誰來評審——IPMT和PDT誰來評審——IPMT和PDT研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMPDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場營銷質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。PDT的組織形式核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）平臺及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項(xiàng)目管理。。。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術(shù)研發(fā)支撐子流程舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASHIPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計(jì)劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項(xiàng)目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD6個階段流程10個支持流程/制度文IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程概覽（袖珍卡）階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項(xiàng)目管理流程IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級功能級過程管理IPD子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群（中國電信）2.識別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管）

3.識別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5.一對一訪談(也許是一個客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗(yàn)證-基于時間的選項(xiàng)-應(yīng)是一個持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8.綜合所有需求a.綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b.在團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書基本需求有則更好獨(dú)特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群2.識別決策單位（DMU)3舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計(jì)劃PDCP開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6舉例：IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖MTR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR：七大評審點(diǎn)，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估，并且對PDT提出改正建議。子評審：正式評審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論。TR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)K不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級績效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標(biāo)+50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20％KPI目標(biāo)＋80％定性工作目標(biāo)或者100％定性工作目標(biāo)不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級績效目標(biāo)組成（供參考）項(xiàng)目組成員的績效考核流程（舉例）項(xiàng)目組成員的績效考核流程（舉例）研發(fā)人員的職位技能等級工資(舉例)242526職位等級薪酬空間一級二級三級四級五級六級技能等級：五級薪資等級：26級技能等級：一級薪資等級：24級研發(fā)人員的職位技能等級工資(舉例)24項(xiàng)目獎與季度獎/年終獎的比較方案一：項(xiàng)目獎方案二：季度獎/年終獎優(yōu)點(diǎn)結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的短期激勵作用明顯項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理激勵到位提高人力資源利用率鼓勵項(xiàng)目和人員之間的競爭對員工的激勵作用中長期內(nèi)明顯配合績效考評頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作）與研發(fā)貢獻(xiàn)/公司效益掛鉤牽引個人的綜合和長期表現(xiàn)缺點(diǎn)過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動力因素容易誘發(fā)短期行為評價(jià)較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對主管的要求（如計(jì)劃技能、考評技能）比較高矩陣運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理的評價(jià)權(quán)容易遭到削弱*項(xiàng)目獎最根本的問題是對建立優(yōu)秀的研發(fā)文化不利！項(xiàng)目獎與季度獎/年終獎的比較方案一：項(xiàng)目獎方案二：季度獎/年給予發(fā)展前景和機(jī)會充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略給員工更多的自由空間讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工作表彰他們的成績(證書、榮譽(yù)、獎牌)在里程碑和完成時慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵——創(chuàng)造夢想的必經(jīng)之路給予發(fā)展前景和機(jī)會薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵——創(chuàng)造夢QA高級QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品管理產(chǎn)品經(jīng)理版本經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理研究部經(jīng)理研究管理部總監(jiān)部門總經(jīng)理……職能管理領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家見習(xí)工程師工程師高級工程師基層通用技術(shù)崗位系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)（舉例）QA高級QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素一把手認(rèn)識到位和親自推動總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性嚴(yán)密的項(xiàng)目管理有效的變革管理從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素一把手認(rèn)識到位和親自推動誰來評審——IPMT和PDT誰來評審——IPMT和PDT研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3研發(fā)組織常見形式（2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMPDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場營銷質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。PDT的組織形式核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）平臺及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項(xiàng)目管理。。。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術(shù)研發(fā)支撐子流程舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASHIPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計(jì)劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項(xiàng)目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD6個階段流程10個支持流程/制度文IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程概覽（袖珍卡）階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項(xiàng)目管理流程IPD流程需要子流程的支撐項(xiàng)目級功能級過程管理IPD子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群（中國電信）2.識別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管）

3.識別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5.一對一訪談(也許是一個客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗(yàn)證-基于時間的選項(xiàng)-應(yīng)是一個持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8.綜合所有需求a.綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b.在團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書基本需求有則更好獨(dú)特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群2.識別決策單位（DMU)3舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計(jì)劃PDCP開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6舉例：IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖MTR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR：七大評審點(diǎn)，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估，并且對PDT提出改正建議。子評審：正式評審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論。TR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)K不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級績效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其