8D實(shí)戰(zhàn)溝通交流材料價(jià)值：此份溝通材料關(guān)鍵特性1.實(shí)戰(zhàn)化，識(shí)別8D運(yùn)作核心痛點(diǎn)；2.套路化，將8D核心原因分析拆解成3個(gè)過程；3.簡(jiǎn)易化，將70%的員工操作問題簡(jiǎn)化成選擇題出品：20180113，南方公寓目錄一、8D引題二、8D理論三、、8D實(shí)踐三、8D擴(kuò)展1.定義2.比較3.討論1.框架2.8個(gè)過程1.8D能力落地框架2.標(biāo)準(zhǔn)案例模板/合格案例/不合格案例（8D考核要求）3.8D報(bào)告checklist1.8D簡(jiǎn)化2.8D擴(kuò)展第一部分：8D引題一、簡(jiǎn)述何謂8D？D：StandforDiscipline8D是解決問題一種工具，應(yīng)用系統(tǒng)的步驟，快速而全面的解決問題。通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提永久解決及改善的方法。8D是質(zhì)量持續(xù)改善的過程，是流程或作業(yè)優(yōu)化的過程。二、比較解決問題的工具有多種，他們的共性不不同是什么？PDCA8DDAMICPM專案/QCCP(Plan)--計(jì)劃

步驟一：選擇課題，分析現(xiàn)狀，找出問題；

步驟二：設(shè)定目標(biāo)，分析產(chǎn)生問題的原因

步驟三：提出各種方案并確定最佳方案，區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的關(guān)鍵

步驟四：制定對(duì)策、制定計(jì)劃Discipline1.成立改善小組(FormtheTeam)定義（D）找出并確定問題長(zhǎng)期目標(biāo)

目標(biāo)分解

1、組圈，成員

2、主題選定

Discipline2.描述問題(DescribetheProblem)：測(cè)量（A）量化現(xiàn)實(shí)的情況系統(tǒng)問題整體收集

問題清單，邏輯整理，重點(diǎn)識(shí)別，優(yōu)先級(jí)重點(diǎn)改善計(jì)劃清單3、現(xiàn)狀調(diào)查Discipline4.原因分析及驗(yàn)證真因(IdentifytheRootCause)分析（M）查找各種原因責(zé)任層別，工作分工

責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)制度！4、目標(biāo)設(shè)定

5、要因分析

6、要因確認(rèn)及驗(yàn)證D(Design)--設(shè)計(jì)

（原為Do，執(zhí)行）

步驟五：設(shè)計(jì)出具體的行動(dòng)方法、方案，進(jìn)行布局，采取有效的行動(dòng)Discipline3.實(shí)施及確認(rèn)暫時(shí)性的對(duì)策(ContaintheProblem)改進(jìn)（I）制定并實(shí)施解決辦法路線圖

動(dòng)計(jì)劃，完成時(shí)間

followup，平臺(tái)，看板報(bào)告與會(huì)議與執(zhí)行力監(jiān)控7、制訂對(duì)策與效果驗(yàn)證Discipline5.選定及確認(rèn)長(zhǎng)期改善行動(dòng)效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)C(Check)--檢查

步驟六：效果檢查，檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果；"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果的重要性一語(yǔ)道破。Discipline6.改善問題并確認(rèn)最終效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)8、效果比較

9、成果比較A(Act)--行動(dòng)

步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績(jī)

步驟八：?jiǎn)栴}總結(jié)，處理遺留問題。Discipline7.預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)化(PreventtheProblem)控制（C）檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)文件化，案例培訓(xùn)與技術(shù)積累10、標(biāo)準(zhǔn)化Discipline8.恭喜小組及規(guī)劃未來方向(CongratulatetheTeam)績(jī)效管理方案，工資薪酬，獎(jiǎng)罰制度11、總結(jié)，感想及下期改善計(jì)劃三、討論討論1：8D技能的重要性？1.時(shí)間：報(bào)表---QRQC---日會(huì)---8D報(bào)告----周會(huì)；批評(píng)---重寫2.績(jī)效：預(yù)防/監(jiān)控/改善；（面）Kpi審視與行動(dòng)計(jì)劃，（點(diǎn)）8D；持續(xù)改善水平與績(jī)效水平。人性：相對(duì)與8D的重要性，我們花了多少時(shí)間研究，為什么我們?cè)诰唧w物理的思考時(shí)間，大于事理思考時(shí)間，大于人理思考時(shí)間？為什么我們?cè)敢膺x擇持續(xù)的浪費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行8D低質(zhì)量寫作/返工，并獲得較低效果，也不愿意一勞永逸的付出幾個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)與總結(jié)時(shí)間？討論2：8D有多難寫？不能：組織？Paperwork，生產(chǎn)組長(zhǎng)寫無人審核；不會(huì)：技能？廣度與深度，書寫邏輯關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)樣式工具；不愿：時(shí)間？差不多了？為了應(yīng)付客戶？看看能不能過？真相：8D問題top3（工廠自己的想法）top1.希望是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作；top2.希望能得到相關(guān)的邏輯培訓(xùn)；top3.希望能得到一些具體的案例；第二部分：8D理論三、8D理論框架

描述現(xiàn)象及必要措施

問題描述

短期對(duì)策原因分析及證實(shí)永久改善對(duì)策

對(duì)策實(shí)施及效果確認(rèn)避免再發(fā)生慶祝共享成立改善小組UnderstandthecomplainofthecustomerAndclarifytothecustomer.EstablishasmallgroupandcompriseofMFG/PED/QRD/DADwithaleader.Identify&quantifythe4W&1Hforcustomerproblem.DefineandverifyInterimContainmentAction(ICA)untilactionisimplementedVerifyandtestingeachpossiblecauseandagainstproblemdescriptionwithtestdata.Confirmtheactionswillsolvetheproblemandwillnotcauseundesirablesideeffects.ImplementpermanentactionsandtoEnsuretherootcauseiseliminated.Modifythenecessarysystems,practices&procedurestopreventrecurrence.Recognizetheeffortsoftheteamandrecommendationbytopmanagement.

D0

D1D2D3D4D5D6D7D8D0：SYMPTOM&EMENGENCYRESPONSEACTION

（問題&緊急措施）關(guān)鍵分析1：這個(gè)問題是不是是個(gè)問題？是不是目前核心問題？（相關(guān)模塊問題較少期間）1、回饋客戶已接受到相關(guān)信息并溝通問題理解是否正確。2、描述問題，將客戶反饋問題定性及定量化?？剂渴欠裥枰扇?D方式處理問題。3.采取緊急必要措施，保障客戶產(chǎn)品。

1）指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A2）產(chǎn)品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理1.1什么是問題?問題是實(shí)際與理想之間的差距（Gap）.1.2問題的分類系統(tǒng)性問題：（1）量：批量問題、已重復(fù)發(fā)生問題、將持續(xù)發(fā)生問題；（2）質(zhì)：嚴(yán)重問題、隱患問題等；偶然性問題：（1）量：偶然發(fā)生問題，如個(gè)別物料不良，偶然人員漏失；問題在可控范圍內(nèi)。（2）質(zhì)：該問題不會(huì)導(dǎo)致重大異常，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可覆蓋，如貼偏。案例分析1：.XX直通率達(dá)成挑戰(zhàn)值，要不要匯報(bào)top3問題改善？一年出現(xiàn)一次純粹的操作問題，是否需要8D？1.問題處理差異。認(rèn)清是系統(tǒng)問題或者是偶然異常？可以不作分析改善動(dòng)作。改善要重點(diǎn)突出。關(guān)鍵分析2，個(gè)體問題還是系統(tǒng)問題改進(jìn)？（相關(guān)模塊問題較多期間）為了突出重點(diǎn)，不同時(shí)期問題的定義不同。如果重點(diǎn)問題都沒有能力解決，則不要花費(fèi)太多的精力在瑣碎問題上。比如，停掉運(yùn)作周會(huì)、日?qǐng)?bào)，召開重點(diǎn)問題改善例會(huì)?；蛘哒f，將個(gè)例匯總成系統(tǒng)性問題予以解決。案例分析2：XX直通率改進(jìn)初期，每周輸出幾十個(gè)改善項(xiàng)，大部分不合格；NPIFQC否機(jī)問題，全部是操作類問題，以上，是不是可以匯總成一個(gè)問題進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn)?OBA否機(jī)止不住，從個(gè)例改善，到匯總專項(xiàng)改善。12D1：ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.讓客戶了解我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題2.強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題3.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及后果，但不要單兵作業(yè)，也不要寫Paperwork4.成員選擇：時(shí)間、愿望、知識(shí)、生產(chǎn)工藝經(jīng)驗(yàn)等，以上人員具有互補(bǔ)性，全面性。5.成員包括：

1）最高指導(dǎo)員（CHAMPION)-一般為主管階層，對(duì)小組的進(jìn)度有監(jiān)督，支持及決策決定權(quán)力

2）指導(dǎo)員（LEADER)-負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，活動(dòng)進(jìn)行的引導(dǎo)，匯整小組的意見及決策并呈報(bào)，-指導(dǎo)員需以其專業(yè)素養(yǎng)引導(dǎo)成員循８Ｄ格式找尋問題及解決方案

3）一般成員（MEMBERS)-各部門相關(guān)人員，對(duì)被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見，（例：PE/TE/QA……)-小組人員以4~10人為佳關(guān)鍵點(diǎn)分析：1.失效：不成立小組，一人包干，一種是QE自己報(bào)告，另外一種是QE分布工作，各環(huán)節(jié)包干。尤其日常質(zhì)量問題改善，2.影響：一個(gè)問題涉及組織者，技術(shù)判定與支援（流程/文件/系統(tǒng)/工程/設(shè)備），生產(chǎn)責(zé)任者，漏檢責(zé)任者。孤立的定位為某一部門責(zé)任，如1.QE包干，對(duì)策不可落實(shí)；2.生產(chǎn)包干，不進(jìn)行系統(tǒng)防呆思考，部分屬于流程與操作共存問題；3.BB生產(chǎn)包干，smt問題責(zé)任未分析。TE寫待PE或生產(chǎn)環(huán)節(jié)分析改進(jìn)；3.工具/平臺(tái)：會(huì)議平臺(tái)共同討論，QRQC（QE工程師級(jí)，經(jīng)理主管級(jí)工程師，廠長(zhǎng)經(jīng)理級(jí)），快速，團(tuán)隊(duì)。

改善報(bào)告，是否呈部門經(jīng)理與質(zhì)量經(jīng)理審核后，發(fā)布客戶？如：FishMarket，QRQC，運(yùn)作運(yùn)作早會(huì)3D2：DESCRIBETHEPROBLEM(描述問題題)8D要求要有有問題詳述述；1、以真實(shí)實(shí)，可計(jì)計(jì)算的數(shù)數(shù)據(jù)詳細(xì)細(xì)描述問問題－WHEN(時(shí))：第一次次發(fā)生及及隨后再再出現(xiàn)的的時(shí)間。－WHERE(地)：事物發(fā)發(fā)生的地點(diǎn)。區(qū)區(qū)域：線線別、站位；產(chǎn)產(chǎn)品：位位置號(hào)，，部位。。－WHO(人)：發(fā)生問問題的相相關(guān)人員員或班別別。－WHAT(事、物)：發(fā)生問問題的事事及物；產(chǎn)品品故障現(xiàn)現(xiàn)象；文文件或作作業(yè)異常常、YIELDLOSS…－HowBig/HowMuch：?jiǎn)栴}發(fā)發(fā)生的影影響程度；數(shù)量、比率、、趨勢(shì)2、以直觀觀的圖片片描述問問題，略圖說明明部位、、現(xiàn)象。關(guān)鍵點(diǎn)分析：1.失效：(1)現(xiàn)象孤立立，比如如smt虛焊，手手機(jī)劃傷傷（何處處，從哪哪個(gè)方向向，尖銳銳或擦傷傷），圖片的需需要；(2)數(shù)據(jù)孤立立，比如如，sqc發(fā)現(xiàn)1pcs器件功能能失效，，不同工工單，產(chǎn)產(chǎn)品，物物料d/c，不同工工序覆蓋蓋率，測(cè)測(cè)試不良良狀況，，用于層層別定位位；(3)工程師環(huán)環(huán)節(jié)沒有有現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)物物2.影響：對(duì)對(duì)問題分分析無法法支撐；；3.工具/平臺(tái)：通用問題題反饋模模板設(shè)計(jì)計(jì)（附件件：重大質(zhì)量量問題反反饋模板板，細(xì)節(jié)節(jié)清單的的標(biāo)準(zhǔn)化化）如：XX公司重大大質(zhì)量問問題反饋饋表4D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第一步：：確定異異常環(huán)節(jié)節(jié)原因分析析，場(chǎng)景景的解析析手法：：1.廣度，哪哪些環(huán)節(jié)出了了問題？？前后工序序全過程程流程分分析，評(píng)評(píng)估影響響環(huán)節(jié)；；簡(jiǎn)化版版，產(chǎn)生生原因、、失控原原因、流流出原因因；工具：Flowchart，按照流程程先后異異常環(huán)節(jié)節(jié)排列。。2.難點(diǎn)問題題解析手手法：（1）變化，，評(píng)估變異。通過影響響系統(tǒng)或或過程的的變異識(shí)識(shí)別。比比如軟件件升級(jí)導(dǎo)導(dǎo)致誤測(cè)測(cè)；工具具：現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)物，現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)還原原；腦力力激蕩通過數(shù)據(jù)據(jù)的變化化，對(duì)責(zé)責(zé)任類別別進(jìn)行層層別；工工具：重重大問題題定位數(shù)數(shù)據(jù)模板板（2）數(shù)據(jù)，，數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)與層層別，大數(shù)據(jù)與與責(zé)任層層別，定定位設(shè)計(jì)計(jì)/物料/制程問題題質(zhì)量利用用數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析問題；；日期、線線體、供供應(yīng)商、、D/C、型號(hào)、、工序，，數(shù)據(jù)差差異中存存在的證證據(jù)！維修利用用交叉驗(yàn)驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題；；工程用過過程全流流程檢查查發(fā)現(xiàn)問問題；生產(chǎn)用現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)詢問問發(fā)現(xiàn)問問題；用用錄像調(diào)調(diào)查實(shí)際際操作變變異實(shí)況況。案例：器器件虛焊焊，ESD，工程或或物料問問題？測(cè)測(cè)試無軟軟件，漏漏測(cè)試還還是器件件bug？（3）要因驗(yàn)證證要去除干擾擾因素后,驗(yàn)證原因是是否會(huì)造成成相同結(jié)果果；交叉驗(yàn)證證？故障障復(fù)現(xiàn)驗(yàn)證證？盡可能以實(shí)實(shí)際模擬的的方式+數(shù)據(jù)圖表驗(yàn)驗(yàn)證真正的的原因。DOE？關(guān)鍵點(diǎn)分析析1：1.問題長(zhǎng)期無無法層別與與定位，比比如產(chǎn)品物物料分析定定位為ESD失效2.問題未詳列列前后工序序比如員工工自互檢、、ICT或遠(yuǎn)遠(yuǎn)漏檢檢原因、IPQC或管理過程程失控原因因；工序1：產(chǎn)生環(huán)節(jié)工序2：IPQC監(jiān)控工序3：自互檢環(huán)節(jié)工序4：OQC檢驗(yàn)1，工序/過程分析51.系統(tǒng)平臺(tái)分分析，人機(jī)機(jī)料法環(huán)，，工具：魚魚骨圖2.簡(jiǎn)化版，沒有流程？？流程優(yōu)化化？執(zhí)行問問題？工具：質(zhì)問題偵測(cè)測(cè)流程關(guān)鍵點(diǎn)分析析：?jiǎn)栴}未具體體識(shí)別沒有流程，，流程優(yōu)化化，執(zhí)行問問題；沒有有識(shí)別系統(tǒng)統(tǒng)防呆等操操作支持問問題?，F(xiàn)象期望VS結(jié)果差距問題成立作業(yè)指導(dǎo)書指導(dǎo)書合適指導(dǎo)書清楚OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾OP提出改善確認(rèn)動(dòng)作〔主管審核〕建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及作業(yè)指導(dǎo)書NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除進(jìn)行訓(xùn)練及資格認(rèn)證屬性分析2.1，魚骨圖；；2.2，品質(zhì)問題題偵測(cè)流程程D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第二步：確確定異常系系統(tǒng)6現(xiàn)在真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象

5Why找出真正的原因5Why范例：為何停機(jī)問1：為什么機(jī)器停了？答1：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了問2：為什么機(jī)器會(huì)超載？答2：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足問3：為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足？答3：因?yàn)閹推譂?rùn)滑失靈了問4：為什么潤(rùn)滑幫浦會(huì)失靈？答4：因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了問5：為什么潤(rùn)滑幫浦的輪軸會(huì)耗損？答5：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了3，冰山理論論與5Why深度，該環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)有有什么問題題？1.冰山理論，，2.以5WHY深入追蹤直直到分析出出真正原因因(ROOTCAUSE；工具：：2485報(bào)告表格，第一一次，第二二次，第三三次關(guān)鍵分析：：三個(gè)級(jí)別，，現(xiàn)象、原原因、根因因；問題只識(shí)別別到現(xiàn)象。。D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第三步：確確定異常根根因（1）3.典型案例分分析：?jiǎn)T工工操作問題題，占比70%!最常見措施施回復(fù):（三板斧））1.對(duì)員工進(jìn)行行培訓(xùn)，2.對(duì)員工進(jìn)行行宣導(dǎo)，3.對(duì)員工進(jìn)行行考核；這里有3個(gè)問題：1.為什么沒有有培訓(xùn)好？？技能管理理模塊是否否異常？2.為什么經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)有問題？？如何保證證后續(xù)員工工持續(xù)能做做好？經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管理模塊塊是否有問問題？案例例培訓(xùn)制度度與案例持持續(xù)優(yōu)化是是否完成？？3.為什么質(zhì)量量意識(shí)有問問題，到底底是員工問問題還是管管理問題？？4.重要的一點(diǎn)點(diǎn)是：操作作問題屬于于個(gè)例問題題嗎？屬于于個(gè)例問題題，指標(biāo)是是不是應(yīng)該該達(dá)標(biāo)？員工操作問問題是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)工程程。需從系系統(tǒng)面分析析，包括技技能管理，，經(jīng)驗(yàn)管理理，意識(shí)管管理，流動(dòng)動(dòng)率管理，，周邊支持持管理等，，是否做到到位了。8D應(yīng)該從3個(gè)維度，30個(gè)選項(xiàng)中挑挑選相應(yīng)的的系統(tǒng)面問問題！人性：背鍋的人性性。員工問題，，成為我們們技術(shù)/管理不足的的最佳出口口。最少的異常常環(huán)節(jié)，最最輕的影響響環(huán)節(jié)，成成為我們內(nèi)內(nèi)心深處的的潛意識(shí)。。提供責(zé)任人人檢討或改改進(jìn)是審核核執(zhí)行問題題的證據(jù)。。D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第三步：確確定異常根根因（2）7員工操作問題，比如z公司漏放附件，漏放掛鉤第一步，問，會(huì)不會(huì)員工技能管理問題1：有無上崗證？資格管理1.新員工無證上崗？2.借調(diào)崗位管理？問題2：會(huì)不會(huì)？認(rèn)證管理1.通用，培訓(xùn)教材/考核教材有效性2.專用，Sop完整度與清晰度3.專用，Sop認(rèn)證制度4.專用，Sop掌握狀態(tài)每日抽查第二步，問，能不能員工經(jīng)驗(yàn)管理周邊管理問題3：周邊影響？背景分析1.時(shí)間影響，如uph，檢驗(yàn)時(shí)間，線長(zhǎng)在線時(shí)間2.精力影響，如工作多樣性，遺忘；長(zhǎng)時(shí)間加班；3.壓力影響，跟催，交付緊急4.變異影響，各類異常較多問題4：工作本身意識(shí)強(qiáng)化或條理性？動(dòng)作分析1.強(qiáng)化操作：觸點(diǎn)法強(qiáng)化；檢驗(yàn)：駐廠QC檢驗(yàn)專業(yè)化，點(diǎn)線面邏輯2.防呆，工裝治具；提示鬧鈴；散熱片循環(huán)規(guī)則第三步，問，愿不愿員工質(zhì)量意識(shí)管理三按兩遵守問題5：選人是否合適選人1.工作質(zhì)量意識(shí)分級(jí)，不同崗位的質(zhì)量意識(shí)需求，組長(zhǎng)與IPQC或異常處理品人員的來源，一定是質(zhì)量意識(shí)最好的員工。組長(zhǎng)與FQC的質(zhì)量意識(shí)能否經(jīng)受住考驗(yàn)，關(guān)鍵IMEI號(hào)員工能否經(jīng)受住考驗(yàn)？2.不同質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)崗位薪資是否差別對(duì)待？問題6：經(jīng)驗(yàn)管理與質(zhì)量意識(shí)管理是否充分？是否知道本崗位有哪些隱患？育人，逆向培訓(xùn)設(shè)計(jì)1.質(zhì)量與交付的平衡2.實(shí)時(shí)警示信息充分性，發(fā)生次數(shù)提醒，警示單，崗位注意事項(xiàng)清單，checklist3.每天生產(chǎn)早會(huì)；每天QE/PE在線培訓(xùn)4.每月具體案例培訓(xùn)5.關(guān)鍵時(shí)期典型案例培訓(xùn)6.培訓(xùn)案例的完整性與專業(yè)性；.7.培訓(xùn)對(duì)心理活動(dòng)的透視與分析或自我剖析8.檢查，高頻次高規(guī)則稽查！三按兩遵守！問題7，整體氛圍引導(dǎo)是否充分？特殊隱患是否及時(shí)識(shí)別與處理。用人1.正面激勵(lì)，目標(biāo)，定位，承諾，信任等人性化管理2.宣誓，簽字，會(huì)議，標(biāo)語(yǔ)等氛圍宣傳3.隱患管理，夜班，交接班，中休，4.情緒管理，個(gè)人心情狀態(tài)管理，離職期管理問題8：是否有完整的員工滿意度管理與激勵(lì)制度？留人1.整體員工滿意度與流動(dòng)率2.上升通道打開留下頂尖與中堅(jiān)3.競(jìng)爭(zhēng)與排名機(jī)制3.關(guān)鍵崗位備份與退出機(jī)制4.獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰制度設(shè)計(jì)，紅線獎(jiǎng)罰制度，不處罰員工？！問題不愿，屬于于員工責(zé)任任？還是管管理責(zé)任？？如何理解，，只有管理理問題，沒沒有員工問問題？個(gè)例還是系系統(tǒng)面。事事前處理還還是事后處處理？只要是我們們不滿意目目前的質(zhì)量量指標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)，只要是是我們的系系統(tǒng)面還需需要改進(jìn)，，就不能作作為個(gè)例問問題看待??！注意點(diǎn)1操作問題共共計(jì)8個(gè)問題，共共計(jì)30個(gè)選項(xiàng)8D簡(jiǎn)化成選擇擇題，問題題本身就是是系統(tǒng)中的的一環(huán)出現(xiàn)現(xiàn)變異；出口：培訓(xùn)，宣導(dǎo)導(dǎo)，按例處處罰D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第三步：確確定異常根根因（3）D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)匯總與案例例分析綜述：1.簡(jiǎn)單問題，，如網(wǎng)通包裝裝漏附件；；1.先評(píng)估影響響環(huán)節(jié)，再再分析具體體環(huán)節(jié)流程程/作業(yè)問題（（順序展開），作業(yè)問問題在5Why挖原因；2.復(fù)雜問題，，如smt虛焊問題；；1.先評(píng)估影響響環(huán)節(jié)；再再分析人機(jī)機(jī)料法環(huán)因因素（平行展開），最后在在5why深挖設(shè)備原原因；3.結(jié)論即，1.界定環(huán)節(jié)/過程維度（（廣度分析析）；2.解讀系統(tǒng)維維度（廣度度分析）；；3.界定根因（（深度）故障現(xiàn)象關(guān)關(guān)鍵詞，過過程關(guān)鍵詞詞，平臺(tái)關(guān)關(guān)鍵詞，關(guān)關(guān)鍵詞統(tǒng)計(jì)計(jì)價(jià)值！注注意點(diǎn)21，工序維度，IQC--OQC2，平臺(tái)維度，人機(jī)料法環(huán)D4：DevelopContainmentAction(短期對(duì)策)時(shí)效要求：：(1)客戶的產(chǎn)品品在公司是是24小時(shí)不分例例假日連續(xù)續(xù)生產(chǎn)的(2)應(yīng)立即采取取措施保護(hù)護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)，D3必需在進(jìn)續(xù)續(xù)24小時(shí)內(nèi)提供供給客戶隔離處理方方案：（1）評(píng)估影響響程度。－是否需要要隔離或全全檢，給出出發(fā)貨風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估方案案等。－評(píng)估需考考量交期、、成本、誘誘發(fā)其他不不良。（2）評(píng)估影響響范圍。－涉及Item？涉及時(shí)段段？涉及庫(kù)庫(kù)位？－執(zhí)行過程中中要確認(rèn)效效果相同的的問題不再再出現(xiàn)（3）給出處理理措施。－隔離篩選選方案。－對(duì)庫(kù)存物物料隔離、、客戶物料料返工、市市場(chǎng)品召回回。短期出貨方方案：－如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并控制不不良，以防防流入客戶戶環(huán)節(jié)。－常使用加加大樣本抽抽樣，增加加自主檢查查項(xiàng)目，當(dāng)當(dāng)站或檢驗(yàn)驗(yàn)站100%全檢，并提提供對(duì)策實(shí)實(shí)施方案等等。同時(shí)關(guān)注注時(shí)效。－采取臨時(shí)對(duì)對(duì)策不可造造成新的問問題。－不能提供供暫時(shí)管制制措施，就就得將產(chǎn)品品Hold住或停止生生產(chǎn)－可以P-D-C-A循環(huán)的方法法暫時(shí)避免免問題再發(fā)發(fā)生，直到到永久改善善行動(dòng)完成成為止就可可以功成身身退。舉例：中達(dá)達(dá)連接器問問題。痛點(diǎn)分析（（為什么每每次都很糾糾結(jié)或矯情情？）：工具：隱患患評(píng)估決策策模型，返返工范圍判判定。（1）風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)評(píng)估，通過過詳細(xì)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)獲取取，不良比比例，隱患患比例，影影響范圍；；（2）決策制度度，比如：：流出市場(chǎng)場(chǎng)0.1%失效風(fēng)險(xiǎn)？？我們干過的的那些不光光彩的事？？關(guān)鍵時(shí)刻刻，決策平平衡點(diǎn)上，，質(zhì)量，高高質(zhì)量，落落地高質(zhì)量量就成為空空談。我們們的第一選選擇就是解解決短期的的交付壓力力，去接受受長(zhǎng)期的質(zhì)質(zhì)量壓力。。8D5：ChoosePermanentCorrectiveAction(長(zhǎng)期對(duì)策)1.針對(duì)分析出的真真正原因提提出永久改改善行動(dòng)的對(duì)策擬定定及確認(rèn)（1）（有序））改善對(duì)策要與原原因分析一一對(duì)應(yīng)，逐一提供供改善對(duì)策策。（2）（變化）是改善的對(duì)策策，不是現(xiàn)在在作業(yè)方式式的流水賬賬；（3）（簡(jiǎn)化））改善對(duì)策策不是越多多越好，不不要有濫竽竽充數(shù)現(xiàn)象象，不是正正常要求的的抄寫（空話）；（4）（優(yōu)化））對(duì)策要能被被執(zhí)行、不能產(chǎn)生其其他不良。進(jìn)行實(shí)際際有效性與與長(zhǎng)期性的的評(píng)估與跟跟蹤。（5）（固化）改善對(duì)策文件化化，要利于于后期稽查查。（對(duì)策可監(jiān)監(jiān)控、可落落實(shí)）改善對(duì)策需文文件化，，并列出出改善的的文件名名。文件化的的過程，，是對(duì)策最好好的審核核大殺器器。（6）提供責(zé)責(zé)任人與與完成日日期。無法提供供完成日日期則必須提提供預(yù)計(jì)計(jì)完成日期（尤尤其是供應(yīng)商2.關(guān)鍵點(diǎn)分析：不是改善的對(duì)策；空話，將現(xiàn)有流程重新寫一篇；檢驗(yàn)工具：Before，now；檢驗(yàn)工具：流程，文件名；執(zhí)行，培訓(xùn)記錄，培訓(xùn)庫(kù)或案例庫(kù)；員工執(zhí)行的原因到底應(yīng)該怎么寫？1.員工執(zhí)行問題除我們認(rèn)為整體現(xiàn)狀可接受外，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)管理問題。2.生產(chǎn)管理如培訓(xùn)制度不完善，主體，按流程優(yōu)化提供完成日期；3.生產(chǎn)管理如員工無證上崗，較少，按管理者執(zhí)行問題，可嚴(yán)肅獎(jiǎng)罰！自問：該問題后續(xù)是否還會(huì)發(fā)生，是否還有隱患？對(duì)策是否需要優(yōu)化？直覺！9D6：ImplementandVerifyPermanentCorrectiveAction(對(duì)策實(shí)施施與確認(rèn)認(rèn))1、永久改改善行動(dòng)動(dòng)的對(duì)策策實(shí)施。。1）具體實(shí)實(shí)施方案案完成后后，即須須按決定定的方案案去實(shí)施施每項(xiàng)改改善案，，并盡量量以分工工合作的的方式在在限制的的期限內(nèi)內(nèi)完成。。2）在每一一項(xiàng)的對(duì)對(duì)策展開開中，還還是要依依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn)，，須收集集數(shù)據(jù)隨隨時(shí)掌握握實(shí)施動(dòng)動(dòng)態(tài)，確確認(rèn)每一一對(duì)策的的效果，，假如效效果不佳佳時(shí)，亦亦可修定定對(duì)策，，再重新新執(zhí)行。2、效果確確認(rèn)需要比較較改善前前后，需要量化化的數(shù)據(jù)據(jù)說明結(jié)結(jié)果。方法有:（1）推移圖、管制圖。質(zhì)量趨趨勢(shì)的變變化。以統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著。持續(xù)實(shí)施直至長(zhǎng)期對(duì)策已被證明有效。(建議一至二月)3.關(guān)鍵點(diǎn)分析：8D對(duì)策實(shí)施與確認(rèn)的缺位（1）Paper檔簽字后歸檔（2）到對(duì)策提供改善結(jié)束，followup平臺(tái)，比如所有投訴問題tracinglist/epdtracinglist!。（3）E-CAR系統(tǒng)，兩段式審核D7PreventRecurrence(避免再發(fā)發(fā))防止相同同或相同同類型問問題，再再次發(fā)生生。1、文件化化將作業(yè)程程序及制制程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化來避避免此問問題及其其它同類類問題再再發(fā)生。。屬于文文件或系系統(tǒng)的變變化。1）作業(yè)指指導(dǎo)書、、程序文文件及制程來來避免此此問題及及其他相相關(guān)問再再發(fā)生；2）并將之納納入品質(zhì)質(zhì)作業(yè)操操作系統(tǒng)統(tǒng)及推廣廣,如:FMEA或、生產(chǎn)警警示單等等文件。3）系統(tǒng)面面再發(fā)防防止，另尋解決決對(duì)策所所替換的的系統(tǒng)工具：提提供文件件化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是審核核流程問問題的證證據(jù)！流流程文件件號(hào)與附附件；案案例庫(kù)2.監(jiān)控系統(tǒng)統(tǒng)過程稽查查，數(shù)據(jù)據(jù)監(jiān)控，，傳感器器量化管管理，先先知先覺覺！比如EPD基線能力力建設(shè)，，比如多多起員工工不按流流程作業(yè)業(yè)否機(jī)，，比如某某環(huán)節(jié)生生產(chǎn)紀(jì)律律差；3.培訓(xùn)考核相關(guān)人員的培培訓(xùn)、認(rèn)證。。案例庫(kù)循環(huán)環(huán)培訓(xùn)；員工工上崗認(rèn)證培培訓(xùn)資料與題題庫(kù)；延伸理解：?jiǎn)T員工正向培訓(xùn)訓(xùn)與反向培訓(xùn)訓(xùn)的重要性；；案例如何能能新員工、老老員工，周期期培訓(xùn)性覆蓋蓋；案例提示如何何更有警示效效果。4.橫向展開需評(píng)估其他產(chǎn)產(chǎn)品/產(chǎn)線/程序是否存在在類似隱患題題。橫向張開評(píng)估估表格項(xiàng)設(shè)計(jì)計(jì)10D8：Congratulations大功告成〔慶賀小組，固固化共享〕1、慶賀。承認(rèn)小組成員員為解決問題題所付出的努努力。自己的認(rèn)同重點(diǎn)問題改善的獎(jiǎng)勵(lì)？以上作為績(jī)效考核的一個(gè)項(xiàng)目？以上能激勵(lì)質(zhì)量的持續(xù)改善？2、共享。其他EMS廠參考借鑒？質(zhì)量工藝平臺(tái)的積累？延伸理解：企業(yè)進(jìn)步：愿景、技術(shù)、激勵(lì)、資源、行動(dòng)計(jì)劃鼓勵(lì)的價(jià)值，自我肯定的價(jià)值；獎(jiǎng)罰分明的價(jià)值；8D與專案成功，對(duì)態(tài)度的影響，對(duì)愿景，技術(shù)，資源，行動(dòng)計(jì)劃的影響第三部分：8D實(shí)踐與落地一、8D能力落地框架架1.2.3.4.1.標(biāo)準(zhǔn)案例模板如，20份優(yōu)秀的8D報(bào)告材料；2.8D模板優(yōu)化與固化，格式上防止關(guān)鍵信息遺漏，各環(huán)節(jié)提醒關(guān)注注意點(diǎn)。Fool-proof，對(duì)員工操作有效，也對(duì)工程師報(bào)告輸出有效。正向?qū)W習(xí)1.不合格的報(bào)告案例共同審視2.不合格報(bào)告的常見問題統(tǒng)計(jì)，好與壞的對(duì)比報(bào)告3.報(bào)告查檢表負(fù)向?qū)W習(xí)1.8D案例技能資格認(rèn)證制度。如，寫三份合格的報(bào)告2.8D的8D8D報(bào)告后續(xù)不符合要求，寫8d？！3.連續(xù)3次輸出不符合需求，取消8D資格證書，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核后輸出。認(rèn)證與資格1.目標(biāo)管理：從什么時(shí)候，通過審核后的報(bào)告是符合要求的？2.量化管理：周報(bào)對(duì)策合格率管理？周會(huì)報(bào)告質(zhì)量量化評(píng)價(jià)管理？運(yùn)作管理二、標(biāo)準(zhǔn)案例例模板/合格案例/不合格案例模塊附件（以該公司案例為主）標(biāo)準(zhǔn)8D模板解讀附件刪除（SAMSUNG模版）優(yōu)秀8D報(bào)告學(xué)習(xí)附件刪除失敗8D報(bào)告學(xué)習(xí)附件刪除優(yōu)秀與失敗8D報(bào)告對(duì)比討論三、8Dchecklist與量化評(píng)分表表步驟量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)問題用語(yǔ)D1:成立改善小組1.是否組織會(huì)議討論？已反饋XXD2:描述問題1.有沒有三現(xiàn)2.問題信息是否交代清楚沒有具體人員工號(hào)D3:原因分析及驗(yàn)證真因1.過程維度展開是否充分？2.系統(tǒng)（人機(jī)料法環(huán)）展開是否充分？3.系統(tǒng)具體問題，是否3why深入分析？沒有明確問題環(huán)節(jié)結(jié)論沒有明確系統(tǒng)環(huán)節(jié)結(jié)論沒有細(xì)化操作/設(shè)備原因D4:實(shí)施及確認(rèn)暫時(shí)性的對(duì)策1.隔離范圍是否充分？2.返工方案是否風(fēng)險(xiǎn)可控？加