所造成的不利方面是顯而易見的。用“位差效應(yīng)”

在平等輕松的狀態(tài)下實(shí)施溝通阻礙員工之間信息和下之情莫不愿達(dá)于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達(dá)，上恒苦下之難知，若是者何？九弊不去故也。所謂九弊者，上有其六而下有其三：好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴(yán)、恣愎， 此六者，群上之弊 也；諂諛、顧望、 畏櫝，此三者，臣 下之弊也。

——《唐紀(jì)·四十五》司馬光下之情莫不愿達(dá)于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達(dá)，用“緩沖效應(yīng)”合理解決沖突人們在緩和心理沖突和挫折時，習(xí)慣于尋找一種緩沖物（目標(biāo)替代、情境轉(zhuǎn)移），而這種緩沖會發(fā)生意想不到的心理效應(yīng)。這種現(xiàn)象在沖突心理學(xué)中被稱為“緩沖效應(yīng)”，其與物理學(xué)中的緩沖效應(yīng)有異曲同工之效。在雙方發(fā)生激烈沖突與爭執(zhí)的情況下，首要任務(wù)是緩和雙方矛盾，否則沖突會繼續(xù)演變下去，甚至發(fā)生激烈的武斗。因此，為了避免爭斗，首先要尋找緩沖物，這樣才能使對方的矛盾得以緩和、平靜。緩沖效應(yīng)具有積極的作用，但是也非所有的沖突都需要緩沖物加以緩沖。沖突在適度的水平上是有益的，不是完全消除它，而是適當(dāng)?shù)乜刂圃谶m宜的水平上?？梢?，緩沖效應(yīng)也只是相對于劇烈的沖突而言的。用“緩沖效應(yīng)”合理解決沖突人們在緩和心理沖突和挫折時，習(xí)慣于用“恒河猴實(shí)驗(yàn)”

給員工恰當(dāng)?shù)母星橥顿Y動物之間的依附行為或交往行為取決于機(jī)體尋求溫暖、舒適的本能需要，溫暖和舒適能為機(jī)體帶來安全感。在員工管理中，我們會發(fā)現(xiàn)與之類似的現(xiàn)象：員工更愿意與情感豐富、易于溝通的領(lǐng)導(dǎo)或同事相處。所以，管理者對員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)母星橥顿Y是十分必要的。情感需求是人才需求金字塔中的最高層次。法國企業(yè)界有一句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的團(tuán)隊(duì)?！边@些企業(yè)的管理者從員工管理中悟出“愛員工，企業(yè)才會被員工愛”的道路，因而采取軟管理辦法——對員工進(jìn)行情感投資。用“恒河猴實(shí)驗(yàn)”

給員工恰當(dāng)?shù)母星橥顿Y動物之間的依附行為或交用“猩猩照鏡子實(shí)驗(yàn)”

保持良好的情緒在處理員工關(guān)系時，控制好自己的情緒十分重要。我們與員工之間無形中存在著一面鏡子，它將我們對員工的態(tài)度直接反映給員工，而員工的反應(yīng)正是對我們先前態(tài)度的鏡面反射。企業(yè)的運(yùn)營如同一個蹺蹺板，隨時可能觸地。我們和員工就像蹺蹺板兩邊的人，只有維持良好的平衡狀態(tài)，企業(yè)才能平穩(wěn)地存在和發(fā)展。因此，我們要平等地看待員工、尊重員工，這樣才能博得員工對企業(yè)的認(rèn)同，員工關(guān)系才能更和諧。用“猩猩照鏡子實(shí)驗(yàn)”

保持良好的情緒在處理員工關(guān)系時，控制好“激勵”中的心理應(yīng)用

“激勵”中的心理應(yīng)用用“斯金納箱”選定合適的獎懲時機(jī)通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果反饋給行動者。這種及時強(qiáng)化行為，會使工作效果得以保密；如果對利好行為及時予以表揚(yáng)，那么良好行為再次發(fā)生的可能性會增加；如果對良好行為的強(qiáng)化延遲，那么良好行為再次發(fā)生的幾率將大大降低。人力資源管理者對員工的獎懲要想取得最好的效果，應(yīng)該在其行為發(fā)生后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。實(shí)踐證明，當(dāng)一個人實(shí)施某種行為后，即使我們只是表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也會起到正強(qiáng)化的作用；但是如果我們對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性則會減少或迅速增加。所以，在員工獎懲方面，我們必須把握好獎懲的時機(jī)。用“斯金納箱”選定合適的獎懲時機(jī)通過某種形式和途徑，及時將工斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化行為正強(qiáng)化懲罰負(fù)強(qiáng)化消退美國心理學(xué)家行為主義學(xué)派代表人斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化正強(qiáng)化懲罰負(fù)強(qiáng)化消退美國心理學(xué)家斯金納強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)該予以正強(qiáng)化不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰不應(yīng)該予以強(qiáng)化應(yīng)該予以懲罰、消退正強(qiáng)化，好的行為將會重復(fù)出現(xiàn)如果獎勵不好的行為，不好的行為得到強(qiáng)化，重復(fù)出現(xiàn)對壞的行為不處罰就是縱容（獎勵）受到懲罰，好的行為不再發(fā)生，甚至變成相反的報復(fù)性行為視而不見，好的行為將會消失員工做得好時員工做得不好時斯金納強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)該予以正強(qiáng)化不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰不用“雷珀實(shí)驗(yàn)”平衡獎懲的適度性在調(diào)動員工的內(nèi)在動機(jī)、自覺性和持久興趣方面，獎勵的功能是有限的。獎勵固然能夠強(qiáng)化員工的某種良好行為，但是也有可能掩蓋了員工的關(guān)注點(diǎn)，即員工做某件事有可能只是對獎勵感興趣，而對事情本身的興趣并沒有培養(yǎng)出來?？梢姡褂锚剟罘椒ú荒芎唵位?，給了獎品就完事。獎勵要適度，過度的獎勵不利于積極性的發(fā)揮。用“雷珀實(shí)驗(yàn)”平衡獎懲的適度性在調(diào)動員工的內(nèi)在動機(jī)、自覺性和用“榜樣模仿實(shí)驗(yàn)”

樹立一個激勵的榜樣班杜拉提出了一個重要的概念——替代強(qiáng)化，即人們通過觀察他人的行為及強(qiáng)化結(jié)果，使自己已經(jīng)具有的某些行為反應(yīng)特征得到矯正或習(xí)得某些新的反應(yīng)。也就是說，如果我們看到某人的行為受到獎勵，那么我們會不自覺地以之為榜樣，模仿其受獎勵的行為；相反，如果某人的行為受到懲罰，那么迫于這種懲罰的效力，就會很少有人模仿這種行為，即便是曾經(jīng)發(fā)生過同類行為的人，看到榜樣的行為受到懲罰時，也很可能停止或改變自己的行為。榜樣模仿的替代強(qiáng)化作用也可以應(yīng)用于員工管理。對于員工的優(yōu)秀或不當(dāng)行為，我們可以給予最恰當(dāng)?shù)莫剳?，使之成為其他員工的榜樣，對其他員工的行為產(chǎn)生有效的激勵。用“榜樣模仿實(shí)驗(yàn)”

樹立一個激勵的榜樣班杜拉提出了一個重要的

人們往往模仿經(jīng)理的工作習(xí)慣和修養(yǎng)，而不管其工作習(xí)慣和修養(yǎng)是好是壞。假如一個經(jīng)理常常遲到，吃完午飯后遲遲不回辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著墻上的掛鐘，那么，他的員工也會如法炮制。不過，員工們也會模仿一個經(jīng)理的好習(xí)慣。例如，我習(xí)慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒干完的工作裝進(jìn)包里帶回家，堅持當(dāng)天的事當(dāng)天做完。盡管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現(xiàn)在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經(jīng)理，重任在肩，職位越高，就越應(yīng)重視給人留下好的印象。因?yàn)榻?jīng)理總是處于眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務(wù)必要考慮到這一點(diǎn)。以身作則的好處是，過不了多久，你的員工就會照著你的樣子去做了。人們往往模仿經(jīng)理的工作習(xí)慣和修養(yǎng)，而用“鯰魚效應(yīng)”

適度引入競爭讓團(tuán)隊(duì)永葆活力心理學(xué)家把這種外界競爭者激活生物體內(nèi)部的活力和能量的現(xiàn)象稱作“鯰魚效應(yīng)”。一種動物如果沒有受到外界的刺激，就會變得死氣沉沉。同樣，一個人如果沒有對手，那么他就淪于平庸，滋生惰性，最終導(dǎo)致無所作為；而企業(yè)內(nèi)部如果缺乏競爭，就會導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，缺乏活力和進(jìn)取心?？梢哉f，競爭是激勵員工最有效的方法之一。盡管員工的競爭心理對于激勵員工非常重要，但是在企業(yè)中引入競爭機(jī)制卻并非易事。有些管理者簡單地認(rèn)為，只要通過物質(zhì)利益來刺激員工就是引入了競爭機(jī)制，其實(shí)遠(yuǎn)沒有這么簡單。在組織實(shí)踐中，我們必須依據(jù)競爭的特點(diǎn)和工作的具體情況，采取恰當(dāng)?shù)募畲胧拍苷嬲敫偁帣C(jī)制。用“鯰魚效應(yīng)”

適度引入競爭讓團(tuán)隊(duì)永葆活力心理學(xué)家把這種外界用“反饋實(shí)驗(yàn)”有效激勵行為者對自身行為結(jié)果的了解強(qiáng)化了其先前行為，促進(jìn)了行為者出現(xiàn)更多的類似行為或規(guī)避類似行為，這種心理現(xiàn)象被稱為“反饋效應(yīng)”。及時對員工的工作結(jié)果進(jìn)行評價，可以強(qiáng)化員工的工作動機(jī)，對其工作任務(wù)的完成起到促進(jìn)作用。在管理過程中，我們要通過多種多樣的手段（如觀察交談、現(xiàn)場提問、效果評價等）即時搜集和評價員工的工作效果，并及時反饋，隨時調(diào)節(jié)員工的工作狀態(tài)。用“反饋實(shí)驗(yàn)”有效激勵行為者對自身行為結(jié)果的了解強(qiáng)化了其先前孟子如是說桀紂之失天下也，失其民也；失其民者，失其心也。得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也。

——《孟子?離婁上》

孟子如是說桀紂之失天下也，失其民也；失其民者，失其心也。得天中國職協(xié)企業(yè)培訓(xùn)師專業(yè)委員廣東職業(yè)培訓(xùn)專委會副秘書長廣東省和廣州市鑒定中心專家廣東省人力資源管理協(xié)會理事高級人力資源管理師及其導(dǎo)師高級客戶服務(wù)管理師及其導(dǎo)師高級企業(yè)培訓(xùn)師及其導(dǎo)師香港培訓(xùn)師中心培訓(xùn)顧問職業(yè)技能鑒定高級考評員國際培訓(xùn)師

主講老師：劉建佛山市陽光教育培訓(xùn)中心/珠三角民營企業(yè)發(fā)展研究中心中國職協(xié)企業(yè)培訓(xùn)師專業(yè)委員廣東職業(yè)培訓(xùn)專委會副秘書長廣東省和“管人”之道在于“知人”

——人力資源管理中的心理應(yīng)用主講：劉建“管人”之道在于“知人”——人力資源管理中的心理應(yīng)用“人力資源規(guī)劃”中的心理應(yīng)用

“人力資源規(guī)劃”中的心理應(yīng)用用“關(guān)系場效應(yīng)”

構(gòu)建有持續(xù)競爭力的人才機(jī)制關(guān)系場效應(yīng)在角色群體的活動效率中，既可能產(chǎn)生增力作用，也可能導(dǎo)致減力作用。

“三個臭皮匠，湊成一個諸葛亮”，這種內(nèi)聚力情況下“1+1+l”大于3。這在群體成員活動的效率角度上，稱之為“群體的增力作用”。

“三個和尚沒水喝”，這種摩擦力情況下的“1+1+1”卻等于0了。這在群體成員活動的效率角度上，稱之為“群體的減力作用”。這種由不同的角色扮演者組成的群體產(chǎn)生的內(nèi)聚力或摩擦力，在社會心理學(xué)上，統(tǒng)稱為“關(guān)系場效應(yīng)”。用“關(guān)系場效應(yīng)”

構(gòu)建有持續(xù)競爭力的人才機(jī)制關(guān)系場效應(yīng)在角色用“定位效應(yīng)”事先為員工做好定位在社會心理學(xué)中，人們把一個人自己選定的角色位置不因其他因素而發(fā)生太大變化的現(xiàn)象，稱之為定位效應(yīng)。社會心理學(xué)家曾對此作過一個試驗(yàn)：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇了他們第一次坐過的位子。為什么會這樣呢？心理學(xué)家作出這樣的解釋：定位者存在一種與自我認(rèn)知協(xié)同一致的心理，在這種心理的驅(qū)動下，定位者會對自己的態(tài)度與行為加以控制，所以通常不會改變位置。用“定位效應(yīng)”事先為員工做好定位在社會心理學(xué)中，人們把一個人確保職責(zé)清晰的七個關(guān)鍵點(diǎn)Who（負(fù)責(zé)者）：工作的責(zé)任者是誰，應(yīng)具備哪些素質(zhì)和能力。

forWhom（為誰負(fù)責(zé)）：向誰匯報工作進(jìn)度或向誰提供服務(wù)。Why（崗位價值）：該崗位存在的原因、重要程度及期望，要產(chǎn)生的效果。What（崗位內(nèi)容）：需要完成哪些工作任務(wù)，并對工作的執(zhí)行事項(xiàng)加以細(xì)化及量化。Where（工作地點(diǎn)）：確定工作落實(shí)的空間范圍，如某個辦公樓、科室、車間等。When（工作時間）：確定工作落實(shí)的時間范圍，如從哪一日起始、到哪一日結(jié)束、共計耗用多少個工作日等。How（工作方法）：了解完成某項(xiàng)工作的基本流程和方法，如產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)證需要經(jīng)過哪幾道檢驗(yàn)，如何填寫報表等。確保職責(zé)清晰的七個關(guān)鍵點(diǎn)Who（負(fù)責(zé)者）：工作的責(zé)任者是誰用“錯位效應(yīng)”

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事崗位與能力不對口所造成的浪費(fèi)現(xiàn)象，在管理心理學(xué)中被稱為“錯位效應(yīng)”。那么，為什么會產(chǎn)生錯位效應(yīng)呢？心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)：這一效應(yīng)主要是有崗位心理不適應(yīng)造成的。崗位心理適應(yīng)性是指在崗人員的自我心理特質(zhì)應(yīng)與職業(yè)崗位所要求的心理特質(zhì)相適應(yīng)。自我心理特質(zhì)包括自身的興趣、性格、能力、氣質(zhì)、需要及動機(jī)等方面，其中自身的興趣、能力和性格較為重要；崗位所要求的心理特質(zhì)包括崗位興趣、崗位能力、崗位性格、崗位氣質(zhì)、崗位需要及崗位動機(jī)等方面，其中崗位興趣、崗位性格及崗位能力尤為重要。用“錯位效應(yīng)”

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事崗位與能力不對口所造成的用“利益最大化原則”

最大限度地控制人力成本在人類進(jìn)化史中，人類出于自我保護(hù)，傾向于遵循“利益最大化”原則來選擇最適宜的行為方式，這已成為一種生存本能。所謂“利益最大化”，就是用最少的投入獲取最大的收益，而這里的“最少的投入”就是這成本控制。對企業(yè)而言，直接材料費(fèi)在花費(fèi)成本中占據(jù)第一權(quán)重，其“物的形態(tài)”與“資金形態(tài)”都與“人的活動”分不開；而人力成本所占權(quán)重則居于第二位，其“活性”狀態(tài)直接或間接影響著生產(chǎn)經(jīng)營成本?？梢哉f，處理材料成本控制和員工作業(yè)改善外，企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵就在于人力成本控制。用“利益最大化原則”

最大限度地控制人力成本在人類進(jìn)化史中，控制人力成本的七種技巧優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，把控核心能力通過技術(shù)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)減員增效靈活的用工及組織方式提高招聘質(zhì)量，選“對”員工薪酬與福利有效匹配加強(qiáng)工時管理，降低無效成本關(guān)注忠誠度，降低離職率控制人力成本的七種技巧優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，把控核心能力用“選擇適度定律”

關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的崗位匹配度“選擇適度定律”即在選擇過程中，選項(xiàng)并非越大越好、越少越好、越高越好……而是適度最好。心理學(xué)家曾做過只有一個實(shí)驗(yàn)：讓一組參試者在6種糖果里選擇自己想買的，而另一組參試者在30種糖果里選擇。結(jié)果，與前一組相比，后一組中有更多的人感到所選的糖果不好吃，對自己的選擇有些后悔。這個實(shí)驗(yàn)告訴我們：只有給出既不多也不少、既不太好也不太糟糕的選項(xiàng)，我們才容易做出最好、最能讓自己滿意的選擇。企業(yè)的人力資源管理也是如此：人才不必太多，也不能太少，這樣我們才能選擇出最適合的人才。用“選擇適度定律”

關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的崗位匹配度“選擇適度定律”人才選用時的七個通用標(biāo)準(zhǔn)以德為先務(wù)實(shí)為本扎實(shí)的專業(yè)知識和崗位技能基本的職業(yè)化程度較好的發(fā)展?jié)摿α己玫膱F(tuán)隊(duì)精神認(rèn)同企業(yè)文化匹配貢獻(xiàn)報酬素質(zhì)要求匹配崗位崗位人人人崗匹配圖人才選用時的七個通用標(biāo)準(zhǔn)以德為先匹配貢獻(xiàn)報酬素質(zhì)要求匹配崗位“招聘與配置”中的心理應(yīng)用

“招聘與配置”中的心理應(yīng)用用“單面和雙面宣傳定律”

綜合說明崗位利弊“單面宣傳”，是指只說事情有利的一面，不說不利的一面；而“雙面宣傳”是指不僅要說事情有利的一面，還要說不利的一面。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)：當(dāng)宣傳對象和宣傳者的意見比較一致，同時宣傳對象在這方面的知識經(jīng)驗(yàn)不太充足時，單面宣傳效果比較好；相反，如果宣傳對象具備這方面比較充足的知識，則雙面宣傳效果比較好，因?yàn)檫@樣可以向他們提供更多的信息，使他們能夠在權(quán)衡利弊之后做出判斷。我們在招聘人才時也可以借鑒這種方法：如果只講優(yōu)點(diǎn)對我們有利，則進(jìn)行單面宣傳；如果講優(yōu)點(diǎn)又講缺點(diǎn)對我們有利，則進(jìn)行雙面宣傳。用“單面和雙面宣傳定律”

綜合說明崗位利弊“單面宣傳”，是指單面宣傳細(xì)項(xiàng)說明項(xiàng)目說明薪酬

基本薪酬

元，較同行業(yè)高出

%，每月獎金

元等福利

為員工繳納“五險一金”，節(jié)假日發(fā)放福利（如中秋節(jié)發(fā)月餅），每月月底為各科室撥放活動經(jīng)費(fèi)

元等晉升

連續(xù)三個季度業(yè)績優(yōu)秀的員工皆有資格獲得晉升等培訓(xùn)

員工上崗前接受免費(fèi)的上崗培訓(xùn)，選送部分業(yè)績優(yōu)秀的員工參加晉升培訓(xùn)工作環(huán)境

公司位于

，辦公室位于

，辦公室內(nèi)共有

人，室內(nèi)設(shè)有空調(diào)、獨(dú)立辦公隔間，擺放綠色植物等單面宣傳細(xì)項(xiàng)說明項(xiàng)目說明薪酬基本薪酬雙面宣傳弊端說明與轉(zhuǎn)換說法弊端轉(zhuǎn)換說法工作環(huán)境嘈雜辦公室氛圍好，同事關(guān)系融洽無晉升機(jī)會崗位比較穩(wěn)定，不要求過高的能力福利時有時無節(jié)假日發(fā)放福利（如中秋節(jié)發(fā)放月餅）底薪較低我們的底薪為責(zé)任底薪A，完成工作指標(biāo)則獲得A等底薪，如不能完成只能獲得B等底薪雙面宣傳弊端說明與轉(zhuǎn)換說法弊端轉(zhuǎn)換說法工作環(huán)境嘈雜辦公室氛歷屆世界杯足球賽東道主戰(zhàn)績冠軍6個：烏拉圭（第2屆）、意大利（第2屆、第14屆）、英格蘭（第8屆）、聯(lián)邦德國（第10屆）、阿根廷（第11屆）、法國（第16屆）。亞軍2個：巴西（第4屆）、瑞典（第6屆）。四強(qiáng)4個：智利（第7屆第3名）、意大利（第14屆第3名）、德國（第18屆第3名）、韓國（第17屆第4名）。8強(qiáng)4個：法國（第3屆第8名）、瑞士（第5屆第5名）、墨西哥（第9屆第6名、第13屆第6名）。16強(qiáng)3個：西班牙（第12屆第12名）、美國（第15屆第14名）、日本（第17屆第9名）。第1-18屆，東道主全部進(jìn)入16強(qiáng)，南非（第19屆第20名）歷屆世界杯足球賽東道主戰(zhàn)績冠軍6個：烏拉圭（第2屆）、意大利用“主場優(yōu)勢效應(yīng)”

選擇適合的場所開展招聘活動場所的適宜度是保證招聘活動順利進(jìn)行的重要因素。一旦場所的選擇不當(dāng)、布置不合理，很可能給招聘活動帶來不小的麻煩，導(dǎo)致招聘效果不理想。在自己的場地上做事，對自己更有利的現(xiàn)象，在心理學(xué)中被稱為“主場優(yōu)勢效應(yīng)”。心理學(xué)家泰勒爾和他的助手蘭尼曾針對“主場優(yōu)勢效應(yīng)”做過一次有趣的實(shí)驗(yàn)：他們讓一組參試者在自己的客廳里談話，讓另一組參試者在他人的客廳里談話。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)參試者在自己的客廳里談話，比在他人的客廳里談話更容易說服對方。用“主場優(yōu)勢效應(yīng)”

選擇適合的場所開展招聘活動場所的適宜度是面試桌椅的擺放給對方造成心理壓力造成心理上的遠(yuǎn)距離心理上避免沖突心理上避免沖突面試桌椅的擺放給對方造成心心理心理用“刻板效應(yīng)”避免被直覺欺騙直覺是一種不為人類意志控制的特殊思維方式，基于人類的職業(yè)、閱歷、知識和本能而存在，具有迅捷性、直接性、本能意識性等特征。但是，如果我們的閱歷、知識未能及時更新，那么我們的直覺判斷很可能會出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致我們被直覺所欺騙。直覺會騙人。全憑直覺以貌取人、以己度人，是導(dǎo)致我們判斷失誤的重要原因；而跳出直覺的拘囿，則有助于我們產(chǎn)生更為理性的判斷?？贪逍?yīng)，又稱定型效應(yīng)，是指人們用刻印在自己頭腦中的關(guān)于某人、某一類人的固定印象，以此固定印象作為判斷和評價人依據(jù)的心理現(xiàn)象。用“刻板效應(yīng)”避免被直覺欺騙直覺是一種不為人類意志控制的特殊角色扮演案例分析模擬面談即席發(fā)言（即興演講）管理游戲情景模擬測試（評價中心）的測評技術(shù)文件筐測試法（公文處理模擬法）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法決策模擬競賽法公文寫作訪談法教材角色扮演情景模擬測試（評價中心）的測評技術(shù)文件筐測試法教材技能知識能力社會角色自我認(rèn)知特質(zhì)動機(jī)廣百百貨高層管理干部勝任特征模型十年以上大中型零售管理經(jīng)驗(yàn)大專以上相關(guān)專業(yè)畢業(yè)探討、啟發(fā)下屬怎么做輔導(dǎo)、告訴下屬怎么做我們可以做好我可以做好宏觀的全面的具體的細(xì)致的權(quán)威動機(jī)個人功績領(lǐng)導(dǎo)力/決策力統(tǒng)籌力/控制力創(chuàng)造力/洞察力應(yīng)變力/批判力本科以上相關(guān)專業(yè)畢業(yè)十年以上零售管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)秀的一般的技能知識能力社會角色自我認(rèn)知特質(zhì)動機(jī)廣百百貨高層管理干部勝任用“無意識原理”布局選人無意識是指那些在正常情況下無法變?yōu)橐庾R的東西，如內(nèi)心深處被壓抑而無從意識到的欲望、秘密的想法和恐懼等。這些原始沖動、本能，因社會標(biāo)準(zhǔn)不容許而未得到滿足，但它們并沒有消失，是在無意識狀態(tài)下積極活動。而一些看來微不足道的事情（如口誤和筆誤），皆由無意識所決定，只不過是以某種形式表現(xiàn)出來罷了。在招聘過程中，應(yīng)聘者往往會是有意識地去表現(xiàn)自己，使招聘者只能看到其本性的一部分或被偽裝過的一部分。而我們最需要了解的是其無意識行為，即最真實(shí)的反應(yīng)，這就需要我們設(shè)置特殊的情境，使招聘者表現(xiàn)出最本能的反應(yīng)，繼而掌握應(yīng)聘者最真實(shí)的一面。用“無意識原理”布局選人無意識是指那些在正常情況下無法變?yōu)橐饴殬I(yè)心理測試的測評技術(shù)職業(yè)人格測驗(yàn)卡特爾16種人格因素問卷（16PF）、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）等職業(yè)能力測驗(yàn)一般能力：一般能力傾向成套測試（GATB）、比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒成人量表、瑞文推理測試等特殊能力：機(jī)械傾向測試（MAT）、鑒別能力傾向成套測試（DAT）、文書傾向測試（CAT）等職業(yè)興趣測驗(yàn)職業(yè)自我探索量表（SDS）、斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查（SCII）、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷（COPS）、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表等職業(yè)心理測試的測評技術(shù)職業(yè)人格測驗(yàn)用“投射效應(yīng)”看清對方投射效應(yīng)是指將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上的傾向。是指以己度人，認(rèn)為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強(qiáng)加于人的一種認(rèn)知障礙。它能使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真。人們在對他人形成印象時，有一種強(qiáng)烈的傾向就是假定對方與自己有相同之處，通俗的說就是“以及推人”、“以及之心，度人之腹”。投射效應(yīng)是一種嚴(yán)重的認(rèn)知心理偏差，辯證地、一分為二地去對待別人和對待自己，是克服投射效應(yīng)的良方。用“投射效應(yīng)”看清對方投射效應(yīng)是指將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身投射測試投射測試是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應(yīng)，使其在不知不覺中表露出人格特點(diǎn)，也就是希望個體內(nèi)在的動機(jī)、需要、態(tài)度、愿望、價值觀等，經(jīng)過無組織的刺激，在無拘無束的條件下投射出來。投射測試只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)情況下運(yùn)用于臨床心理診斷。投射測試主要有：羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）。投射測試投射測試是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被“培訓(xùn)與開發(fā)”中的心理應(yīng)用

“培訓(xùn)與開發(fā)”中的心理應(yīng)用用“期望效應(yīng)”

促使人人都發(fā)揮出自己的潛能期望對于人有巨大的影響，積極的期望促使人們向好的方向發(fā)展，消極的期望則使人向壞的方向發(fā)展。在期望效應(yīng)的影響下，員工可能會給予管理者積極的反饋，按照管理者的期望行事，最終獲得成功。但是，期望效應(yīng)也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。例如，當(dāng)我們對某個員工的表揚(yáng)和鼓勵少于對其他員工的表揚(yáng)，卻沒有明確指出受表揚(yáng)的細(xì)節(jié)時，我們對員工的期望就不會那么見效，甚至?xí)鸱醋饔?。可見，要想發(fā)揮出期望效應(yīng)的魔力，使員工發(fā)揮他們的潛能，我們必須加強(qiáng)期望效應(yīng)的運(yùn)用，保證期望的適度性。用“期望效應(yīng)”

促使人人都發(fā)揮出自己的潛能期望對于人有巨大的用“暗示效應(yīng)”循循善誘心理學(xué)中，在無對抗條件下，用含蓄、抽象誘導(dǎo)的方法對人民的心理和行為產(chǎn)生影響，從而使人們按照一定的方式去行動或接受一定的意見，使其思想、行為與暗示者期望的相符合，這種現(xiàn)象稱為“暗示效應(yīng)”

所謂的暗示是指：人或環(huán)境以非常自然的方式向個體發(fā)出信息，個體無意中接受了這種信息，從而做出相應(yīng)的反應(yīng)的一種心理現(xiàn)象。巴甫洛夫認(rèn)為：暗示是人類最簡化、最典型曲條件反射。然而隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)暗示就像一把“雙刃劍”，它可以救治一個人，也可以毀掉一個人，關(guān)鍵在于接受心理暗示的個體自身如何運(yùn)用并把握暗示的意義。用“暗示效應(yīng)”循循善誘心理學(xué)中，在無對抗條件下，用含蓄、抽象用“習(xí)得性無助”

增強(qiáng)員工的抗挫折能力習(xí)得性無助指有機(jī)體經(jīng)歷了某種學(xué)習(xí)后，在情感、認(rèn)知和行為上表現(xiàn)出消極的特殊的心理狀態(tài)。習(xí)得性無助形成了自我無能的策略，最終導(dǎo)致他們努力避免失敗。他們力求無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，他們拖延作業(yè)，或只完成不費(fèi)力氣的任務(wù)。由于連續(xù)經(jīng)歷失敗、挫折，個體會對事物感到無法控制、無能為力，從而自暴自棄、喪失信心，并以憤怒的形式表現(xiàn)出來。用“習(xí)得性無助”

增強(qiáng)員工的抗挫折能力習(xí)得性無助指有機(jī)體經(jīng)歷培養(yǎng)抗挫折能力的五種方法向他人傾訴與他人的挫折做比較切換看待挫折的角度將挫折感最小化讓自己身心放松培養(yǎng)抗挫折能力的五種方法向他人傾訴孔子的因材施教子路問:“聞斯行諸?”

子曰:“有父兄在，如之何其聞斯行之?”

冉有問:“聞斯行諸?”

子曰:“聞斯行之?！?/p>

公西華曰:“由也問聞斯行諸，子曰，‘有父兄在’;求也問聞斯行諸，子曰‘聞斯行之’。赤也惑，敢問。”

子曰:“求也退，故進(jìn)之;由也兼人，故退之?！?/p>

孔子的因材施教子路問:“聞斯行諸?”

子曰:“有父兄在，如之用“差異化策略”

尋求最適合于個體的培訓(xùn)模式個體都是不同的，都有自己的個性和特點(diǎn)，即使面對不同的刺激物，其反應(yīng)也不盡相同。在企業(yè)中，崗位和員工的差異性是客觀存在的——根據(jù)每一位員工的素質(zhì)、能力不同，其在工作崗位上表現(xiàn)出的優(yōu)勢與不足也各有差別，因此采用同一種方式來對企業(yè)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)已不能適應(yīng)當(dāng)前的人力資源環(huán)境。針對這一問題，企業(yè)可以通過差異化培訓(xùn)來凸顯員工的長處、彌補(bǔ)其不足。在員工培訓(xùn)過程中，我們應(yīng)以員工為中心，在素質(zhì)模型、崗位分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)各崗位對員工素質(zhì)的勝任力要求，然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力加以評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，并通過歸納總結(jié)形成計劃性的培訓(xùn)模塊。用“差異化策略”

尋求最適合于個體的培訓(xùn)模式個體都是不同的，用“重復(fù)定律”

持續(xù)開展專業(yè)技能訓(xùn)練任何的行為和思維，只要你不斷的重復(fù)就會得到不斷的加強(qiáng)。在你的潛意識當(dāng)中，只要你能夠不斷地重復(fù)一些人、事、物，它們都會在潛意識里變成事實(shí)。只要我們重復(fù)做一件事，這件事就會成為我們的習(xí)慣性行為，這就是“重復(fù)定律”。將簡單是事情重復(fù)做，會積蓄強(qiáng)大的力量，這就是我們對員工進(jìn)行重復(fù)技能訓(xùn)練的主要原因。對于員工而言，只有在技能熟練的基礎(chǔ)上才能談及提高成績和改善不足之處。在對員工進(jìn)行重復(fù)技能訓(xùn)練的過程中我們應(yīng)注意，重復(fù)的技能訓(xùn)練很容易使人感到枯燥、生厭，因此我們應(yīng)讓參訓(xùn)者樂于參與，以取得最佳培訓(xùn)效果。用“重復(fù)定律”

持續(xù)開展專業(yè)技能訓(xùn)練任何的行為和思維，只要你“績效管理”中的心理應(yīng)用

“績效管理”中的心理應(yīng)用用“成就感需求”提升員工績效又叫“情緒激發(fā)理論”，美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。人們在生存需要基本得到滿足的前提下，成就需求會漸漸提高。也就是說，擁有成就者會更加追求成就感。用“成就感需求”提升員工績效又叫“情緒激發(fā)理論”，美國哈佛大用“霍桑效應(yīng)”

提高對績效的關(guān)注程度對員工加以額外的關(guān)注——讓員工發(fā)表自己的意見后，員工工作效率大大提高，這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為“霍桑效應(yīng)”。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進(jìn)行實(shí)驗(yàn)研究的工廠?；羯Ｐ?yīng)或稱霍索恩效應(yīng)，起源于由哈佛大學(xué)心理專家喬治·埃爾頓·梅奧教授為首的研究小組在1924年至1933年間的一系列實(shí)驗(yàn)研究，實(shí)驗(yàn)最開始研究的是工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強(qiáng)度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團(tuán)隊(duì)壓力、工作時間、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）。用“霍桑效應(yīng)”

提高對績效的關(guān)注程度對員工加以額外的關(guān)注——用“破窗理論”從細(xì)節(jié)處改善績效一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。由美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對一個人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。“破窗理論”體現(xiàn)的是細(xì)節(jié)對人的暗示效果，以及細(xì)節(jié)對事件結(jié)果的巨大影響。用“破窗理論”從細(xì)節(jié)處改善績效一個房子如果窗戶破了，沒有人去用“登門檻效應(yīng)”

按部就班地進(jìn)行績效提升又稱得寸進(jìn)尺效應(yīng)，是指一個一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，或想給他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。這種現(xiàn)象，猶如登門坎時要一級臺階一級臺階地登，這樣能更容易更順利地登上高處。心理學(xué)家認(rèn)為，在一般情況下，人們都不愿接受較高較難的要求，因?yàn)樗M(fèi)時費(fèi)力又難以成功，相反，人們卻樂于接受較小的、較易完成的要求，在實(shí)現(xiàn)了較小的要求后，人們才慢慢地接受較大的要求，這就是“登門檻效應(yīng)”對人的影響。用“登門檻效應(yīng)”

按部就班地進(jìn)行績效提升又稱得寸進(jìn)尺效應(yīng)，是攻之惡勿太嚴(yán)，要思其堪受；教人之善勿太高，當(dāng)使人可從。

——明·洪應(yīng)明人力資源管理中的心理應(yīng)用課件用“最后通牒效應(yīng)”

設(shè)定績效的最后期限對于不需要馬上完成的任務(wù)，人們總是習(xí)慣于在最后期限即將到來時，才努力去完成。也就是人們大多具有一種拖拉的傾向：在從事某一活動時，總覺得準(zhǔn)備不足。能拖就拖，但在不能拖的情況下，人們基本上也能完成任務(wù)，這在心理學(xué)上叫做“最后通牒效應(yīng)”。拖拉是一種壞習(xí)慣，容易引起焦慮和內(nèi)疚，是一種自我心理折磨。許多拖拉者有個錯誤的認(rèn)識，以為他們在重壓下會表現(xiàn)得更為出色。其實(shí)這是自欺欺人。心理學(xué)指出：“在壓力下，人們的表現(xiàn)只會更差?！?/p>

心理學(xué)認(rèn)為，人們拖拉的真正原因其實(shí)就是恐懼。而驅(qū)除恐懼唯一辦法就是迎向它，行動起來，盡早完成任務(wù)，才能脫離恐懼。用“最后通牒效應(yīng)”

設(shè)定績效的最后期限對于不需要馬上完成的任“薪酬管理”中的心理應(yīng)用

“薪酬管理”中的心理應(yīng)用斯塔西·亞當(dāng)斯公平理論

（社會比較理論）覺察到的比率比較員工的評價所得A所得B付出A付出B不公平（報酬太低）所得A所得B付出A付出B公平所得A所得B付出A付出B不公平（報酬太高）注：A代表某員工，B代表參照對象公平關(guān)系式感覺不公平時的三種表現(xiàn)：阿Q；消極怠工；散布不滿意見。斯塔西·亞當(dāng)斯公平理論

（社會比較理論）覺察到的比率比較孔子如是說

民不患寡而患不均，不患貧而患不安。——《論語·季氏篇第十六》孔子如是說民不患寡而患不均，不患貧而患不用“公平理論”形成公平的氛圍公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。用“公平理論”形成公平的氛圍公平理論又稱社會比較理論，它是美用“代償心理”滿足員工期望某些人在自己期望未達(dá)成時，會放棄原來的目標(biāo)，而設(shè)計一個新的目標(biāo)來追求，假借新目標(biāo)形成一種“期望已實(shí)現(xiàn)”的感覺。這種心理狀態(tài)叫做“代償”。從心理角度分析，代償可以分為自覺的和盲目的兩種。自覺的代償指知道自己的短處和缺陷所在，可以做到揚(yáng)長避短。盲目的代償并不清楚地了解自己的短處與缺陷，往往導(dǎo)致過分代償，結(jié)果某些方面畸形發(fā)展，破壞了人格的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，反而加劇心理沖突，造成適應(yīng)困難，人際關(guān)系不良?？梢?，代償可以是建設(shè)性的，也可以是破壞性的。用“代償心理”滿足員工期望某些人在自己期望未達(dá)成時，會放棄原用“超限效應(yīng)”確定合適的薪酬由刺激過多、過強(qiáng)和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象被稱為“超限效應(yīng)”。它告訴我們一個道理：任何刺激都必須適度，否則就會產(chǎn)生截然相反的效果。一個人接受任務(wù)、信息和刺激時，存在一個主觀的容量，一旦超過這一容量，他便不愿意認(rèn)真對待這些任務(wù)、信息和刺激。員工對待薪酬的心態(tài)也是如此：員工獲得薪酬前，已在心里設(shè)定了理想薪酬。而這個理想薪酬范圍就是薪酬的最高、最低限度，一旦超出這個限度，員工對待工作的端莊態(tài)度將發(fā)生逆轉(zhuǎn)。用“超限效應(yīng)”確定合適的薪酬由刺激過多、過強(qiáng)和作用時間過久而用“對比效應(yīng)”制造員工心理反差又叫“感覺對比”。兩種不同的事物同時或繼時呈現(xiàn)，比它們各自單獨(dú)呈現(xiàn)所得到的學(xué)習(xí)效果要好。原因是兩事物在大腦皮層中產(chǎn)生相互誘導(dǎo)作用，在對比中加深了印象，而單獨(dú)出現(xiàn)在大腦皮層中的事物，無誘導(dǎo)作用，顯得平淡而不易記憶。在員工薪酬管理過程中，整齊、劃一的薪酬無益于員工的進(jìn)?。寒?dāng)員工發(fā)現(xiàn)“我”的薪酬與“他”的薪酬沒有差別時，會認(rèn)為努力工作毫無必要，因而放棄努力。借鑒對比效應(yīng)的原理，制定不同的薪酬等級，讓任何一個等級都成為其他等級對比的參照物，使員工所獲得的薪酬等級顯得更高或更低，以此更有效地刺激員工的競爭對比心理。用“對比效應(yīng)”制造員工心理反差又叫“感覺對比”。兩種不同的事用“預(yù)期效應(yīng)”

給員工一個努力的目標(biāo)預(yù)期是基于長期總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的，它決定著個體行為是否能夠發(fā)生，若預(yù)期結(jié)果是消極的，行為發(fā)生的概率就會減??；反之，若預(yù)期結(jié)果是積極的，其行為發(fā)生的概率就會增大。如果預(yù)期良好，但與實(shí)際結(jié)果不符，將給人帶來認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致原先慣有的行為發(fā)生改變；反之，如果實(shí)際結(jié)果與預(yù)期相符，將會加強(qiáng)預(yù)期的作用力和可信度。將這一原理引申到管理工作中，管理者就為員工創(chuàng)建了某種預(yù)期，使之產(chǎn)生去實(shí)現(xiàn)的意愿。而當(dāng)預(yù)期未能實(shí)現(xiàn)時，則會使員工產(chǎn)生消極情緒，不僅不能保持原有的工作水平，還可能會有所降低。用“預(yù)期效應(yīng)”

給員工一個努力的目標(biāo)預(yù)期是基于長期總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)“勞動關(guān)系管理”中的心理應(yīng)用

“勞動關(guān)系管理”中的心理應(yīng)用用“氛圍實(shí)驗(yàn)”去感染員工心理學(xué)家亞歷山大在“情境同一性原理”中指出：每種社會情境或人際背景下，都存在著一種合適的行為模式，這種行為模式表達(dá)了適合于該情境的同一性。環(huán)境氛圍的作用在于“造勢”，氛圍場所造成的“勢”會對員工產(chǎn)生極強(qiáng)的激勵作用。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，可以使員工處于較佳的工作狀態(tài)。因此，良好的氛圍和情境，會在無形中促進(jìn)員工產(chǎn)生積極的行為。用“氛圍實(shí)驗(yàn)”去感染員工心理學(xué)家亞歷山大在“情境同一性原理”

加州大學(xué)研究的溝通結(jié)果被正確理解率上行溝通<10%下行溝通20%~25%平行溝通>90%加州大學(xué)研究的溝通結(jié)果被正確理解率用“位差效應(yīng)”

在平等輕松的狀態(tài)下實(shí)施溝通阻礙員工之間信息和情感溝通的因素有很多，最主要的是員工之間因地位不同而造成的心理隔閡，也就是“位差效應(yīng)”。上位心理與下位心理在組織成員間的溝通與交流過程中是客觀存在的，其對組織成員的心理影響既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表現(xiàn)在，它能從心理上維系組織中的上下關(guān)系和既定秩序，不利的一面是它可造成組織成員間的溝通障礙和心理隔膜，增加組織中的內(nèi)耗。管理實(shí)踐證明，“位差效應(yīng)”所造成的不利方面是顯而易見的。用“位差效應(yīng)”

在平等輕松的狀態(tài)下實(shí)施溝通阻礙員工之間信息和下之情莫不愿達(dá)于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達(dá)，上恒苦下之難知，若是者何？九弊不去故也。所謂九弊者，上有其六而下有其三：好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴(yán)、恣愎， 此六者，群上之弊 也；諂諛、顧望、 畏櫝，此三者，臣 下之弊也。

——《唐紀(jì)