8D：8DISCIPLINES

8D:8DiscplinesofProblemSolving

解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹

8D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)象問題原因當我們觀察到或發(fā)現(xiàn)………時確認并定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現(xiàn)象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常?設定改善目標并形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：問題發(fā)生立即采公布人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及證實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成征兆/緊急反應措施D0G8DAdditionalPortions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及證實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成征兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%Effective掌握“問題”之要領1)什么是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距

(Gap).2)什么是問題的型態(tài)?1.異常性問題(s

太大)2.結構性問題(Xbar太低)3)如何發(fā)掘問題?

把問題視作一座冰山

(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)先提升制程水平(Xbar

)

還是降低異常(s

)變異很小,但卻不準確準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把問題想象象成一座冰冰山現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象5Why1H工具豐田生產(chǎn)方方式:“反復提出五五次為什么么”垂直式思考考,針對問題一一層又一層層地深入通常第一個個答案不會會是真正的的答案5Why可以找出真真正的原因因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但復雜的或或許要5Why,6Why,7Why…最后要加1H,Howtofixit.5Why范例:為何停機問1:為什么機器器停了?答1:因為機器超超載,保險絲燒斷斷了5Why范例:為何停機問1:為什么機器器停了?問2:為什么機器器會超載?答1:因為機器超超載,保險絲燒斷斷了答2:因為軸承的的潤滑不足足5Why范例:為何停機問1:為什么機器器停了?問2:為什么機器器會超載?問3:為什么軸承承會潤滑不不足?答1:因為機器超超載,保險絲燒斷斷了答2:因為軸承的的潤滑不足足答3:因為潤滑幫幫浦失靈了了5Why范例:為何停機問1:為什么機器器停了?問2:為什么機器器會超載?問3:為什么軸承承會潤滑不不足?問4:為什么潤滑滑幫浦會失失靈?答1:因為機器超超載,保險絲燒斷斷了答2:因為軸承的的潤滑不足足答3:因為潤滑幫幫浦失靈了了答4:因為幫浦的的輪軸耗損損了5Why范例:為何停機機問1:為什么機機器停了了?問2:為什么機機器會超超載?問3:為什么軸軸承會潤潤滑不足足?問4:為什么潤潤滑幫浦浦會失靈靈?問5:為什么潤潤滑幫浦浦的輪軸軸會耗損損?答1:因為機器器超載,保險絲燒燒斷了答2:因為軸承承的潤滑滑不足答3:因為潤滑滑幫浦失失靈了答4:因為幫浦浦的輪軸軸耗損了了答5:因為雜質質跑到里里面去了了5Why的分布層層次現(xiàn)在看得到的的,可感覺,可測量問題緊急處理理一次因(近因)治標對策策(暫時)n次因(遠因)治本對策策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動動防呆設計計為什么機機器停了了?為什么機機器會超超載?為什么軸軸承會潤潤滑不足足?為什么潤潤滑幫浦浦會失靈靈?為什么潤潤滑幫浦浦的輪軸會耗耗損?5Why&關連圖ONHOLDLOT太多工程師未未作處置HoldYield太高不合合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程序客戶一直直未回復客戶要求求作工程分析析工程師太太忙沒時間處處理PC/MFG滿載排不上線線測試工程師待待客戶指示示產(chǎn)品待重重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出出差受訓或請請假工程師不不知有HoldLot工程師忘忘記有HoldLot工程師未未被通知系統(tǒng)通知知到別的工程程師平面度不不佳關聯(lián)聯(lián)圖解析析平面度良率不佳佳人員疏失失設備問題題方法缺失失BUYOFF檢查動作不不確實職前訓練練不足疏忽規(guī)格認識識不夠Loading過多加班精神不佳佳模具異常常產(chǎn)品定位位不良機臺操作作不熟悉材料問題題TRAY設計不良良QA未執(zhí)行分散抽樣樣打帶動作作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產(chǎn)品未確實checkPDCA的介紹QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管理理?P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達達成型QC改善歷程程是一種對對新的作作業(yè)標準準不斷挑挑戰(zhàn),修正,并以更新新的標準準替代的的過程運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準準化四個步驟驟是一體體的,連續(xù)的.由相同人人或單位位所負責責,否則常會會導致無無法銜接接改善行動動要有““有效性性”驗證證7.效果維持持8.反省及今今后計劃劃6.效果確認認3.方策擬定定2.課題明確確化與目目標設定定1.主題選定定4.最適策追追究5.最適策實實施P管理人員員D作業(yè)人員員A管理人員員C檢驗人員員PDCA循環(huán)輪C-A-P-D-C-A檢視現(xiàn)狀狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解解決型QC改善歷程程注重在已已發(fā)生問問題的處處理在PDCA循環(huán)注重重在Do,故Do的內部尚尚有小型型的PDCA循環(huán),直到問題題改善為為止小規(guī)模的的改進,非大刀闊闊斧的改改革3.要因解析析2.現(xiàn)況的把把握1.主題選定定6.效果確認認5.對策實施施4.對策擬定定8.反省及今今后計劃劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循環(huán)輪ACPDS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有制程在開開始運作時都都會不穩(wěn)定,在這個階段,穩(wěn)定制程使產(chǎn)產(chǎn)量固定是很很重要的待標準建立了了并且穩(wěn)定了了,PDCA則是用來改變變制程提升水水平.但是一旦制程程一改變,又會馬上變得得不穩(wěn)定,需要以SDCA加以穩(wěn)定化ACPDACPDACSDACSD屬于兵力的維維持(將制程穩(wěn)定化化)屬于兵力的提提升(提升制程的能能力)PDCA與SDCAACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題點GAPAnalysisACPD(-)(+)1.主題選定PDCA活動計劃的制制作CA-PDCA活動計劃的制制作2.現(xiàn)況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今后計計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟1.主題選定PDCA活動計劃的制制作CA-PDCA活動計劃的制制作2.現(xiàn)況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今后計計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟最適策.由Plan開始即多角度度去尋求解決決問題的對策策,與CA-PDCA的邊尋找對策策處理問題有有所不同解決問題的QCStory種類1.課題達成型QCStory:著重PDCA2.問題解決型QCStory:著重CA-PDCA3.8D及異常一覽表表:著重在于預防防再發(fā)改善范例目標=100元-20元-10元兩種不同類型型的良率損失失異常良率損失失Excursions:良率損失的獨獨立跳升，由由突然且嚴重重的良率損失失所引起，影影響范圍導致致特別低良率率的有限批數(shù)數(shù)水平不足良率率損失Chronics:良率水平不足足。發(fā)生眾多多批數(shù)，其良良率相對低于于水平內的良良率。不良率的p-Chart趨勢圖SigmaRule異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Excursions對整體良率的的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Excursions的偵測公司并非以SPC偵測出Excursions,請問公司以何何機制得知Excursions.如何管理異常常良率有效管理異常常可以將干擾降低提升Xbar水平(幫助不大,因為屬于少數(shù)數(shù))暫時管制措施施是重要的第一件事就是是將產(chǎn)品““Hold”再來才是解決決問題,預防問題的再再發(fā)異常管理三現(xiàn):現(xiàn)時,現(xiàn)地,現(xiàn)物以Problem7Steps來解決及預防防問題SDCAD0:Symptom(s)Symptom(s)征兆將客戶端所發(fā)發(fā)生抱怨的征征兆加以定性性及定量化針對此征兆決決定是否使用用G8D及G8D應該處理及預預防的范疇用以確認Symptom(s)的工具圖表TrendCharts/ParetoD0:EmergencyResponseActionEmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施施為何要有D0Symptoms?指客戶端的產(chǎn)產(chǎn)品的緊急處處理方式,除了重大異常常以外,通常都是N/A產(chǎn)品緊急處理理方式通常是是Hold或退回制造廠廠處理D0與D3的比較

成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:征兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象) D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施 D3:暫時管制措施D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.讓客戶認為我我們非常地重重視他們所反反應的問題2.強制組合不同同部門的相關關人員以有效效解決客戶所所反應的問題題3.G8D要求要有成員員的職稱及聯(lián)聯(lián)絡分機4.所有成員共同同承擔責任及及后果,但不要單兵作作業(yè),也不要寫Paperwork成員包括:●最高指導員(CHAMPION)一般為主管階階層,對小組的進度度有監(jiān)督,支持及決策決決定權力.●指導員(LEADER)-負責協(xié)調,活動進行的引引導,匯整小組的意意見及決策并并呈報,盡量不要深入入某部份細節(jié)節(jié),以免迷失方向向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關人人員,對被指定的工工作有義務提提出相關的結結果及提供意意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關人員)小組人數(shù)以4-10人為佳.DefineaProblem處理問題最重重要的?不是馬上處理理問題而是認清楚問問題本身是不不是問題?看清楚楚問題題的本本質是是什么么?(異常與與結構構)分清楚楚什么么是現(xiàn)現(xiàn)象?什么是是真因因?(冰山)這兩者者之間間有何何差別別?認清是是結構問題或或者是是異常結構抱怨正正方形形的房房屋為為何不不是圓圓的三班作作業(yè)都都會發(fā)發(fā)生的的問題題異常在不良良水平平突然然跳躍躍起來來的那那一點點只有某某一班班會發(fā)發(fā)生,某一人人有問問題因為兩兩者解解決問問題的的手法法不一一樣?D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求要要有ProblemStatement.以真實實,可計算算的數(shù)數(shù)據(jù)詳詳細描描述問問題.WHAT(事,物):發(fā)生問問題的的事及及物.WHERE(地):事物發(fā)發(fā)生的的地點點(第一次次發(fā)生生,其他發(fā)發(fā)生地地點,持續(xù)發(fā)發(fā)生的的地點點).事物本本身發(fā)發(fā)生問問題的的區(qū)域域(里面,外面,上面或或下面面…)WHEN(時):第一次次發(fā)生生及隨隨后再再出現(xiàn)現(xiàn)的時時間.WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部部門或或人員員HowBig/HowMuch:問題發(fā)發(fā)生的的影響響程度度.例:尺寸,數(shù)目,MAGNITUDE比例,趨勢,YIELDLOSS……D3,D5,D7對應到到真因因層次次現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象D3D5D7改善行動防呆設計D6?D3:DevelopContainmentAction(暫時改改善措措施)以P-D-C-A循環(huán)的的方法法暫時時,避免問問題再再發(fā)生生,直到永永久改改善行行動完完成為為止就就可以以功成成身退退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法法才能能落實實執(zhí)行行G8D:執(zhí)行過過程中中要確確認ICA的效果果(例如PPM顯著降降低,CPK,YIELD顯著提提升)為何要要有D3?客戶的的產(chǎn)品品在公公司是是24小時不不分例例假日日連續(xù)續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)的不能提提供暫暫時管管制措措施,就得將將產(chǎn)品品Hold住或停停止生生產(chǎn)D3必需在在連續(xù)續(xù)24小時內內提供供給客客戶(含例假假日)常使用用加大大樣本本抽樣樣,增加自自主檢檢查條條數(shù),當站或或檢驗驗站100%全檢D4:DefineandVerifytheRootCause(原因分分析及及證實實)G8D要求要要去除除干擾擾因素素后,驗證原原因是是否會會造成成相同同結果果以魚骨骨圖為為架構構,用腦力力激蕩蕩的方方式找找出可可能的的原因因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追追蹤直直到分分析出出真正正原因因(ROOTCAUSE)盡可能能以實實際模模擬的的方式式+數(shù)據(jù)圖圖表驗驗證真真正的的原因因.魚骨圖圖問題的的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因45Why+關連圖圖ONHOLDLOT太多工程師師未作處置置HoldYield太高不不合理理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶戶新程序序客戶一一直未回復復客戶要要求作作工程分分析工程程師師太太忙忙沒時時間間處處理理PC/MFG滿載載排不不上上線線測測試試工程程師師待待客戶戶指指示示產(chǎn)品品待待重重測測L/B,P/C,TesterHander問題題工程程師師出出差差受訓訓或或請請假假工程程師師不不知知有HoldLot工程程師師忘忘記記有HoldLot工程程師師未未被通通知知系統(tǒng)統(tǒng)通通知知到到別的工程程師層別法,例:降低異常常工時要看變異異,好好從層層別開始始(問題解決決效率化化)品質待料整修

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Document早班中班CategoryEffectCategory品質待料以統(tǒng)計手手法解析析之質量問題題偵測流流程現(xiàn)象期望v.s結果差距作業(yè)指示示書問題成立立指示書合合宜?指示書清清晰?OP訓練合格格環(huán)境干擾擾?OP提出改善善措施主管關懷懷[主管巡視視]建立標準準作業(yè)程程序(SOP)及作業(yè)指指示書(OI)修訂修訂施行訓練練及合格格認證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析析比較應有有狀態(tài)與與現(xiàn)有狀狀應有狀態(tài)態(tài):規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài)態(tài):問題點比較結果果有顯著著差距檢討有無無規(guī)范作作業(yè)文件件檢討作業(yè)業(yè)指示內內容規(guī)范范是否合合宜?應否UPDATE?作業(yè)指示示內各布布驟參參數(shù)的規(guī)規(guī)范是否詳細細清楚?依作業(yè)指指示對OP施予訓練練并通過合格格認證進一步評評估其他他環(huán)境因因素[溫濕度,清潔度,噪音,ESD……等]周遭雜亂亂作業(yè)人員員提出改改善行動動問題發(fā)現(xiàn)與確認問題發(fā)現(xiàn)與確認經(jīng)驗的參考檢討層別的思想[人,工,料,機,T等]數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)收集Checklist設計質量問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點的掌握澄清問題特性要因分析散布圖分析真因確認[證明因果]95%Onlyonerootcause確認問題點物理現(xiàn)象成立條件[中間果]要因實際狀況應有狀態(tài)水平差異分析研擬對策短期驗證檢討與修訂長期追蹤[效果確認]標準化清晰使用SPC者是否全全然了解解?輔以圖片片為佳.合宜REQUIREMENT與客戶要要求或INTERNTIONALSTANDARD比應做的的重要動動作/檢查是否否規(guī)定在在SPEC做完重要要動作之之記錄.記錄之保保存與應應用上級級VERIFICATION.D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善善行動的的對策擬擬定及確確認對策擬定定的步驟驟有:1.說明思考考解決的的問題.2.決定思考考完成的的時間:決定一期期間完成成.3.提出改善善的構想想:應用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)4.整理改善善對策方方案,詳細考慮慮各方案案優(yōu)缺點點,再予過慮慮,評價,建立共識識以決定定最佳方方案.5.以上對策策方案,直呈請主主管核定定后據(jù)以以實施.D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善善行動的的對策實實施與效效果確認認**請勿以此此步確認認D3的有效性性具體實施施方案完完成后,即須按決決定的方方案去實實施每項項改善案案,并盡量以以分工合合作的方方式在限限制的期期限內完完成.在每一項項的對策策展開中中,還是要依依P-D-C-A的旋轉,須收集數(shù)數(shù)據(jù)隨時時掌握實實施動態(tài)態(tài),確認每一一對策的的效果,假如效果果不佳時時,亦可修定定對策,再重新執(zhí)執(zhí)行.將之標準準化,并納入FMEA.效果確認認需比較較改善前前后方法有:1.推移圖2.柏拉圖3.管制圖4.雷達圖圖以統(tǒng)計計方法法驗證證效果果的顯顯著與與不顯顯著以統(tǒng)計計手法法驗證證之過程較較簡易易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時加加強檢檢驗水水平..P(D6)AC(D6)D(D6)過程較較復雜雜.(模擬+中長期期追蹤蹤確認認)例::規(guī)范SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和D6的PDCA的差異異D7:PreventActions(避免再再發(fā)生生)指文件件更新新,要有以以下兩兩種文文件1.實際作作業(yè)規(guī)規(guī)范.程序及及制程程來避避免此此問題題及其其他相相關問問再發(fā)發(fā)生,2.并將之之納入入質量量作業(yè)業(yè)操作作系統(tǒng)統(tǒng)及推推廣廣,如:FMEA或GeneralRule文件D7:SystematicPreventRecommendations修正管管理系系統(tǒng)針對現(xiàn)現(xiàn)有的的作業(yè)業(yè)或系系統(tǒng)做做修正正另尋解解決對對策所所替換換的系系統(tǒng)8D如何納納入知知識管管理體體系8DFMEAPositrolPlanOCAPTCMFormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6PartFunctionProcessFunctionPotentialFailureModeSeverityPotentialEffect(s)ofFailureClassif.OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)ofFailureCurrentprocessControlsDetection123456789ThesectionoftheFMEAformduplicatedabovehasseverallogictrapsthatcauseteamstogetconfusedandgoofftrack.Followthisguideifyourteamisconfused.1.DesignFMEA----Besuretolistallpartfunctionsandengineeringspecifications.ProcessFMEA----Besuretolistallprocessfunctionsandrequirements.2.Failuremodesoccurintwomajorways:?Completefailure(failstofunction).?Partialfailure(Intermittent;Overperformance;Degradesovertimefasterthanspecified.)3.Effectsareallthedownstreamconsequencesofthefailuremode.4.Severitymeasurestheseriousnessoftheeffects.5..NotecriticalorsignificantcharacteristicsintheClassificationcolumn.6.Inthisprocess,Causescreatefailuremodes,noteffects.7.Occurrenceisthemeasureofthecause.8.CurrentDesign/ProcessControlsaredirectedatcausesandfailuremodes.9.Detectionisdirectedatcausesandfailuremodes.FMEALogicalTrapsQ.C.Cv.s8DD2:問題描述(PROBLEMDESCRIPTION)D4:要因分析及及確認(DEFINEANDVERIFYROOTCAUSE)D5:永久改善行行動的擬定定(CHOOSEANDVERIFYPERMANENTCORRECTIVEACTION)D1:成立小組(USETEAMAPPROACH)D3:暫時性防堵堵對策(DEVELOPINTERIMCONTAINMENTACTIONS)6.目標設定9.對策實施10.效果確認11.標準化12.工作檢討D7:避免再發(fā)生生(PREVENTRECURRENCE)D8:完成(RECOGNIZETEAM&INDIVUALCONTRIBUTION)1.圈的組成2.主題選定3.活動計劃5.現(xiàn)狀把握4.工作分配8.對策擬定7.要因分析D6:永久改善行行動的實施施及確認(IMPLEMENT&VALIDATEP