第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇1本章概覽戰(zhàn)略評價方法波士頓矩陣法（BCG法）通用矩陣（GE法）生命周期法戰(zhàn)略選擇過程本章概覽戰(zhàn)略評價方法2第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略評價方法一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略評價方法一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素3一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素1、戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好2、戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法3、戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料4、戰(zhàn)略評價的時效限制一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素1、戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好4二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程1、目的：比較各方案的優(yōu)缺點，確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。這是一個分析判斷的過程。2、評價過程：（1）分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；（2）分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；（3）分析企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略能否達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標；（4）分析各種戰(zhàn)略方案實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效性如何；（5）分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程1、目的：比較各方案的優(yōu)缺點，確定各個5（6）分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；（7）分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；（8）分析各種戰(zhàn)略中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當，企業(yè)在各階段中承受能力如何；（9）比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風險及效果，提出戰(zhàn)略性的補充措施；（10）預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。（6）分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；6海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。海爾Haier海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌7名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。名牌戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段8三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法波士頓矩陣法（BCG法）通用矩陣（GE法）行業(yè)生命周期法三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法波士頓矩陣法（BCG法）9（一）波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。（一）波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Hend1020%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市場增長率3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1x

相對市場份額0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

Super

Stars5420%-市場增長率3?Questionmarks???2111問題（Questionmarks）問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，利潤率低，可能負債比率高，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的回答。？問題（Questionmarks）問題業(yè)務(wù)是指高市場成12明星（SuperStar）明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，略顯資金不足；一般水平的利潤率和負債比率。這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。

明星（SuperStar）明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對13金牛(CashCow)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。盈利率高，銷售量較大，由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。金牛(CashCow)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市14瘦狗（Dog）瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。利潤率低，一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗（Dog）瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)15象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維持或成長戰(zhàn)略高多幾乎為零或略負值金牛維持或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余問題成長或放棄戰(zhàn)略沒有或為負值非常多不投資負值瘦狗收獲、放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余/負值BCG法四象限SUB的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維持或16案例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：領(lǐng)域市場增長率銷售額對手銷售額相對份額普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2案例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和17普通相對市場占有率高低市場增長率高

低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣普通相對市場占有率市場增長率高明星問號現(xiàn)金牛狗玩山地自行車公18BCG法應(yīng)用法則第一法則：移動線路法則

合理的產(chǎn)品發(fā)展和資金移動，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持、資金良性循環(huán)的局面。高高市場增長率相對市場份額資金移動路線產(chǎn)品變化發(fā)展路線？★×￥BCG法應(yīng)用法則第一法則：移動線路法則高高市相對市場份額資金19

第二法則：成功的月牙環(huán)法則

企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布如果顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征；如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差。高相對市場份額高市場增長率？★×￥第二法則：成功的月牙環(huán)法則

企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種20第三法則：東北方向大吉法則當一個企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于東北方向（明星類業(yè)務(wù)），則該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越有發(fā)展?jié)摿?；反之，如果企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于西南角，則企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營不成功。高高市場增長率相對市場份額？★×￥北南西東第三法則：東北方向大吉法則高高市相對市場份額？★×￥北南西東21第四法則：黑球失敗法則如果在第四象限一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示。高高市場增長率相對市場份額？★×￥第四法則：黑球失敗法則高高市相對市場份額？★×￥22BCG方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征；把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系；解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)；勝利的結(jié)局：問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛。兩種災(zāi)難性的結(jié)局：star產(chǎn)品演化成了？產(chǎn)品并墮落成了dog；cow失去了地位而進入狗舍。BCG方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征；23BCG矩陣的重要貢獻第一，是最早的組合分析方法之一；第二，BCG矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果；第三，指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限資金；第四，可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。BCG矩陣的重要貢獻第一，是最早的組合分析方法之一；24BCG矩陣的局限按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說有些過于簡單化。企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略評價，僅靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標。在實踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。BCG矩陣的局限按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃25市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場的不同而會發(fā)生變化。波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性；BCG矩陣事實上暗含一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比；按照此方法，“瘦狗”業(yè)務(wù)不是被清算就是被放棄。但是，有學者認為這類業(yè)務(wù)可獲得有價值的經(jīng)驗，對“明星”業(yè)務(wù)或“金?！睒I(yè)務(wù)降低成本有幫助。這就是“分享經(jīng)驗”的概念。市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場的不同而會發(fā)生變化26（二）通用矩陣（GE法）它把波士頓矩陣中的“市場增長率”轉(zhuǎn)化為“行業(yè)吸引力”，把“相對市場份額”轉(zhuǎn)化為“經(jīng)營單位競爭能力”，并給出了具體評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際、有操作性。GE法又稱行業(yè)吸引力——競爭能力分析法，是美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同設(shè)計的一種戰(zhàn)略評價方法（投資組合分析方法）（二）通用矩陣（GE法）它把波士頓矩陣中的“市場增長率”轉(zhuǎn)化27相對于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進，在兩個坐標軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣法所能適用的范圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用。相對于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進，在兩個坐標軸上28行業(yè)吸引力市場規(guī)模市場增長率邊際利潤率競爭密度季節(jié)性經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)營單元競爭能力（業(yè)務(wù)實力）研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)管理能力利潤率高中低高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資注：∑權(quán)重=1；每項分值：1-5分行業(yè)吸引力經(jīng)營單元競爭能力（業(yè)務(wù)實力）高中低高中低投資/增強29行業(yè)吸引力測定因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分稅收0.0540.20匯率變化0.0820.16零件供應(yīng)0.1050.50工資水平0.1010.10技術(shù)力量0.1050.50人員來源0.1040.40市場容量0.1540.60市場增長率0.1240.48行業(yè)盈利率0.2030.60總計1.00---------3.54行業(yè)吸引力測定因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分稅收0.0540.20匯30業(yè)務(wù)實力因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分市場份額0.104.000.40份額成長0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應(yīng)0.055.000.25開發(fā)研究實績0.104.000.80管理人員0.054.000.201.00---------4.30因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分市場份額0.104.000.4031通用矩陣（GE）分析模型圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)圓心的位置表示該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)模（產(chǎn)業(yè)規(guī)模）圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額ABCDEFGHI發(fā)展戰(zhàn)略收割/放棄戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略通用矩陣（GE）分析模型圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)ABCDEFGHI發(fā)32荷蘭皇家

——殼牌石油公司指導(dǎo)矩陣弱中強弱中強強行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭優(yōu)勢不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位荷蘭皇家

——殼牌石油公司指導(dǎo)矩陣弱中強弱中強強行業(yè)吸引力經(jīng)33通用矩陣法的局限性雖然改進了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況；對各種不同因素進行評估的現(xiàn)實程度。（等級值計算的主觀性；行業(yè)吸引力評價的模糊性；指標的最后聚合比較困難。）確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用；沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。通用矩陣法的局限性雖然改進了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的34（三）行業(yè)生命周期法行業(yè)生命周期法是由亞瑟·利特爾咨詢公司所提出的，并被戰(zhàn)略管理學界所接受。該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置、行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位。（三）行業(yè)生命周期法行業(yè)生命周期法是由亞瑟·利特爾咨詢公司所35行業(yè)成熟度行業(yè)生命周期四個階段：投入、成長、成熟、衰退。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要特征：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。行業(yè)成熟度行業(yè)生命周期36行業(yè)生命周期曲線銷售量資金流利潤金額投入期

成長期成熟期衰退期行業(yè)生命周期曲線銷售量資金流利潤金額投入期成長期成熟期衰退37評價經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位指標產(chǎn)品線寬度市場占有率市場占有率的變動技術(shù)的改變評價經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位指標產(chǎn)品線寬度38經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位主導(dǎo)地位：能夠控制競爭者的行為，具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且能獨立于競爭者而做出戰(zhàn)略。強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢，有能夠保持其長期的地位?？删S持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的的滿意的經(jīng)營績效；通常能以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營績效，但有改進的可能；可能具有較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位主導(dǎo)地位：能夠控制競爭者的行為，具有較39行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣主導(dǎo)強勁有利可維持軟弱發(fā)展戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略有選擇發(fā)展戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣主導(dǎo)強勁有利可維持軟弱發(fā)展戰(zhàn)40生命周期分析法的局限性生命周期曲線的抽象性行業(yè)演變的單一性生命周期的不可控性生命周期不同階段適用的戰(zhàn)略模式化生命周期分析法的局限性生命周期曲線的抽象性41注意：兩類企業(yè)的戰(zhàn)略評價在實際的戰(zhàn)略管理中，還有兩類企業(yè)不適合運用上述三種矩陣來分析企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一類是剛剛開始進行多種經(jīng)營的單一產(chǎn)品系列的企業(yè)；另一類是主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的主導(dǎo)產(chǎn)品系列的企業(yè)。注意：兩類企業(yè)的戰(zhàn)略評價在實際的戰(zhàn)略管理中，還有兩類企業(yè)不適42第一類對于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)在規(guī)模上和重要程度上都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)即使充分的考慮到產(chǎn)品/市場綜合發(fā)展的各種條件，也很難用投資組合矩陣充分的表明這類企業(yè)中不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系。第一類對于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)43第二類對于后一類企業(yè)來說，由于其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)在資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用上通常有著密切的聯(lián)系，需要分別研究。而且，這類企業(yè)還沒有進行多種經(jīng)營，也就更不適合運用上述的經(jīng)營組合矩陣。第二類對于后一類企業(yè)來說，由于其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)在44第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程企業(yè)戰(zhàn)略選擇是指作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。假若戰(zhàn)略方案評價過程已經(jīng)篩選出顯然優(yōu)化的戰(zhàn)略方案，則決策就很簡單。然而，在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略方案評價過程提供給戰(zhàn)略者的只是若干種可行方案。在這種情況下，決策者就要考慮多種因素，進行多方面的權(quán)衡。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程企業(yè)戰(zhàn)略選擇是指作出選定某一特定戰(zhàn)45一、企業(yè)戰(zhàn)略選擇標準1、適用性：戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度和與其自身資源的匹配性以及它能否保持或加強企業(yè)的競爭地位。2、可行性：企業(yè)有能力成功地實施這種戰(zhàn)略。3、可接受性：戰(zhàn)略是人們所期望的，帶有更多的主觀性。在很多情況下，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案實際上是不同利益集團討價還價和折衷的產(chǎn)物。一、企業(yè)戰(zhàn)略選擇標準1、適用性：戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度46注意:戰(zhàn)略評價與選擇是一個管理測評問題，而并不總是一種純邏輯和純理性的行為。戰(zhàn)略評價與選擇既取決于它所處的環(huán)境和市場地位，也取決于它的文化，尤其是高層管理人員的思維習慣和個性。注意:戰(zhàn)略評價與選擇是一個管理測評問題，而并不總是一種純邏輯47二、影響戰(zhàn)略方案選擇的因素一般認為，在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中受下列幾個因素影響：1、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2、管理者對待風險的態(tài)度；3、企業(yè)過去的戰(zhàn)略；4、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5、中層管理人員和職能人員的影響二、影響戰(zhàn)略方案選擇的因素一般認為，在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定48企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的依賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程，具體：(1)依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機的情況；(2)企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇；企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境中，而環(huán)49管理者對待風險的態(tài)度若管理者樂于承擔風險，企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略；若管理者認為風險是實際存在，并且敢于承擔某些風險，則管理者會試圖在高風險戰(zhàn)略與低風險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡；若管理者認為冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風險，則管理者會考慮防御性或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，拒絕承擔高風險項目管理者對待風險的態(tài)度若管理者樂于承擔風險，企業(yè)通常采用進攻性50企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起51企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系在大多數(shù)企業(yè)中，若干一個權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致意見的擁護。企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系在大多數(shù)企業(yè)中，若干一個權(quán)力很大的高層管理者52中層管理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員是通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風險的評價來影響戰(zhàn)略選擇。一般來說，他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價，總是與過去的戰(zhàn)略差異不大，很少冒風險。中層管理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員是通過草擬53三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū)盲目跟隨墨守陳規(guī)針鋒相對過度多元孤注一擲本末倒置顧此失彼三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū)盲目跟隨54案例：銥星緣何隕落2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產(chǎn)。負責衛(wèi)星設(shè)備運行的MOTALORA公司表示，他將在8-9個月內(nèi)將所有的衛(wèi)星投放至較低的軌道上，估計完全燃燒殆盡需要1-2年時間。銥星公司是衛(wèi)星移動通訊業(yè)的開拓者，經(jīng)營的是被認為前景光芒萬丈的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司的后臺老板也都是才大氣粗的大公司。如今為何淪落到這種地步，確實令人震驚，讓人深省。案例：銥星緣何隕落2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世55銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通話地域有限。當時，MOTOLORA公司一名工程師準備去一個加勒比島嶼度假，但他做房地產(chǎn)生意的太太擔心在那么偏遠的地方通訊聯(lián)絡(luò)大成問題，因此加勒比之行未能成行。然而，工程師的頭腦中卻產(chǎn)生了一個夢幻般的想法：如果有一臺在世界任何地方任何時候都能通話的手機，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識。1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)星組成的移動通訊網(wǎng)絡(luò)，后來衛(wèi)星的數(shù)量減到66棵。1997年6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價格從發(fā)行時的每股20美圓飆升到1998年5月份的70美圓。1998年11月，銥星公司正式投入商業(yè)運行，但可能誰也沒有想到，這同時也宣告了“銥星”下墜的開始。銥星的由來10多年前，移動電話還是一種稀罕的貴重物品，而且通56一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它允許用戶可以通過在低軌運行的多棵銥星在世界任何地方都能通話。在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學》，曾在1998年12月號刊登一篇年度100項最佳科技成果的文章，其中這樣描述了獲得電子技術(shù)大獎的“銥星電話系統(tǒng)”：獨一無二的新型衛(wèi)星電話系統(tǒng)—銥星系統(tǒng)，使移動電話用戶能夠從地球上任何地方給其他任何地方打電話，而不必擔心地方蜂窩電話系統(tǒng)互不兼容。一個美麗的長夢銥星電話系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它57一個美麗的長夢但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面普及。銥星公司雖然曾將電話費從98年11月的7美圓/分鐘降到了1.89美圓/分鐘，將MOTOROLA公司生產(chǎn)的銥星手機價格從4000美圓降到3000美圓，但費用仍遠高于普通移動電話。整個銥星系統(tǒng)需要計算機進行復(fù)雜的協(xié)調(diào)，而最早的一些用戶或者抱怨打不通電話，或者抱怨通話受到嚴重的干擾，這種差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于銥星公司是災(zāi)難性的。因此，開業(yè)前10個月，銥星公司的客戶只有2萬來家，其中一部分還是銥星公司贈送出去的手機，而該公司要實現(xiàn)贏利至少需要65萬用戶。一個美麗的長夢但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面58銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是1999年6月購買的銥星手機，花了18萬買了5部。我們有一條長距離天然氣管道，由于地形復(fù)雜，在維護與搶修的關(guān)鍵時刻就非常需要銥星手機保持通訊。銥星手機使用起來非常方便，沒有盲區(qū)，話質(zhì)與普通手機沒有區(qū)別，甚至更好。銥星手機每個月的頻率占有費為150元，一般我們一個月交一千元的話費，用得多的時候2000多元，與它的重要性相比，話費非常便宜，使用與攜帶都比海事衛(wèi)星電話好，聽到銥星公司停止運行的消息，我們很著急，我們需要這種通信方式來保證我們的工作。銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是19959誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美圓，MOTOROLA占18%的股份，日本銥星公司占11.2%的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無數(shù)樂于在NASDAQ淘金的投資者的追捧。57億美圓中30多億是用來購買MOTOROLA公司的設(shè)備，它事實上早已賺夠了。中國航天工業(yè)總公司投入7000多萬美圓，通過發(fā)射銥星收回部分資金，但仍有相當?shù)膿p失。其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美圓，一個季度的銷售收入尚不足以每月的債務(wù)利息4000多萬美圓。再次是合作方。銥星電話的全球經(jīng)營商和分銷商，衛(wèi)星的發(fā)射、指揮監(jiān)控機構(gòu)多與銥星公司有戰(zhàn)略合作或投資控股關(guān)系。用戶的損失。雖然全球用戶僅有數(shù)萬名，然而一旦停運，他們手中的銥星電話將成為一塊廢鐵。誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美圓，M60銥星敗在何處你有什么想法？哈佛大學商學院已經(jīng)將此作為MBA教學案例！為什么？銥星敗在何處你有什么想法？為什么？61名詞解釋：波士頓矩陣，通用矩陣思考題：如何運用波士頓矩陣進行業(yè)務(wù)分類和戰(zhàn)略選擇？如何運用GE矩陣進行業(yè)務(wù)分類和戰(zhàn)略選擇？戰(zhàn)略選擇的影響因素有哪些？課后習題名詞解釋：課后習題62第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇63本章概覽戰(zhàn)略評價方法波士頓矩陣法（BCG法）通用矩陣（GE法）生命周期法戰(zhàn)略選擇過程本章概覽戰(zhàn)略評價方法64第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略評價方法一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略評價方法一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素65一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素1、戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好2、戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法3、戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料4、戰(zhàn)略評價的時效限制一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素1、戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好66二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程1、目的：比較各方案的優(yōu)缺點，確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。這是一個分析判斷的過程。2、評價過程：（1）分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；（2）分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；（3）分析企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略能否達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標；（4）分析各種戰(zhàn)略方案實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效性如何；（5）分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程1、目的：比較各方案的優(yōu)缺點，確定各個67（6）分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；（7）分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；（8）分析各種戰(zhàn)略中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當，企業(yè)在各階段中承受能力如何；（9）比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風險及效果，提出戰(zhàn)略性的補充措施；（10）預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。（6）分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；68海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。海爾Haier海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌69名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。名牌戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段70三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法波士頓矩陣法（BCG法）通用矩陣（GE法）行業(yè)生命周期法三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法波士頓矩陣法（BCG法）71（一）波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。（一）波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Hend7220%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市場增長率3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1x

相對市場份額0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

Super

Stars5420%-市場增長率3?Questionmarks???2173問題（Questionmarks）問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，利潤率低，可能負債比率高，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的回答。？問題（Questionmarks）問題業(yè)務(wù)是指高市場成74明星（SuperStar）明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，略顯資金不足；一般水平的利潤率和負債比率。這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。

明星（SuperStar）明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對75金牛(CashCow)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。盈利率高，銷售量較大，由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。金牛(CashCow)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市76瘦狗（Dog）瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。利潤率低，一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗（Dog）瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)77象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維持或成長戰(zhàn)略高多幾乎為零或略負值金牛維持或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余問題成長或放棄戰(zhàn)略沒有或為負值非常多不投資負值瘦狗收獲、放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余/負值BCG法四象限SUB的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維持或78案例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：領(lǐng)域市場增長率銷售額對手銷售額相對份額普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2案例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和79普通相對市場占有率高低市場增長率高

低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣普通相對市場占有率市場增長率高明星問號現(xiàn)金牛狗玩山地自行車公80BCG法應(yīng)用法則第一法則：移動線路法則

合理的產(chǎn)品發(fā)展和資金移動，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持、資金良性循環(huán)的局面。高高市場增長率相對市場份額資金移動路線產(chǎn)品變化發(fā)展路線？★×￥BCG法應(yīng)用法則第一法則：移動線路法則高高市相對市場份額資金81

第二法則：成功的月牙環(huán)法則

企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布如果顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征；如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差。高相對市場份額高市場增長率？★×￥第二法則：成功的月牙環(huán)法則

企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種82第三法則：東北方向大吉法則當一個企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于東北方向（明星類業(yè)務(wù)），則該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越有發(fā)展?jié)摿?；反之，如果企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于西南角，則企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營不成功。高高市場增長率相對市場份額？★×￥北南西東第三法則：東北方向大吉法則高高市相對市場份額？★×￥北南西東83第四法則：黑球失敗法則如果在第四象限一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示。高高市場增長率相對市場份額？★×￥第四法則：黑球失敗法則高高市相對市場份額？★×￥84BCG方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征；把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系；解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)；勝利的結(jié)局：問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛。兩種災(zāi)難性的結(jié)局：star產(chǎn)品演化成了？產(chǎn)品并墮落成了dog；cow失去了地位而進入狗舍。BCG方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征；85BCG矩陣的重要貢獻第一，是最早的組合分析方法之一；第二，BCG矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果；第三，指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限資金；第四，可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。BCG矩陣的重要貢獻第一，是最早的組合分析方法之一；86BCG矩陣的局限按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說有些過于簡單化。企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略評價，僅靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標。在實踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。BCG矩陣的局限按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃87市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場的不同而會發(fā)生變化。波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性；BCG矩陣事實上暗含一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比；按照此方法，“瘦狗”業(yè)務(wù)不是被清算就是被放棄。但是，有學者認為這類業(yè)務(wù)可獲得有價值的經(jīng)驗，對“明星”業(yè)務(wù)或“金牛”業(yè)務(wù)降低成本有幫助。這就是“分享經(jīng)驗”的概念。市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場的不同而會發(fā)生變化88（二）通用矩陣（GE法）它把波士頓矩陣中的“市場增長率”轉(zhuǎn)化為“行業(yè)吸引力”，把“相對市場份額”轉(zhuǎn)化為“經(jīng)營單位競爭能力”，并給出了具體評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際、有操作性。GE法又稱行業(yè)吸引力——競爭能力分析法，是美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同設(shè)計的一種戰(zhàn)略評價方法（投資組合分析方法）（二）通用矩陣（GE法）它把波士頓矩陣中的“市場增長率”轉(zhuǎn)化89相對于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進，在兩個坐標軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣法所能適用的范圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用。相對于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進，在兩個坐標軸上90行業(yè)吸引力市場規(guī)模市場增長率邊際利潤率競爭密度季節(jié)性經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)營單元競爭能力（業(yè)務(wù)實力）研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)管理能力利潤率高中低高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資注：∑權(quán)重=1；每項分值：1-5分行業(yè)吸引力經(jīng)營單元競爭能力（業(yè)務(wù)實力）高中低高中低投資/增強91行業(yè)吸引力測定因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分稅收0.0540.20匯率變化0.0820.16零件供應(yīng)0.1050.50工資水平0.1010.10技術(shù)力量0.1050.50人員來源0.1040.40市場容量0.1540.60市場增長率0.1240.48行業(yè)盈利率0.2030.60總計1.00---------3.54行業(yè)吸引力測定因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分稅收0.0540.20匯92業(yè)務(wù)實力因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分市場份額0.104.000.40份額成長0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應(yīng)0.055.000.25開發(fā)研究實績0.104.000.80管理人員0.054.000.201.00---------4.30因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分市場份額0.104.000.4093通用矩陣（GE）分析模型圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)圓心的位置表示該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)模（產(chǎn)業(yè)規(guī)模）圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額ABCDEFGHI發(fā)展戰(zhàn)略收割/放棄戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略通用矩陣（GE）分析模型圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)ABCDEFGHI發(fā)94荷蘭皇家

——殼牌石油公司指導(dǎo)矩陣弱中強弱中強強行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭優(yōu)勢不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位荷蘭皇家

——殼牌石油公司指導(dǎo)矩陣弱中強弱中強強行業(yè)吸引力經(jīng)95通用矩陣法的局限性雖然改進了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況；對各種不同因素進行評估的現(xiàn)實程度。（等級值計算的主觀性；行業(yè)吸引力評價的模糊性；指標的最后聚合比較困難。）確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用；沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。通用矩陣法的局限性雖然改進了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的96（三）行業(yè)生命周期法行業(yè)生命周期法是由亞瑟·利特爾咨詢公司所提出的，并被戰(zhàn)略管理學界所接受。該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置、行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位。（三）行業(yè)生命周期法行業(yè)生命周期法是由亞瑟·利特爾咨詢公司所97行業(yè)成熟度行業(yè)生命周期四個階段：投入、成長、成熟、衰退。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要特征：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。行業(yè)成熟度行業(yè)生命周期98行業(yè)生命周期曲線銷售量資金流利潤金額投入期

成長期成熟期衰退期行業(yè)生命周期曲線銷售量資金流利潤金額投入期成長期成熟期衰退99評價經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位指標產(chǎn)品線寬度市場占有率市場占有率的變動技術(shù)的改變評價經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位指標產(chǎn)品線寬度100經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位主導(dǎo)地位：能夠控制競爭者的行為，具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且能獨立于競爭者而做出戰(zhàn)略。強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢，有能夠保持其長期的地位?？删S持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的的滿意的經(jīng)營績效；通常能以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營績效，但有改進的可能；可能具有較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位主導(dǎo)地位：能夠控制競爭者的行為，具有較101行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣主導(dǎo)強勁有利可維持軟弱發(fā)展戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略有選擇發(fā)展戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣主導(dǎo)強勁有利可維持軟弱發(fā)展戰(zhàn)102生命周期分析法的局限性生命周期曲線的抽象性行業(yè)演變的單一性生命周期的不可控性生命周期不同階段適用的戰(zhàn)略模式化生命周期分析法的局限性生命周期曲線的抽象性103注意：兩類企業(yè)的戰(zhàn)略評價在實際的戰(zhàn)略管理中，還有兩類企業(yè)不適合運用上述三種矩陣來分析企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一類是剛剛開始進行多種經(jīng)營的單一產(chǎn)品系列的企業(yè)；另一類是主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的主導(dǎo)產(chǎn)品系列的企業(yè)。注意：兩類企業(yè)的戰(zhàn)略評價在實際的戰(zhàn)略管理中，還有兩類企業(yè)不適104第一類對于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)在規(guī)模上和重要程度上都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)即使充分的考慮到產(chǎn)品/市場綜合發(fā)展的各種條件，也很難用投資組合矩陣充分的表明這類企業(yè)中不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系。第一類對于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)105第二類對于后一類企業(yè)來說，由于其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)在資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用上通常有著密切的聯(lián)系，需要分別研究。而且，這類企業(yè)還沒有進行多種經(jīng)營，也就更不適合運用上述的經(jīng)營組合矩陣。第二類對于后一類企業(yè)來說，由于其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)在106第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程企業(yè)戰(zhàn)略選擇是指作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。假若戰(zhàn)略方案評價過程已經(jīng)篩選出顯然優(yōu)化的戰(zhàn)略方案，則決策就很簡單。然而，在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略方案評價過程提供給戰(zhàn)略者的只是若干種可行方案。在這種情況下，決策者就要考慮多種因素，進行多方面的權(quán)衡。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程企業(yè)戰(zhàn)略選擇是指作出選定某一特定戰(zhàn)107一、企業(yè)戰(zhàn)略選擇標準1、適用性：戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度和與其自身資源的匹配性以及它能否保持或加強企業(yè)的競爭地位。2、可行性：企業(yè)有能力成功地實施這種戰(zhàn)略。3、可接受性：戰(zhàn)略是人們所期望的，帶有更多的主觀性。在很多情況下，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案實際上是不同利益集團討價還價和折衷的產(chǎn)物。一、企業(yè)戰(zhàn)略選擇標準1、適用性：戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度108注意:戰(zhàn)略評價與選擇是一個管理測評問題，而并不總是一種純邏輯和純理性的行為。戰(zhàn)略評價與選擇既取決于它所處的環(huán)境和市場地位，也取決于它的文化，尤其是高層管理人員的思維習慣和個性。注意:戰(zhàn)略評價與選擇是一個管理測評問題，而并不總是一種純邏輯109二、影響戰(zhàn)略方案選擇的因素一般認為，在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中受下列幾個因素影響：1、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2、管理者對待風險的態(tài)度；3、企業(yè)過去的戰(zhàn)略；4、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5、中層管理人員和職能人員的影響二、影響戰(zhàn)略方案選擇的因素一般認為，在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定110企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的依賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程，具體：(1)依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機的情況；(2)企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇；企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境中，而環(huán)111管理者對待風險的態(tài)度若管理者樂于承擔風險，企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略；若管理者認為風險是實際存在，并且敢于承擔某些風險，則管理者會試圖在高風險戰(zhàn)略與低風險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡；若管理者認為冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風險，則管理者會考慮防御性或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，拒絕承擔高風險項目管理者對待風險的態(tài)度若管理者樂于承擔風險，企業(yè)通常采用進攻性112企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起113企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系在大多數(shù)企業(yè)中，若干一個權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致意見的擁護。企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系在大多數(shù)企業(yè)