案例1：金彩虹飯店

大衛(wèi)為自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好。當(dāng)他在一年前剛接手這家店時(shí)，他曾擔(dān)心當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的缺乏可能會(huì)使雇傭到合格工人成為一個(gè)難題。但后來(lái)他同地方大學(xué)的學(xué)生簽了一些合同，雇用了一批服務(wù)生，這批服務(wù)生的服務(wù)讓客人們感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問(wèn)題就是洗碗工的問(wèn)題。案例1：金彩虹飯店

在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是一名地方高中輟學(xué)生，他有一些洗碗的經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過(guò)每小時(shí)4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盤(pán)也洗得挺干凈的。但艾迪干活兒的速度實(shí)在太慢了。大衛(wèi)原先認(rèn)為艾迪干什么事都慢條斯理，但在觀察了艾迪在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。艾迪愛(ài)和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撤下的盤(pán)子中剩余的甜點(diǎn)，而且一旦服務(wù)生走近他，他就用水澆射他們。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門(mén)后兩小時(shí)，為明天開(kāi)業(yè)的一切準(zhǔn)備工作都就緒了后，仍然有那么多的碗盤(pán)堆在那兒，艾迪仍在那兒刷、沖和嘮叨。在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是

大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小時(shí)計(jì)酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是大衛(wèi)不希望總是看到一個(gè)亂成一團(tuán)的廚房，因此他決定和艾迪談一談。大衛(wèi)認(rèn)為艾迪需要一個(gè)目標(biāo)。大衛(wèi)計(jì)算了一下，艾迪在一個(gè)有合理效率的晚上可掙28美元。然后他約見(jiàn)了艾迪并提出了一個(gè)建議。首先，他問(wèn)艾迪，在最后一名客人離開(kāi)后最快什么時(shí)候能結(jié)束他的工作。艾迪回答說(shuō)大約需要75分鐘時(shí)間。當(dāng)大衛(wèi)問(wèn)到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時(shí)間結(jié)束時(shí)，艾迪的情緒變得激動(dòng)起來(lái)。當(dāng)大衛(wèi)許諾每天晚上干完活兒就付給艾迪28美元，而不管艾迪什么時(shí)候結(jié)束工作時(shí)，艾迪簡(jiǎn)直有點(diǎn)不敢相信。這證明了艾迪并不喜歡一直工作到凌晨2點(diǎn)，但他需要他所能掙到的每一塊錢(qián)。大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫(xiě)著“艾迪的目標(biāo)記錄”。在頭一個(gè)星期末，大衛(wèi)在上面寫(xiě)上了“75分鐘”。大衛(wèi)提高了檢查碗盤(pán)的頻率，但他沒(méi)有發(fā)現(xiàn)艾迪工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對(duì)艾迪說(shuō)：“讓我們?cè)囋囂岣叩揭恍r(shí)”。

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的

一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙艾迪”已經(jīng)變成了“完美主義者艾迪”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當(dāng)某位服務(wù)生端著臟碗盤(pán)從餐廳來(lái)到廚房時(shí)，他經(jīng)常是正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過(guò)的碗盤(pán)上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個(gè)人的恥辱。服務(wù)生們也沒(méi)有再抱怨艾迪向他們澆水了，他們同艾迪打趣說(shuō)他變成了一個(gè)勤快的工人了。他們也注意堆放好碗盤(pán)，并把銀勺分開(kāi)來(lái)，以幫助艾迪刷新自己的記錄。當(dāng)艾迪第一次在午夜12點(diǎn)42分就干完了他的活兒時(shí)，全體員工一起出去到鎮(zhèn)上慶祝了1個(gè)小時(shí)。一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房

第九章激勵(lì)行為

教育科學(xué)研究所金月鋒

第九章激勵(lì)行為

教育科學(xué)研究所金月鋒

2023/1/2第九章激勵(lì)行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容

第一節(jié)什么是激勵(lì)第二節(jié)

激勵(lì)過(guò)程與因素第三節(jié)

激勵(lì)強(qiáng)化方法2022/12/12第九章激勵(lì)行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本2023/1/2第一節(jié)什么是激勵(lì)一、激勵(lì)的概念1、激勵(lì)的概念

激勵(lì)是指能夠激發(fā)行為、引導(dǎo)行為的方向，并且使行為持續(xù)發(fā)生的動(dòng)力。即調(diào)動(dòng)積極性的過(guò)程。2022/12/12第一節(jié)什么是激勵(lì)一、激勵(lì)的概念激勵(lì)2023/1/22、激勵(lì)的對(duì)象激勵(lì)的對(duì)象主要是人，激勵(lì)既用于自己，也用于讓他人付出努力。2022/12/122、激勵(lì)的對(duì)象激勵(lì)的對(duì)象主要是人2023/1/23激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)的效果—工作動(dòng)機(jī)或積極性是一種內(nèi)在變量，不能被直接觀察到，而要從表現(xiàn)的行為和工作績(jī)效進(jìn)行判斷。2022/12/123激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)的效果—工作動(dòng)機(jī)2023/1/2二、激勵(lì)的作用（一）激勵(lì)在管理職能中的重大作用1、競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，企業(yè)必須提高員工積極性，挖掘其內(nèi)在潛力。2、員工表現(xiàn)各不相同，必須通過(guò)針對(duì)性地激勵(lì)，有效改善工作表現(xiàn)。3、激勵(lì)對(duì)象要求具有多樣化特點(diǎn)，必須采用多種激勵(lì)方法。管理者的任務(wù)就在于對(duì)不同的人采取適合其要求的激勵(lì)因素和激勵(lì)措施。2022/12/12二、激勵(lì)的作用（一）激勵(lì)在管理職能中的重2023/1/2（二）激勵(lì)在組織目標(biāo)中的重要作用1、有助于吸引人才2、激發(fā)職工的潛力和工作效率威廉·詹姆士認(rèn)為，按時(shí)計(jì)酬的職工，僅能發(fā)揮其能力的20%-30%，而受到充分激勵(lì)的職工其能力可發(fā)揮至80%-90%。2022/12/12（二）激勵(lì)在組織目標(biāo)中的重要作用1、有助2023/1/2三、激勵(lì)的理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論研究側(cè)重點(diǎn)：激勵(lì)的原因及激勵(lì)因素的具體內(nèi)容代表理論：馬斯洛的《需要層次論》，奧德弗《E·R·G理論》，麥克利蘭的《成就需要理論》,赫茨伯格的《雙因素理論》等。2022/12/12三、激勵(lì)的理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論2023/1/2（二）行為改造型激勵(lì)理論研究側(cè)重點(diǎn)：改造行為和修正行為代表理論：《挫折論》、《操作型條件論》《歸因論》2022/12/12（二）行為改造型激勵(lì)理論2023/1/2（三）過(guò)程型激勵(lì)理論研究側(cè)重點(diǎn)：動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，及激勵(lì)過(guò)程。代表理論：《期望效價(jià)論》、《公平論》與波特爾和勞勒的激勵(lì)過(guò)程和綜合激勵(lì)模式。（四）綜合激勵(lì)模式理論2022/12/12（三）過(guò)程型激勵(lì)理論2023/1/2回顧：（一）激勵(lì)的內(nèi)容理論需要層次論

(需要層次理論)

由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(亞伯拉罕Maslow)提出來(lái)的，因而也稱為馬斯洛需要層次論。2022/12/12回顧：（一）激勵(lì)的內(nèi)容理論需要層次論2023/1/2需要層次論主要試圖回答這樣的問(wèn)題：

決定人的行為尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn):

一、人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二、人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。2022/12/12需要層次論主要試圖回答這樣的問(wèn)題：2023/1/2自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要生理需要馬斯洛需要層次論2022/12/12自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需要層次論2023/1/22雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—

激勵(lì)理論”，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格(腓特烈Herzbere)于20世紀(jì)50年代后期提出的。2022/12/122雙因素理論雙因素理論也叫“保健—2023/1/2赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)人們的事務(wù)所投合的是馬斯洛所講的較高層次的需要，包括獲得成功、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、責(zé)任及提升的機(jī)會(huì)等等。然而很多管理者卻花費(fèi)了大量的時(shí)間，試圖以迎合人們較低層次的需要來(lái)滿足他們，如提供更舒適的工作環(huán)境、更多的錢(qián)、看得見(jiàn)風(fēng)景的辦公室乃至與上司的友好關(guān)系等。這些東西能夠而且可能確實(shí)會(huì)讓員工滿意。但滿意與有動(dòng)力是兩種不同的、常常是互不相關(guān)的事物。如果工作環(huán)境還過(guò)得去甚至更好，管理者使用增進(jìn)滿足感的因素來(lái)激勵(lì)員工就純屬浪費(fèi)時(shí)間。但如果缺少基本的滿足因素，員工就會(huì)非常不滿意，而可能導(dǎo)致對(duì)生產(chǎn)力的極大破壞。2022/12/12赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)人們的事務(wù)所投合的是馬2023/1/2雙因素理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類(lèi)：

是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，所以保健因素又稱為“維持因素”。

是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素激勵(lì)因素2022/12/12雙因素理論認(rèn)為影響人們行為2023/1/2保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒(méi)有激勵(lì)人的作用。激勵(lì)因素是起調(diào)動(dòng)積極性作用的，主要是內(nèi)部因素。為保持員工原有的積極性，企業(yè)應(yīng)該注意保持或完善“保健因素”，為提高員工的積極性，應(yīng)該在“激勵(lì)因素”方面多下功夫。“激勵(lì)因素”與“保健因素”雙管齊下，才能全方位調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性。2022/12/12保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒(méi)有激勵(lì)2023/1/2赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論

激勵(lì)因素保健因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系2022/12/12赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論2023/1/22022/12/122023/1/2(1)實(shí)施激勵(lì)應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者滿足可以消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。?

(2)管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會(huì)導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動(dòng)效率的提高。另一方面，也沒(méi)有必要過(guò)分地改善保健因素，因?yàn)檫@樣做只能消除職工對(duì)工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。

2022/12/12(1)實(shí)施激勵(lì)應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因2023/1/2(3)管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。用這些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長(zhǎng)的時(shí)間。2022/12/12(3)管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必2023/1/2雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系2022/12/12雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系2023/1/22022/12/122023/1/23后天需要論(AcquiredNeeds理論)

美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭提出三種需要理論：成就的需要，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要；歸屬的需要，建立友好親密的人際關(guān)系的需要；權(quán)力的需要，渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。

2022/12/123后天需要論(AcquiredNeed2023/1/24奧德弗E·R·G理論奧德弗贊同馬斯洛關(guān)于個(gè)體需要具有層次性的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，個(gè)體具有三種基本需求，分別是生存、相互關(guān)系與成長(zhǎng)。生存需要又稱物質(zhì)需要，須通過(guò)食物、空氣、水、工資、福利及工作條件等加以滿足。關(guān)系需要是指與同事、上司、下屬、朋友、家人建立與保持和諧的人際關(guān)系。成長(zhǎng)需要是指?jìng)€(gè)體力圖在工作中做出創(chuàng)新和有效的業(yè)績(jī)，從而為個(gè)人成長(zhǎng)尋求機(jī)會(huì)。2022/12/124奧德弗E·R·G理論奧德2023/1/22022/12/122023/1/2奧德弗需要的分類(lèi)與馬斯洛需要理論的比較：（1）生存需要基本上與馬斯洛的生理和安全需要相一致；（2）相互關(guān)系需要基本上與馬斯洛的歸屬需要相一致；（3）成長(zhǎng)需要?jiǎng)t基本上與馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要相一致。2022/12/12奧德弗需要的分類(lèi)與馬斯洛需要理論的比較2023/1/2目標(biāo)設(shè)定理論和激勵(lì)的強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為：即對(duì)于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績(jī)效。目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為個(gè)體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動(dòng)。強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類(lèi)型。（二）行為改造型激勵(lì)理論2022/12/12目標(biāo)設(shè)定理論和激勵(lì)的強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)定理論2023/1/2

正強(qiáng)化的方式是間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，管理者根據(jù)組織的需要和個(gè)人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以合這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、正強(qiáng)化2022/12/12正強(qiáng)化的方式是間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不2023/1/22負(fù)強(qiáng)化實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。2022/12/122負(fù)強(qiáng)化實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化2023/1/22022/12/122023/1/2組織行為矯正術(shù)組織行為矯正（組織的行為修正）又稱為“行為矯正”，是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，指的是采用有規(guī)律的,循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過(guò)程。

員工行為與管理者的要求和目標(biāo)相差很大時(shí)，員工很難作出合乎理想的行為。如果只有滿足標(biāo)準(zhǔn)才給予獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)勵(lì)本身太渺茫，獎(jiǎng)勵(lì)很難奏效。這種情況下，主動(dòng)地、循序地引導(dǎo)所需要的行為，則可能成功達(dá)到目的。2022/12/12組織行為矯正術(shù)組織行為矯正（組織的2023/1/2行為矯正的方法主要有4種：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和消退。行為矯正過(guò)程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時(shí)間組合模式。一是連續(xù)強(qiáng)化，又叫完全強(qiáng)化。另一種叫間接強(qiáng)化或部分強(qiáng)化。行為矯正在組織管理中的應(yīng)用價(jià)值。2022/12/12行為矯正的方法主要有4種：正面強(qiáng)化、2023/1/2組織行為矯正具體分為五個(gè)步驟（l）識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件。（2）測(cè)量有關(guān)行為。（3）識(shí)別行為的權(quán)變或績(jī)效結(jié)果。（4）則擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施。（5）評(píng)估績(jī)效的情況。2022/12/12組織行為矯正具體分為五個(gè)步驟2023/1/22022/12/122023/1/2歸因理論歸因理論是說(shuō)明和推論人的行為因果關(guān)系的理論，也稱認(rèn)知理論，即通過(guò)改變?nèi)说淖晕腋杏X(jué)、自我認(rèn)知來(lái)達(dá)到改變?nèi)说男袨槟康摹?022/12/12歸因理論歸因理論是說(shuō)明和推論人的行為因果2023/1/2美國(guó)心理學(xué)家維納認(rèn)為，一般人對(duì)行為的成功與失敗常作以下四種歸因：努力；能力；任務(wù)難度；機(jī)遇。2022/12/12美國(guó)心理學(xué)家維納認(rèn)為，一般人對(duì)行為的成功2023/1/2內(nèi)外因分類(lèi)內(nèi)在因素：努力、能力

成功----感到滿意和自豪失敗----產(chǎn)生無(wú)助感外在因素：難度、機(jī)遇

成功---產(chǎn)生驚奇和感激之情失敗---產(chǎn)生氣憤和敵意2022/12/12內(nèi)外因分類(lèi)內(nèi)在因素：努力、能力2023/1/2穩(wěn)定性分類(lèi)穩(wěn)定因素：能力、難度

成功--有利于提高今后的積極性失敗--降低今后的積極性不穩(wěn)定因素：努力、運(yùn)氣

成功--今后積極性可能提高或降低失敗--可能會(huì)提高今后的積極性2022/12/12穩(wěn)定性分類(lèi)穩(wěn)定因素：能力、難度2023/1/2可控性分類(lèi)可控因素：努力

成功--有利于提高今后的積極性失敗--今后積極性可能提高或降低不可控因素：難度、機(jī)遇成功--今后的積極性可能提高或降低失敗--今后的積極性可能提高或降低2022/12/12可控性分類(lèi)可控因素：努力2023/1/2不同的歸因會(huì)直接影響人的行為和工作績(jī)效，行為者把失敗歸因于能力低、任務(wù)太重等穩(wěn)定因素，就會(huì)降低成功的期望，其努力程度就低；若把失敗歸因于自己不努力或粗心大意等不穩(wěn)定的因素，就會(huì)增加努力程度，爭(zhēng)取成功的機(jī)會(huì)2022/12/122023/1/2（三）過(guò)程型激勵(lì)理論

激勵(lì)的過(guò)程理論試圖說(shuō)明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。

2022/12/12（三）過(guò)程型激勵(lì)理論2023/1/21、公平理論公平理論是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J·S·亞當(dāng)斯)在1965年首先提出，也稱為社會(huì)比較理論。它試圖預(yù)測(cè)當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己處于“不公平的關(guān)系”中時(shí)會(huì)如何反應(yīng)。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。

2022/12/121、公平理論公平理論是美國(guó)社2023/1/2橫向比較(代表某員工，B代表參照對(duì)象)

覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B<=>不公平(報(bào)酬過(guò)低)公平不公平(報(bào)酬過(guò)高)2022/12/12橫向比較(代表某員工，B代表參2023/1/2

縱向比較(Opp代表自己目前所獲報(bào)酬，Opl代表自己過(guò)去所獲報(bào)酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過(guò)去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此員工認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl,一般來(lái)講他不會(huì)覺(jué)得所獲報(bào)酬過(guò)高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl,此時(shí)他覺(jué)得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。

2022/12/12

縱向比較(Opp代表自己目前所獲報(bào)2023/1/2當(dāng)事人AO/I參照人aO/I(O/I)A(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A>(O/I)B不公平公平不公平減少貢獻(xiàn)或增加報(bào)酬工作滿意增加貢獻(xiàn)或減少報(bào)酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比較過(guò)程(O/我)一2022/12/12當(dāng)事人A參照人a(O/I)A2023/1/2在亞當(dāng)斯的公平理論示意圖中：結(jié)果＝報(bào)酬

（工資、獎(jiǎng)金、津貼、晉升、榮譽(yù)地位等）

輸入＝貢獻(xiàn)（工作數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度等）2022/12/12在亞當(dāng)斯的公平理論示意圖中：2023/1/2公平理論預(yù)言，個(gè)體認(rèn)為受到不公平待遇時(shí)，會(huì)以下列方式中的一種加以回應(yīng)：忍耐：“真是該死，不過(guò)我也只能得過(guò)且過(guò)?！币笱a(bǔ)償：“我要去找老板，讓他給我加薪?！眻?bào)復(fù)自己認(rèn)為不公平的來(lái)源：“從現(xiàn)在起我要把不合格的產(chǎn)品放過(guò)關(guān)?？次以趺词帐斑@個(gè)公司?！焙侠砘簭男睦砩蠟檫@種不公平辯解。退縮：從這種不公平關(guān)系中退出：“我要離開(kāi)這家破公司?！?022/12/12公平理論預(yù)言，個(gè)體認(rèn)為受到不公平待遇時(shí)，2023/1/2實(shí)踐證明，公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，并直接作用于職工的行為過(guò)程，影響職工的積極性。為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，管理者必須:（）公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。（2）加強(qiáng)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。（3）教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象。2022/12/12實(shí)踐證明，公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存2023/1/2公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：（1）影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。（2）激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。（3）在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?022/12/12公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：2023/1/2

公平理論方程式說(shuō)明：公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報(bào)酬過(guò)高或過(guò)低都會(huì)使身受者感到心理上的緊張、不安，就會(huì)被激勵(lì)而采取行動(dòng)以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過(guò)低而產(chǎn)生的;但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過(guò)高而產(chǎn)生。2022/12/12公平理論方程式說(shuō)明：公平是平衡穩(wěn)2023/1/2行為科學(xué)家描繪西方國(guó)家職工對(duì)報(bào)酬不滿意的后果模式如圖：請(qǐng)求提高工資報(bào)酬報(bào)酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動(dòng)工作消極曠工萎靡不振泡病號(hào)灰心行動(dòng)影響績(jī)效抱怨2022/12/12行為科學(xué)家描繪西方國(guó)家職工對(duì)報(bào)酬不滿意的2023/1/2分析案例張經(jīng)理是公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近一段時(shí)間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。2022/12/12分析案例2023/1/2本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)分析。公平理論認(rèn)為：人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。既每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。2022/12/12本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)分析。公平理2023/1/2張經(jīng)理公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較，他們可能是與本單位員工比較或與同行業(yè)的同類(lèi)員工比較認(rèn)為不公平，而且這種不公平感長(zhǎng)期得不到解決，則引起他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭(zhēng)把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤；同時(shí)教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。2022/12/12張經(jīng)理公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干把個(gè)人的報(bào)酬與貢2023/1/22、期望理論

這一理論主要由美國(guó)心理學(xué)家V．弗魯姆(VictorVroom)在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。個(gè)人努力一C一努力--績(jī)效的關(guān)系B績(jī)效---獎(jiǎng)賞的關(guān)系C吸引力個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績(jī)效B2022/12/122、期望理論個(gè)人努力一C一努2023/1/2根據(jù)這一理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷：

(1)努力一一績(jī)效的聯(lián)系。員工感覺(jué)到通過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。

(2)績(jī)效一一獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。

(3)獎(jiǎng)賞一一個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。2022/12/12根據(jù)這一理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依2023/1/2在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積，即

M＝VXE

(M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值)2022/12/12在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極2023/1/2（四）綜合激勵(lì)模式理論羅伯特。豪斯試圖通過(guò)一個(gè)模式將上述幾類(lèi)激勵(lì)理論綜合起來(lái)，把內(nèi)、外激勵(lì)因素歸納在內(nèi)。內(nèi)在的激勵(lì)因素包括：對(duì)任務(wù)本身所提供的報(bào)酬效價(jià)；對(duì)任務(wù)能否完成的期望值以及對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)。外在的激勵(lì)因素包括：完成任務(wù)所帶來(lái)的外在報(bào)酬的效價(jià)，如加薪、提級(jí)的可能性。綜合激勵(lì)模式表明，激勵(lì)力量的大小取決于諸多激勵(lì)因素共同作用的狀況。2022/12/12（四）綜合激勵(lì)模式理論羅伯特。豪斯試圖通2023/1/2公式：M=V+Eia（經(jīng)由+EejVej)M-代表某項(xiàng)工作任務(wù)的激勵(lì)水平高低，即動(dòng)力大小。V它--代表對(duì)該項(xiàng)活動(dòng)本身所提供的內(nèi)酬效價(jià)，它所引起的內(nèi)激勵(lì)不計(jì)任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何。Eia--代表進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)能否達(dá)到完成任務(wù)的期望值，即主觀上對(duì)能否完成任務(wù)可能性的估計(jì)。經(jīng)由--代表對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)。EejVej--代表一系列雙變量的總和2022/12/12公式：M=V+Eia（經(jīng)由+2023/1/2如果我們把公式中的括號(hào)破除，將Eia乘入，則公式右端則變?yōu)槿缦氯?xiàng)：1，經(jīng)由，代表工作任務(wù)本身的效價(jià)，即這工作對(duì)工作者本人有用性大小。只要本人做那種工作感到有很大樂(lè)趣，很有意義，那么完成工作任務(wù)的期望值就為，即完成任務(wù)的主觀概率是百分之百，所以不必再乘l了。因此，這一項(xiàng)也代表做這件工作本身的內(nèi)激勵(lì)。2022/12/12如果我們把公式中的括號(hào)破除，將Ei2023/1/22,Eia·經(jīng)由代表任務(wù)的完成所起的內(nèi)激勵(lì)作用。3,EiaEejVei代表各種外酬所起的激勵(lì)效果之和，其中引入兩項(xiàng)期望值是因?yàn)榍罢呤菍?duì)完成任務(wù)可能性的估計(jì)，后者則僅是對(duì)完成任務(wù)與獲得獎(jiǎng)酬相聯(lián)系的可靠性的估計(jì)。總之，前兩項(xiàng)屬于內(nèi)在激勵(lì)，第三項(xiàng)屬于外在激勵(lì)。三者之和代表了內(nèi)、外激勵(lì)的綜合效果。2022/12/122,Eia·經(jīng)由代表任務(wù)的完成所起的2023/1/2啟示(1)提高內(nèi)激勵(lì)；內(nèi)激勵(lì)來(lái)源于對(duì)工作活動(dòng)本身及完成工作所帶來(lái)的滿足感，提高內(nèi)激勵(lì)不僅可以減少對(duì)外酬的需要，在獎(jiǎng)酬不足或不為人們所重視的情況下尤為重要。而且內(nèi)激勵(lì)高，則工作自覺(jué)性強(qiáng)，不需要管理人員過(guò)多監(jiān)督。(2)提高外激勵(lì)；必須注意到完成任務(wù)后能否取得獎(jiǎng)酬的可能性及外酬的效價(jià)，即使外酬符合每個(gè)人的所好。2022/12/12啟示2023/1/2第二節(jié)激勵(lì)的過(guò)程與因素一、激勵(lì)的原則和過(guò)程（一）激勵(lì)的原則（1）組織目標(biāo)的設(shè)置與滿足職工的需要盡量相一致。（2）組織的行政管理政策、規(guī)章制度要有利于發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造力，要成為激勵(lì)因素，避免成為遏制的力量。（3）要有良好的管理方式和管理方式，實(shí)行參與制、民主管理、授權(quán)管理。（4）建立良好的人群關(guān)系，良好的溝通。（5）形成良好的風(fēng)氣。（6）創(chuàng)造良好的生產(chǎn)條件和工作環(huán)境。2022/12/12第二節(jié)激勵(lì)的過(guò)程與因素一、激勵(lì)的原則和過(guò)2023/1/2（二）激勵(lì)的方式、外在的激勵(lì)方式。包括：福利、晉升、授銜、表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)、認(rèn)可等2、內(nèi)在的激勵(lì)方式。包括：學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能、責(zé)任感、光榮感、勝任感、成就感。（三）激勵(lì)的程序、了解需要2、情況分析3、利益兼顧4、目標(biāo)協(xié)調(diào)2022/12/12（二）激勵(lì)的方式2023/1/2二、激勵(lì)效果的影響因素（一）個(gè)體因素、中樞神經(jīng)系統(tǒng)和內(nèi)分泌系統(tǒng)功能的影響2、個(gè)人情緒的反應(yīng)直接影響行為的引發(fā)和進(jìn)行3、情緒雖有時(shí)被壓抑，但其作用卻不會(huì)消失4、情緒沖突對(duì)行為的影響2022/12/12二、激勵(lì)效果的影響因素2023/1/2（二）環(huán)境因素引導(dǎo)人適應(yīng)環(huán)境的方法：、設(shè)置目標(biāo)2、規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)3、制定方案建議4、公開(kāi)的授權(quán)2022/12/12（二）環(huán)境因素2023/1/2三、激勵(lì)的手段和效果分析（一）激勵(lì)效果的分析通過(guò)激勵(lì)促成組織中人的行為產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值。

2022/12/12三、激勵(lì)的手段和效果分析通過(guò)激勵(lì)2023/1/2效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛(ài)程度，或可能給行為者帶來(lái)的滿足程度；期望值則是某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預(yù)期成果的概率，即可能性。2022/12/12效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛(ài)程2023/1/2激勵(lì)力、效價(jià)、期望值之間的相互關(guān)系用下式表示：激勵(lì)力＝某一行動(dòng)的效價(jià)X期望值2022/12/12激勵(lì)力、效價(jià)、期望值之間的相互關(guān)系用下式2023/1/2實(shí)際結(jié)果與期望值的比較、實(shí)際結(jié)果＞期望值，使人高興，信心增強(qiáng)，大大增加激發(fā)力量。2、實(shí)際結(jié)果=期望值，屬預(yù)料中，如無(wú)進(jìn)一步激勵(lì)，積極性只維持在期望值水平。3、實(shí)際結(jié)果＜期望值，產(chǎn)生挫折感，會(huì)使激勵(lì)力量失去作用。2022/12/12實(shí)際結(jié)果與期望值的比較、實(shí)際結(jié)果＞期望值2023/1/2（二）個(gè)人行為激勵(lì)的手段、分析職工工作情緒因素。激發(fā)滿意因素，消除不滿因素。2、采取各種有效的管理制度。如參與管理、民主管理、目標(biāo)管理、工資與獎(jiǎng)勵(lì)、福利與服務(wù)、工作豐富化、彈性工作制等3、開(kāi)展以工作成效為中心的評(píng)比和競(jìng)賽。2022/12/12（二）個(gè)人行為激勵(lì)的手段2023/1/2第三節(jié)激勵(lì)強(qiáng)化方法一、強(qiáng)化的概念強(qiáng)化指通過(guò)外力來(lái)干預(yù)某種刺激與行為的聯(lián)系。二、強(qiáng)化的方法1、設(shè)置鼓舞人心的目標(biāo)2、采用漸進(jìn)法漸進(jìn)法就會(huì)根據(jù)人的認(rèn)識(shí)規(guī)律，把一個(gè)復(fù)雜的行為過(guò)程分解成許多小的階段，逐步加以完成。2022/12/12第三節(jié)激勵(lì)強(qiáng)化方法一、強(qiáng)化的概念2023/1/23、信息及時(shí)反饋通過(guò)信息反饋實(shí)施強(qiáng)化行為4、個(gè)人需要的滿足三、強(qiáng)化在企業(yè)管理中的作用2022/12/123、信息及時(shí)反饋2023/1/2凡是直接、間接對(duì)生產(chǎn)做出貢獻(xiàn)和成績(jī)的人和事，必須給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)的方法多種多樣，可分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。采用哪種獎(jiǎng)勵(lì)為主，應(yīng)加以研究。實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰結(jié)合的方法，但要注意規(guī)避懲罰帶來(lái)的的消極作用。2022/12/12凡是直接、間接對(duì)生產(chǎn)做出貢獻(xiàn)和成績(jī)的人和2023/1/2沒(méi)有一種簡(jiǎn)單的萬(wàn)無(wú)一失的激勵(lì)方法組織心理學(xué)家丹尼爾·凱茨和羅伯特·凱認(rèn)為，人們對(duì)激勵(lì)的看法常常過(guò)于簡(jiǎn)單，因而引起了不少麻煩，出現(xiàn)下述三種情形：傾向于過(guò)分依賴千篇一律的激勵(lì)方式---用一種方法來(lái)激勵(lì)所有員工。人們相信“總體士氣”的說(shuō)法---即不考慮個(gè)人差異而只對(duì)整個(gè)組織的精神面貌進(jìn)行評(píng)估。一條河的平均深度也許只有四尺，但并不意味著一個(gè)人就能徒步從河里趟過(guò)去。人們喜歡強(qiáng)調(diào)激勵(lì)個(gè)人而忽略組織的正式結(jié)構(gòu)。沒(méi)有考慮組織本身對(duì)其個(gè)體會(huì)有各種影響。一個(gè)滿懷熱情的員工如果干的是一項(xiàng)設(shè)計(jì)得很差的工作，可能會(huì)很快失去積極性。2022/12/12沒(méi)有一種簡(jiǎn)單的萬(wàn)無(wú)一失的激勵(lì)方法組織心理績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)×機(jī)遇績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)×機(jī)遇管理箴言對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，人們是否愿意干遠(yuǎn)比他們是否能干更重要。管理箴言對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，人們是否愿意干遠(yuǎn)比他們是否能干更重要。動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)：發(fā)動(dòng)、維持、調(diào)節(jié)行為的內(nèi)部動(dòng)力內(nèi)部動(dòng)機(jī)：基于活動(dòng)本身（過(guò)程與結(jié)果）外部動(dòng)機(jī)：基于活動(dòng)的外部獎(jiǎng)勵(lì)與刺激動(dòng)機(jī)內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)之比較工作活動(dòng)的穩(wěn)定性與持久性；工作成果的創(chuàng)造性；兩類(lèi)動(dòng)機(jī)不是簡(jiǎn)單的疊加效應(yīng)內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)之比較工作活動(dòng)的穩(wěn)定性與持久性；深層激勵(lì)需要是基礎(chǔ)目標(biāo)是關(guān)鍵行為是抓手深層激勵(lì)需要是基礎(chǔ)需要需要案例2：古人論需要使民無(wú)欲，上雖賢猶不能用。夫無(wú)欲者，其視為天子也與為輿隸同，其視有天下也與無(wú)立錐之地同，其視為彭祖也與為殤子同。天子至貴也，天下至富也，彭祖至壽也，誠(chéng)無(wú)欲，則是三者不足以勸。輿隸至賤也，無(wú)立錐之地至貧也，殤子至夭也，誠(chéng)無(wú)欲，則是三者不足以禁。會(huì)有一欲，則北至大夏，南至北戶，西至三危，東至扶木，不敢亂矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢卻也；晨寤興，務(wù)耕疾庸，刈為煩辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；無(wú)欲者，不可得用也。人之欲雖多，而上無(wú)以令之，人雖得其欲，人猶不可用也。令人得欲之道，不可不審矣。案例2：古人論需要使民無(wú)欲，上雖賢猶不能用。夫無(wú)欲者，其視為職業(yè)錨技術(shù)能力型職業(yè)錨管理能力型職業(yè)錨安全穩(wěn)定型職業(yè)錨創(chuàng)造型職業(yè)錨自主獨(dú)立型職業(yè)錨職業(yè)錨技術(shù)能力型職業(yè)錨職業(yè)生涯不同階段的需要特點(diǎn)早期：組織期望和失望——尋求理解和機(jī)會(huì)中期：職業(yè)停滯和中年危機(jī)——尋求變化和動(dòng)力晚期：即將到來(lái)的退休生活——尋求保障和適應(yīng)職業(yè)生涯不同階段的需要特點(diǎn)早期：組織期望和失望——尋求理解和自助式薪酬方案TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+XTC=整體薪酬BP=基本工資AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)P=間接工資，福利WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如工作服、辦公用品等PP=額外津貼，購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA=晉升機(jī)會(huì)OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、孩子看護(hù)等）X=私人因素，個(gè)人的獨(dú)特需求自助式薪酬方案案例3：每天都做同樣的事情

張大明是飛輪汽車(chē)公司的一名十分優(yōu)秀的工人。他在公司已經(jīng)工作多年，技術(shù)嫻熟，他的產(chǎn)量是整個(gè)車(chē)間最高的，差錯(cuò)率也最低，因此他的工資為18元/小時(shí)（該工種的平均工資水平為13元/小時(shí)），也是干同樣工作的員工中最高的。但是大家萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，他居然提出辭職了。

案例3：每天都做同樣的事情

當(dāng)朋友問(wèn)他辭職的原因時(shí)，他說(shuō)：“我現(xiàn)在每天都在做同樣的事情，太沒(méi)有意思了。當(dāng)旅客座椅從生產(chǎn)線上下來(lái)之后，我就把它們放進(jìn)車(chē)?yán)铮宪?chē)，用4個(gè)螺栓將它們固定在車(chē)身上，用扳手將螺絲擰緊，然后跳下車(chē)，把座椅后面的兩根螺絲裝好。就這樣，一個(gè)小時(shí)我可以裝20輛汽車(chē)。一天8小時(shí)周而復(fù)始。這樣的工作我已經(jīng)做兩年了，如果再這樣做下去，我想我會(huì)瘋掉的?！?/p>

當(dāng)朋友問(wèn)他辭職的原因時(shí)，他說(shuō)：“我現(xiàn)在每天都

兩個(gè)月以后，一位朋友在一家汽車(chē)修理廠見(jiàn)到張大明，他現(xiàn)在的工資是15元/小時(shí)。朋友問(wèn)他：“你現(xiàn)在的工資還不如原來(lái)的高，為什么要從事這項(xiàng)工作呢？”張大明說(shuō)：“我覺(jué)得現(xiàn)在的工作更有意思，因?yàn)槊枯v汽車(chē)的故障往往都不同的，我必須設(shè)法找出故障所在，并且要用各種不同的方法來(lái)處理它們，我覺(jué)得很有挑戰(zhàn)性。我現(xiàn)在工作的時(shí)候很有樂(lè)趣，覺(jué)得一天的時(shí)間很快就過(guò)去了?！眱蓚€(gè)月以后，一位朋友在一家汽車(chē)修理廠見(jiàn)到張雙因素理論使工作滿意的因素工作富有成就感工作成績(jī)得到承認(rèn)工作本身富有挑戰(zhàn)性晉升個(gè)人成長(zhǎng)責(zé)任感激勵(lì)因素使工作不滿意的因素公司政策技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)與監(jiān)督者的個(gè)人關(guān)系工作環(huán)境工資安全與同事的關(guān)系與下屬的關(guān)系個(gè)人生活地位保健因素雙因素理論使工作滿意的因素使工作不滿意的因素工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關(guān)系任務(wù)組合縱向的工作負(fù)荷建構(gòu)自然的工作單位開(kāi)通反饋渠道核心工作緯度技能多樣化任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關(guān)系任務(wù)組合縱向的工管理箴言

需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)了解需要狀況設(shè)置不同誘因區(qū)分兩類(lèi)因素管理箴言

需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)了解需要狀況目標(biāo)目標(biāo)案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和能力都不如自己的幾位同事，卻和自己的工資完全一樣，他非常惱火，就去找老板談，但是討論沒(méi)有任何結(jié)果。于是，他萌生了換工作的想法。不久，他找到了一份體面的工作。這可急壞了他的上司古托夫。他很看重這個(gè)自命不凡的韋爾奇，當(dāng)晚就邀請(qǐng)他們夫婦共進(jìn)晚餐，苦口婆心地勸他留下。但用了四個(gè)小時(shí)的晚餐也沒(méi)有說(shuō)服一顆要走的心。他還不甘心。在回家的途中，他把車(chē)停在高速公路邊的投幣電話旁，繼續(xù)對(duì)韋爾奇游說(shuō)到午夜一點(diǎn)多。他說(shuō)：“我給你漲一點(diǎn)工資。我知道，錢(qián)不是主要原因。我認(rèn)為，你留在通用這樣一個(gè)大公司里，一定會(huì)有許多發(fā)展的機(jī)會(huì)，看遠(yuǎn)點(diǎn)?！崩杳骱蟮膸讉€(gè)小時(shí)里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會(huì)。但他決定留下，不走了。案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和M=E×V

M：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度；E：期望值（第一類(lèi)期望值和關(guān)聯(lián)性期望值）；V：效價(jià)

弗魯姆的期望理論M=E×V

M：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度；弗魯姆的期望理論管理中要處理好的幾對(duì)關(guān)系個(gè)人努力—工作績(jī)效—組織獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)管理中要處理好的幾對(duì)關(guān)系個(gè)人努力—工作績(jī)效—組織獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費(fèi)留。故曰：明主慮之，良將修之。孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費(fèi)留。故曰案例5：“費(fèi)留”的后果

白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷(xiāo)售員。工作的頭兩年，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷(xiāo)售額就開(kāi)始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷(xiāo)售員的冠軍。不過(guò)，公司的政策是不公布每人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷(xiāo)售額，但是經(jīng)理對(duì)此卻是沒(méi)有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺(jué)得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴大家干得好壞，也從來(lái)沒(méi)有人關(guān)注銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售額。案例5：“費(fèi)留”的后果白銘在大學(xué)畢業(yè)

他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類(lèi)的小報(bào)，對(duì)銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售情況，并且要表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷(xiāo)售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說(shuō)這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)是給挖到另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。而他辭職的理由也很簡(jiǎn)單；自己的貢獻(xiàn)沒(méi)有被給予充分的重視，沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在OpIpOoIoOp—人們對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)Oo—人們對(duì)作為比較對(duì)象的他人所得的感覺(jué)Ip—人們對(duì)自己組織所作貢獻(xiàn)的感覺(jué)Io—人們對(duì)比較對(duì)象的貢獻(xiàn)認(rèn)識(shí)報(bào)酬的平衡與不平衡不公平的報(bào)酬公平的報(bào)酬多于公平的報(bào)酬不滿降低產(chǎn)出離開(kāi)組織繼續(xù)保持原來(lái)的工作水平工作更努力低估報(bào)酬

公平理論示意圖OpIpOoIoOp—人們對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)Oo案例6：人力資源部的苦惱

E公司采取“360度考評(píng)”方法對(duì)員工實(shí)施季度績(jī)效考評(píng)，其普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評(píng)視角的不同分別設(shè)置為：直接主管考評(píng)占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級(jí)考評(píng)占20%，二級(jí)主管審核占20%。最終考評(píng)結(jié)果公布，行政部文員A的最終得分為78分，采購(gòu)部文員B的最終得分為83分。A知道結(jié)果后感到很委屈，認(rèn)為不論是從工作績(jī)效，還是從能力方面等，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考評(píng)結(jié)果卻比B低，考評(píng)結(jié)果不公平。為此，A向E公司人力資源部提出申訴。

E公司人力資源部接到申訴后，專程對(duì)A和B的考評(píng)情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：

1、考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)者對(duì)A與B的考評(píng)均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過(guò)程中，A對(duì)考評(píng)結(jié)果是認(rèn)同的，所謂“不服”是A在對(duì)B的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。案例6：人力資源部的苦惱2、部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門(mén)的整體績(jī)效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的；行政部與采購(gòu)部相比較，在工作績(jī)效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，均相對(duì)領(lǐng)先于采購(gòu)部，從而使兩個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)員工實(shí)施考評(píng)時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)（并非“考核方案”所描述的理論標(biāo)準(zhǔn)）有所差別；

3、從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績(jī)效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，A確實(shí)比B優(yōu)秀；

4、雖然二級(jí)審核對(duì)A的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于二級(jí)審核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對(duì)這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源經(jīng)理為難了：一方面是考核結(jié)果的相對(duì)不公平，由于各部門(mén)考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”的相對(duì)差異，“AB現(xiàn)象”并不是個(gè)案。如果將A的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢(shì)必牽扯到較廣的層面，給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)較大的負(fù)面影響。“AB事件”給E公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評(píng)的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司實(shí)際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，那么問(wèn)題到底出在哪里？2、部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門(mén)的整體績(jī)提高員工的組織公平感建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和薪酬系統(tǒng)；完善員工參與制度；建立申訴制度；保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性；建立健全監(jiān)督制度；建立上下級(jí)對(duì)話制度，縮小領(lǐng)導(dǎo)與員工的情感距離；關(guān)注社會(huì)效益，在效率優(yōu)先的前提下，兼顧個(gè)人需要。提高員工的組織公平感建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和薪酬系統(tǒng)；歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性暫時(shí)性難度能力機(jī)遇努力歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性暫時(shí)性難度能力機(jī)遇努力歸因方式對(duì)行為的影響失敗歸結(jié)為能力的缺乏，則不會(huì)增強(qiáng)今后的努力程度；失敗歸因?yàn)榕Σ粔?，可能增?qiáng)員工今后的努力程度；失敗歸因于欠缺運(yùn)氣或機(jī)會(huì)不好，這不一定必然導(dǎo)致人們行為積極性的降低，行為者仍能保持較高的努力程度；失敗歸結(jié)為是由于工作的任務(wù)重、難度大等原因，很可能會(huì)降低行為者的自信心和行為的努力程度。歸因方式對(duì)行為的影響失敗歸結(jié)為能力的缺乏，則不會(huì)增強(qiáng)今后的努管理箴言

有吸引力的目標(biāo)是激勵(lì)成功的關(guān)鍵付出就有收獲引導(dǎo)正確歸因創(chuàng)設(shè)公平環(huán)境管理箴言

有吸引力的目標(biāo)是激勵(lì)成功的關(guān)鍵付出就有收獲行為行為案例7：安全行車(chē)獎(jiǎng)

有個(gè)司機(jī)，是個(gè)慢性子，開(kāi)車(chē)挺認(rèn)真，但就是快不起來(lái)。他所在的工廠，每條都要有幾輛車(chē)?yán)希瑒e人跑三趟，他最多跑兩趟。但有一條，他的車(chē)不出事，安全好。這在每年的生產(chǎn)月里，他都成為領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)的對(duì)象。這又是一個(gè)生產(chǎn)安全月，這回領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)他，車(chē)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)又接著表?yè)P(yáng)，說(shuō)他從來(lái)不出事故。這引起其他司機(jī)的不快，心想，他是不出事故，可都像他那么干，廠里的鍋爐、車(chē)間就都等“食兒”吃吧！這樣，也就是在這個(gè)安全月里，便發(fā)生了這樣的一幕。只要集體出車(chē)，司機(jī)們都讓那個(gè)慢性子司機(jī)走在前面，他們一個(gè)個(gè)跟在后面，原來(lái)那些開(kāi)快車(chē)的，現(xiàn)在也不緊不慢地跟著跑。這回隊(duì)長(zhǎng)可急了，原來(lái)一天跑三趟，現(xiàn)在只兩趟，原料拉不進(jìn)來(lái)，沒(méi)兩天，生產(chǎn)就時(shí)斷時(shí)續(xù)。隊(duì)長(zhǎng)先是開(kāi)會(huì)講道理，別人不理他；后來(lái)一個(gè)個(gè)做工作，總算給了面子，不再跟著那個(gè)慢性子司機(jī)后面跑了。這事一時(shí)間成了該廠的熱門(mén)話題。案例7：安全行車(chē)獎(jiǎng)有個(gè)司機(jī)，是個(gè)慢性子，開(kāi)車(chē)挺認(rèn)真謬賞導(dǎo)致的激勵(lì)失效暴露偏好——領(lǐng)導(dǎo)者具有追求安全的偏好誤導(dǎo)下屬——促使下屬迎合上級(jí)的偏好分化群體——導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生分歧謬賞導(dǎo)致的激勵(lì)失效暴露偏好——領(lǐng)導(dǎo)者具有追求安全的偏好獎(jiǎng)勵(lì)的10項(xiàng)基本原則獎(jiǎng)勵(lì)解決問(wèn)題的實(shí)際方案，不獎(jiǎng)勵(lì)見(jiàn)效快的敷衍；獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)精神，不獎(jiǎng)勵(lì)隨遇而安；獎(jiǎng)勵(lì)獨(dú)創(chuàng)精神，不獎(jiǎng)勵(lì)不動(dòng)腦筋、亦步亦趨；獎(jiǎng)勵(lì)行動(dòng)果斷，不獎(jiǎng)勵(lì)循規(guī)蹈矩、行動(dòng)遲緩；獎(jiǎng)勵(lì)聰明靈巧地工作，不獎(jiǎng)勵(lì)工作忙亂；獎(jiǎng)勵(lì)使工作變得簡(jiǎn)單化，不獎(jiǎng)勵(lì)不必要的復(fù)雜化；獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聞而又見(jiàn)成效的行為，不獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)事生非瞎嚷嚷；獎(jiǎng)勵(lì)工作質(zhì)量，不獎(jiǎng)勵(lì)工作速度；獎(jiǎng)勵(lì)忠心耿耿、盡職盡責(zé)，不獎(jiǎng)勵(lì)吊兒郎當(dāng)、得過(guò)且過(guò)；獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作，不獎(jiǎng)勵(lì)互相拆臺(tái)、勾心斗角。獎(jiǎng)勵(lì)的10項(xiàng)基本原則獎(jiǎng)勵(lì)解決問(wèn)題的實(shí)際方案，不獎(jiǎng)勵(lì)見(jiàn)效快的懲罰的熱爐法則懲罰時(shí)要教育在前、宣傳在先懲罰要及時(shí)迅捷懲罰時(shí)應(yīng)一視同仁懲罰措施要徹底落實(shí)懲罰的熱爐法則懲罰時(shí)要教育在前、宣傳在先合理化解釋投射作用

表同作用否定作用

升華作用代償作用

幽默作用

挫傷的心理防衛(wèi)機(jī)制合理化解釋投射作用

表同作用挫傷理論的運(yùn)用

幫助樹(shù)立正確的成敗觀；幫助清醒地認(rèn)識(shí)自己；幫助進(jìn)行冷靜而客觀的分析；對(duì)遭遇挫傷的對(duì)象持有寬容的態(tài)度；幫助掌握適當(dāng)?shù)男睦碚{(diào)適的方法。挫傷理論的運(yùn)用幫助樹(shù)立正確的成敗觀；管理箴言

行為改造是激勵(lì)能夠落地的抓手化解挫折傷害合理運(yùn)用獎(jiǎng)懲管理箴言

行為改造是激勵(lì)能夠落地的抓手化解挫折傷害

對(duì)各位朋友的大力配合深表謝意！

謝謝大家！對(duì)各位朋友的大力配合深表謝意！案例1：金彩虹飯店

大衛(wèi)為自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好。當(dāng)他在一年前剛接手這家店時(shí)，他曾擔(dān)心當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的缺乏可能會(huì)使雇傭到合格工人成為一個(gè)難題。但后來(lái)他同地方大學(xué)的學(xué)生簽了一些合同，雇用了一批服務(wù)生，這批服務(wù)生的服務(wù)讓客人們感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問(wèn)題就是洗碗工的問(wèn)題。案例1：金彩虹飯店

在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是一名地方高中輟學(xué)生，他有一些洗碗的經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過(guò)每小時(shí)4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盤(pán)也洗得挺干凈的。但艾迪干活兒的速度實(shí)在太慢了。大衛(wèi)原先認(rèn)為艾迪干什么事都慢條斯理，但在觀察了艾迪在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。艾迪愛(ài)和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撤下的盤(pán)子中剩余的甜點(diǎn)，而且一旦服務(wù)生走近他，他就用水澆射他們。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門(mén)后兩小時(shí)，為明天開(kāi)業(yè)的一切準(zhǔn)備工作都就緒了后，仍然有那么多的碗盤(pán)堆在那兒，艾迪仍在那兒刷、沖和嘮叨。在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是

大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小時(shí)計(jì)酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是大衛(wèi)不希望總是看到一個(gè)亂成一團(tuán)的廚房，因此他決定和艾迪談一談。大衛(wèi)認(rèn)為艾迪需要一個(gè)目標(biāo)。大衛(wèi)計(jì)算了一下，艾迪在一個(gè)有合理效率的晚上可掙28美元。然后他約見(jiàn)了艾迪并提出了一個(gè)建議。首先，他問(wèn)艾迪，在最后一名客人離開(kāi)后最快什么時(shí)候能結(jié)束他的工作。艾迪回答說(shuō)大約需要75分鐘時(shí)間。當(dāng)大衛(wèi)問(wèn)到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時(shí)間結(jié)束時(shí)，艾迪的情緒變得激動(dòng)起來(lái)。當(dāng)大衛(wèi)許諾每天晚上干完活兒就付給艾迪28美元，而不管艾迪什么時(shí)候結(jié)束工作時(shí)，艾迪簡(jiǎn)直有點(diǎn)不敢相信。這證明了艾迪并不喜歡一直工作到凌晨2點(diǎn)，但他需要他所能掙到的每一塊錢(qián)。大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫(xiě)著“艾迪的目標(biāo)記錄”。在頭一個(gè)星期末，大衛(wèi)在上面寫(xiě)上了“75分鐘”。大衛(wèi)提高了檢查碗盤(pán)的頻率，但他沒(méi)有發(fā)現(xiàn)艾迪工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對(duì)艾迪說(shuō)：“讓我們?cè)囋囂岣叩揭恍r(shí)”。

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的

一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙艾迪”已經(jīng)變成了“完美主義者艾迪”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當(dāng)某位服務(wù)生端著臟碗盤(pán)從餐廳來(lái)到廚房時(shí)，他經(jīng)常是正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過(guò)的碗盤(pán)上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個(gè)人的恥辱。服務(wù)生們也沒(méi)有再抱怨艾迪向他們澆水了，他們同艾迪打趣說(shuō)他變成了一個(gè)勤快的工人了。他們也注意堆放好碗盤(pán)，并把銀勺分開(kāi)來(lái)，以幫助艾迪刷新自己的記錄。當(dāng)艾迪第一次在午夜12點(diǎn)42分就干完了他的活兒時(shí)，全體員工一起出去到鎮(zhèn)上慶祝了1個(gè)小時(shí)。一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房

第九章激勵(lì)行為

教育科學(xué)研究所金月鋒

第九章激勵(lì)行為

教育科學(xué)研究所金月鋒

2023/1/2第九章激勵(lì)行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容

第一節(jié)什么是激勵(lì)第二節(jié)

激勵(lì)過(guò)程與因素第三節(jié)

激勵(lì)強(qiáng)化方法2022/12/12第九章激勵(lì)行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本2023/1/2第一節(jié)什么是激勵(lì)一、激勵(lì)的概念1、激勵(lì)的概念

激勵(lì)是指能夠激發(fā)行為、引導(dǎo)行為的方向，并且使行為持續(xù)發(fā)生的動(dòng)力。即調(diào)動(dòng)積極性的過(guò)程。2022/12/12第一節(jié)什么是激勵(lì)一、激勵(lì)的概念激勵(lì)2023/1/22、激勵(lì)的對(duì)象激勵(lì)的對(duì)象主要是人，激勵(lì)既用于自己，也用于讓他人付出努力。2022/12/122、激勵(lì)的對(duì)象激勵(lì)的對(duì)象主要是人2023/1/23激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)的效果—工作動(dòng)機(jī)或積極性是一種內(nèi)在變量，不能被直接觀察到，而要從表現(xiàn)的行為和工作績(jī)效進(jìn)行判斷。2022/12/123激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)的效果—工作動(dòng)機(jī)2023/1/2二、激勵(lì)的作用（一）激勵(lì)在管理職能中的重大作用1、競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，企業(yè)必須提高員工積極性，挖掘其內(nèi)在潛力。2、員工表現(xiàn)各不相同，必須通過(guò)針對(duì)性地激勵(lì)，有效改善工作表現(xiàn)。3、激勵(lì)對(duì)象要求具有多樣化特點(diǎn)，必須采用多種激勵(lì)方法。管理者的任務(wù)就在于對(duì)不同的人采取適合其要求的激勵(lì)因素和激勵(lì)措施。2022/12/12二、激勵(lì)的作用（一）激勵(lì)在管理職能中的重2023/1/2（二）激勵(lì)在組織目標(biāo)中的重要作用1、有助于吸引人才2、激發(fā)職工的潛力和工作效率威廉·詹姆士認(rèn)為，按時(shí)計(jì)酬的職工，僅能發(fā)揮其能力的20%-30%，而受到充分激勵(lì)的職工其能力可發(fā)揮至80%-90%。2022/12/12（二）激勵(lì)在組織目標(biāo)中的重要作用1、有助2023/1/2三、激勵(lì)的理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論研究側(cè)重點(diǎn)：激勵(lì)的原因及激勵(lì)因素的具體內(nèi)容代表理論：馬斯洛的《需要層次論》，奧德弗《E·R·G理論》，麥克利蘭的《成就需要理論》,赫茨伯格的《雙因素理論》等。2022/12/12三、激勵(lì)的理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論2023/1/2（二）行為改造型激勵(lì)理論研究側(cè)重點(diǎn)：改造行為和修正行為代表理論：《挫折論》、《操作型條件論》《歸因論》2022/12/12（二）行為改造型激勵(lì)理論2023/1/2（三）過(guò)程型激勵(lì)理論研究側(cè)重點(diǎn)：動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，及激勵(lì)過(guò)程。代表理論：《期望效價(jià)論》、《公平論》與波特爾和勞勒的激勵(lì)過(guò)程和綜合激勵(lì)模式。（四）綜合激勵(lì)模式理論2022/12/12（三）過(guò)程型激勵(lì)理論2023/1/2回顧：（一）激勵(lì)的內(nèi)容理論需要層次論

(需要層次理論)

由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(亞伯拉罕Maslow)提出來(lái)的，因而也稱為馬斯洛需要層次論。2022/12/12回顧：（一）激勵(lì)的內(nèi)容理論需要層次論2023/1/2需要層次論主要試圖回答這樣的問(wèn)題：

決定人的行為尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn):

一、人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二、人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。2022/12/12需要層次論主要試圖回答這樣的問(wèn)題：2023/1/2自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要生理需要馬斯洛需要層次論2022/12/12自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需要層次論2023/1/22雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—

激勵(lì)理論”，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格(腓特烈Herzbere)于20世紀(jì)50年代后期提出的。2022/12/122雙因素理論雙因素理論也叫“保健—2023/1/2赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)人們的事務(wù)所投合的是馬斯洛所講的較高層次的需要，包括獲得成功、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、責(zé)任及提升的機(jī)會(huì)等等。然而很多管理者卻花費(fèi)了大量的時(shí)間，試圖以迎合人們較低層次的需要來(lái)滿足他們，如提供更舒適的工作環(huán)境、更多的錢(qián)、看得見(jiàn)風(fēng)景的辦公室乃至與上司的友好關(guān)系等。這些東西能夠而且可能確實(shí)會(huì)讓員工滿意。但滿意與有動(dòng)力是兩種不同的、常常是互不相關(guān)的事物。如果工作環(huán)境還過(guò)得去甚至更好，管理者使用增進(jìn)滿足感的因素來(lái)激勵(lì)員工就純屬浪費(fèi)時(shí)間。但如果缺少基本的滿足因素，員工就會(huì)非常不滿意，而可能導(dǎo)致對(duì)生產(chǎn)力的極大破壞。2022/12/12赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)人們的事務(wù)所投合的是馬2023/1/2雙因素理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類(lèi)：

是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，所以保健因素又稱為“維持因素”。

是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素激勵(lì)因素2022/12/12雙因素理論認(rèn)為影響人們行為2023/1/2保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒(méi)有激勵(lì)人的作用。激勵(lì)因素是起調(diào)動(dòng)積極性作用的，主要是內(nèi)部因素。為保持員工原有的積極性，企業(yè)應(yīng)該注意保持或完善“保健因素”，為提高員工的積極性，應(yīng)該在“激勵(lì)因素”方面多下功夫?！凹?lì)因素”與“保健因素”雙管齊下，才能全方位調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性。2022/12/12保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒(méi)有激勵(lì)2023/1/2赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論

激勵(lì)因素保健因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系2022/12/12赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論2023/1/22022/12/122023/1/2(1)實(shí)施激勵(lì)應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者滿足可以消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。?

(2)管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會(huì)導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動(dòng)效率的提高。另一方面，也沒(méi)有必要過(guò)分地改善保健因素，因?yàn)檫@樣做只能消除職工對(duì)工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。

2022/12/12(1)實(shí)施激勵(lì)應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因2023/1/2(3)管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。用這些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長(zhǎng)的時(shí)間。2022/12/12(3)管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必2023/1/2雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系2022/12/12雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系2023/1/22022/12/122023/1/23后天需要論(AcquiredNeeds理論)

美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭提出三種需要理論：成就的需要，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要；歸屬的需要，建立友好親密的人際關(guān)系的需要；權(quán)力的需要，渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。

2022/12/123后天需要論(AcquiredNeed2023/1/24奧德弗E·R·G理論奧德弗贊同馬斯洛關(guān)于個(gè)體需要具有層次性的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，個(gè)體具有三種基本需求，分別是生存、相互關(guān)系與成長(zhǎng)。生存需要又稱物質(zhì)需要，須通過(guò)食物、空氣、水、工資、福利及工作條件等加以滿足。關(guān)系需要是指與同事、上司、下屬、朋友、家人建立與保持和諧的人際關(guān)系。成長(zhǎng)需要是指?jìng)€(gè)體力圖在工作中做出創(chuàng)新和有效的業(yè)績(jī)，從而為個(gè)人成長(zhǎng)尋求機(jī)會(huì)。2022/12/124奧德弗E·R·G理論奧德2023/1/22022/12/122023/1/2奧德弗需要的分類(lèi)與馬斯洛需要理論的比較：（1）生存需要基本上與馬斯洛的生理和安全需要相一致；（2）相互關(guān)系需要基本上與馬斯洛的歸屬需要相一致；（3）成長(zhǎng)需要?jiǎng)t基本上與馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要相一致。2022/12/12奧德弗需要的分類(lèi)與馬斯洛需要理論的比較2023/1/2目標(biāo)設(shè)定理論和激勵(lì)的強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為：即對(duì)于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績(jī)效。目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為個(gè)體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動(dòng)。強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類(lèi)型。（二）行為改造型激勵(lì)理論2022/12/12目標(biāo)設(shè)定理論和激勵(lì)的強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)定理論2023/1/2

正強(qiáng)化的方式是間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，管理者根據(jù)組織的需要和個(gè)人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以合這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、正強(qiáng)化2022/12/12正強(qiáng)化的方式是間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不2023/1/22負(fù)強(qiáng)化實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。2022/12/122負(fù)強(qiáng)化實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化2023/1/22022/12/122023/1/2組織行為矯正術(shù)組織行為矯正（組織的行為修正）又稱為“行為矯正”，是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，指的是采用有規(guī)律的,循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過(guò)程。

員工行為與管理者的要求和目標(biāo)相差很大時(shí)，員工很難作出合乎理想的行為。如果只有滿足標(biāo)準(zhǔn)才給予獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)勵(lì)本身太渺茫，獎(jiǎng)勵(lì)很難奏效。這種情況下，主動(dòng)地、循序地引導(dǎo)所需要的行為，則可能成功達(dá)到目的。2022/12/12組織行為矯正術(shù)組織行為矯正（組織的2023/1/2行為矯正的方法主要有4種：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和消退。行為矯正過(guò)程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時(shí)間組合模式。一是連續(xù)強(qiáng)化，又叫完全強(qiáng)化。另一種叫間接強(qiáng)化或部分強(qiáng)化。行為矯正在組織管理中的應(yīng)用價(jià)值。2022/12/12行為矯正的方法主要有4種：正面強(qiáng)化、2023/1/2組織行為矯正具體分為五個(gè)步驟（l）識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件。（2）測(cè)量有關(guān)行為。（3）識(shí)別行為的權(quán)變或績(jī)效結(jié)果。（4）則擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施。（5）評(píng)估績(jī)效的情況。2022/12/12組織行為矯正具體分為五個(gè)步驟2023/1/22022/12/122023/1/2歸因理論歸因理論是說(shuō)明和推論人的行為因果關(guān)系的理論，也稱認(rèn)知理論，即通過(guò)改變?nèi)说淖晕腋杏X(jué)、自我認(rèn)知來(lái)達(dá)到改變?nèi)说男袨槟康摹?022/12/12歸因理論歸因理論是說(shuō)明和推論人的行為因果2023/1/2美國(guó)心理學(xué)家維納認(rèn)為，一般人對(duì)行為的成功與失敗常作以下四種歸因：努力；能力；任務(wù)難度；機(jī)遇。2022/12/12美國(guó)心理學(xué)家維納認(rèn)為，一般人對(duì)行為的成功2023/1/2內(nèi)外因分類(lèi)內(nèi)在因素：努力、能力

成功----感到滿意和自豪失敗----產(chǎn)生無(wú)助感外在因素：難度、機(jī)遇

成功---產(chǎn)生驚奇和感激之情失敗---產(chǎn)生氣憤和敵意2022/12/12內(nèi)外因分類(lèi)內(nèi)在因素：努力、能力2023/1/2穩(wěn)定性分類(lèi)穩(wěn)定因素：能力、難度

成功--有利于提高今后的積極性失敗--降低今后的積極性不穩(wěn)定因素：努力、運(yùn)氣

成功--今后積極性可能提高或降低失敗--可能會(huì)提高今后的積極性2022/12/12穩(wěn)定性分類(lèi)穩(wěn)定因素：能力、難度2023/1/2可控性分類(lèi)可控因素：努力

成功--有利于提高今后的積極性失敗--今后積極性可能提高或降低不可控因素：難度、機(jī)遇成功--今后的積極性可能提高或降低失敗--今后的積極性可能提高或降低2022/12/12可控性分類(lèi)可控因素：努力2023/1/2不同的歸因會(huì)直接影響人的行為和工作績(jī)效，行為者把失敗歸因于能力低、任務(wù)太重等穩(wěn)定因素，就會(huì)降低成功的期望，其努力程度就低；若把失敗歸因于自己不努力或粗心大意等不穩(wěn)定的因素，就會(huì)增加努力程度，爭(zhēng)取成功的機(jī)會(huì)2022/12/122023/1/2（三）過(guò)程型激勵(lì)理論

激勵(lì)的過(guò)程理論試圖說(shuō)明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。

2022/12/12（三）過(guò)程型激勵(lì)理論2023/1/21、公平理論公平理論是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J·S·亞當(dāng)斯)在1965年首先提出，也稱為社會(huì)比較理論。它試圖預(yù)測(cè)當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己處于“不公平的關(guān)系”中時(shí)會(huì)如何反應(yīng)。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽T工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。

2022/12/121、公平理論公平理論是美國(guó)社2023/1/2橫向比較(代表某員工，B代表參照對(duì)象)

覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B<=>不公平(報(bào)酬過(guò)低)公平不公平(報(bào)酬過(guò)高)2022/12/12橫向比較(代表某員工，B代表參2023/1/2

縱向比較(Opp代表自己目前所獲報(bào)酬，Opl代表自己過(guò)去所獲報(bào)酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過(guò)去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此員工認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性