目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)和特點(diǎn)目標(biāo)管理的過程及實(shí)施注意事項(xiàng)重點(diǎn)1目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！2人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時(shí)間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！3人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失?。?、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！4目標(biāo)：組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動作用指導(dǎo)計(jì)劃編制作用激勵(lì)人員士氣作用一、目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)51.目標(biāo)的層次性和系統(tǒng)性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.可考核性5.可接受性6.富有挑戰(zhàn)性7.

伴隨信息反饋性8.動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎(jiǎng)懲會帶來很多方便。目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤的、社會責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對自己的要求和自己的貢獻(xiàn)情況。目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會導(dǎo)致員工無所適從。6組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)（職能）Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員7總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動裝置研制銷售中心分目標(biāo)8企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃9好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性二、好目標(biāo)的特征10特征一一與與高高層一一致例：某某公司司營銷銷組織織的目目標(biāo)系系列是是：在以上上目標(biāo)標(biāo)中，，下級級的每每一項(xiàng)項(xiàng)工作作目標(biāo)標(biāo)都來來自上上一層層工作作目標(biāo)標(biāo)的分分解，，下一一層工工作目目標(biāo)必必須嚴(yán)嚴(yán)格與與上一一層工工作目目標(biāo)保保持一一致。。111.提示據(jù)一項(xiàng)項(xiàng)國際際調(diào)查查，在在公司司中，，30%的工作作與實(shí)實(shí)現(xiàn)公公司目目標(biāo)沒沒有任任何關(guān)關(guān)系。。工作作中40%的內(nèi)部部問題題和大大家對對于目目標(biāo)有有不同同的理理解有有關(guān)。。對于于中國國企業(yè)業(yè)來說說，相相當(dāng)一一部分分“內(nèi)內(nèi)耗””是因因?yàn)橄嘞嗷ケПв胁徊煌牡哪繕?biāo)標(biāo)，或或者說說是由由目標(biāo)標(biāo)的沖沖突引引起的的。特征一一與與高高層一一致122.部門目目標(biāo)與與高層層目標(biāo)標(biāo)的錯(cuò)錯(cuò)位在實(shí)際際工作作中，，各層層的目目標(biāo)往往往發(fā)發(fā)生錯(cuò)錯(cuò)位、、脫節(jié)節(jié)，造造成的的后果果是公公司的的總體體目標(biāo)標(biāo)向下下得不不到準(zhǔn)準(zhǔn)確的的分解解，到到銷售售代表表這一一級已已經(jīng)嚴(yán)嚴(yán)重扭扭曲變變形。。為了使使每一一個(gè)層層級的的目標(biāo)標(biāo)有意意義，，各層層級的的目標(biāo)標(biāo)必須須與整整體目目標(biāo)保保持一一致，，否則則會出出現(xiàn)目目標(biāo)偏偏離、、錯(cuò)位位的問問題。。特征一一與與高高層一一致13例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。

例：雖然營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。

14最后的的結(jié)果果是大大大偏偏離了了公司司的總總目標(biāo)標(biāo)。15因此，，制定定部門門目標(biāo)標(biāo)時(shí)，，一定定要與與公司司的發(fā)發(fā)展目目標(biāo)保保持一一致，，要做做到這這一點(diǎn)點(diǎn)，就就需要要中層層經(jīng)理理人員員準(zhǔn)確確地把把握公公司目目標(biāo)，，同時(shí)時(shí)，注注意與與其它它相關(guān)關(guān)部門門保持持有效效地接接觸，，協(xié)同同一致致，將將整個(gè)個(gè)公司司看成成一個(gè)個(gè)共同同前進(jìn)進(jìn)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的的精神神不僅僅局限限于部部門之之中有有限的的成員員之間間。16目標(biāo)的的確定定要符符合SMART原則：：S———明確具具體的的(Specific)M———可衡量量的(Measurable)A———可接受受的(Acceptable)R———現(xiàn)實(shí)可可行的的(Realistic)T———有時(shí)間間限制制的(Timetable)特征二二：目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則17S———明確具具體的的(Specific)目標(biāo)必必須是是明確確的、、具體體的。。所謂謂具體體就是是與任任職人人的工工作職職責(zé)或或部門門的職職能相相對應(yīng)應(yīng)；所所謂準(zhǔn)準(zhǔn)確就就是目目標(biāo)的的工作作量、、達(dá)成成日期期、責(zé)責(zé)任人人、資資源等等都是是一定定的，，可以以明確確的。。特征二二：目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則18M———可衡量量的(Measurable)如果目目標(biāo)無無法衡衡量，，就無無法為為下屬屬指明明方向向，也也無法法確定定是否否達(dá)到到了目目的。。如果果沒有有一個(gè)個(gè)衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，具具體的的執(zhí)行行者就就會少少做工工作，，盡量量減少少自己己的工工作量量和為為此付付出的的努力力，因因?yàn)樗麄冋J(rèn)認(rèn)為沒沒有具具體的的指標(biāo)標(biāo)要求求約束束他們們工作作必須須做到到什么么程度度，所所以只只要似似是而而非地地做些些工作作就可可以了了。這這種問問題可可能出出現(xiàn)在在工作作量化化起來來比較較困難難的行行政部部門，，或者者是技技術(shù)部部門中中，上上司不不十分分了解解具體體的業(yè)業(yè)務(wù)，，無法法進(jìn)行行有效效的工工作控控制，，在最最終的的工作作評估估中，，又會會因此此產(chǎn)生生爭執(zhí)執(zhí)。特征二二：目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則19A———可接受受的(Acceptable)目標(biāo)必必須是是可接接受的的，即即可以以被目目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行人人所接接受。。這里里所說說的接接受是是指執(zhí)執(zhí)行人人發(fā)自自內(nèi)心心地愿愿意接接受這這一目目標(biāo)，，認(rèn)同同這一一目標(biāo)標(biāo)。如如果制制定的的目標(biāo)標(biāo)是上上司一一廂情情愿，，執(zhí)行行人內(nèi)內(nèi)心不不認(rèn)同同，認(rèn)認(rèn)為““反正正你官官大，，壓下下來了了，接接受也也得接接受，，不接接受也也得接接受，，那就就接受受吧，，不過過完成成完不不成可可沒把把握，，反正正我認(rèn)認(rèn)為目目標(biāo)太太高，，到時(shí)時(shí)候完完不成成我也也沒辦辦法，，工資資你愿愿意扣扣就扣扣吧。?！碧卣鞫耗磕繕?biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則20R———現(xiàn)實(shí)可可行的的(Realistic)目標(biāo)在在現(xiàn)實(shí)實(shí)條件件下不不可行行。出出現(xiàn)這這種情情況，，常常常是由由于樂樂觀地地估計(jì)計(jì)了當(dāng)當(dāng)前的的形勢勢，一一方面面可能能過高高估計(jì)計(jì)了達(dá)達(dá)成目目標(biāo)所所需要要的各各種條條件，，如技技術(shù)條條件、、硬件件設(shè)備備、員員工個(gè)個(gè)人的的工作作能力力等，，制定定了不不恰當(dāng)當(dāng)?shù)墓すぷ髂磕繕?biāo)，，另一一方面面可能能是錯(cuò)錯(cuò)誤地地理解解了更更高層層的公公司目目標(biāo)，，主觀觀認(rèn)為為現(xiàn)在在給下下屬的的工作作，下下屬能能夠完完成，，但從從客觀觀的角角度來來看，，目標(biāo)標(biāo)無法法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。一一個(gè)無無法實(shí)實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)標(biāo)，從從最基基本的的出發(fā)發(fā)點(diǎn)就就無法法使目目標(biāo)管管理進(jìn)進(jìn)行下下去。。特征二二：目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則21T———有時(shí)間間限制制的(Timetable)如果沒沒有事事先約約定的的時(shí)間間限制制，每每個(gè)人人就會會對這這項(xiàng)工工作的的完成成時(shí)間間各有有各的的理解解，經(jīng)經(jīng)理認(rèn)認(rèn)為下下屬應(yīng)應(yīng)該早早點(diǎn)完完成，，下屬屬卻認(rèn)認(rèn)為時(shí)時(shí)間有有的是是，不不用著著急。。等到到經(jīng)理理要下下屬交交東西西的時(shí)時(shí)候，，下屬屬會很很驚訝訝，造造成一一方面面經(jīng)理理暴跳跳如雷雷，指指責(zé)下下屬工工作不不力，，因此此對下下屬做做出不不好的的工作作評價(jià)價(jià)；另另一方方面下下屬覺覺得非非常委委屈和和不滿滿，傷傷害了了下屬屬的工工作熱熱情，，同時(shí)時(shí)，下下屬還還會感感到上上司不不公平平。特征二二：目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)符符合SMART原則22制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出23在“要要干什什么””一欄欄中，，還可可以使使用其其他一一些詞詞語來來描述述目標(biāo)標(biāo)，它它們是是：開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡盡量避免免使用下下面的一一些詞語語，它們們是：明白知道有效地成為認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)合理的精確地24.根據(jù)SMART原則對工工作目標(biāo)標(biāo)所做的的評價(jià)所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。25在具體應(yīng)應(yīng)用SMART原則的過過程中，，要充分分考慮所所研究問問題的具具體情況況，制定定出現(xiàn)實(shí)實(shí)可行的的工作目目標(biāo)，特特別要注注意區(qū)分分一些概概念?？煽赡苤T如如行政部部門的經(jīng)經(jīng)理們會會認(rèn)為，，只有銷銷售部門門才能制制定出完完全符合合這一原原則的工工作目標(biāo)標(biāo)來，因因?yàn)殇N售售部門的的工作好好壞本身身就必須須用量化化的數(shù)字字加以限限定和考考核，所所以制定定的工作作目標(biāo)就就具有可可衡量性性；可是是，對于于其他的的部門，，特別是是行政部部門的所所有工作作，用數(shù)數(shù)字說明明和限定定起來并并不是一一件容易易的事，，而且也也不太現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確確，SMART原則中可可衡量的的目標(biāo)并并不等于于必須將將目標(biāo)量量化。261.定量目標(biāo)標(biāo)定量目標(biāo)標(biāo)是可以以用數(shù)字字明確下下來的目目標(biāo)。例如，明明年全年年要在整整個(gè)區(qū)域域內(nèi)達(dá)到到Ｘ產(chǎn)品品400萬元的凈凈銷售額額及23萬套的銷銷售量，，在下半半年內(nèi)增增加整個(gè)個(gè)區(qū)域的的銷售額額15%；在上上一年度度的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，在在保證其其他部門門正常工工作的前前提下，，節(jié)約行行政方面面的開支支20%。定量目標(biāo)標(biāo)◆銷售額的的增長％◆費(fèi)用降低低％◆市場份額額的增長長％◆人員增長長％◆新增代理理為家◆產(chǎn)品合格格率達(dá)到到％272.定性目標(biāo)標(biāo)定性目標(biāo)標(biāo)一般是是用敘述述性語句句描述的的目標(biāo)，，不用數(shù)數(shù)字說明明。例如，年年內(nèi)消除除Ａ銷售售區(qū)域內(nèi)內(nèi)的“竄竄貨”問問題；年年內(nèi)制定定出公司司各部門門行政費(fèi)費(fèi)用的支支出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。定性目標(biāo)標(biāo)◆年內(nèi)制定定新的報(bào)報(bào)銷制度度（財(cái)務(wù)務(wù)）◆年內(nèi)建立立新的考考核制度度（人力力資源））◆年內(nèi)公司司管理規(guī)規(guī)范化（（總經(jīng)理理辦公室室）◆年內(nèi)改善善文檔管管理的狀狀況（行行政部））283.對于定性性和定量量目標(biāo)存存在兩種種錯(cuò)誤觀觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有的的目標(biāo)只只能定性性，無法法定量，，所以難難以衡量量。事實(shí)上，，不能量量化不等等于不能能衡量。。定性目目標(biāo)完全全是可以以像定量量目標(biāo)那那樣進(jìn)行行衡量。。特別是是工作的的標(biāo)準(zhǔn)以以及如何何考核的的問題。。行政部部門的經(jīng)經(jīng)理在下下屬制定定工作目目標(biāo)時(shí)，，可以不不提或少少提要完完成工作作的數(shù)量量，但必必須提出出定性化化的工作作標(biāo)準(zhǔn)。。定性化化的工作作標(biāo)準(zhǔn)同同樣會起起到指導(dǎo)導(dǎo)下屬工工作方向向、激發(fā)發(fā)下屬工工作積極極性、創(chuàng)創(chuàng)造性的的目的。。29【事例】人力資源源部經(jīng)理理的目標(biāo)標(biāo)是：2001年6月以前制制定出公公司新的的考核制制度。那那么如何何進(jìn)行衡衡量呢？？之所以以我們平平時(shí)認(rèn)為為定性目目標(biāo)無法法衡量，，就是因因?yàn)槭孪认葲]有確確定衡量量目標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)。。如果我我們事先先沒有確確定衡量量目標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)，，就會出出現(xiàn)：六六月份時(shí)時(shí)，當(dāng)人人力資源源部經(jīng)理理拿著自自己擬定定的公司司新的考考核制度度向人事事副總匯匯報(bào)時(shí)，，人事副副總可能能會說：：“你怎怎么做成成這樣了了？這可可與我們們的設(shè)想想差距太太大了，，重做??！”人力力資源部部經(jīng)理一一聽完了了，白做做了！在此例中中，正確確的解決決方式是是：在制制定一個(gè)個(gè)目標(biāo)時(shí)時(shí)，同時(shí)時(shí)制定出出針對該該目標(biāo)的的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：——分類考核核原則。。改變過過去籠統(tǒng)統(tǒng)考核的的情況，，針對不不同的部部門、不不同的職職位采取取不同的的考核辦辦法。——目標(biāo)管理理原則。。改變過過去公司司制定統(tǒng)統(tǒng)一考核核表和考考核要素素的現(xiàn)象象，公司司不再制制定統(tǒng)一一的考核核項(xiàng)目、、考核要要素和權(quán)權(quán)重，由由每一位位員工的的直屬上上司負(fù)責(zé)責(zé)為其制制定工作作目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)。?！己说慕Y(jié)結(jié)果在于于要改變變過去““矮子里里面挑將將軍”的的現(xiàn)象，，用考核核結(jié)果和和事先設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)進(jìn)行行比較，，并進(jìn)行行獎(jiǎng)懲，，而不是是人和人人比。通過制定定以上三三條考核核目標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)，，這個(gè)目目標(biāo)雖然然是定性性的，但但完全是是可以衡衡量的。。30（2）定性目標(biāo)標(biāo)無法制制定，不不如不要要。在公司中中，有一一些工作作或者一一些職位位是不需需要訂目目標(biāo)的。。如，公公司前臺臺每天接接聽多少少電話，，部門秘秘書每天天處理多多少文件件等等。。這些職職位既不不需要定定量目標(biāo)標(biāo)，又不不需要定定性目標(biāo)標(biāo)。但是，這這些工作作不是不不要目標(biāo)標(biāo)，而是是根據(jù)工工作規(guī)范范或是崗崗位職責(zé)責(zé)規(guī)范或或者相關(guān)關(guān)的管理理制度進(jìn)進(jìn)行工作作。31【事例】公司前臺臺接待員員的工作作職責(zé)是是：第一，接接轉(zhuǎn)電話話。第二，來來客接待待。第三，信信件的收收發(fā)。第四，接接收傳真真。第五，復(fù)復(fù)印。這些工作作職責(zé)分分別有相相應(yīng)的工工作規(guī)范范加以限限定。關(guān)關(guān)于“接接轉(zhuǎn)電話話”一項(xiàng)項(xiàng)，公司司制定的的工作規(guī)規(guī)范是：：第一，迅迅速（電電話振鈴鈴不超過過三次））。第二，聲聲音親切切、清晰晰（“您您好，這這里是ＸＸＸ公司司”）。。第三，周周到（在在分機(jī)電電話人員員不在座座位時(shí)，，準(zhǔn)確紀(jì)紀(jì)錄來電電人員姓姓名、電電話，以以便回復(fù)復(fù)）。32特征三具具有有挑戰(zhàn)性性（1）要點(diǎn)：不不能太高高或者太太低。否則，不不但不會會起到激激勵(lì)員工工更加努努力工作作的作用用，還會會適得其其反，打打擊員工工的積極極性。有有的部門門把銷售售額定得得有些偏偏高，卻卻使銷售售人員感感到無論論怎么付付出心血血，也頂頂多只能能剛剛完完成基本本目標(biāo)，，根本無無法在此此基礎(chǔ)上上得到額額外的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，所所以，他他們的士士氣很低低，牢騷騷不斷。。33設(shè)立目標(biāo)標(biāo)的七個(gè)個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期1234567342005年12月14日，喬森森家具公公司召開開了每年年一次的的例會，，會議由由董事長長兼總經(jīng)經(jīng)理約翰翰先生主主持。約約翰先生生在會上上為公司司制定了了今后五五年的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)。具體體包括:1.臥室和會會客室家家具銷售售量增加加20%；2.餐桌和兒兒童家具具銷售量量增長100%；3.總生產(chǎn)費(fèi)費(fèi)用降低低10%；4.新雇職工工人數(shù)不不超過3%；5.準(zhǔn)備上馬馬一條庭庭院金屬屬桌椅生生產(chǎn)線，，爭取五五年內(nèi)達(dá)達(dá)到年銷銷售額500萬美元。。公司副總總經(jīng)理托托馬斯覺覺得，董董事長根根本就不不了解公公司的具具體情況況，這些些目標(biāo)聽聽起來很很好，但但并不適適合本公公司的情情況：小案例35第一項(xiàng)目目標(biāo)太容容易了——這是本公公司最強(qiáng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)務(wù)，用不不著花什什么力氣氣就可以以使銷售售量增加加20%；第二項(xiàng)目標(biāo)很很不現(xiàn)實(shí)——在這領(lǐng)域的市市場上，本公公司就不如競競爭對手,決不可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)100%的增長；第三項(xiàng)目標(biāo)亦亦難以實(shí)現(xiàn)——由于要擴(kuò)大生生產(chǎn)，又要降降低成本，這這無疑會對工工人施加更大大的壓力，從從而也就迫使使更多的工人人離開公司，，這樣空缺的的崗位就越來來越多，在這這種情況下，，怎么可能使使新雇職工人人數(shù)不超過3%呢?第四項(xiàng)目標(biāo)倒倒有些意義，，可改變本公公司現(xiàn)有產(chǎn)品品線都是以木木材為主的經(jīng)經(jīng)營格局。但但未經(jīng)市場調(diào)調(diào)查和預(yù)測，，怎么能確定定五年內(nèi)我們們的年銷售額額能達(dá)到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分分析后,托馬斯認(rèn)為他他有足夠的理理由對董事長長所制定的目目標(biāo)提出質(zhì)問問。討論題：1.喬森公司的市市場經(jīng)營狀況況如何？公司司內(nèi)部存在哪哪些問題？2.你認(rèn)為約翰董董事長為公司司制定的發(fā)展展目標(biāo)合理嗎嗎?為什么?你能否從本案案例中概括出出制定目標(biāo)需需注意哪些基基本要求?36有效的管理者者并非為工作作而工作，而而是為成果而而工作。他們們首先就問：：“期望于我我的是什么？？”企業(yè)的目目的和任務(wù)必必須轉(zhuǎn)化為目目標(biāo)。如果一一個(gè)領(lǐng)域沒有有特定的目標(biāo)標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域必然會被被忽視。－－德魯克目標(biāo)就是期望望達(dá)到的結(jié)果果三、目標(biāo)管理理法（MBO）所謂目標(biāo)管理理，就是管理理目標(biāo)，也是是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行的管理。。37現(xiàn)代管理學(xué)大大師中的大師師——德魯克1954年在在其名著《管管理的實(shí)踐》中最先先提出的，其其后他又提出出“目標(biāo)管理理和自我控制制”的主張。。它通過讓組織織的成員親自自參加工作目目標(biāo)的制定，，實(shí)現(xiàn)“自我我控制”，并并激勵(lì)員工努努力完成工作作目標(biāo)。而對對于員工的工工作成果，由由于有明確的的目標(biāo)作為考考核標(biāo)準(zhǔn)，從從而使對員工工的評價(jià)和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)做到更客客觀、更合理理，因而可以以大大激發(fā)員員工為管理完完成組織目標(biāo)標(biāo)而努力。在在美國應(yīng)用得得非常廣泛，，后傳到日本本歐洲，20世紀(jì)80年代傳入中國國，特別適用用于對主管人人員的管理，，所以被稱為為“管理中的的管理”。38永遠(yuǎn)的管理大大師——德魯克無論是第五項(xiàng)項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)導(dǎo)者彼得.圣吉，市場營營銷之父菲利利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力大師約翰翰.科特，還是英英特爾公司總總裁安迪.格魯夫，微軟軟董事長比爾爾.蓋茨，通用電電氣公司CEO杰克.韋爾奇……以上這些大家家耳熟能詳?shù)牡娜宋?，在管管理思想和管管理?shí)踐方面面都受到了彼彼得.德魯克的啟發(fā)發(fā)和影響。德魯克先生被被稱為大師中中的大師，不不僅因?yàn)樗鞘乾F(xiàn)代管理學(xué)學(xué)的奠基人，，目標(biāo)管理的的創(chuàng)建者，他他在市場、創(chuàng)創(chuàng)新、變革、、戰(zhàn)略、知識識管理、21世紀(jì)管理者的的挑戰(zhàn)等方面面的真知灼見見，也讓諸多多管理大師和和成功企業(yè)家家從中受益。。39德魯克在企業(yè)業(yè)界的影響“只要一提到到彼得·德魯克的名字字，在企業(yè)的的叢林中就會會有無數(shù)雙耳耳朵豎起來聽聽?！薄豆鹕虡I(yè)評論論》40深受德魯克影影響的企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖在所有的管理理學(xué)書籍中，，德魯克的著著作對我影響響最深?！④浛偛帽缺葼枴どw茨德魯克是我心心目中的英雄雄。他的著作作和思想非常常清晰，在那那些對時(shí)髦思思想狂熱的人人群中獨(dú)樹一一幟?！⑻貭栔飨舶驳卖敗じ耵敺?1目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系系+自我控制制+管理(1)強(qiáng)調(diào)以以目標(biāo)為中心心的管理，建建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)構(gòu)體系(2)重視人人的因素，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以人為中中心的主動式式管理，強(qiáng)調(diào)調(diào)“自我控制制”、“自我我評估”，促促使權(quán)力下放放的參與式管管理辦法(3)重視成果為主主，過程的監(jiān)監(jiān)督控制為輔輔(目標(biāo)管理以制制定目標(biāo)為起起點(diǎn)，以目標(biāo)標(biāo)完成情況的的考核為終結(jié)結(jié)。工作成果果是評定目標(biāo)標(biāo)完成程度的的標(biāo)準(zhǔn)，也是是人事考核和和獎(jiǎng)評的依據(jù)據(jù)，成為評價(jià)價(jià)管理工作績績效的唯一標(biāo)標(biāo)志。至于完完成目標(biāo)的具具體過程、途途徑和方法，，上級并不過過多干預(yù)。所所以，在目標(biāo)標(biāo)管理制度下下，監(jiān)督的成成分很少，而而控制目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的能力卻卻很強(qiáng)。)目標(biāo)管理的實(shí)實(shí)質(zhì)42目標(biāo)管理的特特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作作強(qiáng)調(diào)員工參與與注重系統(tǒng)方法法特點(diǎn)43長目標(biāo)與短目目標(biāo)大目標(biāo)與小目目標(biāo)相互支持持目標(biāo)→行動→→結(jié)果→新的的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法法44設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖45強(qiáng)調(diào)員工參與與鼓勵(lì)員工參與與制定目標(biāo)是是形成責(zé)任的的基礎(chǔ)部下既了解組組織的目標(biāo)，，又參與制定定目標(biāo)可使主管集中中于關(guān)鍵領(lǐng)域域46強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作作任何目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)均需依靠靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從從大目標(biāo)47對管理者考核核的是其結(jié)果果(成果)，，而不是“活活動”本身要不斷將目標(biāo)標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，，通過及時(shí)檢檢查反饋來達(dá)達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由由“用戶”所所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果48成功，就是對對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，有了目標(biāo)標(biāo)，才有成功功*目標(biāo)的高高低表明對自自己的期望*對自己的的期望是績效效的上限*目標(biāo)能幫幫助你走出心心理上的舒適適區(qū)*不斷擴(kuò)展展本人目標(biāo)－－－自我激勵(lì)勵(lì)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激激勵(lì)作用49第一步驟：目目標(biāo)的設(shè)置1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作作，調(diào)查研究究，收集充分分、準(zhǔn)確的信信息2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人人制定組織的的總體目標(biāo)，，考慮利用或或擴(kuò)大資源、、關(guān)鍵成果的的指標(biāo)設(shè)計(jì)和和組織結(jié)構(gòu)是是否要進(jìn)行相相應(yīng)的調(diào)整3、由各級管理人人員制定建議議性中間目標(biāo)標(biāo)4、上級對下級的的建議目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行綜合平衡衡，反復(fù)協(xié)商商5、上下級對各項(xiàng)目標(biāo)和和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)達(dá)成協(xié)議第二步驟：實(shí)實(shí)施目標(biāo)的過過程主要工作：授授權(quán)管理、控控制管理、檢檢查管理定期進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)完成情況檢檢查，提供幫幫助和糾偏第三步驟：對對成果的檢查查與評價(jià)對目標(biāo)實(shí)施的的最終成果進(jìn)進(jìn)行檢查與評評價(jià)，經(jīng)驗(yàn)用用于新的目標(biāo)標(biāo)管理周期，，形成良性循循環(huán)目標(biāo)管理的過過程50目標(biāo)管理重視視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)調(diào)自主、自治治和自覺，并并不等于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以放手不不管，相反，，由于形成了了目標(biāo)體系，，一環(huán)失識，，就會牽動全全局。因此，，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)標(biāo)實(shí)施過程中中的管理是不不可缺乏的。。首先進(jìn)行定定期檢查，利利用雙方經(jīng)常常接觸的機(jī)會會和信息反饋饋渠道自然地地進(jìn)行；其次次要向下級通通報(bào)進(jìn)度，便便于互相協(xié)調(diào)調(diào)；再次要幫幫助下級解決決工作中出現(xiàn)現(xiàn)的困難問題題，當(dāng)出現(xiàn)意意外、不可測測事件嚴(yán)重影影響組織目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也也可以通過一一系列手續(xù)，，修改原定的的目標(biāo)。達(dá)到預(yù)定的期期限后，下級級首先進(jìn)行自自我評估，提提交書面報(bào)告告；然后上下下級一起考核核目標(biāo)完成情情況，決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲；同時(shí)討討論下一階段段目標(biāo)，開始始新循環(huán)。如如果目標(biāo)沒有有完成，就分分析原因總結(jié)結(jié)教訓(xùn)、切忌忌相互指責(zé)，，以保持相互互信任的氣氛氛511.目標(biāo)體系系應(yīng)該是上下下級共同商定定的2.目標(biāo)體系系的制定要注注意部門間的的相互協(xié)調(diào)性性3.目標(biāo)體系的實(shí)實(shí)現(xiàn)要有相應(yīng)應(yīng)的保證體系系4.目標(biāo)的制定是是一個(gè)動態(tài)反反復(fù)的過程5.要注意過程的的監(jiān)督控制，，定期進(jìn)行檢檢查糾偏6.對考核結(jié)果要要嚴(yán)格兌現(xiàn)承承諾，獎(jiǎng)勵(lì)具具有多樣性7.考核的重點(diǎn)要要放在總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)上8.目標(biāo)管理要逐逐步推行，長長期堅(jiān)持目標(biāo)管理的關(guān)關(guān)鍵事項(xiàng)52目標(biāo)管理的局局限弊端恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的的確定有一定定難度，且耗費(fèi)時(shí)間目標(biāo)管理容易易導(dǎo)致過分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)標(biāo)的短視行為為對人性的假設(shè)設(shè)過于樂觀導(dǎo)導(dǎo)致的管理的的挫折（Y理論）存在不靈活的的風(fēng)險(xiǎn)高層管理者者對目標(biāo)管管理的錯(cuò)誤誤認(rèn)識.53"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的縮寫,即全面質(zhì)量量管理法O--Overall全方位EEvery每人Everyday每天Everything每件事CControl控制Clear清理“OEC””管理法也可可表示為：：日事日畢畢日清日日高，即即：每天的的工作每天天完成，每每天工作要要清理并要要每天有所所提高。目標(biāo)管理成成功案例：：海爾的0EC管理54海爾管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)企企業(yè)管理體體系再造管管理模式管管理法——全方位目標(biāo)標(biāo)管理2010年海爾目標(biāo)標(biāo)管理培訓(xùn)訓(xùn)：每人每每日每件事事控制清理理全方位地地對每人、、每日所做做的每件事事進(jìn)行控制制和清理，，做到“日日事日畢、、日清日高高”，具體體的講就是是企業(yè)每天天的事都有有人管，做做到控制不不漏項(xiàng)所有有的人均有有管理、控控制的內(nèi)容容，并依據(jù)據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對各自的的控制項(xiàng)目目，按規(guī)定定的計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行，每日日把實(shí)施結(jié)結(jié)果與預(yù)定定的計(jì)劃指指標(biāo)進(jìn)行對對照檢查、、總結(jié)、糾糾偏，達(dá)到到對事物全全系統(tǒng)、全全過程、全全方位的控控制、事事事控制的目目的，確保保事物向預(yù)預(yù)定的目標(biāo)標(biāo)發(fā)展。即即：總帳不不漏項(xiàng)、事事事有人管管、人人都都管事、管管事憑效果果、管人憑憑考核。目標(biāo)管理成成功案例：：海爾的0EC管理55"OEC"管理法由三三個(gè)體系構(gòu)構(gòu)成：目標(biāo)體系→→日清體系系→激勵(lì)機(jī)機(jī)制首先確立目目標(biāo)；日清是完成成目標(biāo)的基基礎(chǔ)工作；；日清的結(jié)果果必須與正正負(fù)激勵(lì)掛掛鉤才有效效。56管理職責(zé)OEC控制制部門是是公司總部部OEC工工作的主管管部門，負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)整整體OEC工作的推推進(jìn)、等級級認(rèn)定工作作。

OEC實(shí)施部部門

為實(shí)實(shí)施OEC的責(zé)任部部門及，按按OEC要要求開展工工作，并不不斷完善提提高。OEC實(shí)施施部門審核核隊(duì)

負(fù)責(zé)責(zé)OEC管管理模式的的規(guī)范與完完善

OEC實(shí)施人人

為實(shí)施施OEC的的責(zé)任人，，按OEC要求開展展工作，并并不斷完善善提高。57斜坡球體定定律58斜坡球體定定律企業(yè)在市場場上所處的的位置，就就如同斜坡坡上的一個(gè)個(gè)球體，它它受到來自自市場競爭爭和內(nèi)部員員工情性而而形成的壓壓力，如果果沒有止動動力，就會會下滑，為為使海爾在在斜玻（市市場）上的的位置保持持不下滑，，就需要強(qiáng)強(qiáng)化內(nèi)部基基礎(chǔ)管理這這一止動力力?！靶逼虑蝮w體定律”在在海爾被奉奉若神明，，大家稱其其為“海爾爾發(fā)展定律律”，它也也道出了企企業(yè)發(fā)展的的一般規(guī)律律。“斜坡球體定定律”列的公式是是：A=(F動-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)發(fā)展的加速速度，與企企業(yè)發(fā)展動動力之和與與阻力之和和的差值成成正比，與與企業(yè)的規(guī)規(guī)模成反比比。其中：A代表企業(yè)發(fā)發(fā)展的加速速度；F動代表企業(yè)業(yè)發(fā)展的動動力之和(F動1＋F動2＋F動3)企業(yè)的動力力有三個(gè)：：一是基基礎(chǔ)管理的的止退力；；二是優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、、優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)、科技發(fā)發(fā)展的提升升力；三三是創(chuàng)國際際名牌、市市場占有率率擴(kuò)大的推推動力；F阻代表影響響企業(yè)發(fā)展展的阻力之之和（F阻1＋F阻2）海爾常談到到的阻力有有兩個(gè)：一一是來自企企業(yè)內(nèi)部自自身情性的的下滑力；；二是來自自企業(yè)外部部競爭對