5/6組織行為學(xué)形成性考核考核冊答案作業(yè)1：一、案例分析（50分）《王安電腦公司》1、思索題:依據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的是人性觀屬于哪一種：答案：依據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的是人性觀屬于自我實現(xiàn)人性的假設(shè)。自我實現(xiàn)的概念，強調(diào)的是要求自主、挑戰(zhàn)、個人成長以及充分發(fā)揮自己潛能和才智等較高的層次的須要。從這種假設(shè)中推演出的關(guān)于權(quán)威及心理契約的含義是很深刻的，權(quán)威不再存于某一特定的個人，甚至也不在哪一特定的職位上，而是寓于工作任務(wù)自身。讓人們能自己徹底解決一項問題的挑戰(zhàn)，正是自我實現(xiàn)的核心。管理自我實現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)建一個使人得以發(fā)揮才能的工件環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調(diào)整者和監(jiān)督者，而是起協(xié)助者的作用，從旁賜予支援和幫助，激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必需干什么事來激發(fā)起員工的主動性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的主動性供應(yīng)一個表現(xiàn)和發(fā)揮的機會而已，而這種主動性是原來就存在的，只不過要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上賜予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實行自我限制，讓組織成員參和管理和決策，并共同共享權(quán)力在該案例中，王安在管理上目光遠(yuǎn)大，辦事堅決，懂得人才開發(fā)的重要性，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的主動性，對人的運用，充溢新生、理解和信任；為了不使員工感到悲觀，避開挫傷員工的主動性，王安親自談心，賜予激勵和勸慰，維護員工的自尊；此外，王安很少解雇員工，以員工歸屬感。王安的種管理理念正是符合西文人性假設(shè)理論。王安實行的種“自我實現(xiàn)人性假設(shè)”管理模式，使得王安電腦公司以不斷地發(fā)展著，并以此豐富自己的勝利閱歷。2、思索題:假如用M（主動性的凹凸）=E（期望值）·V（效價）來表示王安激勵的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。答案：在這個模型中，1、E是目標(biāo)，即是期望值，是指個人依據(jù)以往的閱歷進行主觀推斷，達(dá)到目標(biāo)并能導(dǎo)致某種假如的概率，即個人據(jù)其閱歷對自己所實行的行動將會導(dǎo)致某種預(yù)期成果之可能性的主觀估計；2、V是變量，即是目標(biāo)效價，是指達(dá)到目標(biāo)后對于滿意個人須要其價值的大小，是個體對這一成果或目標(biāo)之有用性的主觀估計。當(dāng)個人對達(dá)到某種成果或目標(biāo)漠不關(guān)切時，效價值為零；當(dāng)個人寧可不要出現(xiàn)這種結(jié)果時，效價為負(fù)值，當(dāng)個人希望達(dá)到預(yù)期結(jié)果時，效價為正值；當(dāng)個人劇烈期盼出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，效價值就很高。總之，只有在效價大于零時，個體才會有確定的動力。效價值越高，動力就越大。3、這個模型辯證地提出在進行激勵時要處理好三方面關(guān)系，也是調(diào)動人們工作主動性的三個條件：第一，努力和績效的關(guān)系。人們總是希望通過確定努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，假如個人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會有信念，并激發(fā)出很強的工作力氣，反之假如他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會有很好績效時，就會失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致消極。其次，績效和嘉獎的關(guān)系。人總是希望取得成果后能夠得到嘉獎，當(dāng)然這個嘉獎也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。假如他認(rèn)為取得績效后能得到合理的嘉獎，就可能產(chǎn)生工作熱忱，否則就可能沒有主動性。第三，嘉獎和滿意個人須要的關(guān)系。人們總是希望自己所獲得的嘉獎能滿意自己某些方面的須要。然而由于人們在年齡、性別、資格、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種須要要求得到滿意的程度不同。因此對不同的人，采納同一種嘉獎方法能滿意的須要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。二、案例分析（50分）《探討所里來個老費》1、思索題：請用特性理論分析老費、老鮑和季老的特性特征。答案：用特性理論分析:（1）老費：從文中可看出屬外傾型性格，老費是一個充溢自信，有開拓和創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)學(xué)問和較高的技能，辦事堅決，工作主動、主動，有干勁，有口才，工作效率高，但他不擅長和人合作，有確定程度的專斷，不能敬重人，不能幫助別人提高工作實力。（2）老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，老鮑作為課題組組長，他希望靠權(quán)力和強制吩咐讓人聽從，下級沒有參和決策的機會，只要奉命行事，習(xí)慣于先支配一切工作的程序和方法，下級就要聽從等。是一個膽怯 別人比自己強、有實力的人。沒有關(guān)切、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業(yè)學(xué)問和實力的費士廷，他不僅沒有充分發(fā)揮他的專長，反而產(chǎn)生嫉妒，對他冷漠。作為領(lǐng)導(dǎo)者他也缺乏風(fēng)度，無法事事出于公心，不謀私利、能上能下，不能和擅長有特性的人一同共事（3）季老：季老是一個只留意對生產(chǎn)人物和激化、指導(dǎo)、限制職工的工作活動，不關(guān)切人，很少留意下屬士氣的人，他應(yīng)協(xié)調(diào)好老鮑和老費的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)。2、思索題：季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？答案：季老對這樣的部下應(yīng)實行實力差異的管理方法。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。在詳細(xì)運用上，可以考慮幾個原則：一、實力閾限原則，在選擇人員時，應(yīng)當(dāng)堅持被錄用的人員能夠達(dá)到基本的閾限原則，這就是實力閾限原則。二、實力合理支配原則。在工作崗位的安置上，除須要考慮實力閾限的原則外，也要依據(jù)個人的愛好和特長，進行合理的支配，這就是實力合理支配原則的要求。三、實力互補原則。由于不同個體的實力有差異，應(yīng)當(dāng)在工作支配上實行取長補短的方法，使不同實力特長的個體之間在實力上有所補償。這樣有利于提高工作效率。思索題：3、依據(jù)看法平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？答案：鮑爾敦作為小組組長，沒有關(guān)愛、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業(yè)學(xué)問和能的費士廷，他沒有充分發(fā)揮他的專長，反而產(chǎn)生嫉妒，對他冷漠；膽怯 費士廷的能比自己強會危及自己在課題組中的地位和權(quán)力，怕他的光環(huán)蓋過自己。從看法平衡理論的角度來看，這種不平衡狀態(tài)會引起個體心理驚慌，產(chǎn)生不滿的心情。那么，作為副所長的季老，可從以下幾種方法消退這種不協(xié)調(diào)狀態(tài)，幫助鮑爾敦達(dá)到以下平衡。一、變更行為，使他對行為的認(rèn)知符合看法的認(rèn)知；二、變更看法，使他符合行為；三、引進新認(rèn)知元素，變更不協(xié)調(diào)狀態(tài)。作業(yè)2：課堂探討案例分析和探討北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的成就激勵理論認(rèn)為：在人的生理須要基本得到滿意的條件下，還有對權(quán)力的須要、對歸屬和社交的須要、對成就的須要，這些須要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告知我們，在激勵人的過程中可以采納多種方法，實例中的小苗是一個高成就須要者，公司為他創(chuàng)建了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司剛好賜予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采納多種方法，我們對于不同的狀況要做詳細(xì)的分析。分析和探討：1、本人分析的觀點：（40分）答案：這里，我主要運用費羅姆的期望理論進行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有須要，又要達(dá)到這個須要的可能，其主動性才高。激勵水平取決于期望值和效價值的積。在小苗成長這個案例中：①分梳技術(shù)的研制及其勝利對小苗有很高的滿意個人須要的價值，他有這樣的一種志向，一種追求，小苗的主觀性效坐是高的；②同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信念，其期望值也是高的。在這種狀況下，公司賜予小苗持續(xù)6年項目支持，使小苗通過努力取得績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的嘉獎，包括物質(zhì)的和精神的嘉獎；最終通過嘉獎滿意了個人須要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所供應(yīng)的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務(wù)的效價、以及外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以小苗的主動性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得勝利。這個案例告知我們，具有高成就須要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興盛發(fā)達(dá)。可以通過教化和培育造就出高成就須要的人。無論是企業(yè)還是國家都要留意發(fā)覺、培訓(xùn)有成就須要的人。2、記錄同學(xué)的發(fā)言A同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿意了小苗自我實現(xiàn)的須要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿意了小苗的成就感。B同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分留意了激勵因素，通過嘉獎住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種劇烈的知足感和歸屬感。C同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)特別重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求志向有奔頭，能讓他學(xué)有所用。D同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)特別留意了激勵因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗擔(dān)當(dāng)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。E同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清晰地依據(jù)小苗本人的特點，充分地相識到像小苗這樣的高校生已經(jīng)超越了生理須要，他須要的是敬重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點動身，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信念。F同學(xué)發(fā)言激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會損害人才的自尊心，起到適得其反的作用。每個人才都有希望別把自己看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現(xiàn)人”。因此，激勵人的重點應(yīng)當(dāng)放在確定上。結(jié)論：幫助組長歸納總結(jié)：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作主動性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清晰人在怎樣的條件下，人會更加情愿工作，更賣力，更有效。人的能量須要激發(fā)，激發(fā)就須要動力，而內(nèi)容激勵理論探討的就是從人的須要和動機動身，來如何推動人們的行為。人的須要有生理、平安、友愛和歸屬、敬重、求知、求美、自我實現(xiàn)等須要，嘉獎、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更須要的是敬重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的嘉獎更是對他成長很好的促進。最終由組長代表全組在全班發(fā)言組長發(fā)言：如何激勵員工，小苗成長的案例反映出該企業(yè)在管理中實行激勵員工的方法是勝利的，是可行的，要讓員工為企業(yè)努力工作，首先得劉員工獲得在物質(zhì)、精神，特殊是精神上的滿意，同時激發(fā)出他們的工作熱忱和干勁，提高工作效率。一、向他們描繪遠(yuǎn)景。領(lǐng)導(dǎo)者既要讓下屬了解工作支配和目標(biāo)，又要看到他們自己努力的成果員工愈了解公司目標(biāo)，對公司的向心力愈強，越能用心投入工作。二、授予他們的權(quán)力。一是讓員工明確授權(quán)的權(quán)責(zé)；二是一旦授權(quán)，就應(yīng)放讓他們?nèi)ジ桑P(guān)系建立在相互信任上，提高自主性和能動性。三、確定成果，做好評價?？蓪嵭歇勄诹P懶、罰一警百的方法。在確定成果的同時，公開贊揚、私下指責(zé)，嘉獎他們的成就。四、傾聽員工的心聲。不但要求他們提高工作效率也要鼓舞他們的士氣，幫助、引導(dǎo)他們樹立信念。作業(yè)3一、案例分析（50分）愛通公司里的員工關(guān)系1、思索題：明娟和阿蘇之間生產(chǎn)沖突的緣由是什么？答案：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的沖突。在這個案例中明娟和阿蘇之間產(chǎn)生的緣由是：一是溝通不夠、不良，使明娟和阿蘇之間對信息的誤會，引發(fā)沖突；二是角色的不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的須要和利益；三是個體行為因素，使明娟產(chǎn)生錯覺，引發(fā)沖突。2、思索題威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決沖突的方法是否可行？答案：威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)，在處理員工內(nèi)部沖突的方法是可行的。首先他實行行政手段中的變更結(jié)構(gòu)，把傲慢自大、被明娟和阿蘇戲稱為“厭煩先生”的馬德調(diào)出去，目的是削減沖突，留住明娟和阿蘇這樣的骨干；其次他做好沖突雙方的思想教化，把兩人召集一起開會，問明娟緣由，說明提升馬德的目的，消退沖突雙方的誤會。3、思索題從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答案：從本案例中，對處理人際關(guān)系的啟發(fā)：處理好人和人之間的關(guān)系，必需加強和其他成員的溝通，人際關(guān)系應(yīng)遵循相容原則，心胸寬廣，忍耐性強，寬宏大量，做到有理也讓人，寬以待人，自己比其他強、有實力，和人溝通更應(yīng)當(dāng)虛心、禮貌，使人們覺得她是真誠相待，毫無惡意。一、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計院（5個問題）1：劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工組長的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答案：讀了本案例之后，首先我認(rèn)為劉工是一種“協(xié)商式”的管理風(fēng)格。對自己和下屬的信念都表現(xiàn)出不足，生產(chǎn)任務(wù)都是上層布置，支配工作則和下商議、協(xié)商，這種管理風(fēng)格是他“一貫‘聽話’、‘敬上’的看法”所確定的。從領(lǐng)導(dǎo)行為論的角度看，劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于放任自流方式。這種領(lǐng)導(dǎo)行為方式的最大特點就是工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全賜予個人，一切悉聽自便，毫無規(guī)章制度。這些特點在劉工走立刻任后頭回布置任務(wù)中略見一斑，表現(xiàn)得淋漓盡致。2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)理論分析劉工的個人素養(yǎng)特點。答案：院長撤掉了劉工組長職務(wù)緣由：一、劉工在業(yè)務(wù)實力方面雖然不差，但創(chuàng)建性欠缺，是一個“老好人”。二、劉工擔(dān)當(dāng)組長后，布置任務(wù)多次遭遇下屬頂撞，次次碰釘子，指揮失靈。三、劉工做了領(lǐng)導(dǎo)不該做的事，只顧自己，沒有大局觀念。四、全組已出現(xiàn)混亂局面，而他仍“不再操勞”，缺失一名領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的解決問題的對策?；谝陨蠋讉€方面，在院長發(fā)覺這種“極不正?！钡臓顩r后，院長撤掉劉組長的職務(wù)。一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，必需具備的素養(yǎng)包括四大方面，即政治、學(xué)問、實力和身心素養(yǎng)。劉工個人素養(yǎng)的特點：一是沒干勁，缺乏創(chuàng)建性和勇于進取的精神；二是沒有正確的思想作風(fēng)，不能做到胸懷大志局、事事出公心；三是指揮、組織、協(xié)調(diào)實力差，管理水平有限；四是沒有克服困難的志氣，視角狹窄。3：請用領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)理論分析王工的個人素養(yǎng)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答案：從領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)理論分析，王工的個人素養(yǎng)特點具有兩個方面：一是優(yōu)點：富有創(chuàng)新精神，業(yè)務(wù)工作實力強；學(xué)問而廣，懂英語，有確定的組織實力，群眾基礎(chǔ)好，能把全組學(xué)英語的氣氛調(diào)動起來。二是缺點：不能審時度勢、鎮(zhèn)靜冷靜地處理所遇到的問題；沒有端正的思想作風(fēng)，過于計較個人的得失和私利；遇到困難、挫折時簡單走極端。王工不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就，我認(rèn)為有幾個方面緣由：第一，公允感。一起先從五組組長的提拔到出國搞設(shè)計項目，都沒有王工的份，在他個人看來他得不到組織或領(lǐng)導(dǎo)公允對待。其次，歸屬感。在組內(nèi)時的管理條件下，當(dāng)王工個人的價值和才華不能夠伸展和實現(xiàn)時，他對這個組織歸屬感就不再有意義了，相反他在謀求出路—跳槽。第三，反擊感。這是人們在特殊條件下具有的心理反應(yīng)。詳細(xì)來說，因為王工在前面受到不公允的對待，而現(xiàn)在由王選擇的時候，他選擇放棄。4：請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。答案：院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格接近9.1方式為任務(wù)第一型的管理院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點體現(xiàn)在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)是特別專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中留意于對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，留意于支配、指導(dǎo)、限制職工的工作活動，以完成組織目標(biāo)，但不關(guān)切人的因素，很少留意下屬的發(fā)展和士氣。在五組的沖突中，院長應(yīng)協(xié)調(diào)好三位高工的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)。5：這個案例對你有哪些啟示？如何相識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？答案：這個案例對我們的啟示：一、作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)切和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時，剛好幫助他們走出逆境；二、領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)切工作，同時要關(guān)切員工。多和員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢；三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素養(yǎng)、學(xué)問素養(yǎng)、實力素養(yǎng)和良心素養(yǎng)的綜合素養(yǎng)。特殊是應(yīng)凡事出于公心，以大局以重；四、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)常常做好下屬的思想教化工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利包括職權(quán)和權(quán)威。職權(quán)來自職位，來自上級的吩咐。權(quán)威則來自領(lǐng)導(dǎo)者個才能、優(yōu)秀品行、豐富的學(xué)問和親切、和善、擅長和人溝通的情感因素。作業(yè)4社會調(diào)查報告（100分）如何成為一名勝利的管理者在將來競爭激烈的社會里，對勝利的管理者的素養(yǎng)要求愈來愈高。將來的勝利的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊在同心同德完成既定目標(biāo)的同時，時刻打算迎接新的挑戰(zhàn)。將來勝利的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素養(yǎng)是：1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)須要的是能限制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。擅長傾聽不同的看法，集思廣益。善用一種對員工包涵和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。3.團隊組建、信念的傳播實力。將來的企業(yè)更須要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠和雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。4.感染力和凝合力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝合力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅決人們的信念。5.“做大夢”的實力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新奇的思想、建設(shè)性的看法或建議，把握好前進的方向，不斷培育自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實、想得更遠(yuǎn)。6.憐憫心。在組織工作中，不能只靠行政吩咐去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會敬重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。7.預(yù)知實力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新實力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬息萬變。這就須要勝利的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知實力。8.醫(yī)治實力。對于一個勝利的管理者來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，剛好醫(yī)治自己的企業(yè)是特別了不得的。9.致力培育員工的成長。努力培育員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。10.建立網(wǎng)絡(luò)實力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。作業(yè)5一、單項選擇題BCBBAABABD二、多項選擇題1、（ACDE）2、（ABC）3、（AD）4、（ABCD）5、（ACDE）6、（ACDE）7、（ABCDE）8、（ACD）9、（ABC）10、（AB）三、推斷改錯題（先推斷對錯，對錯的要加以改正，每小題2分，共10分）1.錯誤，改正：個體行為是組織行為學(xué)探討的基礎(chǔ)和動身點；2.錯誤，改正：黑膽汁占優(yōu)勢的個體是抑郁質(zhì)；3.錯誤，改正：保健因素是和工作環(huán)境條件有關(guān)的因素，激勵因素是和工作內(nèi)容等等聯(lián)系；4.錯誤，改正：敏感性訓(xùn)是通過無結(jié)構(gòu)群體的相互作用變更行為的方法；5.錯誤，改正：組織既是群體的總體，它又是管理的種職能。四、問答題（每小題5分，共25分）1．什么是組織行為學(xué)？探討和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運用和人有關(guān)的各種學(xué)問，采納系統(tǒng)分析的方法，探討確定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)料和引導(dǎo)實力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。加強組織行為學(xué)的探討和應(yīng)用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培育和選拔各級管理人才，改進領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對于提高工作績效，對于改進干群關(guān)系，調(diào)動廣闊職工群眾的主動性、主動性和創(chuàng)建性，增加企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的主動性、主動性和創(chuàng)建性（2）有助于知人善任，合理地運用人才（3）有助于改善人際關(guān)系，增加群體的合理凝合力和向心力，促進社會的和諧發(fā)展（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展2．什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？答：氣質(zhì)是一種心理活動力性特點。氣質(zhì)差異的作用，各種氣質(zhì)類型往往都有主動性和消極的一面。很多行業(yè)，尤其是某些特殊行業(yè)，對人員的氣質(zhì)行為有更高的要求。假如人們能夠從事較適合其氣質(zhì)特征的工作，則能擴大氣質(zhì)類型主動的一面，而縮小其消極的一面。這樣，就能更好地發(fā)揮人們的主動作用，從而縮小其消極的一面。這樣，就能更好地發(fā)揮人們的主動作用，從而保證工作的平安和效率的提高。因此，應(yīng)當(dāng)用各份差異！支配人們的工作。3．群體決策有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法;德爾菲法;提喻法（哥頓法）;方案前損分析法;非交往型程序化決策。4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？答：人際交往的原則：同等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必需從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手。組織的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者應(yīng)主動引導(dǎo)群眾內(nèi)的人際關(guān)系朝主動方向發(fā)展,包括創(chuàng)建有利的環(huán)境和氣氛，促進群體成員之間相互交往，樹立合理的組織結(jié)構(gòu)，制定必要的措施！搞好民主管理，改善管理者和被管理者之間的關(guān)系！5．什么是工作壓力？怎樣正確相識和正確對待工作壓力？答：壓力是指人在應(yīng)付那些自己認(rèn)為很難應(yīng)付的狀況時，所產(chǎn)生心情上和身體的異樣反應(yīng)。它是人和環(huán)境相互作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，最焦慮，劇烈的心情和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是驚慌。壓力又是和各種限制和要求相聯(lián)系！限制“會阻礙一個人做自己想做的事，“要求“則會使自己丟失所渴望得到的事物。但壓力本身不確定就是壞事，盡管一般探討的是負(fù)面影響，可它終歸也有主動的，有價值的一面，即它是一種潛在的收益機會。對待工作壓力：1通過組織途徑變更行為方式的減輕和抵消壓力。2通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力。五、論述題（10分）試述如何評價組織行為的效性？答：組織的運行要求是從動態(tài)角度動身，對組織在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中的活動進行分析收納而抽象出來的主要因素?，F(xiàn)代組織系特殊強調(diào)從這個角度動身，起先對組織行為的評價。從一般意義上