第第頁第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計【知識要求】一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等研究對象。組織設(shè)計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素（環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等）進(jìn)行研究。組織理論是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計理論是組織理論的一部分。組織理論和組織設(shè)計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。2、組織理論的發(fā)展古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典：韋伯、法約爾行政組織理論剛性結(jié)構(gòu)。近代：行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)人的因素組織行為?，F(xiàn)代：權(quán)變管理理論考慮內(nèi)外部條件變化。3、組織設(shè)計理論的分類靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。靜態(tài)：研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）古典組織學(xué)派。動態(tài)：除了上面的三種+人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織在運行中的各種問題（協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等）近代組織設(shè)計理論。動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)所研究的內(nèi)容占主導(dǎo)地位，因而動態(tài)理論是靜態(tài)理論的進(jìn)一步發(fā)展，它們是互相依存的包容關(guān)系。（二）組織設(shè)計的基本原則1．任務(wù)與目標(biāo)原則；2．專業(yè)分工和協(xié)作原則；3．有效管理幅度原則；4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。專業(yè)分工與協(xié)作的主要措施有：（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負(fù)責(zé)管轄；（2）設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)；（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加互相間的共同語言。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）超事業(yè)部制【優(yōu)點】：①可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進(jìn)度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；②超事業(yè)部制的主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性；③同時，能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上；④有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人。【缺點】：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；另一方面，也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題?！緱l件】：①企業(yè)規(guī)模特別巨大；②產(chǎn)品品種較多，且都能形成大批量生產(chǎn)；③所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場分布很廣；④所設(shè)立的事業(yè)部很多；⑤最高領(lǐng)導(dǎo)者深感有適當(dāng)集權(quán)的需要，否則無法有效地協(xié)調(diào)、控制這眾多的事業(yè)部?？傊?，超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品（服務(wù)）種類較多的企業(yè)。（二）矩陣制【優(yōu)點】：①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題；②提高了組織的靈活性，可以隨時組建、重建和解散團(tuán)隊，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；③將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會學(xué)到更多的技能；④能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難；⑤為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對于高層管理者而言，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的分權(quán)工具；⑥由于項目團(tuán)隊成員享有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊成員對組織的承諾水平以及組織對團(tuán)隊成員的激勵水平均較高?！救秉c】：①組織關(guān)系比較復(fù)雜，由于人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，對來自兩個上級的指令有時無所適從，不易分清責(zé)任；②由于項目組成員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)；③項目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，一個人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。（三）多維立體組織【優(yōu)點】：①能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；②能夠最大限度滿足客戶的要求；③在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能部門目標(biāo)的實現(xiàn)；④使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；⑤能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；⑥它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司?！救秉c】：①員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；②員工需要接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；③部門之間的橫向協(xié)作困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；④需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。（四）模擬分權(quán)組織【基本特征】：①只有總公司才是真正獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實體。②只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。③實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征?！緝?yōu)點】：①實踐證明該組織結(jié)構(gòu)模式具有較廣的適用范圍，它不但適用于生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)，也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管這種企業(yè)的生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)不強(qiáng)，都可以采用；②有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換；③有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；④有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益?！救秉c】：①內(nèi)部的價格體系不容易完全理順；②各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定；③對各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜；④企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差；⑤組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。（五）流程型組織【特點】：①以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。②管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實行全程式管理。【具備的內(nèi)容】：①組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團(tuán)隊組成；②設(shè)計必要的職能服務(wù)中心，以保障流程團(tuán)隊和業(yè)務(wù)流程的有效運行；③團(tuán)隊之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持?！緝?yōu)點】：①以顧客或市場為導(dǎo)向；②業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率；③組織結(jié)構(gòu)的扁平化；④流程團(tuán)隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位；⑤為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)?！救秉c】：①確定核心流程較為困難；②需要對組織文化、管理體制、人事財務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革；③需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，提高其綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)隊工作的環(huán)境等。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織根據(jù)組織成員的特征及其相互關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)型組織可分為四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場網(wǎng)絡(luò)、機(jī)會網(wǎng)絡(luò)。【特點】：①具有更大的靈活性，是一種“市場驅(qū)動型”組織；②組織結(jié)構(gòu)的扁平化；③流程的動態(tài)化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的敏捷響應(yīng)；④具有突出企業(yè)自身的核心能力；⑤工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本共擔(dān)，降低生產(chǎn)成本；⑥企業(yè)之間是為了完成一定的目標(biāo)而結(jié)成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟；⑦各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢；⑧企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯；⑨要求有更為完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)?！緝?yōu)點】：①能夠促進(jìn)組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng)；②能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；③促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場需求；④能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型企業(yè)迅速成長；⑤能夠促進(jìn)組織中每個成員提高其核心競爭力；⑥有利于促進(jìn)員工注重團(tuán)隊工作和合作?！救秉c】：①由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；②不同企業(yè)的組織文化，及其發(fā)展目標(biāo)的差異性，將使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)；③容易使企業(yè)潛在對手急速增加；④容易暴露組織成員的專有技術(shù)，其知識產(chǎn)權(quán)被侵占；⑤企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強(qiáng)，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和概念（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括：組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計和工作崗位設(shè)計等多項內(nèi)容。如果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的具體形態(tài)來看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計又包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層級的組織設(shè)計。如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計又包括各類管理和業(yè)務(wù)（生產(chǎn)）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（二）管理層次與管理幅度的概念1．管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力的層級。2．管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。3．管理層次與管理幅度的關(guān)系：管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，主管和下屬間可能存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)，將以幾何級數(shù)增加。上下級關(guān)系可分為三種類型：一是直接的單一關(guān)系；二是直接的組合關(guān)系；三是交叉關(guān)系。N=n[2N-1+(n-1)]其中，N為人員之間的關(guān)系數(shù)；n為管理幅度。【能力要求】一、組織的職能設(shè)計（一）組織職能設(shè)計的步驟包括：職能分析、職能調(diào)整、職能分解三個具體步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。1．職能分析：職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。職能分析是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計；在此基礎(chǔ)上，對各子系統(tǒng)的職能進(jìn)行總體設(shè)計。2．職能調(diào)整：對一般企業(yè)而言，組織職能的調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，而對企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整。調(diào)整的方法包括充實已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心。3．職能分解：組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若干相對獨立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動。職能分解有利于各項職能的執(zhí)行和落實，并為部門設(shè)計、崗位設(shè)計和職權(quán)設(shè)計提供有效的前提條件。（二）組織職能設(shè)計的方法職能設(shè)計是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計和關(guān)鍵職能設(shè)計。1．基本職能設(shè)計：包括生產(chǎn)、計劃、人事、財務(wù)、研發(fā)、信息、銷售及售后服務(wù)等內(nèi)容。2．關(guān)鍵職能設(shè)計：由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定，包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。二、組織的部門設(shè)計企業(yè)組織職能設(shè)計是組織部門設(shè)計的依據(jù)，部門設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分。（一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計部門的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計包括管理幅度和管理層次的設(shè)計。管理幅度的設(shè)計方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法和變量測評法。運用變量測評法，首先必須找出影響管理幅度的主要變量；其次要分析各變量對管理者負(fù)荷的影響程度，求出權(quán)數(shù)；最后將管理人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，以確定具體的管理幅度。管理幅度的影響因素：工作的性質(zhì)、人員素質(zhì)狀況、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度、授權(quán)的程度、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。管理層次的設(shè)計步驟和方法：（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；（2）有效的管理幅度與管理層次成反比；（3）選擇具體的管理層次；（4）對個別管理層次做出調(diào)整。（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門是指組織中的主管為完成規(guī)定的任務(wù)，有權(quán)將員工歸屬于一個特定的管轄領(lǐng)域。部門化是組織根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動分解成不同部門和工作崗位的過程。具有不同職能的各個部門構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體組織形式。部門劃分不是目的，而是實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的手段。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類：1．從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計分為自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法。2．按照不同對象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法，除了上述方法外，還有按人數(shù)劃分法、按時序劃分法、按產(chǎn)品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式有：直線制、職能制、直線職能制和事業(yè)部制，新型的組織結(jié)構(gòu)模式有超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權(quán)組織、流程型組織和網(wǎng)絡(luò)型組織。一般來說，常見的部門組合方式主要有以下三種：（1）以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式：包括直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。（2）以成果為中心的部門組合方式：包括事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。（3）以關(guān)系為中心的部門組合方式：包括多維立體組織模式、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等?！咀⒁馐马棥拷M織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)解決的四個問題：1．企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。為此，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上要實行：①首腦負(fù)責(zé)制；②正職領(lǐng)導(dǎo)副職，正副職之間是上下級的關(guān)系。③一級管一級，即確立“指揮鏈”。④實行直線-參謀制。2．部門的責(zé)權(quán)利必須對應(yīng)一致，即應(yīng)當(dāng)：①建立崗位責(zé)任制；②賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)利要對應(yīng)；③責(zé)任制度的貫徹落實，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。3．執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。4．機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1．組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2．企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整。主要戰(zhàn)略有:①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。②擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。④多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3．戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)滯后性?？傊?，企業(yè)在進(jìn)行組織變革時，必須對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及期特點，進(jìn)行深入的了欠解和分析，才能正確把握選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的不同形式，如：與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期的層級結(jié)構(gòu)(直線制、職能制、直線職能制)；與市場和產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是分權(quán)事業(yè)部制；與項目為中心的經(jīng)營活動相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)；以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國公司，采用的是與之相適應(yīng)的多維立體制結(jié)構(gòu)一般來說，組織變革時應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用，調(diào)整好四個層面：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層這的分工與協(xié)作關(guān)系，并遵循三項基本原則：1．以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；2．以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則；3．以工作為主，以層次為輔的原則?！灸芰σ蟆恳弧⑵髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖（主要包括：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）。2．組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。3．組織決策分析：為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何種類別決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關(guān)部門？誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？組織決策分析要考慮的因素：（1）決策影響的時間；（2）決策對各職能的影響面；（3）決策者所需具備的能力；（4）決策的性質(zhì)。4．組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？（二）實施結(jié)構(gòu)變革1．企業(yè)組織變革的征兆：（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品新戰(zhàn)略等。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：（1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小。（2）爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)大的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。（3）計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方式。3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已經(jīng)習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。（2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（3）大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下四方面表現(xiàn)出來：（1）各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。（2）存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。（3）高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。（4）組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；如果上述現(xiàn)象嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化所有遵循。它使整分合中“整”的階段。2、規(guī)劃階段。由于組織分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達(dá)到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負(fù)荷能力時，放寬預(yù)算目標(biāo)，動用后備資源。3、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。4、控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合應(yīng)用實例【注意事項】組織結(jié)構(gòu)變革的要求對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認(rèn)真論證，反復(fù)評估，慎重對待，穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到：1．組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。2．盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3．為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三單元工作崗位設(shè)計【知識要求】一、決定工作崗位存在的前提工作崗位的影響因素（8個）1、相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具的影響。2、勞動條件和勞動環(huán)境的狀況。3、服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性的影響。4、本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。5、本崗位不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用。6、企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標(biāo)和活動的定位與調(diào)整的影響。7、工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響。8、軟環(huán)境條件的影響。二、工作崗位設(shè)計的基本原則①明確任務(wù)目標(biāo)的原則；②合理分工協(xié)作的原則；③責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則。具體設(shè)置崗位時，應(yīng)充分考慮并處理好以下五方面的關(guān)系：1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行評價。2．崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否具體、明確。3．以盡可能少的崗位設(shè)置承擔(dān)盡可能多的工作任務(wù)。4．崗位設(shè)置是否協(xié)調(diào)。5．崗位設(shè)置是否科學(xué)化、合理化、系統(tǒng)化。三、改進(jìn)崗位設(shè)計的基本內(nèi)容(一)崗位工作擴(kuò)大化和豐富化1、工作擴(kuò)大化：包括：①橫向擴(kuò)大工作；②縱向擴(kuò)大工作。2、工作豐富化：要求：①任務(wù)的多樣化；②明確任務(wù)的意義；③任務(wù)的整體性；④賦予必要的自主權(quán)；⑤注意信息溝通與反饋。（二）崗位工作的滿負(fù)荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境優(yōu)化1、影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：①工作地的組織；②照明與色彩；③設(shè)備、儀表和操縱器的配置。2、影響勞動環(huán)境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。四、改進(jìn)工作崗位設(shè)計的意義從企業(yè)整個生產(chǎn)過程來看，工作崗位的設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足：（1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；（2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。【能力要求】一、崗位設(shè)計的基本方法（一）傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)方法研究的具體工作步驟，一般包括：選擇、記錄、分析、改進(jìn)和實施。方法研究的具體應(yīng)用的技術(shù)，包括：1．程序分析：作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人機(jī)程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖。2．動作研究：動作經(jīng)濟(jì)原理：人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計。在應(yīng)用上述的程序分析或動作研究等方法時，首先，要考察現(xiàn)行的程序，對它提出各種問題，例如，崗位員工在做什么（what）,為什么要做（why），在什么地方做（Where）,在何時做（When），由誰來做（Who），如何做（How）。然后，在上述考察基礎(chǔ)上，運用動作經(jīng)濟(jì)原理，再做好以下四方面的工作：①取消所有不必要的工作；②合并重復(fù)的工作；③重新調(diào)整所有的工作，使作業(yè)更有條理，更有效率；④檢查各項具體操作能否簡化。在此基礎(chǔ)上，擬定出新方法。最后，要對新方法作出評價。將新方法反映在一定的圖表上，與舊方法進(jìn)行比較，計算新方法可能帶來的效果和效益。組織貫徹實施新方法，并對其進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。（二）現(xiàn)代工效學(xué)的方法工效學(xué)、現(xiàn)代工效學(xué)及研究對象和內(nèi)容（9個）：人體測量的方法和標(biāo)準(zhǔn)；勞動者作業(yè)區(qū)域、場所與作業(yè)設(shè)備、儀器、用具設(shè)計原理、原則和標(biāo)準(zhǔn)研究；勞動者勞動強(qiáng)度與能量代謝問題；勞動者的作業(yè)能力和作業(yè)疲勞問題研究；人的感知特征和反應(yīng)特征研究；顯示裝置與控制系統(tǒng)設(shè)計原理與標(biāo)準(zhǔn)研究；作業(yè)環(huán)境研究；人機(jī)環(huán)境系統(tǒng)研究；勞動安全與心理衛(wèi)生問題研究。（三）其他可以借鑒的方法工業(yè)工程的功能具體表現(xiàn)為：規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新四個方面。二、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計（一）崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計方法1、崗位寬度擴(kuò)大法：①延長加工周期；②增加崗位的工作內(nèi)容；③包干負(fù)責(zé)。2、崗位深度擴(kuò)大法：①崗位工作縱向調(diào)整；②充實崗位工作內(nèi)容；③崗位工作連貫設(shè)計；④崗位工作輪換設(shè)計；⑤崗位工作矩陣設(shè)計。（二）崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析崗位工作擴(kuò)大化和豐富化的三個維度：時間維度、空間維度、員工維度。【注意事項】崗位工作擴(kuò)大化和豐富化設(shè)計應(yīng)關(guān)注的問題(1)保持崗位工作任務(wù)具有一定變動率，崗位任務(wù)的變動率不宜太高或太低。(2)每個崗位的工作都應(yīng)當(dāng)具有獨立的技術(shù)內(nèi)容和相對的完整性。(3)控制崗位工作的循環(huán)期，工作周期不宜過長或過短。(4)注意保持崗位工作的節(jié)奏感。(5)明確崗位工作的數(shù)量和質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)，使員工逐步掌握崗位的操作技能技巧。(6)在基本作業(yè)之外，可將輔助性和準(zhǔn)備性工作盡可能組合在一起。(7)建立崗位正常的晉升路線，對突出的優(yōu)秀人才要提升到更高一級的崗位，保證崗位員工在掌握低技能等級工作之后，向高技能等級工作發(fā)展。(8)鼓勵一專多能，在員工掌握一個工序或工種技能之后，要使其向多工種多職業(yè)發(fā)展。(9)在可能的情況下，員工既從事生產(chǎn)工作，又承擔(dān)一定的組織監(jiān)督管理的任務(wù)。(10)建立信息的溝通渠道，保證崗位信息的對稱性，為崗位設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃。晉升計劃的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標(biāo)組成。（二）廣義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他人力資源計劃。人員培訓(xùn)計劃的具體內(nèi)容包括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費用的預(yù)算等。其他人力資源計劃包括：勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境(一)外部環(huán)境①經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形勢、勞動力市場的供求關(guān)系）；②人口環(huán)境（社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征）；③科技環(huán)境；④文化法律等社會因素。影響人力資源活動的法律因素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等，因為這些制度、政策、規(guī)定會影響到人力資源管理工作的全過程，當(dāng)然也會影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。(二)內(nèi)部環(huán)境①企業(yè)的行業(yè)特征；②企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；③企業(yè)文化；④企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4、保持適度流動性的原則【能力要求】一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。2、企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。二、企業(yè)各類人員計劃的編制為了滿足人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計劃：①編寫人員配置計劃；②編制人員需求計劃；③編制人員供給計劃；④編寫人員培訓(xùn)計劃；⑤編寫人力資源費用計劃；⑥編寫人力資源政策調(diào)整計劃（最低工資調(diào)整）；⑦對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策?！具@些人員計劃之間的關(guān)系】：1、人員配置計劃：其主要內(nèi)容應(yīng)包括：企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補辦法等。2、人員需求計劃：預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分，應(yīng)該形成一個含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的計劃清單。3、人員供給計劃：它是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等。4、人員培訓(xùn)計劃：培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)；二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)。人員培訓(xùn)計劃是作為人員供給計劃的附屬計劃而存在的。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。5、人力資源費用計劃：其重要任務(wù)是控制人力資源成本。常見的有招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開發(fā)利用有關(guān)的費用。【保證這些計劃實施的措施】：1、編制人力資源政策調(diào)整計劃：其目的是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。其任務(wù)是明確計劃期內(nèi)人力資源政策的方向、范圍、步驟以及方式等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。2、對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策：風(fēng)險分析與策略的制定就是通過風(fēng)險識別、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序【知識要求】一、人力資源預(yù)測的概念人員需求預(yù)測：是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。人員供給預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測。二、人力資源預(yù)測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測三、人力資源預(yù)測的作用人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1、對組織方面的貢獻(xiàn)：①滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；②提高組織的競爭力；③人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。2、對人力資源管理的貢獻(xiàn)：①人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)；②有助于調(diào)動員工的積極性。四、人力資源預(yù)測的局限性1、環(huán)境可能與預(yù)期的情況不同2、企業(yè)內(nèi)部的抵制3、預(yù)測的代價高昂4、知識水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素①顧客的需求變化（市場需求）；②生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）；③勞動力成本趨勢（工資狀況）；④勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；⑤追加培訓(xùn)的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦員工的出勤率；⑧政府的方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；?社會安全福利保障?！灸芰σ蟆咳肆Y源需求預(yù)測的具體程序人力資源需求預(yù)測包括：現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。其具體程序如下：一、準(zhǔn)備階段（4方面）（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：(1)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)；(2)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)；(3)人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)。（二）人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析1、SWOT分析法：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅。2、競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。（三）崗位分類1、企業(yè)專門技能人員分類2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員分類3、企業(yè)經(jīng)營管理人員分類（四）資料采集與初步處理1、數(shù)據(jù)的采集。為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集的數(shù)據(jù)真實、完整、連續(xù)。2、數(shù)據(jù)的初步處理。二、預(yù)測階段1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)準(zhǔn)。2．進(jìn)行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進(jìn)行統(tǒng)計分析。3．將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門主管進(jìn)行討論，修正并得出的統(tǒng)計結(jié)果，即得出現(xiàn)實的人力資源需求量。4．可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進(jìn)行統(tǒng)計分析。5．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量。6．對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進(jìn)行綜合平衡和測算，得出未來預(yù)測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。三、編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量＝計劃期內(nèi)員工總需求量－報告期期末員工總數(shù)＋計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法【知識要求】人力資源需求預(yù)測的原理①慣性原理；②相關(guān)性原理；③相似性原理。【能力要求】一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)線路P63．二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)三、人力資源需求預(yù)測的定性方法1、經(jīng)驗預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。經(jīng)驗預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。2、描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。3、德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(jìn)行：（1）第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。（2）第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。（3）第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。（4）第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，它的目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測的定量方法1、轉(zhuǎn)換比率法首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。2、人員比率法采用人員比率法，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（例如：技術(shù)人員與管理人員）的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性。過去管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，可以參考標(biāo)桿企業(yè)的一般情況。3、趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的。4、回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測等。5、經(jīng)濟(jì)計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。6、灰色預(yù)測模型法（未知或非確定的信息）其本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。在實際工作中經(jīng)常很難收集到很完整的數(shù)據(jù)，因此灰色預(yù)測模型法受到越來越多的人的青睞。7、生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測人力資源需求量。8、馬爾可夫分析法其主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需要，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。馬爾可夫模型法實際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化。9、定員定額分析法①勞動定額分析法；②設(shè)備看管定額定員法；③效率定員法；④比例定員法。10、計算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運用這種方法是在計算機(jī)中運用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。【注意事項】人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項1．轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。2．人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第三單元企業(yè)人力資源需求的總量預(yù)測【知識要求】影響企業(yè)人員需求的因素影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供需平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【知識要求】企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括兩種：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。一、內(nèi)部供給預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘等）。二、外部供給預(yù)測1．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（1）地域性因素主要包括：企業(yè)所在地的人力資源調(diào)整現(xiàn)況、所在地對人才的吸引程度、企業(yè)薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對人才的吸引程度等。（2）人口政策及人口現(xiàn)狀主要影響因素包括人口規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有的勞動力參與率等。（3）勞動力市場發(fā)育程度勞動力市場發(fā)育良好，將有利于勞動力自由進(jìn)入市場，由市場工資率引導(dǎo)勞動力的合理流動。（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好城市失業(yè)人員和應(yīng)屆大學(xué)生的擇業(yè)觀，造成勞動力市場的不平衡。（5）嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給尤其是高層次經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)人員的補充。2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員（4）其他組織在職人員【能力要求】一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2．分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4．將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5．分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法1．人力資源信息庫（針對企業(yè)不同人員分為兩類：技能清單、管理才能清單）；2．管理人員接替模型；3．馬爾可夫模型。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：①人力資源供求平衡；②人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；③人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。一、企業(yè)人力資源供求平衡二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬訂外部招聘計劃。3．如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如反聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。總之，以上這些措施，雖是解決人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人