歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭」芾韺W(xué)基礎(chǔ)案例討論及分析提示一、企業(yè)家馬恩華廠長優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之前，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他在廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國同行業(yè)一流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動(dòng)模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。討論問題：1．馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？2．案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方式主要有哪幾種？分析提示：以下是要點(diǎn)，一定要結(jié)合案例材料來說明（以下是要點(diǎn)，一定要結(jié)合案例材料來說明）影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，包括下述幾個(gè)方面：1．決策權(quán)2．組織權(quán)3．指揮權(quán)4．人事權(quán)5．獎(jiǎng)懲權(quán)；自身影響力包括下述幾方面：1．品德。2．學(xué)識。3．能力。4．情感。目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：1．目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性的，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等；也有精神性的，如企業(yè)信譽(yù)、形象。文化以及職工個(gè)人心理的滿足等。2．環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果使企業(yè)成為一個(gè)人人相互尊重、關(guān)心和信任的工作場所，保持職工群體人際關(guān)系的融洽，就能激勵(lì)每個(gè)職工在企業(yè)內(nèi)安心工作，積極進(jìn)取。3．領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。4．榜樣典型激勵(lì)法。人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數(shù)職工都是力求上進(jìn)而不甘落后的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。5．獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)是對職工某種良好行為的肯定與表揚(yáng)，以使職工獲得新的物質(zhì)和心理上的滿足。懲罰是對職工某種不良行為的否定和批評，以使職工從失敗和錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，以克服不良行為。二、組織環(huán)境情景案例（情形1）我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá)卻十分滯銷，因?yàn)楸R旺達(dá)是一個(gè)山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐?。日本人瞅?zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)由于只知己不知彼，錯(cuò)過了一個(gè)很好的占領(lǐng)市場的機(jī)會(huì)。（情形2）20世紀(jì)80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖?，設(shè)計(jì)的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟?dòng)大批軍警查禁銷毀，造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失和政治損失。討論問題：案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？社會(huì)環(huán)境對組織的作用有哪些？分析提示對組織外部環(huán)境的構(gòu)成，一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分類。1．社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境主要是指一個(gè)國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個(gè)國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。2．政治環(huán)境政治環(huán)境主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國家的路線、方針。政策、法律和法規(guī)等。3．經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，黨和國家的經(jīng)濟(jì)法令和經(jīng)濟(jì)政策，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，人民的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場的供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。4．科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)是組織生存與發(fā)展的物質(zhì)技術(shù)保證。5．文化教育環(huán)境文化教育環(huán)境主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。它直接關(guān)系到企業(yè)職工的來源和構(gòu)成、職工隊(duì)伍的素質(zhì)、進(jìn)行人力資源開發(fā)的措施。6．自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。案例中、涉及的是自然地理環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)環(huán)境對組織的作用（1）社會(huì)環(huán)境對組織具有決定性作用（2）社會(huì)環(huán)境對組織具有制約作用。（3）社會(huì)環(huán)境對組織具有影響作用。三、瑞典航空公司經(jīng)營者卡爾森被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年以后，瑞航扭虧為盈，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為盈，獲得生機(jī)。北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動(dòng)輒對報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個(gè)君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面？提示：參考教材207頁要點(diǎn)結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件？提示：參考教材200－202頁要點(diǎn)四、“宇宙”冰箱廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)作件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去．長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢…”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎7我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?問題：l、企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2、你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3、你怎樣看待小劉的疑問?分析提示企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)原則的靈活運(yùn)用。王教授的建議比較合理，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。五、聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇員了十五萬員工，平均每天將900萬包裹送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對美中運(yùn)輸、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？你如何評價(jià)這一管理理論？分析提示科學(xué)管理理論，泰羅這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有：科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3。這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實(shí)行職能工長制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。4。如何評價(jià)這一管理理論，主要考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉及正面（先進(jìn)性等）、負(fù)面（剝削性等）兩個(gè)方面的評價(jià)和分析，即可酌情給分。六、虹光公司虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：⑴該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；⑵由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨(dú)立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50℅。改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：⑴技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；⑵由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。引進(jìn)多種經(jīng)營體制，實(shí)行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步香港傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。問題：1．虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（）A．較少?zèng)Q策層次B。精簡人員C．經(jīng)營自主權(quán)下放D。提高管理效率2．把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（）A．企業(yè)科技人員地位下降B．企業(yè)科技人員收入下降C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D．企業(yè)長遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓3．對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（）A．帶來了經(jīng)濟(jì)活力B．無顯著經(jīng)濟(jì)效益C．帶來了人事變更D．獲得了新的管理方式4．虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（）A．決策混亂B．企業(yè)文化不一致C．總廠資金回收困難D．協(xié)調(diào)各部門的難度加大5．“一廠多制”最合理的理論概括是：（）A．多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)B．合資合作是大勢所趨C．經(jīng)營資源的合理化配置D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化解答1．D2。D3。B4。D5。A七、情景分析假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心?？涩F(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認(rèn)為你對這位年輕人過于關(guān)心。這時(shí)，你應(yīng)該怎么辦？給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他員工，以證明你是公平對待每個(gè)人的。重新評價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。提示：此題目是自由發(fā)揮題目，只要分析的有道理，能夠解釋清楚，說明原因，則無論選擇何種方案，均可得分。請閱卷老師根據(jù)學(xué)生解答的情況評閱。宏利服裝公司八、宏利服裝公司張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬洛斯格的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的花粉非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以在公司立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。經(jīng)過多次會(huì)談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是，計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計(jì)的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑的說：“宏偉，你這些玩意兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。”裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受時(shí)各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。張宏偉萬萬沒有想到會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評她考慮不周全。問題：你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？高層管理者沒有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解員工不配合她忽視了各層次員工的需要不同的事實(shí)根據(jù)馬洛斯的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要有何不同？設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需要不是自我表現(xiàn)大多數(shù)一線員工都不太關(guān)注社會(huì)需要設(shè)計(jì)人員和一線工人都不太關(guān)注社會(huì)需要A和B根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對于需要層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：（）她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用張宏偉對于這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可取？（）進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對于新計(jì)劃的認(rèn)可停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計(jì)劃的評價(jià)爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償解答1．D2。B3。B4。B九、倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主作病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來電話，說他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個(gè)人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：分析題作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？分析提示作為一名基層管理者，張東升有哪些優(yōu)勢？又有哪些不足？張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。單項(xiàng)選擇題造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（）他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少優(yōu)秀基層干部的主要特征是：（）聽從上級指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨跟群眾打成一片，吃苦在前發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：（）基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：（）毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人從手下工人中挑選一二個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：（）減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來解答1.B2.C3.C4.C5.B十、管理者角色瑪麗是一家造紙廠的廠長，這家工廠面臨著一項(xiàng)指控；廠里排泄出來的廢水污染了鄰近的河流，因此，瑪麗必須到當(dāng)?shù)氐闹嗡芾砭秩楸緩S申辯。奧利弗是該廠的技術(shù)工程部經(jīng)理，他負(fù)責(zé)自己那個(gè)部門的工作與銷售部門相協(xié)調(diào)。拉爾夫負(fù)責(zé)廠里的生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天向本廠提供包裝紙板箱的那家供應(yīng)廠商遭了火災(zāi)，至少在一個(gè)月之內(nèi)無法供貨，而本廠的包裝車間想知道，現(xiàn)在他們該干什么。拉爾夫說，他會(huì)解決這個(gè)問題的。最后一個(gè)是羅絲，她負(fù)責(zé)文字處理辦公室的工作，室里的員工之間為爭一張辦公桌剛發(fā)生了一場糾紛，因?yàn)樗x打印機(jī)最遠(yuǎn)，環(huán)境最安靜。討論：運(yùn)用管理者角色理論，分析在這家企業(yè)里，瑪麗、奧利弗、拉爾夫和羅絲各自扮演了什么角色？提示：從本案提供的材料看,瑪麗、奧利弗、拉爾夫和羅絲在要處理的工作上扮演了不同的角色：瑪麗是廠長,她要以企業(yè)的掛名首腦身份去到治水管理局為本廠申辯廢水污染問題，奧利弗作為工程部門經(jīng)理,主要以聯(lián)系者、傳播者的角色去負(fù)責(zé)與銷售部門相協(xié)調(diào)；拉爾夫在本案中以資源分配者、傳播者、監(jiān)聽者的角色去處理問題；而羅絲則主要以混亂駕馭者來解決內(nèi)部糾紛問題。十一、韋爾奇的時(shí)間管理與工作效率杰克·韋爾奇是美國GE公司歷史上最年輕的執(zhí)行總裁。在管理上，他對一年該做的大事是這樣安排的：每年1月初，與全公司500位高層主管，到佛羅里達(dá)州去開全年?duì)I業(yè)計(jì)劃決策會(huì)議。3月，與公司最高層的30位主管，在GE訓(xùn)練中心開主管會(huì)議，主要目的是檢驗(yàn)?zāi)瓿跛営?jì)劃的進(jìn)度并交換意見。4月和5月，韋爾奇會(huì)到GE各主要分公司和部門．與公司3000位經(jīng)理人見面，用手上完整的資料，親自評估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。同時(shí)，將員工意見調(diào)查表寄出，以便進(jìn)一步了解員工的需求。6月，召開年中最高層主管會(huì)議，地點(diǎn)仍在哈德遜河畔的訓(xùn)練中心。6～7月，與GE部門主管在總部商討三年計(jì)劃。9月，召開第三季度最高層主管會(huì)議。10月，與公司前140位主管，在訓(xùn)練中心商定第二年年初佛州會(huì)議該注意的事項(xiàng)。10～11月，最高層主管預(yù)算和人力資源評估會(huì)議。12月，召開第四季度最高層主管會(huì)議。討論：韋爾奇在時(shí)間管理方面有哪些可借鑒之處?對我們有什么啟發(fā)?提示：從本案看韋爾奇在時(shí)間管理方面有以下可借鑒之處.：1、緊緊圍繞領(lǐng)導(dǎo)的重要工作來安排年度時(shí)間計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)工作是年度營業(yè)計(jì)劃決策和長遠(yuǎn)計(jì)劃(三年);計(jì)劃的檢查和對下屬的工作檢查。2、時(shí)間計(jì)劃安排的效率性。本案中韋爾奇一年召開8次中高層會(huì)議，每次都能對重點(diǎn)工作進(jìn)行商討和布置，同時(shí)落實(shí)檢查。3、時(shí)間管理的合理性。包括決策咨詢會(huì),工作與計(jì)劃落實(shí)情況的調(diào)研、檢查以及預(yù)算、人力資源評估等重要工作都合理地列入計(jì)劃工作。4、計(jì)劃管理的目標(biāo)性。即在時(shí)間計(jì)劃管理方面,始終不渝地按工作目標(biāo)(即計(jì)劃決策目標(biāo))來安排一年的各項(xiàng)工作.十二、管理者干什么蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。討論1．郵購部經(jīng)理的職責(zé)是什么？2．郵購部經(jīng)理是否應(yīng)該親自核對這批書？提示：從本案看，蔣華作為郵政部經(jīng)理（中層干部）的主要職責(zé)應(yīng)當(dāng)是:（1）制定本部的崗位責(zé)任制；（2）業(yè)務(wù)流程與操作規(guī)則；（3）對部門內(nèi)員工的履行職責(zé)進(jìn)行檢查、監(jiān)督和考核；（4）對常出現(xiàn)差錯(cuò)的員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)培訓(xùn)和調(diào)換；（5）對常出現(xiàn)差錯(cuò)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)采取重點(diǎn)監(jiān)控和改進(jìn)操作方法。因此，郵政部經(jīng)理不應(yīng)親自核對這批書，而關(guān)鍵應(yīng)把崗位、人員職責(zé)界定清楚并把業(yè)務(wù)考核與獎(jiǎng)懲落實(shí)到位。十三、冷凍食品廠王中是一個(gè)冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17％．生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15％，缺勤率比去年高20％，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請教管理專家。討論：假如王中分別去請教具有科學(xué)管理理論、行為管理理論、管理科學(xué)理論的三位專家，您認(rèn)為這三位專家將如何診斷這一管理問題?提示：根據(jù)本案材料：（一）科學(xué)管理理論專家將會(huì)提出如下問題產(chǎn)生原因的假設(shè)診斷。1、銷量、產(chǎn)量下降主要原因在于內(nèi)部勞動(dòng)效率下降造成的。2、勞動(dòng)效率下降原因可能是（1）制度不健全，紀(jì)律措施；（2）制度執(zhí)行不力；（3）勞動(dòng)定額不合理；（4）機(jī)器設(shè)備、技術(shù)或原料的供應(yīng)等方面問題；（5）內(nèi)部控制不嚴(yán)格（沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料、反饋不力等）（二）作為行為科學(xué)管理理論專家將提出如下問題產(chǎn)生原因的假設(shè)診斷。1．產(chǎn)量、銷量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的。2．企業(yè)外部（市場）來說，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降，所以應(yīng)該從人們對冰淇淋口味或造型、包裝、價(jià)格、品牌等需求的變化來改進(jìn)產(chǎn)品。3．企業(yè)內(nèi)部而言。產(chǎn)量下降、紀(jì)律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷：（1）收入未能隨產(chǎn)量增加而增加；（2）企業(yè)長期性重視生產(chǎn)，忽略了員工心理社會(huì)需求，如娛樂、健生、交往、歸屬、成長、郊游等等；（3）企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導(dǎo)致遲到、早退嚴(yán)重。（三）管理科學(xué)理論專家將提出如下問題產(chǎn)生原因的假設(shè)診斷1．產(chǎn)量、銷量下降在于計(jì)劃目標(biāo)制定不符合市場發(fā)展實(shí)際，未能準(zhǔn)確預(yù)測市場變化來訂立計(jì)劃，使計(jì)劃科學(xué)化。2．勞動(dòng)效率下降、紀(jì)律松懈問題可能由計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備、原料等方面的因素綜合造成的，所以要全面各因素影響程度的大小，找出主要因素，采取措施加以解決。十四、管理理論真能解決實(shí)際問題嗎海倫、汗克、喬、薩利四個(gè)人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，汗克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、社會(huì)系統(tǒng)理論和一些有關(guān)職工激勵(lì)方面的內(nèi)容。他們對所學(xué)的理論有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭論。喬首先說：“我認(rèn)為社會(huì)系統(tǒng)理論對我們這樣的公司一是很有用的。例如，如果生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳的話，如果原材料價(jià)格上漲的話，就會(huì)影響到我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們公司的情況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一個(gè)公司會(huì)受到環(huán)境的極大影響。在油價(jià)暴漲期間，我們當(dāng)時(shí)還能控制自己的公司?，F(xiàn)在呢？我們在銷售方面每前進(jìn)一步，都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。個(gè)中的艱辛你們大概都深有感觸吧？”薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)知道了。我們的確有過艱苦的時(shí)期，但是我不認(rèn)為這與社會(huì)系統(tǒng)理論之間有什么必然的內(nèi)在聯(lián)系。我們曾在這種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，你可以認(rèn)為這是與系統(tǒng)理論是一致的。但是我并不認(rèn)為我們就有采用社會(huì)系統(tǒng)理論的必要。我的意思是，如果說每個(gè)東西都是一個(gè)系統(tǒng)的話，而所有的系統(tǒng)都能對某一個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？所以，我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。如果你說事物都是相互依存的話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”海倫對他們這樣的討論表示有不同的看法。她說：“對社會(huì)系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。但是，我認(rèn)為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們以前亦經(jīng)常采用權(quán)變理論，但是我卻沒有認(rèn)識到自己是在運(yùn)用權(quán)變理論。例如，我有一些家庭主婦顧客，聽到她們經(jīng)常討論關(guān)于孩子和如何度過周末之類的問題，從他們的談話中我就知道他們要采購什么東西了。顧客也不希望我們‘逼’他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認(rèn)為，如果我們花上一二個(gè)小時(shí)與他們自由交談的話，那肯定會(huì)擴(kuò)大我們的銷售量。但是，我也碰到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推薦產(chǎn)品，要我替他們在購貨中作主。這些人也經(jīng)常到我這里來走走，但不是閑談，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在運(yùn)用權(quán)變理論來對付不同的顧客呢。為了適應(yīng)形勢，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的。”汗克顯得有些激動(dòng)地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是，關(guān)于社會(huì)系統(tǒng)理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的觀點(diǎn)。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好，但是他們的理論卻無助于我們的管理實(shí)際。對于培訓(xùn)班上講的激勵(lì)要素問題我也不同意。我認(rèn)為泰羅在很久以前就對激勵(lì)問題有了正確的論述。要激勵(lì)工人，就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報(bào)酬。如果工人什么也沒有做，則用不著付任何報(bào)酬。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵(lì)?！狈治鲇懻摚?．你同意哪一個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2．如果你是海倫，你如何使薩利信服系統(tǒng)理論？3．你認(rèn)為汗克關(guān)于激勵(lì)問題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)是屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？提示：1．本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2．要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。十五、科龍公司的文化生活科龍公司為豐富職工的文體生活，群眾性的文體活動(dòng)，如企業(yè)精神演講，職工美術(shù)攝影展覽、廠歌、普通話比賽、辯論會(huì)等，光是廠里的藝術(shù)團(tuán)就有各種類文藝人才130多人。它們自己創(chuàng)作、自己排演，比較高的水準(zhǔn)參加順德市企業(yè)藝術(shù)節(jié)，獲得團(tuán)體總分第一名，并參加廣東省電視臺(tái)的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)演出，多次在企業(yè)內(nèi)部舉辦職工藝術(shù)節(jié)活動(dòng)，引起一系列的轟動(dòng)效應(yīng)；該廠的籃球隊(duì)、乒乓隊(duì)因俱樂部的實(shí)力雄厚，多次代表所在地方隊(duì)對外開展形形色色的聯(lián)歡聯(lián)誼活動(dòng)，贏得社會(huì)各界的好評。日常工余閑暇時(shí)，工會(huì)、團(tuán)委多次組織撲克牌、電影、旅游、生日聯(lián)歡晚會(huì)活動(dòng)，每逢節(jié)日來臨，籃球、乒乓球、羽毛球等競相亮相，圍棋、象棋、拔河、猜謎、釣紙魚等文體活動(dòng)也不甘落后，廠慶、剪彩、開工喜慶日、夏冬季運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，醒獅、抽獎(jiǎng)，鑼鼓喧天，喜樂揚(yáng)揚(yáng)，全廠干部、職工融洽如一家……?？讫埞静粩酁閭鹘y(tǒng)文化輸入新的血液，擴(kuò)大了企業(yè)文化的內(nèi)涵，使傳統(tǒng)文化長盛不衰；多姿多彩的活動(dòng)充實(shí)了科龍人的精神文化生活，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。為了融洽干群之間關(guān)系，造就一個(gè)激發(fā)上進(jìn)的企業(yè)文化環(huán)境，從而提高員工的參與意識和主人翁精神。為此，科龍公司打破傳統(tǒng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的管理模式，獨(dú)樹一幟地取消上下班打卡制、加班計(jì)時(shí)制；全面推行CIS，統(tǒng)一制服，沒有白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)之分，不論是廠長還是清潔工，人人都有機(jī)會(huì)、有權(quán)利參與企業(yè)管理；不管是外地人、本地人、大學(xué)生、中學(xué)生、干部還是職工，不分彼此，大家都是科龍人。同時(shí)，廣設(shè)合理化建議信箱，開展“廠長經(jīng)理接待日”活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)班子開的是“圓桌會(huì)議”。消除企業(yè)內(nèi)耗現(xiàn)象，經(jīng)常召開員工懇談會(huì)，使干部、職工在日常工作及生活中的一切困難、牢騷、建議都可以通過口頭或文字形式淋漓盡致地反饋，達(dá)到互相溝通、互相理解、互相體諒的效果。公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視感情投資，多為員工留一份家庭溫馨。他們斥巨資2000多萬元營建300多套高級住宅，花200多萬元修建一座六層樓的大學(xué)生單身宿舍。按照國際標(biāo)準(zhǔn)建成游泳池、籃球場、乒乓球場、舞廳等綜合娛樂中心，職業(yè)學(xué)校環(huán)境優(yōu)美，設(shè)備一流，圖書館、閱覽室、計(jì)算機(jī)中心等資料齊全，檢索方便；黑板報(bào)、科龍報(bào)、科技讀物等內(nèi)容豐富，頗具時(shí)代色彩。如每逢中秋、春節(jié)，總經(jīng)理都必親自慰問外來的單身大學(xué)生，與他們共進(jìn)餐，歡度節(jié)日。組織職工生日晚會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)為當(dāng)月生日的職工同慶賀，發(fā)禮品，建立職工慰問制度，凡是職工家屬有生、老、病、殘、死都有領(lǐng)導(dǎo)親自上門慰問；不斷地改善職工福利待遇，員工福利基金補(bǔ)貼條例頒布了，老有所養(yǎng)的愿望實(shí)現(xiàn)了。身為科龍人都感到十分自豪和光榮。案例分析結(jié)合本案例，說明文化對組織發(fā)展的重要作用表現(xiàn)在哪些方面。提示：文化是管理中的無形要素。它可以左右其它諸如人員、技術(shù)、制度、組織結(jié)構(gòu)等要素，從而對組織的生存發(fā)展產(chǎn)生作用和影響。組織文化分為三個(gè)層次：一是行為文化，這是表層文化，表現(xiàn)為廠容廠貌、職工精神狀態(tài)、生活、工作情況等；二是制度文化，包括組織的管理風(fēng)格、宗旨、目標(biāo)、制度、行為習(xí)慣、傳統(tǒng)作風(fēng)等；三是心態(tài)文化，包括潛含在企業(yè)管理者與職工內(nèi)心深處的思想、信仰、價(jià)值觀等。本案例中科龍?jiān)谪S富多彩的文化生活表面上反映了科龍公司的行為文化方面，但實(shí)際上折射出該公司重視團(tuán)隊(duì)精神、加強(qiáng)組織凝聚力，倡導(dǎo)科龍人在共同為創(chuàng)造美好的社會(huì)同時(shí)也實(shí)現(xiàn)全休科龍人豐富、美滿的物質(zhì)、精神生活理想這種深層的制度文化和核心文化。正是這種文化，使科龍公司內(nèi)部形成了一種上下團(tuán)結(jié)一致，激發(fā)上進(jìn)的前進(jìn)動(dòng)力。具體來說文化在組織發(fā)展中的作用表現(xiàn)在四個(gè)方面：它能培育具有特色的“組織人”，通過文化建設(shè)，能提高組織員工的文化素養(yǎng)和生活情操，樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，從而培養(yǎng)出富有本組織特征的“組織人”。文化建設(shè)能產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力、凝聚力和輻射力，為塑造組織形象提供內(nèi)在的精神動(dòng)力。文化建設(shè)能在組織中形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，使每個(gè)員工能在健康有益的文娛生活、溝通情感、互相理解。文化建設(shè)還能為組織創(chuàng)造良好的社會(huì)形象?？讫埞矩S富多彩的文化精神生活，必然通過職工親友、輿論媒體的宣傳傳播到全社會(huì)，從而對組織的形象塑造以及產(chǎn)品競爭力大有裨益。十六、閱讀故事有一天，蘇格拉底看見尼科瑪奇提前從選舉市長的會(huì)場出來，就問他：“誰被選為將軍了？”尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。此人從未在重兵器陸軍服過役，也未曾在騎兵中作過什么了不起的事。實(shí)際上他一無所知，只知道如何弄錢。”蘇說：“知道這個(gè)有何不好，因此他就能為他的隊(duì)伍取得給養(yǎng)品?！蹦嵴f：“但是商人們都能積錢，而不能帶兵?！碧K說：“安有好勝的天性，作將軍的人就應(yīng)當(dāng)有這種氣質(zhì)。你知道嗎，當(dāng)他任歌舞團(tuán)經(jīng)理時(shí)，他就把歌舞團(tuán)弄得比其他歌舞團(tuán)都強(qiáng)?！蹦嵴f：“哪里的話！管理一個(gè)歌舞團(tuán)和管理一支軍隊(duì)完全不同?！碧K說：“雖然安對于音樂和指揮都不內(nèi)行，但他能找到有關(guān)的專家?！蹦峤械溃骸澳闶钦f這樣一來，他也能找出為他整頓隊(duì)伍和替他指揮作戰(zhàn)的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來，并且選用對軍事擅長的人，正如他領(lǐng)導(dǎo)的歌舞團(tuán)一樣，也會(huì)出人頭地?！蹦釂枺骸澳闶遣皇钦f同一個(gè)人有把握將一個(gè)歌舞團(tuán)管理好，也會(huì)將一支軍隊(duì)帶好?！碧K答：“我是說，一個(gè)人無論領(lǐng)導(dǎo)什么，只要知道他的需要，而且能提供出來，就會(huì)成為一個(gè)好領(lǐng)袖，無論他是指揮一個(gè)歌舞團(tuán)、一個(gè)家庭、一個(gè)城市，或一支軍隊(duì)?！蹦峤械溃骸澳睦镌?！我從未聽說：一個(gè)好的家務(wù)管理人也會(huì)是一個(gè)好的將領(lǐng)?！碧K接著問：“喂，讓我們想想他們每種身分的職責(zé)是什么，就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同”。尼說，“當(dāng)然，當(dāng)然。”蘇問：“是不是兩種職務(wù)都要使他們的屬下聽命與服從他們？”“毫無疑問?！薄笆遣皇莾煞N職務(wù)都要有適當(dāng)?shù)娜藖沓袚?dān)各項(xiàng)事務(wù)呢？”“也毫無疑問。”“我想兩種職務(wù)都應(yīng)獎(jiǎng)善罰惡。”“無庸置疑?！薄笆遣皇窃趦煞矫娑家顾麄兊牟肯聦λ麄儼l(fā)生好感？”“當(dāng)然如此。”“您想他們能相輔相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當(dāng)然，可是在有戰(zhàn)爭時(shí)，治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無疑義這種技巧對作戰(zhàn)是有用的！因?yàn)橐粋€(gè)好的治家者，知道當(dāng)與對手競爭時(shí)，沒有比戰(zhàn)勝對手更有益，更有利，或更應(yīng)當(dāng)全力以赴，也沒有比失敗更不利和更應(yīng)當(dāng)避免。所以他會(huì)積極地籌思并準(zhǔn)備一切，以求有益于勝利，同時(shí)小心地觀察與防備所有足以使其致敗之事。如他看到取勝之道，就會(huì)大力進(jìn)行，同樣的，如他發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備不夠，就會(huì)小心而避免行動(dòng)。”蘇最后告誡說：“所以，你不要藐視人們善于管理家務(wù)，因?yàn)樘幚硭绞屡c處理公事，只是范圍大小不同而已。在其他方面，兩者是相同的。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公事的又是另一種人，因?yàn)樘幚砉碌娜怂玫娜瞬⒎桥c管理家事的人所用的人在性質(zhì)上有差異。知道用人的人會(huì)明智地處理私事或公務(wù)，而不知用人的人，在管理任何一方面時(shí)均會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤?！庇懻摚河靡陨瞎适虏牧险f明管理的互通性。提示：故事說明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心），其次管理者最重要的是要會(huì)用人，再次，管理者要能夠籌集資源、善于獎(jiǎng)懲、界定職責(zé)等。十七、海爾業(yè)務(wù)流程再造海爾“革了倉庫的命”，把倉庫改造成一個(gè)立體配送中心，使一杯靜止的水變成一條流動(dòng)的河。國際化不僅是市場的國際化，管理也必須國際化。位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的心臟，在國際化的進(jìn)程中，它時(shí)刻與外界保持同樣的脈搏，隨時(shí)在調(diào)整自己。海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國家的建立了營銷網(wǎng)點(diǎn)的大公司，怎樣避免臃腫和遲鈍？2001年，海爾對自身進(jìn)行了一場“革命”：把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶?dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。革倉庫的命，讓物流成為“第三利潤源泉”齊思佳夫婦精心布置了自己的房間，在添加冰箱時(shí)，他們突發(fā)其想，把冰箱的表面想象成了藍(lán)天白云的景象。抱著試試看的想法，他們點(diǎn)擊了海爾的網(wǎng)上訂購單。他們想可能得等待挺長時(shí)間，沒想到10多天后，海爾公司就給齊思佳打電話，說冰箱已經(jīng)做好了，要給他送貨。齊思佳十分驚訝：“怎么這么快？”這10幾天，對海爾是一場考驗(yàn)。過去海爾根本生產(chǎn)不出這種個(gè)性化的冰箱。但物流變革，使它有了可能。在海爾搭建的網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)上，齊思佳的訂單被海爾的各個(gè)部門同時(shí)看到，最重要的是全球的供貨商第一時(shí)間洞察到了海爾的需求。日本一家供貨商主動(dòng)承擔(dān)了鋼板前期設(shè)計(jì)的任務(wù)，在短短幾天時(shí)間里，這種特殊的鋼板就空運(yùn)到了青島本部，成本僅僅增加了一百塊錢。張瑞敏在很多場合舉過這樣的例子：用戶要一個(gè)三角形的冰箱，海爾也能生產(chǎn)出來?？焖俚貪M足全球用戶個(gè)性化的需求，正是物流帶來的強(qiáng)大動(dòng)力。海爾國際物流中心在2001年3月正式起動(dòng)，這個(gè)高22米的立體倉庫相當(dāng)于40多個(gè)同樣大小的普通倉庫，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化，使得訂單采購來的原料在4個(gè)小時(shí)里即可送達(dá)生產(chǎn)。一杯靜止的水變成一條流動(dòng)的河。張瑞敏將這比喻成“賣海鮮”，賣的東西必須是活蹦亂跳的，要是擱一宿，肯定是不值錢了。新成立的物流本部本部長梁海山說：對物流的整合，猶如在高速公路上實(shí)現(xiàn)從慢車到快車驚險(xiǎn)的一跳。從前的海爾，每個(gè)分廠，都有獨(dú)立的采購權(quán)，那時(shí)的供貨商達(dá)到了2336家，供貨速度不能保障，質(zhì)量參差不齊，最后經(jīng)過篩選和優(yōu)化，精簡到了900家。斷了1000多家供貨商的財(cái)路，這種大手術(shù)對于一個(gè)30歲的年輕人來說，是承擔(dān)著巨大風(fēng)險(xiǎn)的。梁海山眼睛盯著全球的供貨商，就是要做到從貨比三家到萬里挑一的轉(zhuǎn)變。海爾的采購周期從10天壓到了三天，同時(shí)國際供貨商的比例達(dá)到了67.5％，比整合前上升了20％，其中的世界500強(qiáng)企業(yè)占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。建立一套目前國內(nèi)自動(dòng)化程度最高的物流系統(tǒng)，海爾只用了不到兩年的時(shí)間。談到海爾的物流建設(shè)，海爾集團(tuán)總裁楊綿綿女士說，最關(guān)鍵的是不能要倉庫?，F(xiàn)在，我們?nèi)歉鶕?jù)訂單來采購原材料，根據(jù)訂單來生產(chǎn)產(chǎn)品，把倉庫改造成一個(gè)立體配送中心，所有的東西在配送中心停留的時(shí)間只有3天到7天。采訪時(shí)，在冰箱二廠的辦公室里，沒有見到李清君廠長。這里的人說，冰箱二廠開始實(shí)施了流程再造，廠長的辦公地點(diǎn)搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場。在車間里，沒有人再叫李清君為“廠長”，而是叫“李經(jīng)理”。李清君說，這種轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上。冰箱二廠原來一共有6級管理程序，廠長下面還有生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長和工人；現(xiàn)在程序減為2個(gè)，經(jīng)理直接對著操作工。原來的23個(gè)管理人員減成了9個(gè)。結(jié)構(gòu)一下子扁平化了。李清君從1997年開始在一廠當(dāng)廠長，中間也有過幾起幾落。每一次變化都像是從0開始。這一次實(shí)施扁平化的結(jié)構(gòu)，開始時(shí)他感到過失落、心里沒底?！耙婚_始說心里話是挺忙的，比以前責(zé)任要大了，因?yàn)槲以瓉韽膹S長到工人有六級管理人員，出了問題我可以把責(zé)任推給他們。原來一個(gè)問題層層上報(bào)，到我這里可能就變味了，走樣了?！闭劦浇M織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新對于海爾的國際化的意義時(shí)，張瑞敏說：組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，或者說給他創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的空間，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的改變不是為了改變而改變，而是為了以最快的速度適應(yīng)市場的要求。在如今的市場競爭當(dāng)中速度是第一位的。所以所有的組織結(jié)構(gòu)的改變都是為了這兩個(gè)字。海爾剛提出國際化時(shí)，口號是“海爾的國際化”，現(xiàn)在的口號則是“國際化的海爾”。這個(gè)詞順序的變化意味著什么呢？張瑞敏說，海爾的國際化就意味著海爾的各項(xiàng)工作各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都要達(dá)到國際要求國際標(biāo)準(zhǔn)。這不是我的目的，我的目的是形成國際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當(dāng)?shù)厥袌霎?dāng)中去，我們叫做三位一體，就是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，最終目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個(gè)非常好的我喜歡的名牌。討論：請同學(xué)們結(jié)合案例材料分析企業(yè)流程再造的目的和主要內(nèi)容是什么？提示：案例簡要評述企業(yè)流程再造的目的，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。企業(yè)再造的實(shí)施方法是，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上的理念，對企業(yè)整個(gè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性的重新思考，并加以徹底的改革。案例材料中HYPERLINK../../../電子教案/管理學(xué)基礎(chǔ)課件/錄制/IMG_0478.JPGt"_parent"海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國家的建立了營銷網(wǎng)點(diǎn)的大公司，為避免臃腫和遲鈍，2001年，對自身進(jìn)行了一場“革命”：把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶?dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。曾經(jīng)有人說過，創(chuàng)新有兩個(gè)層次，一種是從無到有，一種是有創(chuàng)造性的破壞。相比較而言，創(chuàng)造性的破壞更加有難度。尤其是一些已經(jīng)取得成功的一些管理理念和制度要打破重來，更需要勇氣和智慧。我國的一些企業(yè)產(chǎn)品和資本都很有競爭力，卻缺乏適應(yīng)全球市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)制度，正是這個(gè)差距拉低了我國企業(yè)國際競爭力的分值。海爾在走出去的同時(shí)，對內(nèi)部的管理和結(jié)構(gòu)進(jìn)行全新的調(diào)整和改造，來適應(yīng)HYPERLINK../../../電子教案/管理學(xué)基礎(chǔ)課件/錄制/IMG_0476.JPGt"_parent"國際化的需要。十八、句容石油化工集團(tuán)總公司句容石油化工集團(tuán)總公司是江蘇省石油集團(tuán)公司所屬的一個(gè)分支公司，位于鎮(zhèn)江市所轄的句容境內(nèi)，句容是蘇南的一個(gè)內(nèi)陸縣級市，境內(nèi)既無水路，又無鐵路，只有寧杭公路穿過該市，這對石油流通經(jīng)營構(gòu)成了極為不利的外部制約條件。從石油市場來講，隨著改革開放的深入，九三年以后國有石油公司獨(dú)家壟斷經(jīng)營成品油的格局開始逐漸被打破，成品油流通市場已形成為多元化、多層次、多渠道的經(jīng)營格局，另外由于國際原油市場價(jià)格近幾年一直是呈長期低迷狀況，加上國內(nèi)原油生產(chǎn)、加工能力也已出現(xiàn)飽和過剩局面，所以就成品油市場狀況看，這些年一直處于供過于求的買方市場，上述供求格局導(dǎo)致了國有石油公司與系統(tǒng)外其他行業(yè)企業(yè)、私營個(gè)體油品銷售企業(yè)圍繞著貨源、成本、價(jià)格、品牌、質(zhì)量、服務(wù)以及營銷方式等方面展開了激烈的競爭，由于長期的行政區(qū)劃所形成的不適應(yīng)成品油市場流通的布局、規(guī)模、渠道，加上長期在買方市場下吃慣的計(jì)劃飯、配置飯、政策飯、差價(jià)飯，對在市場經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，經(jīng)營方式和運(yùn)作手段很不熟悉，這就導(dǎo)致了江蘇省石油公司所屬的大多數(shù)基層石油公司從93年以來經(jīng)營連續(xù)虧損，效益低下，負(fù)債沉重，有的企業(yè)甚至到了難以為繼的地步。例如到97年底江蘇石油公司所屬61個(gè)基層分支公司中有44個(gè)虧損，平均資產(chǎn)負(fù)債率超過80％。然而，句容石油化工集團(tuán)公司卻在1993年~1997年這五年里實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的起飛。五年來該公司平均每年實(shí)現(xiàn)利潤700多萬元，公司由92年的凈資產(chǎn)600多萬元、設(shè)備簡陋、管理效益低下、經(jīng)營單一發(fā)展到97年末的擁有凈資產(chǎn)4800多萬元，成為主營汽油、煤油、柴油、潤滑油脂及其它石油產(chǎn)品，副營鋼模租賃、汽車配件、石油化工產(chǎn)品批發(fā)以及餐飲、娛樂、住宿、專業(yè)培訓(xùn)等多種經(jīng)營和配套服務(wù)項(xiàng)目的綜合性石油公司。目前該公司擁有先進(jìn)的油品檢測設(shè)備，消防安全系統(tǒng)、微機(jī)發(fā)油，建立了營銷信息計(jì)算機(jī)管理和現(xiàn)代辦公系統(tǒng)，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理綜合指標(biāo)連年都雄居江蘇石油系統(tǒng)領(lǐng)先水平。這五年句容石油公司取得如此驕人的經(jīng)營業(yè)績其秘訣在哪里呢？這一秘訣對其他國有企業(yè)有無借鑒、參考價(jià)值呢？我們認(rèn)為回答是肯定的。根據(jù)我們對該公司的實(shí)地調(diào)查和理論思考可以得出這么一個(gè)簡明的成功企業(yè)范式，即：成功的企業(yè)=人格+機(jī)制。一、人格：領(lǐng)導(dǎo)者是方向盤、發(fā)動(dòng)機(jī)人格的一般含義是指經(jīng)過環(huán)境、教育形成的比較穩(wěn)定的、具有一定傾向性心理特征的總和。這里我們講的人格是特指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征及其對企業(yè)的感染力、推動(dòng)力，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人完整的精神風(fēng)貌及影響作用。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的組織者，指揮者，所以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)和個(gè)性魅力以及由此產(chǎn)生的影響力，對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者人格對一個(gè)公司（企業(yè)）產(chǎn)生的影響力可以用方向盤和發(fā)動(dòng)機(jī)的作用來解釋。（一）領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)方向盤領(lǐng)導(dǎo)者是方向盤，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是為公司規(guī)劃正確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略并進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。句容石化公司總經(jīng)理魯廣余同志是九三年初上任的，上任后不久，他在反復(fù)對市場供求、企業(yè)現(xiàn)狀，政策環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，以謀求企業(yè)效益增長和競爭優(yōu)勢為基點(diǎn)，提出了以提高市場占有率、石油經(jīng)營為主、多業(yè)并舉為基本內(nèi)容的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和安全、效益、管理、人才、競爭為基本特征的經(jīng)營方針與策略。上述戰(zhàn)略方針策略經(jīng)職代會(huì)通過后就使企業(yè)有了一整套明晰的發(fā)展思路和方向。這樣也就為統(tǒng)一企業(yè)各單位、部門整體利益，鼓舞企業(yè)全體職工奮斗，使企業(yè)步入高速發(fā)展的軌道奠定了基礎(chǔ)。有了經(jīng)營戰(zhàn)略后，要使戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施，還必須在組織體制上予以保障。九三年以前句容石油公司采取放開經(jīng)營，發(fā)展基層各單位積極性經(jīng)營策略，把經(jīng)營權(quán)分解下放到公司內(nèi)的各小公司和其他實(shí)體單位，結(jié)果由于各小公司既抓經(jīng)營外購?fù)怃N，又要進(jìn)行加油站零售管理和安全管理，還要搞油車運(yùn)輸，往往是人手不夠，顧此失彼，而且還導(dǎo)致了內(nèi)部系統(tǒng)各單位為謀求局部利益進(jìn)行多元競爭，打價(jià)格戰(zhàn)，肥水外流，一年下來各小公司利潤加在一起只在60萬元左右。魯廣余上任后，清醒地認(rèn)識到，在現(xiàn)階段的市場競爭中，集團(tuán)規(guī)模經(jīng)營是取得效益的較好途徑，于是當(dāng)年就改革了分散經(jīng)營的體制，采取了統(tǒng)分結(jié)合的管理體制，成立了江蘇句容石化集團(tuán)總公司，下設(shè)資安監(jiān)保部、策劃協(xié)調(diào)部、市場營銷部、市場零售部、財(cái)務(wù)部，四個(gè)分公司，若干個(gè)聯(lián)營公司和12個(gè)加油站。各職能部門的主要分工如下：資安監(jiān)保部：A、全公司的企業(yè)管理、安全保衛(wèi)工作；B、規(guī)章制度的修訂、考核；C、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、承包合同的草擬、檢查、兌現(xiàn)；D、招聘、辭退人員的保險(xiǎn)和勞動(dòng)合同管理；E、教育、宣傳、工會(huì)、黨建工作；F、賓館的硬軟件管理；G、對庫、站、隊(duì)的安全、財(cái)務(wù)專項(xiàng)檢查。財(cái)務(wù)部：A、會(huì)計(jì)核算；B、資金管理；C、債權(quán)債務(wù)的監(jiān)控；D、勞動(dòng)工資管理；E、報(bào)表、會(huì)計(jì)檔案。策劃協(xié)調(diào)部：A、公司文件、公務(wù)、檔案管理；B、基建管理；C、設(shè)備、材料管理；D、考勤管理等；E、公關(guān)。市場零售部：庫、站、車隊(duì)的全面管理（安全、資金、質(zhì)量、銷售、材料、培訓(xùn)等）。市場營銷部：成品配置油的采購、調(diào)撥、批發(fā)、外購?fù)怃N等業(yè)務(wù)的管理。上述組織模式的運(yùn)作特點(diǎn)是集團(tuán)公司抓集約化經(jīng)營，采取統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一銷價(jià)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)監(jiān)控，而內(nèi)部的小公司則集中精力抓具體經(jīng)營運(yùn)作，這樣既利用了石油系統(tǒng)職工苦心經(jīng)營多年形成的專業(yè)優(yōu)勢和信譽(yù)，又配之以集體、個(gè)體、經(jīng)營所特有的“靈活手段”。從近幾年的實(shí)際運(yùn)作狀況看，句容石化公司的這種組織模式較好地處理了公司內(nèi)集權(quán)、分權(quán)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)了各小公司的積極性。(二)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人格力量的另一重要方面就是表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中要像發(fā)動(dòng)機(jī)一樣通過自己的實(shí)際行為來激發(fā)下屬職工的干勁，以在公司上下形成一股強(qiáng)大的凝聚力和推動(dòng)力。這里講的實(shí)際行為應(yīng)從二個(gè)方面理解：其一是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)以及由此產(chǎn)生的影響力，其二是指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、習(xí)慣、愛好以及由此溶入到企業(yè)制度、企業(yè)行為、企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程之中，從而形成具有獨(dú)特個(gè)性魅力的企業(yè)文化。就領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)來說，包括許多方面，但具有強(qiáng)烈的使命感和事業(yè)心以及一定的專業(yè)技能和敏銳的洞察力是最為重要的。魯廣余經(jīng)理自上任以來，一直把公司雄居江蘇石油系統(tǒng)的領(lǐng)先水平作為自己追求的目標(biāo)，在他的帶領(lǐng)下，公司連續(xù)五年取得在江蘇石化系統(tǒng)管理、營銷綜合效益的領(lǐng)先水平，93~97年五年共創(chuàng)稅后利潤3700多萬元，平均每年實(shí)現(xiàn)凈利潤700多萬元。魯廣余在當(dāng)經(jīng)理前，曾在基層公司從事財(cái)務(wù)、營銷工作，又當(dāng)了許多年主管營銷、財(cái)務(wù)工作的公司副經(jīng)理，并在職讀完了電大管理專業(yè)，所以他具有嫻熟的業(yè)務(wù)技能和管理專業(yè)知識的優(yōu)勢。在他九三年上任總經(jīng)理后，就做出了今后成品油市場的發(fā)展趨勢將是多元化、多渠道圍繞成品油終端零售市場競爭的市場的判斷，現(xiàn)行的石油公司靠壟斷吃批發(fā)的情況將難以為繼，所以他做出了超前加大對加油站的建設(shè)投入，1993~1995年共在句容境內(nèi)建成加油站6個(gè)，這一決策被后來的形勢發(fā)展證明是非常正確的。再如1994年魯廣余在美國商務(wù)考察期間，正遇到我國金融高級領(lǐng)導(dǎo)人的更換，他敏銳地預(yù)測到國家將要緊縮銀根，抑制信貸規(guī)模，于是他在國外打電話，通知公司把6000多噸庫存成品油加速低價(jià)拋售，果真短短一個(gè)月的時(shí)間，每噸成品油就下跌了200余元，使公司順逆差價(jià)收益達(dá)300余萬元。另外由于魯廣余具有財(cái)務(wù)管理上長期的實(shí)踐和理論，使他的資本運(yùn)作意識很強(qiáng)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，句容石化公司在資本運(yùn)作方面做了以下三方面的工作：一是在以主營石油商品為主的基礎(chǔ)上積極拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，創(chuàng)造新的效益增長點(diǎn)，他們由原來單一經(jīng)營輕、重油發(fā)展到化工產(chǎn)品、汽車、加油機(jī)及配件、鋼模租賃、建材銷售、餐飲、娛樂、住宿、專業(yè)培訓(xùn)等多種經(jīng)營實(shí)體和配套服務(wù)，目前非主營效益已構(gòu)成了句容公司利潤的一個(gè)重要組成部分；二是將大樓辦公區(qū)改造為石化賓館，列入總公司營銷考核的范圍，使千萬元的資產(chǎn)在保證主營正常運(yùn)動(dòng)的前提下，最大限度地提高了資產(chǎn)利用率。同時(shí)他們還對所有的大小車按照低于市場價(jià)租金操作，大大提高了資產(chǎn)回報(bào)率。另外他們還組建鋼模租賃公司、出租舊辦公樓等，將固定資產(chǎn)也盤活循環(huán)起來，這些舉措都為公司帶來了可觀的效益；三是加快資產(chǎn)運(yùn)動(dòng)速度，強(qiáng)化壓縮不合理占用。他們對購銷帳款按誰主辦、誰負(fù)責(zé)的原則，規(guī)定合理的占用額度，嚴(yán)格控制其范圍、總量，按一定的時(shí)間跨度，由資安監(jiān)保部負(fù)責(zé)審核，超出占用額度部分，分別實(shí)行100%利率遞增，當(dāng)事人停職清收直至強(qiáng)制財(cái)產(chǎn)抵押賠償和訴諸法律的遞進(jìn)管理手段。近幾年句容公司的流動(dòng)資本運(yùn)營一直保持著良性循環(huán)狀態(tài)，債權(quán)筆筆清，未發(fā)生一筆死帳?？傊?，近五年來魯廣余的正確決策以及個(gè)人強(qiáng)烈的事業(yè)心責(zé)任感和業(yè)務(wù)技能取得公司上下欽佩和擁戴，這無形之中就形成一種推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征而言，人格力量更是巨大的。綜觀中外許多成功的企業(yè)，其企業(yè)文化無不蘊(yùn)含著企業(yè)家個(gè)性魅力特征的烙印。這方面根據(jù)我們的調(diào)查，句容石化公司在企業(yè)精神、企業(yè)文化塑造過程中，的確溶入了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性品格。魯廣余平時(shí)對自己要求很嚴(yán)，他要求別人做到，首先必須自己做到。例如九五年他在公司大會(huì)上講，“如果句容公司達(dá)不到江蘇省的領(lǐng)先水平，他就退住房，一分錢不拿，從領(lǐng)導(dǎo)位子上退下滾蛋?！边@樣就把自己的退路斷了，這種置于死地而后生的氣魄膽識，深深地感染了每一位公司職工。再如，魯廣余每天早上7：05準(zhǔn)時(shí)上班（比8：00早55分），這樣公司職工就沒有一個(gè)發(fā)生遲到早退現(xiàn)象了。另外魯廣余同志具有旺盛的進(jìn)取品格，他在學(xué)習(xí)上廣涉獵取，業(yè)務(wù)操作上也是行家里手，品德上謙誠樸實(shí)，為人上剛?cè)岵?jì)，對事很嚴(yán)，認(rèn)真、動(dòng)真格、按規(guī)定，獎(jiǎng)罰到位，對人寬容和藹，職工生病或過生日，他經(jīng)常跑去看望……，這一切個(gè)性品格特征都對職工產(chǎn)生強(qiáng)大的引導(dǎo)力量，也深入溶入到公司文化和企業(yè)制度與企業(yè)行為之中。具體來說，句容石化公司文化建設(shè)主要圍繞以下幾個(gè)方面來展開的：1．在全公司范圍內(nèi)開展“道義補(bǔ)課、社會(huì)責(zé)任感教育、價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的誘導(dǎo)、樹立真正的句容石化人形象”的三十二字主題教育。他們主要通過學(xué)習(xí)《孟子：慷慨人生》活動(dòng)，聯(lián)系自己的崗位工作，寫出心得體會(huì)，并進(jìn)行討論交流，目的是為了解決人生觀、價(jià)值觀問題，使員工充分認(rèn)識到任何工作都能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，每人應(yīng)根據(jù)自身的能力和實(shí)績來擺正自身的位置。同時(shí)魯廣余又在公司提出“寧可苦干不可苦熬，苦熬沒有頭，苦干有奔頭”；“企業(yè)靠我發(fā)展，我靠企業(yè)生存，實(shí)績是桿稱，要先稱自己”；“多換思想少換人，不換思想必?fù)Q人”等樸實(shí)口號，這樣使公司每個(gè)職工都力求在本職崗位勤奮敬業(yè)，多想責(zé)任與奉獻(xiàn)。另外公司的政治理論學(xué)習(xí)非常實(shí)在，針對石油公司形勢，進(jìn)行市場經(jīng)濟(jì)常識教育，使每個(gè)員工都向素養(yǎng)（有事業(yè)心、有責(zé)任感、形象美、講道德、愛企業(yè)）、效能（安全高效、快節(jié)奏、嚴(yán)管理、出效益、講貢獻(xiàn)）二者完美的統(tǒng)一去努力。在三十二字主題教育中，公司還提出了“從公司領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人做起，接受群眾評判，不發(fā)展是過，發(fā)展太慢是憾，發(fā)展是硬道理，賺錢是真本領(lǐng)，管理科學(xué)化才是真水平，要求管理工作四抓一爭，即抓安全、服務(wù)、規(guī)范、紀(jì)律，爭市場創(chuàng)效益；從共產(chǎn)黨員做起，不要給非黨員看不起；從老職工做起，做新職工的榜樣；從散會(huì)做起，不做口是行非的人?！蓖ㄟ^學(xué)習(xí)、討論，全體員工受到了社會(huì)公德、職業(yè)道德和家庭美德三個(gè)方面的深刻教育，這就為塑造句容石化精神風(fēng)貌奠定了思想基礎(chǔ)。2．企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)經(jīng)營管理制度建設(shè)溶合在一起，有力地推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展。句容石化集團(tuán)公司的文化建設(shè)決非是空洞的思想教育，而是緊緊地溶入到企業(yè)管理制度建設(shè)之中。例如，它們通過嚴(yán)格的規(guī)章制度和獎(jiǎng)罰制度，在公司創(chuàng)造了一種氛圍：即對真正干事業(yè)的人進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，使其揚(yáng)眉吐氣；對袖手旁觀的人教育，使其奮發(fā)向上；對自己不想干又不準(zhǔn)別人干的人嚴(yán)格批評，使其羞愧難當(dāng)；對其極少數(shù)“混子”無情的鞭撻和堅(jiān)決處罰、辭退，使其無市場。3．弘揚(yáng)正氣，樹立典型，營造良好的內(nèi)部環(huán)境。近幾年來句容石化公司一直堅(jiān)持在全公司倡導(dǎo)“三正”，即正直、正義、正氣。所謂樹正義，就是伸張正義、主持正義。所謂揚(yáng)正氣，就是弘揚(yáng)光明正大的作風(fēng)或風(fēng)氣。通過講正直，樹正義，揚(yáng)正氣，使全公司形成了積德，公正干實(shí)事，珍惜光陰，實(shí)現(xiàn)自我的企業(yè)精神風(fēng)尚。公司同時(shí)用樹立典型的方法來弘揚(yáng)“負(fù)重奮進(jìn)，加壓競爭，雄居江蘇領(lǐng)先水平”的句石精神。例如，通過每年評選十佳楷模，設(shè)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，雙佳部門，優(yōu)秀黨員，銷售能手、敬業(yè)愛崗獎(jiǎng)等活動(dòng)，把企業(yè)目標(biāo)與員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起了，培養(yǎng)出了一大批全身心投入，愛石化，無私奉獻(xiàn)的員工。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，公司還十分強(qiáng)調(diào)營造良好的內(nèi)部氛圍，在嚴(yán)格考核，嚴(yán)格管理的同時(shí)，注意關(guān)心公司職工，維護(hù)員工的切身利益。例如94年公司專門制定了職工福利和特殊優(yōu)惠的辦法的三十條規(guī)定對職工在工資、補(bǔ)貼、住房、自學(xué)成才、生病、生日、特殊意外等方面，都給予了特別優(yōu)惠的制度規(guī)定，這就在全公司員工中形成了“人格有人敬，實(shí)績有人獎(jiǎng)，困難有人幫，疾苦有人疼”的舒暢環(huán)境。例如退休職工劉大貴，子女下崗生活困難，公司領(lǐng)導(dǎo)研究后，幫他把兒媳婦安排到公司里，解決了他的生活困難。再如，只要哪一個(gè)員工生病住院，公司領(lǐng)導(dǎo)都要去看望，員工過生日，公司和部門領(lǐng)導(dǎo)都親自登門送蛋糕慶賀，……這種例子不勝枚舉?？傊?，幾年來溶入領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品格魅力的句容石化公司的企業(yè)文化建設(shè)結(jié)出了豐碩的果實(shí)，培育了一大批熱愛石化、無私奉獻(xiàn)的句石人，這為句容石化公司從名不見經(jīng)傳、業(yè)績平平的縣級小公司一躍成為江蘇石油系統(tǒng)的先進(jìn)石油公司奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、機(jī)制：領(lǐng)導(dǎo)者要為企業(yè)構(gòu)造一種制約與激勵(lì)相結(jié)合的內(nèi)部科學(xué)管理機(jī)制要使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人格力量包括方向盤與發(fā)動(dòng)機(jī)這二方面的作用能夠充分對企業(yè)上下起牽引、帶動(dòng)作用，還必須在企業(yè)內(nèi)營造一種機(jī)制環(huán)境。通過對句容石化公司的詳細(xì)調(diào)查，我們認(rèn)為這一機(jī)制主要包括以下三方面：以鏈?zhǔn)焦芾頌樘卣鞯呢?zé)任制約機(jī)制所謂鏈?zhǔn)焦芾硎侵冈诠緝?nèi)部形成自上而下的實(shí)行逐級負(fù)責(zé)的責(zé)任管理鏈條，使責(zé)、權(quán)、利在每一層次，每一個(gè)崗位都得到充分的落實(shí)，形成橫向到邊、縱向到底，事事有人抓，處處有人管，一級抓一級，一級追一級的管理責(zé)任制度?？梢婃?zhǔn)焦芾韺?shí)質(zhì)上就是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理責(zé)任制，責(zé)是明確各個(gè)崗位、職能部門必須承擔(dān)規(guī)定的全部經(jīng)濟(jì)責(zé)任，權(quán)是給予不同管理鏈條節(jié)上相應(yīng)的自主權(quán)利，利是規(guī)定按履行責(zé)任的好壞，獲得相應(yīng)的利益。責(zé)權(quán)利三者的結(jié)合，其中責(zé)是第一位的，以責(zé)授權(quán)，以責(zé)生利，責(zé)的大小決定權(quán)和利的大小。句容石化公司的成功有一個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)就是對每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)操作崗位，直至每個(gè)操作步驟都訂有詳細(xì)的責(zé)任制度。鏈?zhǔn)焦芾砹硪粋€(gè)特點(diǎn)是行為責(zé)任相關(guān)聯(lián)，即各管理環(huán)節(jié)的責(zé)任是彼此聯(lián)系、相互呼應(yīng)的，某一環(huán)節(jié)出了質(zhì)量問題，整個(gè)管理鏈條上的各節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的責(zé)任，這樣使得公司內(nèi)部不同的管理職能鏈條中，自上而下都能嚴(yán)格按規(guī)章責(zé)任制進(jìn)行管理和操作，否則就可能因管理鏈上的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)上出錯(cuò)而影響全局。安全生產(chǎn)管理對石油流通企業(yè)具有十分重要的意義，所以1995年句容石化公司首先按鏈?zhǔn)焦芾韺镜陌踩芾聿扇∫赃B帶責(zé)任制為主要內(nèi)容的鏈?zhǔn)焦芾砟Ｊ?，形成“總?jīng)理——分管領(lǐng)導(dǎo)——部門負(fù)責(zé)人——庫、站、隊(duì)負(fù)責(zé)人——操作人”逐級簽訂安全包干責(zé)任書的鏈?zhǔn)桨踩芾砭€，一旦出現(xiàn)安全事故，逐級上追，層層連帶扣發(fā)責(zé)任津貼（扣發(fā)比例視事故、責(zé)任大小而定）。96年以后，句容石化公司又在油庫、加油站、車隊(duì)、辦公樓治安以及油品運(yùn)輸、儲(chǔ)存、調(diào)運(yùn)、計(jì)量、零售各環(huán)節(jié)廣泛推行鏈?zhǔn)焦芾碇贫?，使公司的安保網(wǎng)絡(luò)、防范措施、綜合檢查、資金管理、安全營銷等工作落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)。如96年車隊(duì)一位駕駛員違章駕車，公司按分管領(lǐng)導(dǎo)——部門責(zé)任人——庫、站、隊(duì)負(fù)責(zé)人——操作人員逐級簽訂的安全包干責(zé)任書的鏈?zhǔn)焦芾砭€，牽涉的逐級賠償有5人之多，賠償額超萬元，有力地威懾了事故的苗頭再現(xiàn)。以到位管理為特征的責(zé)任監(jiān)督考核機(jī)制建立到位管理機(jī)制的首要任務(wù)是建立嚴(yán)厲的監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲制度，也就是說，如果目標(biāo)方向正確，組織機(jī)構(gòu)健全，責(zé)任制責(zé)任明確，但沒有監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲力度，那么管理依然會(huì)流于形式，很難奏效。句容石化公司在管理上的確是真正落實(shí)到位了。他們從1994年起，在全公司系統(tǒng)實(shí)行單元規(guī)范管理和全員基礎(chǔ)管理。單元規(guī)范管理主要以部門科室為對象，從庫、站、隊(duì)、科管理入手，規(guī)范各基層部門行為及操作規(guī)范，從安全、經(jīng)營、設(shè)備、現(xiàn)場、人員管理等方面建立考核細(xì)則。全員基礎(chǔ)管理主要以全體員工為對象，制訂了機(jī)關(guān)及管理人員工作規(guī)范，以及各庫、站、隊(duì)的量化管理細(xì)則和職工十條操作規(guī)定，同時(shí)還制定了基層負(fù)責(zé)人監(jiān)督措施，對應(yīng)監(jiān)督檢查而未監(jiān)督檢查，應(yīng)匯報(bào)而未匯報(bào)，應(yīng)處理而未處理，交辦未交或拖延辦理等所產(chǎn)生的后果，予以嚴(yán)厲的處理。建立管理到位機(jī)制第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是要靠人去跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)控經(jīng)營過程。因此，要求管理人員能嚴(yán)格依章辦事，否則建立監(jiān)控機(jī)制就是空話。為此，句容石化公司對干部采取“五五認(rèn)可”法，以敢不敢得罪人作為衡量干部的重要標(biāo)準(zhǔn)。即凡敢于得罪人的認(rèn)定率低于50%，管理責(zé)任津貼取消50%，低于20%，全部取消。建立管理到位機(jī)制的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是要有獎(jiǎng)懲力度。即對做出成績有貢獻(xiàn)的應(yīng)重獎(jiǎng)，對出差錯(cuò)、事故或工作不認(rèn)真，完不成任務(wù)的重罰直至辭退。近幾年來，句容石化公司對各崗位、各工種均實(shí)行嚴(yán)格考核，其做法是按月考核，以季匯總憑分?jǐn)?shù)定成績拿獎(jiǎng)金，決定升遷、去留。例如，公司從95年2月起，總經(jīng)理每月拿220元，中層干部180元，其余員工150元。視作資金分配，對成績突出的予以特別貢獻(xiàn)重獎(jiǎng)，而對能力差、表現(xiàn)欠佳、幾次考核都不滿意的堅(jiān)決予以辭退。由于獎(jiǎng)懲到位，使公司各項(xiàng)管理有條不紊，把干部職工積極性都調(diào)動(dòng)起來了，形成人人爭先的局面。以競爭、獎(jiǎng)懲為特征的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是為一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)正常運(yùn)行提供能量的機(jī)制，它對企業(yè)行為的發(fā)生和企業(yè)活力的增強(qiáng)起著十分重要的刺激（包括正刺激和負(fù)刺激）作用。激勵(lì)機(jī)制包括人事制度、勞動(dòng)用工制度、獎(jiǎng)勵(lì)和福利制度等，1993~1997這五年在句容石化公司內(nèi)已形成了一個(gè)突出競爭性、獎(jiǎng)懲性特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。主要表現(xiàn)在：在分配方面，他們在94年取消了正式工資，按責(zé)任、實(shí)績、文化程度、技能、崗位等差異制