精進生產(chǎn)管理

--TOC方法*

--*TOC

(TheoryofConstraints)—制約管理理論精進生產(chǎn)管理*TOC(TheoryofConstrai生產(chǎn)管理范圍工廠生產(chǎn)(WIP)*客戶供貨商生產(chǎn)營管理成品物料將原物料轉換成成品有關的所有活動與功能，不含外包生產(chǎn)前置時間客戶下訂單物料采購時間投單生產(chǎn)入庫交運*WIP=WorkinProcess(在制品)2生產(chǎn)管理范圍工廠生產(chǎn)(WIP)*客戶供貨商生產(chǎn)營管理成品物料生產(chǎn)管理所面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)管理面臨的典型挑戰(zhàn):庫存太高，交期不好，生產(chǎn)周期時間太長，額外的生產(chǎn)成本(例如加班，外包，空運費運等等)太高，實際產(chǎn)出量與規(guī)劃的產(chǎn)出量有落差，產(chǎn)能無法提升請問下面哪一個是造成的主因?變異性太大(供給，生產(chǎn)，需求與質量問題)交期時間太短產(chǎn)能不夠急單太多管理做的不好其它3生產(chǎn)管理所面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)管理面臨的典型挑戰(zhàn):請問下面哪一個是績效改善之幅度TOC改善項目啟動飛機引擎部件生產(chǎn)工廠4績效改善之幅度TOC改善項目啟動飛機引擎部件生產(chǎn)工廠4TOC改善項目啟動家具生產(chǎn)工廠TOC改善項目啟動TOC改善項目啟動5TOC改善項目啟動家具生產(chǎn)工廠TOC改善項目啟動TOC改善項不銹鋼廚房用具生產(chǎn)工廠抑制投料1個月訂單延遲6不銹鋼廚房用具生產(chǎn)工廠抑制投料1個月訂單延遲6生產(chǎn)管理游戲說明工廠只有四個工作站:

A,B,C,D工廠只生產(chǎn)四種產(chǎn)品:

產(chǎn)品#1,產(chǎn)品#2,

產(chǎn)品#3,產(chǎn)品#4.四種產(chǎn)品的生產(chǎn)流程:產(chǎn)品#1:A-B-A-D產(chǎn)品#2:C-D-B-B產(chǎn)品#3:A-C-B-C產(chǎn)品#4:A-B-B-D每一產(chǎn)品在每一工作站的生產(chǎn)加工時間都為1天，每一產(chǎn)品的理論生產(chǎn)時間為4天市場可接受的交貨期是幾天?4天?8天?12天?16天?AC#1#3#4

#2#2BD#1#4#3投料區(qū)出貨區(qū)7生產(chǎn)管理游戲說明工廠只有四個工作站:

A,B,C,D

所有的變異(外在因素)都不存在，也沒有不好的內(nèi)部規(guī)定

我們交期績效表現(xiàn)好嗎?

我們的生產(chǎn)前置時間好嗎?

我們在制品高嗎?

我們獲利好嗎?容易管理嗎?請討論為什么會是這樣的結果與如何改善?8所有的變異(外在因素)都不存在，也沒有不好的內(nèi)部規(guī)定容易管9我們做生產(chǎn)管理計劃與計劃執(zhí)行管控的方法(現(xiàn)在的生產(chǎn)管理機制無法有效面對問題)

沒有建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅動力沒有控管投料，造成太早投料，堆積在B工作前面，在制品(WIP)增高，工單生產(chǎn)周期時間拉長(太早投料)因為在制品太多造成B工作站與非B工作站無法做對工單，造成有些工單生產(chǎn)周期時間拉的更長(超出答應的時間)(做錯優(yōu)先級)我們沒有及時注意快要延遲的訂單，采取修復行動使工單準時完成(沒有以交期為主的修復行動機制)追求局部效率的心態(tài)，A/C兩工作站要求投料造成在制品太多(認為資源閑置是不好的)為什么游戲案例無法得到想要達成的生產(chǎn)管理目標?

99我們做生產(chǎn)管理計劃與計劃執(zhí)行管控的方法(現(xiàn)在的生產(chǎn)管理有更好的方法嗎?讓我們來看如何應用TOC來改善生產(chǎn)管理計劃與計劃執(zhí)行管控(重建工廠生產(chǎn)運營管理機制)，以便能夠管理變異，使變異不會影響生產(chǎn)運營績效10有更好的方法嗎?讓我們來看如何應用TOC來改善生產(chǎn)管理計劃與制約管理(TheoryofConstraints,TOC)，是以色列管理大師高德拉特博士，在80年代，以自然科學原則為基礎所發(fā)展出來的一套，可以應用于企業(yè)領域的管理思維與方法目標仍然不足夠關鍵鏈絕不是靠運氣選擇醒悟制約管理(TheoryofConstraints,TOC)TOC視組織為系統(tǒng)，由一系列相互依存的部門或資源組成，存在著變異(統(tǒng)計波動)，有其要達成的目標，且有制約。制約就是阻礙組織達成其最高目標績效的東西11制約管理(TheoryofConstraints,TOTOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約TOC認為組織系統(tǒng)就像一條環(huán)環(huán)相扣的鏈條，一條鏈條的強度是由最弱的環(huán)決定的，所以制約管理改善的第一步是找出最弱的一環(huán)制約因素可以是產(chǎn)能，例如產(chǎn)能不足。制約因素可以是時間，例如我們的時間比市場要的來得長。制約因素可以是市場，例如我們有足夠的產(chǎn)能與競爭力的時間，但是卻沒有足夠的訂單。當然制約因素可以是人的行為12TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約TOC認為組織系統(tǒng)就TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖盡制約我們找出了最弱的一個環(huán)后，應設法強化它。我們可以增加它缺少的東西(步驟四)，或更好的利用它現(xiàn)有的東西。由于前者通常都會增加成本，因此我們應先挖盡制約因素的潛能，例如:如果制約因素是產(chǎn)能瓶頸，在我們考慮增加它的產(chǎn)能之前，應先確保瓶頸已被百分之百有效運用13TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖盡制約步驟三:所有的全力配合步驟二的決定配合包含兩方面:我們應有效管理所有非制約因素資源，確保挖盡制約因素潛能的決定能夠執(zhí)行(這樣做是為了保障有效產(chǎn)出)我們應有效管理所有非制約因素資源，確保它們出的東西不會比制約因素所需的多(這樣做是為了控制成本)我們決定挖盡最弱的一環(huán)，盡用它的產(chǎn)能，其它環(huán)就必須配合，否則決定就無法執(zhí)行。14TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何充分挖盡制約步驟三:所有的全力配合步驟二的決定步驟四:提升系統(tǒng)制約加強最弱的一環(huán)，方法是增加它的產(chǎn)能(例如:增加人手，買新機)，使它的表現(xiàn)提升這個要在步驟四才做，是因為成本較高，通常挖盡制約因素的潛能已足夠15TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何充TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖盡制約步驟三:所有的全力配合步驟二的決定步驟四:提升系統(tǒng)制約步驟五:假如制約在步驟四被打破，回到步驟一，不要讓慣性成為制約最弱的一環(huán)加強后，它有可能不再是最弱了。這不代表系統(tǒng)已沒有最弱的一環(huán)了，我們要重復步驟一至四，針對新的最弱的一環(huán)運作。請緊記:制約因素轉移后，我們應重新檢查為充分利用和全力配合舊制約因素而做出的所有決定。制約因素轉移，整家公司都需要重新定向16TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖材料TI產(chǎn)出(Throughput,T):組織產(chǎn)生錢的速度營運費用(OperatingExpense,OE):組織產(chǎn)生T所需的錢投資(Investment,I):投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可以是負債(例如存貨，應收帳款，機器設備等等)T

=售價–材料成本(售價–真正變動成本)

凈利=T-OE投資報酬率=(T-OE)/I生產(chǎn)力=T/OEOETOC以T,I,OE三指標作為改善決策羅盤透過T,I,OE可以知道局部決策對整體績效的影響材料TI產(chǎn)出(Throughput,T):組織產(chǎn)生錢的速度應用TOC五聚焦步驟于生產(chǎn)管理游戲確認(Identify)系統(tǒng)的制約B作業(yè)員?還是市場

(客戶訂單)?決定如何充份利用或挖盡(Exploit)系統(tǒng)的制約每張客戶訂單都能準時達交，同時縮短生產(chǎn)前置時間(速度)心態(tài)的改變--認同客戶訂單是生產(chǎn)管理的節(jié)奏，并以交期當作主要績效指標系統(tǒng)全力配合(Subordinate)步驟2的決策了解制約(瓶頸)觀念透過改善物的流動來改善交期與時間

提升系統(tǒng)制約(持續(xù)改善)為了持續(xù)改善，定期(每周)檢討緩沖滲透的原因，持續(xù)改善物的流動監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識產(chǎn)能制約資源(CCR)，并加以管理，如需要應用產(chǎn)能負荷規(guī)劃方法押交期與決定投料日挑戰(zhàn)并調整移轉批量的大小，以支持生產(chǎn)流動18應用TOC五聚焦步驟于生產(chǎn)管理游戲確認(Identify)系1919每個系統(tǒng)的績效是受制于非常少數(shù)的制約因素制約因素可以是產(chǎn)能，例如產(chǎn)能不足。制約因素可以是時間，例如我們的時間比市場要的來得長。制約因素可以是市場，例如我們有足夠的產(chǎn)能與競爭力的時間，但是卻沒有足夠的訂單。當然制約因素可以是人的行為瓶頸:可用產(chǎn)能小于需求產(chǎn)能的資源

CCR:可用產(chǎn)能仍大于需求產(chǎn)能，但是產(chǎn)能最緊的資源瓶頸決定系統(tǒng)的產(chǎn)出大小，瓶頸一小時的損失是整個系統(tǒng)一小時的損失，節(jié)省非瓶頸一小時僅得到一個幻覺1919每個系統(tǒng)的績效是受制于非常少數(shù)的制約因素制約因素可以福特/大野耐一物的流動改善理念觀念四:要落實管理機制，追求局部效率觀念必須揚棄(源閑置不是浪費)觀念一:透過改善物的流動(Flow--等同于前置時間)，精進營運管理績效(交期，速度，質量，成本)觀念二:要達成物的流動改善，必需要以平衡物的流動的觀念設計生產(chǎn)系統(tǒng)觀念三:其次要有一個知道何時指導生產(chǎn)系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機制(預防生產(chǎn)過多，做對優(yōu)先級)，才不會傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動豐田—看榜，福特--空間，TOC--(控管投料—時間不到不投料)20福特/大野耐一物的流動改善理念觀念四:觀念一:觀念二:觀念三物的流動，制造的根脈利益--服務(交期，時間)，營收(產(chǎn)能提升)，存貨，費用，現(xiàn)金，品質--是物的流動化的紅利流的傳承—原田武彥(前國瑞汽車總經(jīng)理)21物的流動，制造的根脈21物的流動從生產(chǎn)管理的意思是在制品(可以轉換成有效產(chǎn)出的在制品)在生產(chǎn)系統(tǒng)流動的速度(前置時間)，在制品少流動速度就快物的流動觀念倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶22物的流動從生產(chǎn)管理的意思是在制品(可以轉換成有效產(chǎn)出的在制品當在制品沒有流動，就會累積，累積在制品就會占據(jù)空間與資金，流動速度就會慢下來(前置時間就會拉長)物的流動觀念倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶2323當在制品沒有流動，就會累積，累積在制品就會占據(jù)空間與資金，流羅哥第一次跟鐘納見面，鐘納問羅哥，在下圖每站每小時平均可以產(chǎn)出10個，那一小時可產(chǎn)出幾個，羅哥說10個，鐘納說絕對無法產(chǎn)出10個，為什么?材料成品因為資源間的依存關系及資源本身的波動(變異性)，會嚴重影響系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動透過骰子游戲，來看資源間的依存關系及資源本身的波動(變異性)，對系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動的影響24羅哥第一次跟鐘納見面，鐘納問羅哥，在下圖每站每小時平均可以實行TQM、6σ、精實、確實可以降低波動、變異，改善系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動。這是持續(xù)的改善工作，但是短期內(nèi)很難看到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動的改善當資源間有依存關系，除非無變異，否則采平衡產(chǎn)能(沒有瓶頸或到處都是瓶頸)的觀念設計系統(tǒng)會傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動如果資源間的依存關系及資源本身的波動，會嚴重影響系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動，那我們設計生產(chǎn)系統(tǒng)為什么不采平衡流動(不平衡產(chǎn)能，承認瓶頸是存在的，且有瓶頸不是不好)設計?材料成品25實行TQM、6σ、精實、確實可以降低波動、變異，改善系統(tǒng)的產(chǎn)因此當資源間有依存關系，加上資源本身會有波動，我們必須確定瓶頸所在，了解瓶頸決定系統(tǒng)的有效產(chǎn)出而要確保瓶頸的有效產(chǎn)出最大化，非瓶頸必須要比瓶頸有更大的產(chǎn)能(保護產(chǎn)能)，才能面對變異確保瓶頸的有效產(chǎn)出最大化，因此須采平衡流動的觀念設計生產(chǎn)系統(tǒng)26因此當資源間有依存關系，加上資源本身會有波動，我們必須確定瓶保護性產(chǎn)能在制品緩沖空間緩沖1615141312有平衡流動設計的生產(chǎn)系統(tǒng)，仍需要有一套管理機制來管理，才不會傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動采平衡流動觀念設計的生產(chǎn)系統(tǒng)，可以克服實際產(chǎn)出量與規(guī)劃產(chǎn)出量的落差，產(chǎn)能無法提升的問題但是在制品卻相當?shù)母?。在制品高生產(chǎn)前置時間就會被拉長，同時容易做錯優(yōu)先級，影響交期表現(xiàn)，傷害質量，進而影響產(chǎn)出量27保護性產(chǎn)能在制品緩沖空間緩沖1615141312有平衡流動設快速得到改善效果的生產(chǎn)管理機制訂定生產(chǎn)緩沖時間，并依此時間控管投料確保WIP不要太高應用緩沖管理確保做對優(yōu)先級緩沖管理的修復行動就位:當系統(tǒng)無法支持工單從物料釋放到發(fā)貨區(qū)的流動時，須保障修復行動的實施(透過緩沖管理會議)

。如工單進入紅色區(qū)時，則表示系統(tǒng)進行有誤，如進入黑色區(qū)則更嚴重。任何供單流動停止，延誤或阻塞都有潛在的風險關鍵物料的管理28快速得到改善效果的生產(chǎn)管理機制訂定生產(chǎn)緩沖時間，并依此時間控提生生產(chǎn)力的方法是:首先透過抑制生產(chǎn)過多，然后由較少的人來生產(chǎn)，這些事情是無法計算清楚的，即使說明了，也沒人能理解，只好在現(xiàn)地仔細指導流的傳承—原田武彥(國瑞汽車總經(jīng)理)29提生生產(chǎn)力的方法是:29時間入庫交期日投料生產(chǎn)緩沖時間生產(chǎn)前置時間生產(chǎn)緩沖時間=一個最小可接受生產(chǎn)批量，從投料到完成所需的時間(含實際加工時間，搬運與等候時間)生產(chǎn)緩沖時間要小于業(yè)界可以接受的交期時間生產(chǎn)緩沖時間觀念時間交期生產(chǎn)緩沖（PB）物料釋放30時間入庫交期日投料生產(chǎn)緩沖時間生產(chǎn)前置時間生產(chǎn)緩沖時間=一個SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Rope)TOC認為大部分的公司瓶頸皆在市場Drum(鼓)=客戶需求排程Buffer(緩沖)=交期緩沖，投料到入庫出貨的時間，保護交期Rope(繩):依出貨步調控管投料TOC認為即使有瓶頸，也不一定需要排瓶頸排程，只要控管投料，做對優(yōu)先級即可出貨投料Drum生產(chǎn)緩沖時間Rope12345.12345.31SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Ro時間交期ProductionBuffer-PB物料釋放時間交期ProductionBuffer-PB物料釋放工單–工單串穿生產(chǎn)區(qū)域嚴密監(jiān)控紅單紅單32歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社緩沖狀態(tài)%=((生產(chǎn)緩沖時間-距交期剩余時間)/生產(chǎn)緩沖時間)*100%時間交期ProductionBuffer-PB物料釋放TOC緩沖管理決定工單生產(chǎn)優(yōu)先級今天工單一工單二工單三工單四工單五33TOC緩沖管理決定工單生產(chǎn)優(yōu)先級今天工單一工單二工單三工單四關鍵物料的管理備庫存的采TOC拉式補貨方式管理應用時間緩沖管理--前置時間警示做跟催下單日63天交期日21天警示區(qū)34關鍵物料的管理備庫存的采TOC拉式補貨方式管理應用時間緩沖管時間交期生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋放存貨緩沖原物料原物料原物料一個零件的前置時間開始生產(chǎn)零件，或向外部供應商訂購零件的時間時間生產(chǎn)的零件，或外購零件需要的時間35歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社時間交期生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋放存貨緩沖原物料原物料原物料時間生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋投庫存緩沖原物料原物料原物料建立達交承諾為生產(chǎn)領域的首要衡量指標)設定具挑戰(zhàn)但可達成的生產(chǎn)緩沖（PB），并且按此釋放生產(chǎn)工單（WO）通過使用緩沖管理（BM），根據(jù)對應到客戶訂單的緩沖狀態(tài)，排定開工工單的優(yōu)先順序緩沖管理會議采取修復行動監(jiān)督/管理選定之關鍵原物料與零件的可得性交期36歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社時間生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋投庫存緩沖原物料原物料原物料建立RMFGX非瓶頸資源閑置不是浪費(TOC-7)要讓X資源100%使用，所有非X資源必須要比X資源有更大的產(chǎn)能瓶頸前的非瓶頸資源如沒有比瓶頸更多保護性產(chǎn)能，是無法建立足夠及時的在制品來保護瓶頸的。同樣瓶頸后的非瓶頸資源如沒有比瓶頸更多保護性產(chǎn)能也無法將瓶頸產(chǎn)出的產(chǎn)品及時完成交運的浪費的定義:投入成本比增加的有效產(chǎn)出(價值)還高37RMFGX非瓶頸資源閑置不是浪費(TOC-7)要讓X資源10「RoadRunner」之工作行為目前的工作行為---要看起來很忙所有的資源要盡量生產(chǎn)，結果瓶頸前的資源生產(chǎn)出多余的庫存，瓶頸后的資源常常被控訴生產(chǎn)的不夠多目前的工作行為只適用于瓶頸資源新的工作行為：Roadrunner工作行為，有工作做盡快做，沒有時就等待!PropertyofAOL-TimeWarnerBeep!Beep!38「RoadRunner」之工作行為目前的工作行為---要看福特/大野耐一的物的流動管理理念法改善物的流動(Flow--等同于前置時間)是任何營運管理系統(tǒng)的首要目標其次要有一個知道何時指導營運管理系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機制(預防生產(chǎn)過多，做對優(yōu)先級)豐田--看板，福特--空間，緩沖時間(控管投料—時間不到不投料)要落實管理機制，追求局部效率觀念必須揚棄(源閑置不是浪費)這個首要目標的達成必需要以物的平衡流動的觀念設計營運管理系統(tǒng)必須要有一個能平衡流動的聚焦持續(xù)改善程式

豐田—降低庫存，福特—觀察，TOC--緩衝管理結合IE，精益，六標準差做聚焦改善，並以T，I，OE做為評估準則39福特/大野耐一的物的流動管理理念法改善物的流動(Flow--緩沖管理持續(xù)改善–20-80法則每次侵蝕到紅色區(qū)或黑色區(qū)，從原因單紀錄一個原因統(tǒng)計列出前五大原因討論他們是否是訂單侵蝕到紅色區(qū)或黑色區(qū)的主要原因專注最大的原因—設定改善計劃在未來的20-80法則圖里此原因應該慢慢減少A原因A原因改善前改善后侵蝕紅色區(qū)侵蝕黑色區(qū)緩沖管理持續(xù)改善–20-80法則每次侵蝕到紅色區(qū)或黑色區(qū)，從結合傳統(tǒng)IE，精益，六標準差持續(xù)改善物的流動物在工廠的四種狀態(tài)(停滯，檢查，搬運，加工)減少前三種狀態(tài)可以縮短生產(chǎn)前置時間，影響前三種狀態(tài)大部分是內(nèi)部規(guī)定(TOC稱為管理變異)所造成的，例如:最小生產(chǎn)批量(生產(chǎn)批量大小與生產(chǎn)前置時間成正比)跟低價供貨商采購生產(chǎn)工單不可拆批(或生產(chǎn)批量等于移轉批量)追求局部效率的派工法則而減少加工時間是設備效率的改善(減少停機時間)，瓶頸機臺效率改善可增加有效產(chǎn)出，非瓶頸幾臺改善可增加保護產(chǎn)能TOC透過緩衝管理指出改善的方向。借助改善系統(tǒng)，便能縮小生產(chǎn)前置時間，採購前置時間與庫存結合傳統(tǒng)IE，精益，六標準差持續(xù)改善物的流動物在工廠的四種狀監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識CCR(產(chǎn)能制約資源)，并加以管理

調適時間生產(chǎn)時間調適時間生產(chǎn)時間調適時間生產(chǎn)時間產(chǎn)能制約資源

(CapacityConstraintResource,CCR)非產(chǎn)能制約資源

Non-CCR空檔時間空檔時間瓶頸（Bottleneck,BN）採取各種改善行動，釋放與充分利用CCR產(chǎn)能銷售與生產(chǎn)間的整體性同步方式歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社42監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識CCR(產(chǎn)能制約資源)，并加以管理 調適時DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶頸機器的工作排程，是主導系統(tǒng)的節(jié)奏Buffer(緩沖時間):保護瓶頸機器的時間(稱為瓶頸緩沖時間)與保護交期的時間(稱為交期緩沖時間)。瓶頸緩沖時間確保瓶頸不會挨餓，交期緩沖時間確保訂單交期不會受到影響。越大的緩沖，對變異有越大的保護，但是會有越大的在制品庫存與越長的生產(chǎn)周期時間Rope(繩):依瓶頸機器步調控管投料出貨投料Drum瓶頸緩沖時間Rope交期緩沖時間12345.12345.12345.43DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶考慮CCR的計劃負荷下，計算計劃交期時間負荷100%50%緩沖在此可安全地交互一張新客戶訂單物料釋放點50%緩沖全部的緩沖CCR的計劃負荷歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社44考慮CCR的計劃負荷下，計算計劃交期時間負荷100%50%一般批量作業(yè)10

作業(yè)20

作業(yè)30

前置時間批量減少50%作業(yè)10

作業(yè)20

作業(yè)30

前置時間一般批量的前置時間縮減批量前置時間批量大小減半對生產(chǎn)前置時間的影響45一般批量作業(yè)10

作業(yè)20

作業(yè)30

前置時TOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（DDP）

激發(fā)方案2～5持續(xù)改善:持續(xù)改善程序（POOGI）激發(fā)方案6～8戰(zhàn)略:公司擁有很高的準交率

(DDP>99%)建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅動力

–鼓（Drum）

激發(fā)方案1戰(zhàn)術:生產(chǎn)管理實施MTO解決方案

簡化的鼓-緩沖-繩(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,

SDBR)

及

緩沖管理(BufferManagement,

BM)46歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社運營層面:具體做法TOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（DTOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（DDP）

激發(fā)方案2～5持續(xù)改善持續(xù)改善程序（POOGI）激發(fā)方案6～8建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅動力

–鼓（Drum）

激發(fā)方案1戰(zhàn)術:生產(chǎn)管理實施MTO解決方案

簡化的鼓-緩沖-繩(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,SDBR)

及

緩沖管理(BufferManagement,BM)激發(fā)方案

1建立達交承諾為生產(chǎn)領域的首要衡量指標。47歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社TOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（DTOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（DDP）

激發(fā)方案2～5持續(xù)改善持續(xù)改善程序（POOGI）激發(fā)方案6～8建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅動力

–鼓（Drum）

激發(fā)方案1戰(zhàn)術:生產(chǎn)管理實施MTO解決方案

簡化的鼓-緩沖-繩(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,SDBR)

及

緩沖管理(BufferManagement,BM)激發(fā)方案2設定具挑戰(zhàn)但可達成的生產(chǎn)緩沖（PB），并且按此釋放生產(chǎn)工單（WO）。激發(fā)方案3通過使用緩沖管理（BM），根據(jù)對應到客戶訂單的緩沖狀態(tài)，排定開工工單的優(yōu)先順序。激發(fā)方案4緩沖管理

的修復行動

就位。激發(fā)方案5監(jiān)督/管理選定之關鍵原物料與零件的可得性。48歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社TOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（DTOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（DDP）

激發(fā)方案2～5持續(xù)改善持續(xù)改善程序（POOGI）激發(fā)方案6～8建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅動力

–鼓（Drum）

激發(fā)方案1戰(zhàn)術:生產(chǎn)管理實施MTO解決方案

簡化的鼓-緩沖-繩(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,SDBR)

及

緩沖管理(BufferManagement,BM)激發(fā)方案6為了持續(xù)改善，定期(每周)檢討緩沖滲透的原因。激發(fā)方案7監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識CCR（產(chǎn)能制約資源），并加以管理。激發(fā)方案8挑戰(zhàn)并調整移轉批量（TrB）的大小，以支持生產(chǎn)流動。49歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社TOCMTO解決方案透過提升物的流動，立即改善準交率（D生產(chǎn)管理的挑戰(zhàn):在同意的預算范圍內(nèi)，準時(根據(jù)承諾的交期)交付對的產(chǎn)品(根據(jù)承諾的規(guī)格與數(shù)量)實行TOC來管理生產(chǎn)的流動性能，而SDBR是實施的模型現(xiàn)況分析，審查現(xiàn)有管理流程和程序，并且明確陳述:現(xiàn)在過去未來現(xiàn)有水平目標

水平現(xiàn)有系統(tǒng)中被停止或被取代的部分現(xiàn)有系統(tǒng)中維持不變的部分新的部分-建議的解決方案改善的績效總結50歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社生產(chǎn)管理的挑戰(zhàn):實行TOC來管理生產(chǎn)的流動性能，而SDBR是Q&A51Q&A51Q&A52Q&A52精進生產(chǎn)管理

--TOC方法*

--*TOC

(TheoryofConstraints)—制約管理理論精進生產(chǎn)管理*TOC(TheoryofConstrai生產(chǎn)管理范圍工廠生產(chǎn)(WIP)*客戶供貨商生產(chǎn)營管理成品物料將原物料轉換成成品有關的所有活動與功能，不含外包生產(chǎn)前置時間客戶下訂單物料采購時間投單生產(chǎn)入庫交運*WIP=WorkinProcess(在制品)54生產(chǎn)管理范圍工廠生產(chǎn)(WIP)*客戶供貨商生產(chǎn)營管理成品物料生產(chǎn)管理所面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)管理面臨的典型挑戰(zhàn):庫存太高，交期不好，生產(chǎn)周期時間太長，額外的生產(chǎn)成本(例如加班，外包，空運費運等等)太高，實際產(chǎn)出量與規(guī)劃的產(chǎn)出量有落差，產(chǎn)能無法提升請問下面哪一個是造成的主因?變異性太大(供給，生產(chǎn)，需求與質量問題)交期時間太短產(chǎn)能不夠急單太多管理做的不好其它55生產(chǎn)管理所面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)管理面臨的典型挑戰(zhàn):請問下面哪一個是績效改善之幅度TOC改善項目啟動飛機引擎部件生產(chǎn)工廠56績效改善之幅度TOC改善項目啟動飛機引擎部件生產(chǎn)工廠4TOC改善項目啟動家具生產(chǎn)工廠TOC改善項目啟動TOC改善項目啟動57TOC改善項目啟動家具生產(chǎn)工廠TOC改善項目啟動TOC改善項不銹鋼廚房用具生產(chǎn)工廠抑制投料1個月訂單延遲58不銹鋼廚房用具生產(chǎn)工廠抑制投料1個月訂單延遲6生產(chǎn)管理游戲說明工廠只有四個工作站:

A,B,C,D工廠只生產(chǎn)四種產(chǎn)品:

產(chǎn)品#1,產(chǎn)品#2,

產(chǎn)品#3,產(chǎn)品#4.四種產(chǎn)品的生產(chǎn)流程:產(chǎn)品#1:A-B-A-D產(chǎn)品#2:C-D-B-B產(chǎn)品#3:A-C-B-C產(chǎn)品#4:A-B-B-D每一產(chǎn)品在每一工作站的生產(chǎn)加工時間都為1天，每一產(chǎn)品的理論生產(chǎn)時間為4天市場可接受的交貨期是幾天?4天?8天?12天?16天?AC#1#3#4

#2#2BD#1#4#3投料區(qū)出貨區(qū)59生產(chǎn)管理游戲說明工廠只有四個工作站:

A,B,C,D

所有的變異(外在因素)都不存在，也沒有不好的內(nèi)部規(guī)定

我們交期績效表現(xiàn)好嗎?

我們的生產(chǎn)前置時間好嗎?

我們在制品高嗎?

我們獲利好嗎?容易管理嗎?請討論為什么會是這樣的結果與如何改善?60所有的變異(外在因素)都不存在，也沒有不好的內(nèi)部規(guī)定容易管61我們做生產(chǎn)管理計劃與計劃執(zhí)行管控的方法(現(xiàn)在的生產(chǎn)管理機制無法有效面對問題)

沒有建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅動力沒有控管投料，造成太早投料，堆積在B工作前面，在制品(WIP)增高，工單生產(chǎn)周期時間拉長(太早投料)因為在制品太多造成B工作站與非B工作站無法做對工單，造成有些工單生產(chǎn)周期時間拉的更長(超出答應的時間)(做錯優(yōu)先級)我們沒有及時注意快要延遲的訂單，采取修復行動使工單準時完成(沒有以交期為主的修復行動機制)追求局部效率的心態(tài)，A/C兩工作站要求投料造成在制品太多(認為資源閑置是不好的)為什么游戲案例無法得到想要達成的生產(chǎn)管理目標?

619我們做生產(chǎn)管理計劃與計劃執(zhí)行管控的方法(現(xiàn)在的生產(chǎn)管理有更好的方法嗎?讓我們來看如何應用TOC來改善生產(chǎn)管理計劃與計劃執(zhí)行管控(重建工廠生產(chǎn)運營管理機制)，以便能夠管理變異，使變異不會影響生產(chǎn)運營績效62有更好的方法嗎?讓我們來看如何應用TOC來改善生產(chǎn)管理計劃與制約管理(TheoryofConstraints,TOC)，是以色列管理大師高德拉特博士，在80年代，以自然科學原則為基礎所發(fā)展出來的一套，可以應用于企業(yè)領域的管理思維與方法目標仍然不足夠關鍵鏈絕不是靠運氣選擇醒悟制約管理(TheoryofConstraints,TOC)TOC視組織為系統(tǒng)，由一系列相互依存的部門或資源組成，存在著變異(統(tǒng)計波動)，有其要達成的目標，且有制約。制約就是阻礙組織達成其最高目標績效的東西63制約管理(TheoryofConstraints,TOTOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約TOC認為組織系統(tǒng)就像一條環(huán)環(huán)相扣的鏈條，一條鏈條的強度是由最弱的環(huán)決定的，所以制約管理改善的第一步是找出最弱的一環(huán)制約因素可以是產(chǎn)能，例如產(chǎn)能不足。制約因素可以是時間，例如我們的時間比市場要的來得長。制約因素可以是市場，例如我們有足夠的產(chǎn)能與競爭力的時間，但是卻沒有足夠的訂單。當然制約因素可以是人的行為64TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約TOC認為組織系統(tǒng)就TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖盡制約我們找出了最弱的一個環(huán)后，應設法強化它。我們可以增加它缺少的東西(步驟四)，或更好的利用它現(xiàn)有的東西。由于前者通常都會增加成本，因此我們應先挖盡制約因素的潛能，例如:如果制約因素是產(chǎn)能瓶頸，在我們考慮增加它的產(chǎn)能之前，應先確保瓶頸已被百分之百有效運用65TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖盡制約步驟三:所有的全力配合步驟二的決定配合包含兩方面:我們應有效管理所有非制約因素資源，確保挖盡制約因素潛能的決定能夠執(zhí)行(這樣做是為了保障有效產(chǎn)出)我們應有效管理所有非制約因素資源，確保它們出的東西不會比制約因素所需的多(這樣做是為了控制成本)我們決定挖盡最弱的一環(huán)，盡用它的產(chǎn)能，其它環(huán)就必須配合，否則決定就無法執(zhí)行。66TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何充分挖盡制約步驟三:所有的全力配合步驟二的決定步驟四:提升系統(tǒng)制約加強最弱的一環(huán)，方法是增加它的產(chǎn)能(例如:增加人手，買新機)，使它的表現(xiàn)提升這個要在步驟四才做，是因為成本較高，通常挖盡制約因素的潛能已足夠67TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何充TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖盡制約步驟三:所有的全力配合步驟二的決定步驟四:提升系統(tǒng)制約步驟五:假如制約在步驟四被打破，回到步驟一，不要讓慣性成為制約最弱的一環(huán)加強后，它有可能不再是最弱了。這不代表系統(tǒng)已沒有最弱的一環(huán)了，我們要重復步驟一至四，針對新的最弱的一環(huán)運作。請緊記:制約因素轉移后，我們應重新檢查為充分利用和全力配合舊制約因素而做出的所有決定。制約因素轉移，整家公司都需要重新定向68TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二:決定如何挖材料TI產(chǎn)出(Throughput,T):組織產(chǎn)生錢的速度營運費用(OperatingExpense,OE):組織產(chǎn)生T所需的錢投資(Investment,I):投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可以是負債(例如存貨，應收帳款，機器設備等等)T

=售價–材料成本(售價–真正變動成本)

凈利=T-OE投資報酬率=(T-OE)/I生產(chǎn)力=T/OEOETOC以T,I,OE三指標作為改善決策羅盤透過T,I,OE可以知道局部決策對整體績效的影響材料TI產(chǎn)出(Throughput,T):組織產(chǎn)生錢的速度應用TOC五聚焦步驟于生產(chǎn)管理游戲確認(Identify)系統(tǒng)的制約B作業(yè)員?還是市場

(客戶訂單)?決定如何充份利用或挖盡(Exploit)系統(tǒng)的制約每張客戶訂單都能準時達交，同時縮短生產(chǎn)前置時間(速度)心態(tài)的改變--認同客戶訂單是生產(chǎn)管理的節(jié)奏，并以交期當作主要績效指標系統(tǒng)全力配合(Subordinate)步驟2的決策了解制約(瓶頸)觀念透過改善物的流動來改善交期與時間

提升系統(tǒng)制約(持續(xù)改善)為了持續(xù)改善，定期(每周)檢討緩沖滲透的原因，持續(xù)改善物的流動監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識產(chǎn)能制約資源(CCR)，并加以管理，如需要應用產(chǎn)能負荷規(guī)劃方法押交期與決定投料日挑戰(zhàn)并調整移轉批量的大小，以支持生產(chǎn)流動70應用TOC五聚焦步驟于生產(chǎn)管理游戲確認(Identify)系7171每個系統(tǒng)的績效是受制于非常少數(shù)的制約因素制約因素可以是產(chǎn)能，例如產(chǎn)能不足。制約因素可以是時間，例如我們的時間比市場要的來得長。制約因素可以是市場，例如我們有足夠的產(chǎn)能與競爭力的時間，但是卻沒有足夠的訂單。當然制約因素可以是人的行為瓶頸:可用產(chǎn)能小于需求產(chǎn)能的資源

CCR:可用產(chǎn)能仍大于需求產(chǎn)能，但是產(chǎn)能最緊的資源瓶頸決定系統(tǒng)的產(chǎn)出大小，瓶頸一小時的損失是整個系統(tǒng)一小時的損失，節(jié)省非瓶頸一小時僅得到一個幻覺1919每個系統(tǒng)的績效是受制于非常少數(shù)的制約因素制約因素可以福特/大野耐一物的流動改善理念觀念四:要落實管理機制，追求局部效率觀念必須揚棄(源閑置不是浪費)觀念一:透過改善物的流動(Flow--等同于前置時間)，精進營運管理績效(交期，速度，質量，成本)觀念二:要達成物的流動改善，必需要以平衡物的流動的觀念設計生產(chǎn)系統(tǒng)觀念三:其次要有一個知道何時指導生產(chǎn)系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機制(預防生產(chǎn)過多，做對優(yōu)先級)，才不會傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動豐田—看榜，福特--空間，TOC--(控管投料—時間不到不投料)72福特/大野耐一物的流動改善理念觀念四:觀念一:觀念二:觀念三物的流動，制造的根脈利益--服務(交期，時間)，營收(產(chǎn)能提升)，存貨，費用，現(xiàn)金，品質--是物的流動化的紅利流的傳承—原田武彥(前國瑞汽車總經(jīng)理)73物的流動，制造的根脈21物的流動從生產(chǎn)管理的意思是在制品(可以轉換成有效產(chǎn)出的在制品)在生產(chǎn)系統(tǒng)流動的速度(前置時間)，在制品少流動速度就快物的流動觀念倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶74物的流動從生產(chǎn)管理的意思是在制品(可以轉換成有效產(chǎn)出的在制品當在制品沒有流動，就會累積，累積在制品就會占據(jù)空間與資金，流動速度就會慢下來(前置時間就會拉長)物的流動觀念倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶7575當在制品沒有流動，就會累積，累積在制品就會占據(jù)空間與資金，流羅哥第一次跟鐘納見面，鐘納問羅哥，在下圖每站每小時平均可以產(chǎn)出10個，那一小時可產(chǎn)出幾個，羅哥說10個，鐘納說絕對無法產(chǎn)出10個，為什么?材料成品因為資源間的依存關系及資源本身的波動(變異性)，會嚴重影響系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動透過骰子游戲，來看資源間的依存關系及資源本身的波動(變異性)，對系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動的影響76羅哥第一次跟鐘納見面，鐘納問羅哥，在下圖每站每小時平均可以實行TQM、6σ、精實、確實可以降低波動、變異，改善系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動。這是持續(xù)的改善工作，但是短期內(nèi)很難看到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動的改善當資源間有依存關系，除非無變異，否則采平衡產(chǎn)能(沒有瓶頸或到處都是瓶頸)的觀念設計系統(tǒng)會傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動如果資源間的依存關系及資源本身的波動，會嚴重影響系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動，那我們設計生產(chǎn)系統(tǒng)為什么不采平衡流動(不平衡產(chǎn)能，承認瓶頸是存在的，且有瓶頸不是不好)設計?材料成品77實行TQM、6σ、精實、確實可以降低波動、變異，改善系統(tǒng)的產(chǎn)因此當資源間有依存關系，加上資源本身會有波動，我們必須確定瓶頸所在，了解瓶頸決定系統(tǒng)的有效產(chǎn)出而要確保瓶頸的有效產(chǎn)出最大化，非瓶頸必須要比瓶頸有更大的產(chǎn)能(保護產(chǎn)能)，才能面對變異確保瓶頸的有效產(chǎn)出最大化，因此須采平衡流動的觀念設計生產(chǎn)系統(tǒng)78因此當資源間有依存關系，加上資源本身會有波動，我們必須確定瓶保護性產(chǎn)能在制品緩沖空間緩沖1615141312有平衡流動設計的生產(chǎn)系統(tǒng)，仍需要有一套管理機制來管理，才不會傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動采平衡流動觀念設計的生產(chǎn)系統(tǒng)，可以克服實際產(chǎn)出量與規(guī)劃產(chǎn)出量的落差，產(chǎn)能無法提升的問題但是在制品卻相當?shù)母摺Ｔ谥破犯呱a(chǎn)前置時間就會被拉長，同時容易做錯優(yōu)先級，影響交期表現(xiàn)，傷害質量，進而影響產(chǎn)出量79保護性產(chǎn)能在制品緩沖空間緩沖1615141312有平衡流動設快速得到改善效果的生產(chǎn)管理機制訂定生產(chǎn)緩沖時間，并依此時間控管投料確保WIP不要太高應用緩沖管理確保做對優(yōu)先級緩沖管理的修復行動就位:當系統(tǒng)無法支持工單從物料釋放到發(fā)貨區(qū)的流動時，須保障修復行動的實施(透過緩沖管理會議)

。如工單進入紅色區(qū)時，則表示系統(tǒng)進行有誤，如進入黑色區(qū)則更嚴重。任何供單流動停止，延誤或阻塞都有潛在的風險關鍵物料的管理80快速得到改善效果的生產(chǎn)管理機制訂定生產(chǎn)緩沖時間，并依此時間控提生生產(chǎn)力的方法是:首先透過抑制生產(chǎn)過多，然后由較少的人來生產(chǎn)，這些事情是無法計算清楚的，即使說明了，也沒人能理解，只好在現(xiàn)地仔細指導流的傳承—原田武彥(國瑞汽車總經(jīng)理)81提生生產(chǎn)力的方法是:29時間入庫交期日投料生產(chǎn)緩沖時間生產(chǎn)前置時間生產(chǎn)緩沖時間=一個最小可接受生產(chǎn)批量，從投料到完成所需的時間(含實際加工時間，搬運與等候時間)生產(chǎn)緩沖時間要小于業(yè)界可以接受的交期時間生產(chǎn)緩沖時間觀念時間交期生產(chǎn)緩沖（PB）物料釋放82時間入庫交期日投料生產(chǎn)緩沖時間生產(chǎn)前置時間生產(chǎn)緩沖時間=一個SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Rope)TOC認為大部分的公司瓶頸皆在市場Drum(鼓)=客戶需求排程Buffer(緩沖)=交期緩沖，投料到入庫出貨的時間，保護交期Rope(繩):依出貨步調控管投料TOC認為即使有瓶頸，也不一定需要排瓶頸排程，只要控管投料，做對優(yōu)先級即可出貨投料Drum生產(chǎn)緩沖時間Rope12345.12345.83SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Ro時間交期ProductionBuffer-PB物料釋放時間交期ProductionBuffer-PB物料釋放工單–工單串穿生產(chǎn)區(qū)域嚴密監(jiān)控紅單紅單84歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社緩沖狀態(tài)%=((生產(chǎn)緩沖時間-距交期剩余時間)/生產(chǎn)緩沖時間)*100%時間交期ProductionBuffer-PB物料釋放TOC緩沖管理決定工單生產(chǎn)優(yōu)先級今天工單一工單二工單三工單四工單五85TOC緩沖管理決定工單生產(chǎn)優(yōu)先級今天工單一工單二工單三工單四關鍵物料的管理備庫存的采TOC拉式補貨方式管理應用時間緩沖管理--前置時間警示做跟催下單日63天交期日21天警示區(qū)86關鍵物料的管理備庫存的采TOC拉式補貨方式管理應用時間緩沖管時間交期生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋放存貨緩沖原物料原物料原物料一個零件的前置時間開始生產(chǎn)零件，或向外部供應商訂購零件的時間時間生產(chǎn)的零件，或外購零件需要的時間87歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社時間交期生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋放存貨緩沖原物料原物料原物料時間生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋投庫存緩沖原物料原物料原物料建立達交承諾為生產(chǎn)領域的首要衡量指標)設定具挑戰(zhàn)但可達成的生產(chǎn)緩沖（PB），并且按此釋放生產(chǎn)工單（WO）通過使用緩沖管理（BM），根據(jù)對應到客戶訂單的緩沖狀態(tài)，排定開工工單的優(yōu)先順序緩沖管理會議采取修復行動監(jiān)督/管理選定之關鍵原物料與零件的可得性交期88歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社時間生產(chǎn)緩沖（PB）物料

釋投庫存緩沖原物料原物料原物料建立RMFGX非瓶頸資源閑置不是浪費(TOC-7)要讓X資源100%使用，所有非X資源必須要比X資源有更大的產(chǎn)能瓶頸前的非瓶頸資源如沒有比瓶頸更多保護性產(chǎn)能，是無法建立足夠及時的在制品來保護瓶頸的。同樣瓶頸后的非瓶頸資源如沒有比瓶頸更多保護性產(chǎn)能也無法將瓶頸產(chǎn)出的產(chǎn)品及時完成交運的浪費的定義:投入成本比增加的有效產(chǎn)出(價值)還高89RMFGX非瓶頸資源閑置不是浪費(TOC-7)要讓X資源10「RoadRunner」之工作行為目前的工作行為---要看起來很忙所有的資源要盡量生產(chǎn)，結果瓶頸前的資源生產(chǎn)出多余的庫存，瓶頸后的資源常常被控訴生產(chǎn)的不夠多目前的工作行為只適用于瓶頸資源新的工作行為：Roadrunner工作行為，有工作做盡快做，沒有時就等待!PropertyofAOL-TimeWarnerBeep!Beep!90「RoadRunner」之工作行為目前的工作行為---要看福特/大野耐一的物的流動管理理念法改善物的流動(Flow--等同于前置時間)是任何營運管理系統(tǒng)的首要目標其次要有一個知道何時指導營運管理系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機制(預防生產(chǎn)過多，做對優(yōu)先級)豐田--看板，福特--空間，緩沖時間(控管投料—時間不到不投料)要落實管理機制，追求局部效率觀念必須揚棄(源閑置不是浪費)這個首要目標的達成必需要以物的平衡流動的觀念設計營運管理系統(tǒng)必須要有一個能平衡流動的聚焦持續(xù)改善程式

豐田—降低庫存，福特—觀察，TOC--緩衝管理結合IE，精益，六標準差做聚焦改善，並以T，I，OE做為評估準則91福特/大野耐一的物的流動管理理念法改善物的流動(Flow--緩沖管理持續(xù)改善–20-80法則每次侵蝕到紅色區(qū)或黑色區(qū)，從原因單紀錄一個原因統(tǒng)計列出前五大原因討論他們是否是訂單侵蝕到紅色區(qū)或黑色區(qū)的主要原因專注最大的原因—設定改善計劃在未來的20-80法則圖里此原因應該慢慢減少A原因A原因改善前改善后侵蝕紅色區(qū)侵蝕黑色區(qū)緩沖管理持續(xù)改善–20-80法則每次侵蝕到紅色區(qū)或黑色區(qū)，從結合傳統(tǒng)IE，精益，六標準差持續(xù)改善物的流動物在工廠的四種狀態(tài)(停滯，檢查，搬運，加工)減少前三種狀態(tài)可以縮短生產(chǎn)前置時間，影響前三種狀態(tài)大部分是內(nèi)部規(guī)定(TOC稱為管理變異)所造成的，例如:最小生產(chǎn)批量(生產(chǎn)批量大小與生產(chǎn)前置時間成正比)跟低價供貨商采購生產(chǎn)工單不可拆批(或生產(chǎn)批量等于移轉批量)追求局部效率的派工法則而減少加工時間是設備效率的改善(減少停機時間)，瓶頸機臺效率改善可增加有效產(chǎn)出，非瓶頸幾臺改善可增加保護產(chǎn)能TOC透過緩衝管理指出改善的方向。借助改善系統(tǒng)，便能縮小生產(chǎn)前置時間，採購前置時間與庫存結合傳統(tǒng)IE，精益，六標準差持續(xù)改善物的流動物在工廠的四種狀監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識CCR(產(chǎn)能制約資源)，并加以管理

調適時間生產(chǎn)時間調適時間生產(chǎn)時間調適時間生產(chǎn)時間產(chǎn)能制約資源

(CapacityConstraintResource,CCR)非產(chǎn)能制約資源

Non-CCR空檔時間空檔時間瓶頸（Bottleneck,BN）採取各種改善行動，釋放與充分利用CCR產(chǎn)能銷售與生產(chǎn)間的整體性同步方式歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社94監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識CCR(產(chǎn)能制約資源)，并加以管理 調適時DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶頸機器的工作排程，是主導系統(tǒng)的節(jié)奏Buffer(緩沖時間):保護瓶頸機器的時間(稱為瓶頸緩沖時間)與保護交期的時間(稱為交期緩沖時間)。瓶頸緩沖時間確保瓶頸不會挨餓，交期緩沖時間確保訂單交期不會受到影響。越大的緩沖，對變異有越大的保護，但是會有越大的在制品庫存與越長的生產(chǎn)周期時間Rope(繩):依瓶頸機器步調控管投料出貨投料Drum瓶頸緩沖時間Rope交期緩沖時間12345.12345.12345.95DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶考慮CCR的計劃負荷下，計算計劃交期時間負