（一）美好生活俱樂部要點(diǎn)1:三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的采購體系的原因。薩莉進(jìn)入美好生活俱樂部之前，每一家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購事項(xiàng)，絕大多數(shù)的中心不保持庫存而是隨需隨買。即薩莉進(jìn)入美好生活俱樂部之前，該俱樂部實(shí)行的是分散采購，分散采購就是對物資、服務(wù)等進(jìn)行非集中采購，與集中采購相對應(yīng)，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。薩莉設(shè)計(jì)的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各中心所請購的物品將被送達(dá)。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時(shí)，有權(quán)力對之加以否定或是減少采購量。不過，每個(gè)中心有100美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。即實(shí)行的是集中采購，集中采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。實(shí)行新的采購體系后，①權(quán)利受限：采取集中采購，分公司采購經(jīng)理權(quán)利受限，原先采購申請和采購執(zhí)行自己可以敲定，而現(xiàn)在需要通過總部，甚至請購數(shù)量等還要削減；②到貨時(shí)間可能變長：最短每周五收取請購單，周一到，這種策略意味分公司若沒周二下單需要等6天的時(shí)間才能到貨，而如果分公司自己在當(dāng)?shù)夭少忂^自己聯(lián)系供應(yīng)商，可能一天就可以；出現(xiàn)緊急采購的情況，100美元可能不夠用；③如果總部要絕大多數(shù)物品都集中采購，可能在他們看來有的根本體現(xiàn)不出規(guī)模效益，并不是所有的商品都適合集中采購的；④分公司采購經(jīng)理自身知識層面或經(jīng)驗(yàn)未接觸過集中采購，故心里排斥，不肯接受新的管理方式。要點(diǎn)2：以薩莉的角度來設(shè)計(jì)及實(shí)施方案.如果我是薩利，首先應(yīng)細(xì)心調(diào)查適合集中采購的物品，并不是每一種物品都適合集中式的；并以此做出具體分析，得出整個(gè)集團(tuán)采取集中采購后可以得到的規(guī)模化效應(yīng)，得出數(shù)據(jù)，得到總經(jīng)理支持，為變革提供組織保證，并開會或組織培訓(xùn)，使他們接受新的采購方式；同時(shí)對分公司進(jìn)行分片，每個(gè)片區(qū)設(shè)立一個(gè)集中采購點(diǎn)，建立有力采購團(tuán)隊(duì)一設(shè)專門的采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購工作，保證采購質(zhì)量，盡量采用同一供應(yīng)商減少運(yùn)費(fèi)開支，縮短采購時(shí)間，加強(qiáng)總部與分公司之間的信息溝通一資源共享。允許兩種采購方式相結(jié)合，對于不合適集中采購的物品，可以采用JIT采購方式，選擇較近的，固定的供應(yīng)商進(jìn)貨，這樣價(jià)格會便宜些。集中采購的優(yōu)勢就是分散采購的劣勢，分散采購的優(yōu)點(diǎn)也正是集中采購的不足。在實(shí)際采購中要趨利避害、揚(yáng)長弊短，根據(jù)企業(yè)的自身?xiàng)l件、資源狀況、市場需要，靈活地做出制度安排，并積極創(chuàng)新采購方式和內(nèi)容，使企業(yè)在市場競爭中處于有利的地位。①由分散采購轉(zhuǎn)變?yōu)榧胁少彆r(shí)，應(yīng)該對于適合集中采購的物品和項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（而這個(gè)度，以及價(jià)格都是動態(tài)的，需要不斷更新，期貨除外），并進(jìn)行效益的分析；②總部和領(lǐng)導(dǎo)、分公司領(lǐng)導(dǎo)、下面部門的溝通的重要性；③并不是每一個(gè)分公司都適合加入集中采購管理體系，離總部遠(yuǎn)的，金額小的，也許并不適合。（二）美的公司的VMI要點(diǎn)：試述采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案設(shè)計(jì)的大致步驟。不同的企業(yè)由于自身?xiàng)l件和所處的外部環(huán)境不同，開發(fā)與供應(yīng)商的合作與聯(lián)盟關(guān)系的目的也不盡相同。但是總體目標(biāo)是一致的，都是為了提高質(zhì)量、保證供應(yīng)、降低庫存以及取得技術(shù)支持等。采購商與供應(yīng)商之間的合作與聯(lián)盟關(guān)系都是由供應(yīng)商驅(qū)動的。美的公司為了降低零部件庫存和成品庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈條前移策略，實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”即VMI，與300多家供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案設(shè)計(jì)的步驟：1、 確定采購戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作內(nèi)容、層次和水平。按照采購商與供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的緊密度和水平劃分為初級、中級與高級戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。初級層次聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，中級層次關(guān)系強(qiáng)調(diào)改進(jìn)質(zhì)量，把握時(shí)間，高級層次關(guān)系強(qiáng)敵新市場和新產(chǎn)品的開發(fā)。把戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系分為初級、中級與高級三種，并不意味著這一種比另一種更好，建立一種適當(dāng)層次的采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系是至關(guān)重要的。2、 確定采購聯(lián)盟的基本組織5原則。（1）按照采購額確定職責(zé)權(quán)利的原則，這是由采購聯(lián)盟的組建目的決定的，需要按采購額承擔(dān)聯(lián)盟必要的費(fèi)用和交納必要的保證金。同時(shí)按采購額確定權(quán)力和利益分配。（2）實(shí)行法人盟員制，采購聯(lián)盟是零售企業(yè)的聯(lián)盟，責(zé)、權(quán)、利都要落實(shí)在企業(yè)，是企業(yè)行為，不是個(gè)人行為，參加聯(lián)盟的企業(yè)必須產(chǎn)權(quán)明晰，同時(shí)應(yīng)是誠信企業(yè)。（3）自愿加入的原則，采購聯(lián)盟要以擴(kuò)大采購規(guī)模、保證采購質(zhì)量、降低采購成本的實(shí)際效果來吸引企業(yè)參加。（4）實(shí)行信息公開的原則，聯(lián)盟對參加聯(lián)盟的企業(yè)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)行信息公開透明，維護(hù)盟員企業(yè)的知情權(quán)。（5）區(qū)別對待與開放相結(jié)合的原則，聯(lián)盟要對盟員企業(yè)和非盟員企業(yè)區(qū)別對待。3、 起草采購戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。采購戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議的起草工作，一般由專門工作組或聯(lián)盟牽頭公司主持。聯(lián)盟協(xié)議主要包括合作宗旨、合作領(lǐng)域和內(nèi)容、各方的權(quán)利與義務(wù)等的規(guī)定。4、 決定采購聯(lián)盟的組織形式。初級形式只是簡單的采購工作，不負(fù)責(zé)物流和結(jié)算；高級形式將成為一個(gè)專業(yè)的采購組織，實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。5、 選擇聯(lián)盟管理者，開展必要的培訓(xùn)。采購聯(lián)盟是一個(gè)采購業(yè)務(wù)合作平臺，要使其有效運(yùn)營，必須在特定的組織形式下，遴選好聯(lián)盟管理班子和核心管理者。在此基礎(chǔ)上還需進(jìn)行必要的培訓(xùn)。6、 建立與供應(yīng)商進(jìn)行定期審閱性會晤的機(jī)制。高層經(jīng)理人員與供應(yīng)商高層保持密切關(guān)系，是采購聯(lián)盟收到實(shí)效、獲得成功的關(guān)鍵。因此需要建立與供應(yīng)商進(jìn)行定期審閱性會晤機(jī)制。（六） 西門子的分類采購策略要點(diǎn)1：各行業(yè)一般把采購物品分為哪四類，說明對他們進(jìn)行成本控制的要點(diǎn)。參考點(diǎn)：一般說來，各行業(yè)采購物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰(zhàn)略物資、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品四類。對于采購風(fēng)險(xiǎn)小、采購金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點(diǎn)在于：降低采購管理費(fèi)用，減少采購頻率。對于采購風(fēng)險(xiǎn)小、單位時(shí)間采購金額大的杠桿產(chǎn)品，要求采購人員要具備充分的專業(yè)知識，利用價(jià)值分析法，進(jìn)行單件產(chǎn)品的成本分析；對于采購風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購金額也大的戰(zhàn)略物資，除了要進(jìn)行單品成本分析外，更重要的是要壟斷資源.保證供應(yīng).與供應(yīng)商建立穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)實(shí)的供應(yīng)關(guān)系對于采購風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購金額小的瓶頸產(chǎn)品，則需要與供應(yīng)商進(jìn)行長期的合作，進(jìn)行有效的搭配組合，提高對稀缺資源的掌控能力。同時(shí)，要?jiǎng)萘s短付款周期。要點(diǎn)2：本案例中西門子的采購策略類似于所學(xué)的ABC分類控制法，試說明ABC分類控制法的基本原理。參考點(diǎn)：ABC分類控制法，即作業(yè)成本法.A類物料采購金額高，提高其周轉(zhuǎn)率，具有較大的經(jīng)濟(jì)效益。C類物料正好相反，品種數(shù)多.所占采購金額少。對它的成本控制原則恰好和A類物料相反，不應(yīng)投入過多控制力量。加大儲備量，不會增加很大比例的占用金額，以集中力量控制A類物料.B類物料的狀況處于A、c之間.因此，其控制方法也介于A，C之間，采用常規(guī)方法管理即可。要點(diǎn)3：試結(jié)合案倒運(yùn)用你所學(xué)的知識來總結(jié)西門子的采購策略。參考點(diǎn)：1.首先對供應(yīng)商進(jìn)行分類，根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和獲利能力影響的標(biāo)準(zhǔn)-，可以建立一個(gè)有4種可能的供應(yīng)商分類，然后采取相應(yīng)不同的采購業(yè)務(wù)合作策略。對供應(yīng)商的產(chǎn)品也進(jìn)行分類，形成不同的采喲策略；把營銷理念運(yùn)用到采購領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)共贏；在產(chǎn)品中增加標(biāo)準(zhǔn)共用部件的比例，從而也可應(yīng)用于倉儲和生產(chǎn)等其它領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)高效。在采購環(huán)節(jié)有意進(jìn)行量化分析，達(dá)成資源的合理分配。（七） 寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟案例分析要點(diǎn)l：多環(huán)節(jié)流通體制存在的弊端及治理手段。參考點(diǎn):案例中有，P177、P258、多環(huán)節(jié)流通體制存在的弊端：多環(huán)節(jié)流通體制所產(chǎn)生的問題不僅僅在于大大增加了流通費(fèi)用和相應(yīng)的成本，更在于它放大了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的波動幅度，增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，亦即供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。治理方法1、從制定庫存管理方案應(yīng)對。（1）確定庫存結(jié)構(gòu)（2）做好需求預(yù)測（3）控制庫存水平包括控制原理和控制原則2、訂貨方式（1）定期訂購控制法適用于品種少價(jià)值高A類物料（2）定量訂購控制法適用于品種多價(jià)值低的C類物料。要點(diǎn)2：試分析寶潔公司如何減少對沃爾瑪?shù)囊蕾?。寶潔公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是從單一供應(yīng)鏈的構(gòu)筑轉(zhuǎn)向多供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，或者說價(jià)值網(wǎng)的確立。寶潔公司一方面要穩(wěn)定與沃爾瑪產(chǎn)銷聯(lián)盟，另一方面要向多樣化、多渠道和服務(wù)的縱深化方向發(fā)展。案例一：（13分）BD公司某車輛制造廠生產(chǎn)高級的鐵路客車，生產(chǎn)采用流水線的生產(chǎn)方式。該制造廠分為3個(gè)主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結(jié)構(gòu)車間、噴涂車間、總裝車間（主要是電器安裝，水、氣設(shè)施安裝，內(nèi)外裝飾等）。從鋼結(jié)構(gòu)車間的PM01工序開始組裝，到PM36工序的最終檢查結(jié)束，共有36道工序。生產(chǎn)中所用材料有自制件和采購件，自制件包括部分裝飾部件（型材類、板類）；采購件主要包括：各類鋼板、管材、鋁型材；油漆等原材料，電器件，各種模塊（洗手間、廁所、茶爐、空調(diào)、包廂等），防寒材料，膠類，裝飾類材料，座椅，桌子，標(biāo)準(zhǔn)件以及部分無法自制的部件等。公司某材料倉庫負(fù)責(zé)工序18—28的物料配送，由倉庫管理員按照工作單所列出的發(fā)料清單，對每道工序所列出的零部件集料，然后運(yùn)往集料區(qū)，再由倉庫保管員發(fā)往各工序。每天的發(fā)料數(shù)量是70個(gè)訂單（兩天裝配一輛），所有的訂單數(shù)量是140個(gè)。訂單是由公司的MRP系統(tǒng)發(fā)出。該倉庫為兩層，全部是貨架結(jié)構(gòu)，貨架從1#—36#，1584個(gè)庫位。在一層的1#一8#貨架放置的是管件，9#---21#貨架放置結(jié)構(gòu)件，二層的1#—15#貨架放置標(biāo)準(zhǔn)件。公司決定把生產(chǎn)速度由原來的2天一輛車提高到每1.5天一輛，這樣倉庫每天配送的訂單增加到90個(gè)，由于工作量的大幅度增加，倉庫產(chǎn)生了大量的加班，并且配送失誤率大大增加。倉庫考慮增加人員和設(shè)備，但公司沒有批準(zhǔn)。根據(jù)上述案例，請回答下列問題：一般倉庫揀選方式有哪些，BD公司的倉庫采用的揀選方式屬于哪一種？倉庫主要揀選方式包括：按訂單揀選、批量揀選、分區(qū)揀選等：PB公司采用的是按訂單揀詵。根據(jù)案例材料，BD公司是按照什么原則采設(shè)定倉庫庫位的？PB公司按照部件屬性設(shè)定庫位。在不增加人員和設(shè)備的前提下，請你簡要回答可以采取何種措施解決BD公司倉庫目前“產(chǎn)生大量加班，配送失誤率大大增加”的問題。主要考慮的措施包括：通過提高生產(chǎn)率，解決生產(chǎn)任務(wù)增加導(dǎo)致人員不足的問題，從而可以減少加班時(shí)間、降低配送失誤。具體措施可以為：（1）原來庫位按部件屬性設(shè)定不合理，考慮重新按照訂單和配送工序調(diào)整倉庫庫位：（2）考慮分區(qū)揀選。案例二：（25分）PB公司是一家中型的汽車部件生產(chǎn)商。多年來，PB公司很多客戶向PB公司發(fā)出訂單，訂購的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購批量比較小，但需求量都比較穩(wěn)定。PB公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規(guī)模效益。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)理的權(quán)力很大，包括采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理都需向其匯報(bào)工作。最近，PB公司營銷部門成功地與幾家新汽車制造商簽訂了幾個(gè)大合同。新客戶訂單訂購批量都很大，由于技術(shù)變化較陜，這些新客戶希望PB公司采用快速送貨模式。為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應(yīng)商交貨延遲而造成缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，PB公司囤積大量原材料與零部庫存。所有庫存采用再訂貨點(diǎn)控制模式。除非出現(xiàn)意外因素，再訂貨點(diǎn)通常保持不變。PB公司根據(jù)EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨批量）決定向其供應(yīng)商發(fā)出的訂購批量。為了滿足新客戶的大合同，PB公司采用了雙供應(yīng)源策略，兩個(gè)供應(yīng)商按40/60的比例分配訂單。根據(jù)上述案例，請回答下列問題：簡要回答影響EQQ適用的因素，并論述EQQ是否適用PB公司物料采購？EQQ影響因素包括：采購總量、倉儲費(fèi)用、訂購費(fèi)用、價(jià)格、價(jià)格變動、產(chǎn)品生命周期等。本案例中EOQ模式對PB公司并不適用。論述：對PB公司而言，在以往的操作中，比如追求生產(chǎn)批量、產(chǎn)品需求穩(wěn)定、不考慮庫存資金占用時(shí)，PB公司對供應(yīng)安全性高且供應(yīng)價(jià)格穩(wěn)定的物料采用EQQ訂貨還是可以接受的，但對供應(yīng)安全性低和價(jià)格變動的物料不適用。但當(dāng)PB公司的客戶提出因?yàn)榧夹g(shù)變化太快，要求快諫交付模式時(shí)，EOQ模式就并不適用了。為完成大合同，PB公司采用雙供應(yīng)源策略，請你評該策略的優(yōu)缺點(diǎn)。⑴雙供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)為：促進(jìn)供應(yīng)商競爭，從而獲取成本、質(zhì)量、服務(wù)的好處：提高供應(yīng)安全性。⑵雙供應(yīng)源的缺點(diǎn)可能為：供應(yīng)商訂單不足，導(dǎo)致供應(yīng)商積極性不高，從而訂單履約不佳：不利于供應(yīng)商開展質(zhì)量、成本、研發(fā)等領(lǐng)域合作：由于不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，可能給供應(yīng)商帶來高的生產(chǎn)成本。從本案例看，PB公司為一個(gè)中型公司，物料訂單按40/60拆分給供應(yīng)商，估計(jì)兩個(gè)供應(yīng)商對訂單都不太滿意。請你評價(jià)PB公司現(xiàn)有物業(yè)管理系統(tǒng)，并且提出改進(jìn)建議，以降低物料資金占用并且減少物料斷貨次數(shù)。采購經(jīng)理和倉儲經(jīng)理向生產(chǎn)經(jīng)理匯報(bào)的機(jī)制有待商榷。原因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)理通常關(guān)注生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)穩(wěn)定性與生產(chǎn)完成率等因素，為完成這些目標(biāo)通常傾向建立高庫存，因而造成大量庫存資金占用。建議PB公司設(shè)立物料管理部，采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理向物料部經(jīng)理匯報(bào)，物料部部經(jīng)理負(fù)責(zé)庫存計(jì)劃。PB公司沒有采用物料分級管理的做法有待商榷。原因?yàn)槿绱瞬僮骺赡軒淼暮蠊麨椋汗?yīng)安全性高的物料建立了不必要的高庫存，進(jìn)而造成過高的資金占用：供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高的物料庫存過低，進(jìn)而容易造成物料短缺：管理資源平均分配，導(dǎo)致浪費(fèi)。建議PB公司通過考慮