KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練一、績效管理的意義與作用二、目標與指標三、建立公司級的KPI四、如何分解KPI

五、指標詞典的編制六、確定目標——KPI的計分方式

七、KPI與薪酬掛鉤

八、推行績效管理所遇到的問題與對策九、績效輔導(dǎo)與面談培訓(xùn)內(nèi)容公司目標及願景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧客面內(nèi)部程序面策略形成系統(tǒng)策略具體行動化系統(tǒng)公司價值鏈研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)行銷配送顧客服務(wù)作業(yè)管理及分析本錢管理資訊構(gòu)面本錢管理各項技術(shù)作業(yè)流程合理化分析本錢管理系統(tǒng)基礎(chǔ)工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導(dǎo)向平衡計分卡(BSC)系統(tǒng)垂直整合觀念平衡計分卡(BSC)1.公司目標及願景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計分卡：研發(fā)7.作業(yè)管理及分析：(1)發(fā)展遠景(2)明訂作業(yè)(3)員工認知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績效評估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理3.SWOT

分析顧客服務(wù)行銷配送生產(chǎn)設(shè)計9.整合性策略本錢管理資訊構(gòu)面競爭4.策略(3)內(nèi)部程序面:內(nèi)部營運觀點(4)學(xué)習(xí)及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析(9)經(jīng)濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產(chǎn)品收入、本錢及獲利分析顧客收入、本錢及獲利分析彈性品質(zhì)本錢產(chǎn)品多樣化及組合分析(5)品質(zhì)本錢時間循環(huán)時間良好率等其他(1)作業(yè)制本錢及管理制度產(chǎn)品目標本錢管理(4)目標本錢產(chǎn)品及顧客生命週期本錢管理(2)產(chǎn)能本錢及管理設(shè)備及人員之產(chǎn)能本錢及績效管理產(chǎn)品本錢降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務(wù)面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期本錢一、績效管理的意義與作用績效的三維影響關(guān)系戰(zhàn)略……企業(yè)部門個人團隊管理哲學(xué)員工開展經(jīng)營運作業(yè)務(wù)流程核心能力崗位職責部門職能……績效反映績效產(chǎn)生管理問題策略目標評價考核合約方案反響您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績問題事件檢驗法——對事件的評價工作事件檢查法——對事件的評價行為錨定法——根據(jù)工作行為評價配對排序法——兩個兩個比較強行排序法360度評估法工作標準考核法——工作標準有無到達KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標考核述職報告考核法行為與結(jié)果的爭論績效管理的方式比較績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點模糊感覺判斷法憑借感覺對下屬進行判斷考核容易操作，速度快；所有員工運用一套考核辦法就靠一；由于指標模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標；不同人對標準的理解可能不一致；同一個人，對同樣的事務(wù)再不同的時間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；給員工進行績效溝通相對比較困難；對于指標難以量化的小范圍內(nèi)的考核；要注意統(tǒng)一標準；關(guān)鍵事件法（問題事件檢驗法、工作事件檢驗法）記錄工作中的關(guān)鍵事件——對作的特別好的和作的特別不好的工作進行記錄；以事實為基礎(chǔ)進行考核；只管理異常，不管理正常，操作成本比較低；工作多的人容易出錯，可能會不公平；領(lǐng)導(dǎo)不能隨時觀察下屬員工的工作，有些關(guān)鍵事件不好進行比較；不同人對關(guān)鍵事件的理解可能會不一致；工作難以量化的員工的考核；實現(xiàn)要對關(guān)鍵事件的行為指標進行定義；績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點行為錨定法類似于模糊感覺判斷法，考核時有相應(yīng)比較明確的行為標準，按照上級觀察到的員工的行為和行為標準進行對比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事實為基礎(chǔ)進行考核；不同人對標準的理解可能不一致；同一個人，對同樣的事務(wù)再不同的時間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；領(lǐng)導(dǎo)可能無法隨時觀察到員工的行為；給員工進行績效溝通相對比較困難；適用與基層的事務(wù)性的工作，如：店員；要注意統(tǒng)一對行為標準的認知；配對排序法對下屬員工進行兩兩比較，以確定最后的排序；操作相對比較容易，成本比較低；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進行比較；沒有明確的標準；同樣職位的同種工作；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；最好結(jié)合關(guān)鍵事件法，否則很難說服員工；績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點360度評估法上級評估下級，下級評估上級，客戶評估被考核者，相關(guān)部門評估被考核者；全方位的評估，比較全面的評價被考核者；對于管理部門不利；對于管理風(fēng)格比較嚴厲的干部不利；可以用于KPI的參考，讓被考核者了解別人或者別的部門如何看待自我；要結(jié)合關(guān)鍵事件法操作可能效果會更好；述職報告考核法；對年度，季度，月度的工作的計劃完成情況進行總結(jié)，總結(jié)出作的最出色的工作和作的最不出色的工作；以計劃為基礎(chǔ)進行評價，以事實為基礎(chǔ)；事先沒有明確的目標指標；企業(yè)的中層高層管理人員；一定要規(guī)定述職報告的格式；采取委員會的方式為述職者打分；績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點強行排序法對下屬的員工進行排名，一定要排列出成績最好的和成績最差的；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進行比較；在企業(yè)文化允許的情況下，可以大范圍使用；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；結(jié)合KPI操作可能會更容易說服員工；目標的制訂的標準要統(tǒng)一；不同部門之間最好不要直接比較；KPI法事先確定明確的目標指標，最后根據(jù)事實進行評分；以事實為基礎(chǔ)；體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略；體現(xiàn)工作重點；員工對考核結(jié)果異議比較少；操作成本比較高；對管理基礎(chǔ)要求高；對經(jīng)理人的素質(zhì)要求高；可以適用與全公司范圍，但要根據(jù)管理水平而確定；明確目標指標；每個指標需要詳細的定義；二、目標與指標目標與指標的關(guān)系目標=指標族+時間+程度宏觀目標；具體目標；存在兩種類型的目標什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進程度——形容和限定——指標具有極性；——指標是可以進行分解的；指標的類型財務(wù)指標與非財務(wù)指標超前指標與滯后指標定量指標與定性指標時點指標與時期指標內(nèi)部指標與外部指標總量指標與相對指標平均指標與標志變異指標短周期指標與長周期指標結(jié)果指標與過程策略指標工作方案類指標指標的運用比照(1)指標類型運用對比財務(wù)指標非財務(wù)指標相對滯后，不反應(yīng)未來；操作性好，容易搜集到；反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況；如：利潤；一定程度反應(yīng)企業(yè)未來；操作性不好，不容易搜集，需要定義；如：員工流失率；滯后指標超前指標相對，與超前同時使用；如：利潤對于客戶滿意度相對，與超前同時使用如：客戶滿意度對利潤；定量指標定性指標用數(shù)字說話，操作成本比較高，尤其是非財務(wù)指標，有些可以轉(zhuǎn)換成定性標準；操作中人為的因素比較多，需要細化操作標準；成本比較低；時點指標時期指標反應(yīng)一個時點的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢查；與薪酬掛鉤要注意；反應(yīng)一個周期的狀況，需要成本進行統(tǒng)計；內(nèi)部指標外部指標從內(nèi)部找標準對比；數(shù)據(jù)容易搜集；從外部找標準對比，反應(yīng)市場變化，成本比較高；指標的運用比照(2)指標類型運用對比總量指標相對指標反應(yīng)總體的數(shù)量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進行比較；反應(yīng)相對情況，可以相互比較；往往和總量指標結(jié)合運用；短周期指標長周期指標測量周期短，可以長周期測量；測量周期長，短周期測量不準確；結(jié)果指標過程策略計劃指標最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標；反應(yīng)過程策略，有定量指標也有定性指標；工作方案類指標評價指標/項目權(quán)重0分狀況60分狀況80分狀況95/100分狀況信息提供者備注員工宿舍A、B幢工程項目30%未達60分狀況鋼筋制作安裝完成搗基礎(chǔ)砼，各工序質(zhì)量符合設(shè)計及規(guī)范要求，驗收合格。完成基礎(chǔ)砼及回填土，并碾壓密實，施工質(zhì)量滿足規(guī)范要求?！?.00以下工程全部完成一層柱鋼筋制作安裝?？偛棉k

培訓(xùn)中心工程項目30%未達61分狀況開挖基礎(chǔ)土方，完成地基土承載力測試，基礎(chǔ)軸線檢測符合設(shè)計要求。完成基礎(chǔ)墊層砼、基礎(chǔ)鋼筋制作安裝，完成基礎(chǔ)砼澆筑。各工序經(jīng)檢驗全部符合規(guī)范要求。完成基礎(chǔ)土方回填及±0.00地骨砼澆筑，并復(fù)驗柱網(wǎng)軸線，符合設(shè)計要求。總裁辦前提：5月5日與乙方確定價格，開始開工。工作改進建議及工作方案，重點指標選擇的緯度1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。2、本錢：可以低本錢的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。效度、本錢、區(qū)分度評估表指標名稱評估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較薪酬設(shè)計的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目指標體系設(shè)計的三個難點考核什么——方法問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認識的問題；文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；“考核是枷鎖〞；怎么操作才好——管理根底問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；例子:某公司的年度目標國內(nèi)客車行業(yè)的龍頭企業(yè)1全年實現(xiàn)國內(nèi)銷售額（含稅）9品質(zhì)成本占銷售額之比2全年實現(xiàn)大型客車（10M及10M以上，不含公交車）銷售額（含稅）10銷售費用占銷售額之比3全年實現(xiàn)出口銷售額（含稅）11準時交付率4月末應(yīng)收款余額12執(zhí)行力檢查5行政費用總額較上年下降13整車可靠性（10000KM內(nèi)客戶反饋問題數(shù)）6全年技術(shù)優(yōu)化累積實現(xiàn)降成本14客戶服務(wù)滿意度7勞動生產(chǎn)率15限期整改完成率8原材料采購成本下降16平均單臺缺料頻次例子:指標編號因素指標目標值1加強綠地建設(shè)與保護區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達標率60％社區(qū)達標率30％特區(qū)外自然村達標率20％特區(qū)外社區(qū)要達標20％3實施數(shù)字化城市管理建設(shè)工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運行的時間2006年7月底前4實施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國家生態(tài)園林城市2006年實現(xiàn)目標與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當作目標，以為任務(wù)完成，目標就到達了，實際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標實現(xiàn)。比較因素目標任務(wù)只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達到要求任務(wù)完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到績效指標體系設(shè)計的原那么(1)與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營方案相一致原那么；設(shè)定績效方案的最終目的，是為了保證公司總體開展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值確實定上，一定要緊緊圍繞公司的開展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。重點突出原那么；員工擔負的工作職責越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化?？尚行栽敲?；關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否那么就難以實現(xiàn)績效方案所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具鼓勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效方案制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

績效指標體系設(shè)計的原那么(2)充分溝通原那么；在績效方案的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃Х桨钢朴喌酶涌茖W(xué)合理。鼓勵原那么與公正原那么；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度根本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原那么；與薪酬系統(tǒng)不同，績效方案針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效方案內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原那么；績效方案需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。三、建立公司級的KPI什么是KPI?“KPI是一種先進的管理方法。〞KPI是科學(xué)衡量工作成果的方法?！癒PI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)〞KPI是從公司戰(zhàn)略一層層分解下來的。KPI是以事實為根底的管理技術(shù)“KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標，明確階段目標，使總目標分解落實的管理方法。“KPI是以事實為根底，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，以檢查方案、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出開展，促進目標達成的一項管理技術(shù)。〞如何找到KPI呢？適用范圍找KPI的方式高層管理中層干部基層員工行政事務(wù)類員工平衡計分卡√√√×魚骨圖√√√√價值樹√⊙⊙×責任會計√⊙√×職位說明書找指標××⊙√√適合，×不適合，⊙某些情況適合KPI幾種方式的比照(1)找KPI的方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點職位說明書與工作職責直接相關(guān);容易理解與操作；指標與指標的關(guān)聯(lián)性不強；相對靜態(tài)文件;無法反映經(jīng)營計劃的變化;與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度差；與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不大的基層的員工;中高層管理干部；職責變化頻繁職位；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、梳理作業(yè)流程；3、編制職位說明書；4、從職責中找指標；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因為人而變化；職責比較均衡（不會有因為能力不同而不同的職責）；責任會計劃小核算單位，與經(jīng)濟利益直接掛鉤；注重短期指標；財務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價格難以確定；忽視的非財務(wù)指標；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、劃分責任中心；3、預(yù)算；4、確定考核指標；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有市場價格時，按照市場價格變化，無市場價格，按照成本價格變化；對成本的考核要結(jié)合目標成本制度；KPI幾種方式的比照(2)方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點價值樹目標集中；反應(yīng)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，指標與指標的關(guān)聯(lián)性很強；容易確定KPI；注重短期指標；專業(yè)性強；容易忽視非財務(wù)指標；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門；職能部門的基層員工；1、開發(fā)價值樹（杜邦財務(wù)模型）；2、確定路徑；3、分配責任人；4、確定目標；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚骨圖兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標；容易理解，操作性簡單；指標與指標的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費時間；對公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標明確，但是實施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標與路徑非常明確的企業(yè)；1、確定公司、部門、職位目標；2、從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個角度找指標；3、明確重點考核指標；1、不要把工作任務(wù)混同于職責；2、從四個角度找；平衡計卡兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標；對戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒有明確的戰(zhàn)略目標與路徑；或者路徑不成熟；對基層事務(wù)類員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；1、明確戰(zhàn)略、遠景與戰(zhàn)略路徑；2、編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說明；3、分解戰(zhàn)略主題到各個部門；4、量化成考核指標；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；例子:某公司培訓(xùn)專員

從職位說明書中尋找出的KPI工作職責KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；職位說明書找指標的問題靜態(tài)文件；沒有與方案，戰(zhàn)略相關(guān)；容易無視結(jié)果指標；全公司不成體系；魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖

所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。

頭腦風(fēng)暴法運用的規(guī)那么良好的氣氛；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。例子:XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標準產(chǎn)品標準批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法—KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個局部，這幾個局部完成了，就說明目標到達了例子:電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財務(wù)創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財務(wù)、采購、人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長率短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。策略怎么實現(xiàn)自己的目標？實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾局部？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。例子:連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標不斷刷新的銷售業(yè)績準確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準確及時的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)方案達成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實施方案達成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實施滯〔暢〕銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況什么是價值樹？價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際〞價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程〔職責履行〕的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級清楚、無縫鏈接，價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進行有效的方案和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的到達系統(tǒng)適配。創(chuàng)造價值規(guī)那么途徑

降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度提高現(xiàn)金的盈利水平

結(jié)論創(chuàng)造價值=改善經(jīng)營×轉(zhuǎn)換財務(wù)政策改善經(jīng)營：提高利潤率和周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換財務(wù)政策：資本結(jié)構(gòu)和資金本錢投資報酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財務(wù)杠桿倍數(shù)]杜邦財務(wù)模型投資報酬率：是綜合性最強的財務(wù)比率，是整個杜邦系統(tǒng)的核心指標。它反映了公司所有者投入資本及相關(guān)權(quán)益的獲利水平，是所有者得以保障的根本前提。該項指標的大小不僅受公司盈利能力的影響，而且還受公司資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)營運能力及資本結(jié)構(gòu)狀況的影響。投資報酬率投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖它能告訴我們：僅是價值樹前端根本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根例子:價值樹案例價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹〞“價值〞樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標〞分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹〞資本投資回報利潤投資資本銷售收入本錢流動資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸本錢存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞在百種指標中篩選生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，那么對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標〞分配給有關(guān)經(jīng)理

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總本錢每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標〞在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)到達30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)本錢降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標平衡計分卡(BSC)

“山娃〞族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊啊！放羊、放羊、放羊！平衡計分卡模型戰(zhàn)略顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標測評收入增長本錢降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標測評目標測評構(gòu)建循環(huán)企業(yè)平衡計分卡開展循環(huán)學(xué)習(xí)創(chuàng)新內(nèi)部管理顧客滿意財務(wù)成果學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新顧客滿意財務(wù)成果內(nèi)部管理簡單看，它是各個角度組成的一個遞推循環(huán)。實質(zhì)上，它是一個分為四個板塊的體系性支撐循環(huán)運作?？冃ч_展循環(huán)推動成長開展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)開展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的開展，形成一個上升的績效開展循環(huán)。學(xué)習(xí)財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客學(xué)習(xí)4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接開展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)開展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財務(wù)例子:績效考核指標設(shè)定〔樣稿〕——總裁辦指標維度指標名稱目標權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)〔外〕部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)表達各自部門的效勞職能特點，分別進行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的方案與實施等應(yīng)有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標、開展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標系！例子:某機構(gòu)的戰(zhàn)略地圖股東價值財務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時交貨質(zhì)量保障隊伍建設(shè)績效管理推進降低本錢銷售增長公共關(guān)系建設(shè)市場研究產(chǎn)能利用加強售后效勞海外市場銷售增長客戶變革某A機構(gòu)的戰(zhàn)略實施線路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點策略主題策略解釋全球研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先策略）科技創(chuàng)新開發(fā)領(lǐng)先的新產(chǎn)品、新工藝、新材料，保證產(chǎn)品質(zhì)量，控制、降低生產(chǎn)成本，滿足客戶需要全球制造中心卓越運營戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先策略）質(zhì)量卓越通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損耗，建立與公司戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的優(yōu)秀產(chǎn)品形象，提升客戶滿意度成本領(lǐng)先通過標準化、規(guī)范化、精細化管理嚴格控制成本水平，建立公司競爭優(yōu)勢物流高效降低生產(chǎn)周期，加快從生產(chǎn)到目標客戶/市場的配送速度與效率，保證對客戶承諾的交期戰(zhàn)略實施保障團隊與企業(yè)文化建設(shè)通過優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、建立人力資源動力機制、構(gòu)建公司良好的企業(yè)文化，保障“二大中心”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)戰(zhàn)略的財務(wù)目標成本領(lǐng)先通過標準成本的不斷優(yōu)化，建立在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的成本優(yōu)勢，支撐集團利潤增長的實現(xiàn)股東價值增長通過提高公司資產(chǎn)的運營效率，支撐集團利潤增長板塊戰(zhàn)略主題指標目標財務(wù)股東價值實際毛利率:>22%（年銷售額30,761,+/-2%內(nèi)）成本降低（1）人均產(chǎn)值：

>USD40K（年平均人數(shù)790）（2）制造差異：<-USD160K（3）采購差異：>+USD350K（平均原材料價格變動+/-2%內(nèi)）（4）銷售費用：<USD727,153（5）管理費用：<USD1,517,711（含研發(fā)費用）營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)率4 戰(zhàn)略地圖(1)顧客顧客滿意內(nèi)部科技創(chuàng)新（1）目標成本達成率100%（2）項目準時交付率100%（3）產(chǎn)品/工藝/材料優(yōu)化金額：>USD340K（2%外購總成本）物流高效-準時交貨率100%（當月準時完成生產(chǎn)件數(shù)/當月承諾完成生產(chǎn)件數(shù)）質(zhì)量卓越客戶投訴件數(shù)： <3件（損失超過USD10,000/件）外部質(zhì)量成本：<USD100K學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團隊與企業(yè)文化建設(shè)（1）人均培訓(xùn)小時數(shù)：20小時（2）培訓(xùn)滿意度：>85%（3）關(guān)鍵員工流失率：5-10%戰(zhàn)略地圖(2)戰(zhàn)略地圖說明(1)板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務(wù)實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。戰(zhàn)略地圖說明(2)板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團隊建設(shè)加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓(xùn)績效管理推進公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財務(wù)角度私立部門組織為實現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進步？學(xué)習(xí)與成長角度123使命公共部門組織為了讓顧客和財務(wù)捐贈者滿意，我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進步？學(xué)習(xí)與成長角度假設(shè)我們成功，我們給納稅人〔捐贈者〕以什么樣的答卷？受托人角度為實現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對顧客？顧客角度戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型理清BSC的脈絡(luò)戰(zhàn)略板塊板塊描述戰(zhàn)略主題策略重點評價指標績效目標四、如何分解KPIBSC的分解與落實每個部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實BSC呢？例子:戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財務(wù)部銷售部市場部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊伍建設(shè)＃績效管理推進＃合計例子:行政中心指標識別表維度目標指標指標值財務(wù)降低成本管理費用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊伍建設(shè)人均培訓(xùn)時間干部不少于70小時萬家樂學(xué)院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率;少于2%績效管理推進各部門考核指標覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務(wù)類員工績效效率路徑一公司建立平衡計分卡部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）職位說明書找指標低；路徑二公司建立平衡計分卡部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補充從部門職能找指標；分解指標到員工；補充從職位說明找指標；職位說明書找指標較快；路徑三公司建立魚骨圖部門建立魚骨圖個人建立魚骨圖；職位說明書找指標快；路徑四公司建立魚骨圖；部門分解公司指標；同時補充部門職能指標；分解部門指標；職責補充；職位說明書找指標較快；指標分解的原那么下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種方法：

驅(qū)動因素分解

責任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+〔*〕二級KPI+〔*〕不太密切型：一級KPI二級KPI+〔*〕二級KPI+〔*〕邏輯關(guān)系型?？梢暬闪炕擅鞔_衡量對上級指標的影響分解的三種境界驅(qū)動因素目標值上下級指標的函數(shù)關(guān)系指標的分解步驟：尋找評價成功因素的衡量指標

尋找下一層支持因素的衡量指標

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標的責任人

關(guān)鍵成功因素銷售增長率利潤增長第一層關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤增長率業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)本錢與制造費用降低率廠長歐洲市場毛利率財務(wù)費用占銷售額的比例管理費用銷售額的比例銷售費用占銷售額的比例第二層關(guān)鍵績效指標第三層關(guān)鍵績效指標第四層關(guān)鍵績效指標新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率俄羅斯部經(jīng)理外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶效勞員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶效勞員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購本錢挖潛額制造費用預(yù)算達成率采購部經(jīng)理主料采購本錢挖潛額輔料采購本錢挖潛額主料采購員輔料料采購員標準本錢達標率各車間主任與設(shè)備動力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品本錢降低率外加工主任指標分解的注意點—策略所謂策略要與公司的行動方案相關(guān)；行動方案可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動方案是變化的，當行動方案變化時，指標也進行相應(yīng)的變化；當一個策略或者方案跨越了很多考核周期的時候，可以將方案分解成假設(shè)干段，設(shè)置目標；指標分解的注意點—責任人問題每個指標都應(yīng)該有其相應(yīng)的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關(guān)的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負責；當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；及時供貨的分解及時供貨采購及時生產(chǎn)及時物流配送及時采購質(zhì)量二級因素采購周期生產(chǎn)方案變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運輸時間運輸平安一級因素責任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標成套及時率生產(chǎn)方案達成率物流配送不及時到貨的臺天次數(shù)責任人指標資金方案合理A/B級物料合格率；供給商績效管理平均采購周期變更及時，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改那么達成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時間；物流配送不及時的臺天次數(shù)物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù)財務(wù)采購采購生產(chǎn)方案制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流特性測試：指標是否容易理解被考核者是否對該指標所考核的方面具有相當?shù)目刂颇芰χ笜耸欠窨梢詫嵤┲笜怂己说膬?nèi)容，根本資料來源是否可靠，是否低本錢獲得考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標一致指標考核內(nèi)容是否與整個指標體系一致CQT測試整個指標體系在本錢、質(zhì)量和時間方面平衡，不至于偏重于某個方面。相互關(guān)系測試：確保整個指標體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在負相關(guān)必須進行調(diào)整。因為關(guān)鍵績效指標越高〔低〕越好。不能魚和熊掌兼得。指標負載測試：公司日常例行的80%工作任務(wù)能在指標中表達。完成指標的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟、行為和倫理規(guī)律。適應(yīng)性測試：指標是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。KPI管理與應(yīng)用—KPI測試標準五、指標詞典的編制定義KPI(1)項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI(2)KPI的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如何轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔該指標，為該指標的結(jié)果出色做貢獻。定義KPI(3)KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

數(shù)據(jù)的檢查中的注意點統(tǒng)計口徑要一致；不同的人，不同的周期；實現(xiàn)承諾的，到時候不一定有；事先簽字，認可，過程中跟蹤；要把計算方式寫的非常明確，同時要對責任人進行培訓(xùn)數(shù)據(jù)的唯一性，多個部門來的數(shù)據(jù)；定量指標與定性指標1、據(jù)時間、工作量、質(zhì)量、本錢結(jié)果數(shù)據(jù)等2、根據(jù)需要可對連續(xù)變化項分段占有分數(shù)，對不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分數(shù)段2、工作內(nèi)容的各個組成局部占分數(shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分數(shù)2、希望做到位、做得好，需改進的點位分配分數(shù)對工作要求的點位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值2、按漸進情況分段給予文字描述，每種情況占一定分數(shù)滿意度類調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果評分依據(jù)細分指標舉例說明銷售收入按方案及時交貨率方案體系的建立與完善公司新架構(gòu)運作效果現(xiàn)場管理部門配合程度工程相關(guān)報告質(zhì)量部門考核推進效果直接按數(shù)量多少衡量對不同產(chǎn)品、不同批次分別計算方案體系工作分階段進行完成，也就分隊段進行考核按新架構(gòu)各板塊運作給預(yù)分別評分再以權(quán)重等形式結(jié)合對現(xiàn)場管理中易出錯的點位分配分數(shù)五個部門間比較排出優(yōu)良中如對報告財務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時間順序?qū)⒖己送七M方案詳細定義，考核每一時間到達方案的程度

設(shè)備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查催促 5分序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項工作（5）4

制度建設(shè)計劃安排4

制度建設(shè)準備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

給分案例1：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點位給分

考核點位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達后

天，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃部仔細、漏排、中期調(diào)整計劃欠佳與實際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準備（5）未準備存放空間，臨時調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計劃執(zhí)行跟蹤（5）按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結(jié)中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產(chǎn)計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2

-3按原料采購周期到貨（10）周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報-5-3-1-3原輔料供給情況〔設(shè)權(quán)重為30〕給分案例2：

結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點位減分序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測7條中當月實行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網(wǎng)上了解物品采購價，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格3與客戶談判價格，有目標、措施準備4對部分物品了解和新建了采購渠道5與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品/原料，降低采購成本6推動相關(guān)部門試驗新樣品7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告采購本錢控制情況：給分案例3：

結(jié)果與過程分開，按工作要求的

點位加分，放大評價要素

評分

108641、內(nèi)容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時間較全面，滿足正常需求還可以，能順其章節(jié)，理解其含義一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計算才清楚意義不大，只是按慣例報信息；表述不行，前后混亂2、問題反映、、解決辦法及建議積極，揭示了我沒預(yù)見的問題；進行深入分析，提出了正確解決問題的方法，涉及多方資源合作的有效建議，無需我作指導(dǎo)提出了生產(chǎn)過程中存在的問題；只有常規(guī)解決方法，對問題未深入分析，工作建議較淺顯未或只是簡單分析對問題進行分析未努力尋求解決方案或一味尋求上級幫助報喜不報憂，隱瞞或忽視問題；未提出解決方法和工作建議3、信息提供方式積極改進創(chuàng)新，向國外先進企業(yè)學(xué)習(xí)征求使用意見?生產(chǎn)方案實施情況總結(jié)?滿意度調(diào)查表信息、分析報告滿意度

給分案例4：

滿意度類統(tǒng)計，按工作要求離散給分為什么不愿意設(shè)置更高的目標領(lǐng)導(dǎo)定目標的難堪；下屬實現(xiàn)不了目標領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問題；下屬定目標的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門的責任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關(guān)的部門沒有相應(yīng)的要求；沒有足夠的鼓勵；目標的制訂SMART原那么；歷史資料積累；現(xiàn)實情況預(yù)測分析；標竿學(xué)習(xí)；聯(lián)合基數(shù)確定法“聯(lián)合基數(shù)確定法〞定義所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論〞，即讓下級自己定一個能完成的銷售基數(shù)，在這個基數(shù)的根底上按這個基數(shù)的一定百分比〔90％〕確認為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的銷售額，歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的一定百分比〔95％〕對下級進行罰款?！奥?lián)合確定基數(shù)法〞對策論模型一共有3個參數(shù)：超額獎勵系數(shù)P、〔100％〕少報受罰系數(shù)Q〔95％〕代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)W?！?0％〕三者之間必須滿足以下關(guān)系:P>Q>WP100％>95％>90％*100％即：超額獎勵系數(shù)>少報受罰系數(shù)>代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)

目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法 預(yù)算基數(shù)＝300萬X90%=270萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－270萬＝430萬 少報預(yù)算罰款＝〔700－300〕X95%=380萬 實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果他按實際自報700萬的利潤，那么具體計算如下： 預(yù)算基數(shù)＝700萬X90%=630萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－630萬＝70萬 少報預(yù)算罰款＝〔700－700〕X95%=0萬 實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬例如:某公司營銷部經(jīng)理自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。具體計算如下：聯(lián)合基數(shù)確定法到達的目的1、根據(jù)目標設(shè)置理論，如果下級指標或任務(wù)制定過程中能夠有時機參與，那么在指標或任務(wù)完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基數(shù)的過程能夠提高低屬積極性。2、在這種機制中，如果創(chuàng)造的收入越多，那么當事人所得獎勵越多-----這一條是鼓勵機制的最根本原那么；

3.在年終總結(jié)時，實際利潤確定的前提下，年初目標利潤越切合實際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機制的創(chuàng)新和突破點。

任務(wù)指標自報指標目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法六、確定目標——KPI的計分方式常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分數(shù)。例如：人力資源部的招聘方案完成率=實際招聘人數(shù)/方案招聘人數(shù)如果招聘方案完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘方案完成率*20層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工招錄到位的時間段如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A. 10分, 20日以內(nèi)；5分， 20—25日之內(nèi)；0分, 25日以上；非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度〔流程〕發(fā)布方案達成率如果在季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；說明法采用定性的說法說明指標如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級為該類指標；如果該指標在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標的計算方法如下：非常有效——20分有效 ——10分無效 ——0分指標給分方法比率法A/B*100%插值法按中間插入比例對應(yīng)的數(shù)值層差法分為A、B、C、D幾個類別，每個類別賦予不同的權(quán)重非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)說明法采用定性的說法說明指標abm10060xa—ma—b100—x100—60a—ma—b100—(100—60)x不同評分方法解釋只要工作做了，無論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，到達了某條件就加分，某方面做得不好就減分對每一考核要素到達了就加分，從最低分加到最高分將總分分成兩局部，分別是結(jié)果分和過程分，分別對結(jié)果到達的程度和過程進行的情況給予打分，可按上述打分方法進行。一般情況下無結(jié)果，那么考核過程進行得如何，用過程評分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，那么按結(jié)果評分法評分。如重大事故率，月考考防止的工作。評分方法評分方法說明分段、分要素的權(quán)重評分，如對易出錯點評分依據(jù)由零分向上加分增分按績效分數(shù)標尺離散給分由最高分向下扣分給根本分再加減分結(jié)果與過程分開評分無結(jié)果時看過程，有結(jié)果那么依結(jié)果將各判分點的分放大增或扣，如某點位權(quán)重為3，出錯扣4分，對了給5分〔總分10分〕分數(shù)規(guī)模小變單項給分放大對每一考核要素達不到就減分，從最高分減至最低分注意：指標計分的時候，有的是單獨有權(quán)重，有些是在總分中增加或者扣除，有些是單獨扣除或者增加。指標的組合方式編號指標名稱權(quán)重Wi（%）達成情況評價分類及得分（標準）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=∑WiSi

評價分類對應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評價分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標與指標組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型〔A+B)*C-D主基二元類型〔A+B)×C(+-)D〔0〕什么是主基二元法？第7集根底指標不獎不罰區(qū)處分獎勵工作職責根本要求要求不斷改進主要指標獎勵區(qū)根底指標處分區(qū)主基二元法的管理思想；主要績效與根底績效之間的邏輯管理；主要績效與根底績效的管理方法；主要績效與根底績效的計分方法；個人成長與主基二元法員工個人成長除了完成工作職責范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我開展的工作〔在此稱開展性工作〕。維持性工作區(qū)域開展性工作區(qū)域開展性工作區(qū)域個人開展個人開展現(xiàn)狀維持考核的周期問題短指標與長指標；業(yè)務(wù)類型與考核周期；不同的職務(wù)職能類型；不同的管理層次；考核的周期問題—

不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中層年考結(jié)合季考基層季考月考考核的周期問題—

不同的職能內(nèi)容考核周期銷售類業(yè)務(wù)如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短周期考核，年底加總計；如果周期長，結(jié)合項目周期進行考核或者進行長周期考核；生產(chǎn)類與輔助類型結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可以按周、月進行考核；研發(fā)類時間較長，按照項目周期進行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進度與計劃拆分成年度進行評估；管理類型結(jié)合公司的運作周期進行考核，可以按照月、季、年進行考核；七、KPI與薪酬掛鉤績效薪酬的特點目的是鼓勵工作績效的提高，包含獎勵與懲罰兩層含義；根據(jù)工作成果的大小給付；變化幅度可以比較大，不受限制，剛性??；支付時間可以根據(jù)需要安排；與根本工資、福利、保險等個人特性報酬有不同的特點；績效工資的模式績效工資模式績效工資績效工資績效工資崗位工資績效影響工作報酬變化的范圍基本績效報酬績效上限工作報酬績效下限工作報酬績效工資1績效工資2零薪酬線（最低生活保障線）（虛線表示可能上不封頂）崗位工資績效工資3崗位工資

績效工資有不同的模式，對于鼓勵的作用是不同的！比較項目績效工資1績效工資2績效工資在整個工資結(jié)構(gòu)中所處位置不包含在崗位工資中，作為特別的獎勵包含在崗位工資中，作為整個崗位工資的一部分績效工資作為額外的獎勵份內(nèi)工作做好了才能拿到體現(xiàn)的含義崗位工作僅做一般要求，主要是為了獲得突出的業(yè)績崗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工資典型方式舉例銷售人員的獎金突出和例外的獎勵管理型、參謀型職位的工資某種形式的年薪制體現(xiàn)的人力資源政策獲得任職者短期的獨特能力獲得任職者長期穩(wěn)定的貢獻職責完善要求的重點職責要求的內(nèi)容不出錯誤即可職責要求的內(nèi)容都必須做好工作任務(wù)的不確定性高，必須把握工作時機可控制，需要扎實全面的工作對工作人員的要求基本要求，不注重資歷注重資歷和能力等級對綜合能力的要求一般高個性化獨特能力要求有強烈的開拓、創(chuàng)新要求，自我控制和管理能力強在現(xiàn)有規(guī)則和條件下，發(fā)揮個人能力報酬給付的時間特性即時發(fā)放，短周期階段性發(fā)放，長周期應(yīng)用環(huán)境短期激烈競爭的氛圍中穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境下績效工資3為“績效工資1”和“績效工資2”的結(jié)合形式，工作未達到績效要求，可能扣基本工資，但若績效優(yōu)秀，則獲得獎勵。績效工資的決定方式影響方式操作條件計算方法發(fā)放周期根據(jù)績效成績直接計算工資績效成績能夠量化l

計件、計時、傭金、目標績效工資，可上不封頂l

與崗位工資（崗位固定系數(shù)）掛鉤按月、按工作項目結(jié)算和發(fā)放績效排名，績效工資與其對應(yīng)所有員工進行公開公正的量化考核，按考核成績進行排名和分檔次l

即定績效獎金l

與崗位工資掛鉤可按月、季、年進行以協(xié)議、合同確定績效獎金預(yù)測績效范圍沒有變化目標績效、年薪制，可上不封頂按合同期進行，或按年結(jié)算團隊績效個人績效由團隊績效體現(xiàn)，由此決定個人績效工資按團隊績效在上級處分配獎金，再依個人績效或個人職位進行二次分配可按月、季、年、項目期進行績效薪酬的比重

不同類型的工作人員，由于其工作特點不同，有不同的績效薪酬比重企業(yè)在不同的開展階段，績效薪酬在工資結(jié)構(gòu)中也占不同的比重。年薪制的幾種形式基本收入風(fēng)險收入基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2ABCD年薪=根本收入+風(fēng)險收入績效工資的變化關(guān)系

影響績效工資的因素高層績效工資基層績效工資說明整體薪酬水平高相對較高當固定部分已能滿足基本生活需要，滿足與市場的對比的心理要求后，可加強浮動部分對績效的刺激作用，加大比重；當整體薪酬水平比較低時，高級職位的可替代性弱，應(yīng)加以保護。整體薪酬水平低較少相對高工作績效變化大高，可采用年薪制高，按結(jié)果論如計件制盡可能將績效量化，以績效結(jié)果獲得相應(yīng)的報酬工作績效變化小較少按崗位價值貢獻，獲得穩(wěn)定的工資收入例子:營銷中心總監(jiān)月度收入＝根本工資季度收入＝A×銷售額×當月全公司開店增量目標完成率年底獎金＝(年收入－全年各個月的收入之和)/2年底收入＝A1×全公司〔內(nèi)銷〕銷售額×全年公司開店增量目標完成率×營銷中心KPI全公司開店增量＝新開店數(shù)－轍店、倒店數(shù)當全年公司開店增量目標完成率＞100%而銷售額未到達全年目標時，該指標僅取100%營銷中心KPI＝30%市場拓展部KPI＋30%銷售部KPI＋10%進出口部KPI＋10%品牌管理部KPI＋10%客戶效勞部KPI＋10%物流部KPI季度個人績效工資、團隊績效工資、

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)績效工資的運用

應(yīng)用環(huán)境不適用的情況個人績效工資個人負責的績效，工作任務(wù)在個人掌握的范圍內(nèi)所獎勵的工作結(jié)果不會對長期工作和團隊工作造成影響團隊績效工資工作任務(wù)具有整體性，必須由團隊協(xié)作完成團隊中每個人的貢獻不均，可以對個人績效明確衡量但又沒有衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的績效工資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果影響較大企業(yè)工作有規(guī)律，不確定性較小考核關(guān)系被考核者〔部門/個人〕考核委員會申訴人力資源部考核組織考核者〔直接管理者〕相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供審核考核溝通薪酬績效考核委員會的職責1.協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績效目標設(shè)定、評價的一致性、公平性和方向性。2.評估公司薪酬政策的內(nèi)在理念。確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合公司倡導(dǎo)的公司文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理。3.評估各級人員相對薪酬水平。確定可進行薪酬水平比較的最適宜的“參照系〞；確定目標薪酬的競爭性水平；確定薪酬的競爭力；確定每種薪酬要素的相對價值相當程度；薪酬的外部因素和內(nèi)部因素相對影響程度等。4.提出公司的薪酬政策的建議。固定薪酬和浮動薪酬確實定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標的薪酬組合。評估浮動薪酬的風(fēng)險程度和超過目標業(yè)績時所具有的杠桿效應(yīng)；評估非業(yè)績薪酬吸引人才與保存現(xiàn)有人才的作用與重要性；考慮稅收等相關(guān)事宜等。5.監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況。6.確定高層的工作績效的評估標準和績效評估程序。7.確定績效考核的內(nèi)容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評價標準的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平。8.確定公司的績效評價方法以及修改和變更。9.確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復(fù)雜程度如果不能提供數(shù)據(jù)怎么辦？將數(shù)據(jù)的提供納入考核指標；沒有數(shù)據(jù)，該考核成績的處理；數(shù)據(jù)的真實性要有待驗證；建立報表和數(shù)據(jù)體系，保障數(shù)據(jù)的搜集；相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)

講情面怎么辦？數(shù)據(jù)需要經(jīng)過檢查與審計；數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑要一致；提供數(shù)據(jù)的準確性在績效管理的推行期間要作為部門的KPI進行衡量；數(shù)據(jù)要在績效辦公會議上發(fā)布；數(shù)據(jù)要進行分析；時間流程各部門經(jīng)理（主管）總監(jiān)以上管理者績效管理委員會CEO年度績效考核指標識別與目標制訂流程提出公司年度方案經(jīng)營目標與工作設(shè)想分解、提出公司年度經(jīng)營方案草案、戰(zhàn)略地圖研討公司年度經(jīng)營方案草案、戰(zhàn)略地圖

審核

發(fā)布年度經(jīng)營方案、公司戰(zhàn)略地圖根據(jù)年度經(jīng)營方案、戰(zhàn)略地圖、職能職責識別考核指標，制定年度績效方案

審核

審批年度績效方案發(fā)布實施年度績效方案5月1日6日1日7月1日制定年度經(jīng)營方案，提出戰(zhàn)略地圖制定年度績效方案月度績效管理流程時間流程被考核人考核者上級績效管理委員會CEO上月2