CMC.泓域咨詢/人力資源運(yùn)營管理手冊網(wǎng)絡(luò)安全硬件項(xiàng)目人力資源運(yùn)營管理手冊目錄第一章行業(yè)背景分析 4第二章項(xiàng)目簡介 5一、項(xiàng)目名稱及項(xiàng)目單位 5二、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn) 5三、建設(shè)規(guī)模 5四、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度 5五、建設(shè)投資估算 5六、項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 6第三章企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法 8一、企業(yè)勞動定員基本原則 8二、企業(yè)勞動定員制定修訂的新方法 10第四章人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核 13一、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序 13第五章招聘評估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析 14一、人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估 14二、成本效益評估 14第六章招募方式的選擇 15一、企業(yè)人員招募的方式 15第七章職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備工作 21一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作 21二、個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義 25第八章企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析 27一、培訓(xùn)效果評估的實(shí)施 27第九章績效考評指標(biāo)與設(shè)計(jì) 35一、基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì) 35二、績效考評指標(biāo)的類型 38第十章績效考評系統(tǒng) 43一、績效考評誤差的含義和類型 43二、績效考評周期及其影響因素 49第十一章市場薪酬調(diào)查分析 53一、市場薪酬調(diào)查的基本概念 53二、薪酬市場調(diào)查的程序 53第十二章員工福利管理分析 57一、員工福利計(jì)劃 57第十三章工傷管理 60一、工傷認(rèn)定申請 60二、工傷認(rèn)定 62第十四章最低工資保障制度 64一、最低工資的含義 64二、工資支付保障 64行業(yè)背景分析網(wǎng)絡(luò)安全硬件市場分別由統(tǒng)一威脅管理(UTM)、基于UTM平臺的防火墻(UTMFirewall)、安全內(nèi)容管理（SCM）、入侵檢測與防御(IDP)、虛擬專用網(wǎng)（VPN）、傳統(tǒng)防火墻(TraditionalFirewall)構(gòu)成。中國網(wǎng)絡(luò)安全硬件市場上市企業(yè)主要有深信服、奇安信、山石網(wǎng)科、天融信、迪普科技、綠盟科技、啟明星辰等，從上市時(shí)間來看，天融信上市時(shí)間要早于深信服、奇安信、山石網(wǎng)科、迪普科技、綠盟科技和啟明星辰，天融信總部在廣東，奇安信、綠盟科技和啟明星辰總部在北京，山石網(wǎng)科總部在江蘇，迪普科技總部在浙江，東軟集團(tuán)總部在遼寧。項(xiàng)目簡介項(xiàng)目名稱及項(xiàng)目單位項(xiàng)目名稱：網(wǎng)絡(luò)安全硬件項(xiàng)目項(xiàng)目單位：xx有限公司項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約32.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積21333.00㎡（折合約32.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積44570.66㎡。其中：主體工程28767.56㎡，倉儲工程7830.06㎡，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4560.61㎡，公共工程3412.43㎡。項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資15589.50萬元，其中：建設(shè)投資11893.93萬元，占項(xiàng)目總投資的76.29%；建設(shè)期利息150.84萬元，占項(xiàng)目總投資的0.97%；流動資金3544.73萬元，占項(xiàng)目總投資的22.74%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資11893.93萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用10244.14萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1375.52萬元，預(yù)備費(fèi)274.27萬元。項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入31900.00萬元，綜合總成本費(fèi)用25467.87萬元，納稅總額3051.52萬元，凈利潤4704.91萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.10%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值6162.76萬元，全部投資回收期5.57年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積㎡21333.00約32.00畝1.1總建筑面積㎡44570.66容積率2.091.2基底面積㎡13226.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝350.042總投資萬元15589.502.1建設(shè)投資萬元11893.932.1.1工程費(fèi)用萬元10244.142.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1375.522.1.3預(yù)備費(fèi)萬元274.272.2建設(shè)期利息萬元150.842.3流動資金萬元3544.733資金籌措萬元15589.503.1自籌資金萬元9432.933.2銀行貸款萬元6156.574營業(yè)收入萬元31900.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元25467.87""6利潤總額萬元6273.21""7凈利潤萬元4704.91""8所得稅萬元1568.30""9增值稅萬元1324.30""10稅金及附加萬元158.92""11納稅總額萬元3051.52""12工業(yè)增加值萬元10041.35""13盈虧平衡點(diǎn)萬元12842.05產(chǎn)值14回收期年5.57含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.10%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元6162.76所得稅后企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法企業(yè)勞動定員基本原則搞好勞動定員工作，核心是保持先進(jìn)合理的定員水平。所謂定員水平，就是各類人員定員數(shù)量的高低寬緊程度。只有先進(jìn)合理的定員才能既保證生產(chǎn)的需要，又節(jié)約使用勞動力。先進(jìn)就是要體現(xiàn)高效率、滿負(fù)荷和充分利用工時(shí)的原則，與同行和生產(chǎn)條件大體相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)或同本企業(yè)歷史最好水平進(jìn)行比較，生產(chǎn)任務(wù)完成得好，用人又相對少。合理就是從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行，即定員標(biāo)準(zhǔn)通過主觀努力能夠達(dá)到。為了實(shí)現(xiàn)勞動定員水平的先進(jìn)合理，必須遵循以下原則。1、定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。定員的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是保證整個(gè)生產(chǎn)過程連續(xù)、協(xié)調(diào)進(jìn)行所必需的人員數(shù)量，因此，定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及保證這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的人員為依據(jù)。2、定員必須以精減、高效、節(jié)約為目標(biāo)。在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的前提下，應(yīng)強(qiáng)調(diào)精減、高效、節(jié)約的原則。（1）產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)要科學(xué)。只有產(chǎn)品方案具有實(shí)現(xiàn)的可能性，才能做到定員工作的精減、高效、節(jié)約。所以在制定產(chǎn)品方案時(shí)，應(yīng)用科學(xué)的方法進(jìn)行預(yù)測，不要為了多留人或多用人而有意加大生產(chǎn)任務(wù)或工作量。（2）提倡兼職。兼職就是讓一個(gè)人去完成兩種或兩種以上的作業(yè)。實(shí)行兼職既可以充分利用工作時(shí)間，節(jié)約用人，又可以使員工擴(kuò)大知識面，掌握多種操作技能，使勞動活動的內(nèi)容更加豐富多彩。這對挖掘企業(yè)勞動潛力，實(shí)現(xiàn)精減、高效、節(jié)約具有現(xiàn)實(shí)意義。（3）工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。新崗位的設(shè)置必須和新的勞動分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)，即只有在原有崗位上無法完成的職責(zé)出現(xiàn)時(shí)，才能產(chǎn)生新的定員。3、各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系、基本生產(chǎn)員工和輔助生產(chǎn)員工的比例關(guān)系、非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)員工和輔助生產(chǎn)員工內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。在一定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，上述各種關(guān)系存在著數(shù)量上的最佳比例，按這一比例配備各類人員，能使企業(yè)獲得最佳效益。因此，在編制定員中，應(yīng)處理好這些比例關(guān)系。4、要做到人盡其才、人事相宜。定員問題，不只是單純的數(shù)量問題而且涉及人力資源的質(zhì)量，以及不同勞動者的合理使用。因此，還要考慮人盡其才，人事相宜。要做到這一點(diǎn)，一方面要認(rèn)真分析、了解勞動者的基本狀況，包括年齡、工齡、體質(zhì)、性別、文化和技術(shù)水平；另一方面要進(jìn)行工作崗位分析，即對每項(xiàng)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件等有一個(gè)清晰的認(rèn)識。只有這樣，才能將勞動者安排到適合發(fā)揮其才能的工作崗位上，定員工作才能科學(xué)合理。5、要創(chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。定員的貫徹執(zhí)行需要有一個(gè)適宜的內(nèi)部和外部環(huán)境。所謂內(nèi)部環(huán)境，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工思想認(rèn)識的統(tǒng)一，以及相應(yīng)的規(guī)章制度，如企業(yè)的用人制度、考勤制度、退職退休制度、獎懲制度、勞動力余缺調(diào)劑制度等。所謂外部環(huán)境，包括企業(yè)真正成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，使企業(yè)的經(jīng)營成果真正與員工的經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系，同時(shí)還要建立勞務(wù)市場，使勞動者有選擇職業(yè)的權(quán)利，企業(yè)有選擇勞動者的權(quán)利。6、定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)修訂。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件具有相對的穩(wěn)定性，所以企業(yè)的定員也應(yīng)有相應(yīng)的穩(wěn)定性。但是，隨著生產(chǎn)任務(wù)的變動、技術(shù)的發(fā)展、勞動組織的完善、勞動者技術(shù)水平的提高，定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。企業(yè)勞動定員制定修訂的新方法（一）零基定員法零基定員法是以零為起點(diǎn)按崗位的實(shí)際工作負(fù)荷量確定勞動定員的一種方法。零基定員法是根據(jù)零基預(yù)算法或計(jì)劃法的原理，為解決企業(yè)中一些無定額考核的崗位人員勞動定員問題，而在20世紀(jì)出現(xiàn)的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預(yù)算方案時(shí)，對財(cái)務(wù)年度的清款數(shù)目，不論是新、舊項(xiàng)目一概從基數(shù)零點(diǎn)開始予以審議，然后根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的效果，確定資源分配。（二）概率推斷法概率推斷法也稱概率統(tǒng)計(jì)推斷法，該方法是制定勞動定額的統(tǒng)計(jì)定額方法在勞動定員中的推廣和應(yīng)用。該方法是根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的原理，為解決我國企業(yè)二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20世紀(jì)出現(xiàn)的一種勞動定員方法。（三）窗口服務(wù)崗位定員法窗口服務(wù)崗位定員法也稱排隊(duì)論定員法，它所采用的計(jì)算公式來源于排隊(duì)論，該理論是研究系統(tǒng)隨機(jī)聚散現(xiàn)象和隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)工作過程的數(shù)學(xué)理論和方法，又稱隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)理論，是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)分支。日常生活中存在大量有形和無形的排隊(duì)或擁擠現(xiàn)象，如旅客購票排隊(duì)、市內(nèi)電話占線、銀行營業(yè)窗口取號排隊(duì)等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象引起了數(shù)學(xué)家的興趣和關(guān)注，由此產(chǎn)生了與此相關(guān)的數(shù)學(xué)理論。本方法是上述排隊(duì)論在勞動定員中的推廣和應(yīng)用。（四）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定員法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定員法是先將企業(yè)員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及主要因素變量，測算出企業(yè)對某一類崗位人員的需求量，并以此為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)組織條件以及對人員素質(zhì)的要求，最終制定出該類崗位人員的勞動定員。（五）回歸分析定員法回歸分析定員法與上述經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定員法屬于同一類型的勞動定員方法。該方法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，可應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測，也可應(yīng)用于企業(yè)人力資源預(yù)測及其勞動定員的制定。（六）崗位分析定員法崗位分析定員法是依據(jù)工作崗位研究的基本原理和基本方法，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置科學(xué)化的條件下，在崗位調(diào)查和崗位分析的基礎(chǔ)上核定某一類崗位勞動定員的一種方法。人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序人力資源費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預(yù)期費(fèi)用支出的計(jì)劃。人力資源費(fèi)用預(yù)算作為企業(yè)整體預(yù)算的重要組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體預(yù)算的準(zhǔn)確性、完整性和嚴(yán)肅性。因比，在編制和審核人力資源費(fèi)用時(shí)必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業(yè)的預(yù)算被董事會批準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)存在紕漏，再予糾正是相當(dāng)困難的。審核人力資源費(fèi)用預(yù)算必須認(rèn)真按照規(guī)定的程序，縝密思考，仔細(xì)審核。下面以某公司人工成本預(yù)算表為例，進(jìn)行分析。招聘評估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估企業(yè)通過對各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行評估，可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產(chǎn)生的原因，有利于找出招聘活動中的薄弱環(huán)節(jié)。同時(shí)，通過人員招聘數(shù)量與招聘計(jì)劃進(jìn)行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評估是對員工的工作績效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評估，它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗(yàn)的另一個(gè)重要方面。人員招聘質(zhì)量評估既有利于改進(jìn)招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)、績效評估等人力資源管理項(xiàng)目提供重要的信息和依據(jù)。成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)，同時(shí)也是對招聘工作的有效性進(jìn)行考核的一項(xiàng)指標(biāo)。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。招募方式的選擇企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩種途徑來補(bǔ)充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的活動。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢。（1）準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價(jià)資料較容易掌握，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識，使其對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會，強(qiáng)化員工為組織工作的動機(jī)，也增強(qiáng)了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時(shí)間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國通用汽車公司已經(jīng)意識到這點(diǎn)，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。“裙帶關(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒赢a(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識和動力，整個(gè)組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時(shí)間長。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個(gè)人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長。（2）進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費(fèi)較長的時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多的人力、財(cái)力，還占用了很多的時(shí)間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招募只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很有可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ㄈ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備工作員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作（一）分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素企業(yè)各級主管要有效地對員工職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行管理，必須在制定規(guī)劃之前對各有關(guān)因素加以分析，幫助員工確定適宜的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)各種因素的變化對員工的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。1、個(gè)人方面。（1）心理特質(zhì)。每個(gè)人都有獨(dú)特的氣質(zhì)和個(gè)性，包括智力、情緒、性格、潛能、價(jià)值觀、興趣、動機(jī)等。（2）生理特點(diǎn)。包括性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等。（3）學(xué)歷經(jīng)歷。包括教育程度、訓(xùn)練經(jīng)歷、學(xué)習(xí)成績、社團(tuán)活動、工作經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)生涯目標(biāo)等。（4）家庭背景。包括父母的職業(yè)、社會地位、家人的期望等。2、組織方面。（1）組織特色。包括組織文化、組織氛圍、組織層級、組織結(jié)構(gòu)等。（2）人力評估。包括人力需求的預(yù)測、人力規(guī)劃、人力供需、升遷政策、招募方式等。（3）工作分析。包括職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等。（4）人力資源管理。包括人事管理方案、工資報(bào)酬、福利措施、員工關(guān)系、發(fā)展政策等。（5）人際關(guān)系。包括與主管、同事或部屬之間的關(guān)系等。3、環(huán)境方面。（1）社會環(huán)境。包括就業(yè)市場的供需和國家有關(guān)人力資源方面的政策、法律、法規(guī)等。（2）政治環(huán)境。包括政治的變動、國際政治風(fēng)云的變化等。（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。包括經(jīng)濟(jì)增長率、市場的競爭、經(jīng)濟(jì)狀況等。（4）科技發(fā)展。包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、高新技術(shù)的影響、現(xiàn)代化技術(shù)與管理的發(fā)展等。（二）明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向，可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和條件的分析從以下四種方式中作出選擇。1、專業(yè)技術(shù)型發(fā)展。沿著技術(shù)開發(fā)、維修、財(cái)會、人事等專業(yè)方向發(fā)展，如從助理工程師到工程師，再到高級工程師。2、企業(yè)管理型發(fā)展。一般是先下基層，表現(xiàn)出才能和政績后獲得提升；先擔(dān)任基層主管，然后擔(dān)任中層領(lǐng)導(dǎo)，乃至高層領(lǐng)導(dǎo)。3、專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展。先從事基層技術(shù)設(shè)計(jì)或施工工作，然后擔(dān)任技術(shù)項(xiàng)目的主管，再發(fā)展到技術(shù)部門負(fù)責(zé)人，最后到公司分管技術(shù)工作的副總經(jīng)理，乃至公司高層領(lǐng)導(dǎo)。4、技能操作型發(fā)展。一般是先從學(xué)徒開始，到初級技工、中級技工和高級技工，再發(fā)展到技師和高級技師。（三）員工個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟1、明確志向。志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)成功也就無從談起。在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。2、自我評估。自我評估的目的是認(rèn)識自己、了解自己。只有認(rèn)識了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。自我評估的內(nèi)容包括自己的興趣、特長、性格、學(xué)識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準(zhǔn)以及社會中的自我等3、內(nèi)外環(huán)境評估。職業(yè)生涯環(huán)境評估主要是評估各種客觀因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響。在制定個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要分析客觀環(huán)境的特點(diǎn)、發(fā)展變化情況、與自己的關(guān)聯(lián)度、客觀要求以及對自己的影響等。4、職業(yè)選擇。員工通過職業(yè)獲得發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，因此，職業(yè)的選擇直接關(guān)系到一個(gè)人的事業(yè)成敗。個(gè)人在選擇職業(yè)時(shí)，應(yīng)至少考慮幾點(diǎn)：①性格與職業(yè)的匹配度；②興趣與職業(yè)的匹配度；③特長與職業(yè)的匹配度；④個(gè)人所處環(huán)境與職業(yè)的匹配度。5、發(fā)展路線選擇。職業(yè)發(fā)展路線不同，對職業(yè)發(fā)展的要求也不相同因此，在確定職業(yè)后，向哪一路線發(fā)展，個(gè)人必須作出抉擇，以明確自己的學(xué)習(xí)、工作以及各種行動措施，確保與預(yù)定的方向保持一致。通常，選擇職業(yè)發(fā)展路線需考慮三個(gè)問題：我想往哪一路線發(fā)展？我能往哪一路線發(fā)展？客觀條件允許我往哪一路線發(fā)展？6、設(shè)定職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。職業(yè)目標(biāo)為個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展指明了方向，是衡量一個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃有效性和事業(yè)成敗的重要標(biāo)準(zhǔn)。7、制訂行動計(jì)劃與措施。確定了職業(yè)生涯目標(biāo)，如何行動便成了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這里所指的行動，是指落實(shí)目標(biāo)的具體措施，主要包括工作、訓(xùn)練、教育、輪崗等方面的措施。8、評估與回饋。影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素很多，有的變化因素可以預(yù)測，而有的變化因素難以預(yù)測。要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境因素的變化適時(shí)地對職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評估和修訂。修訂的內(nèi)容包括職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯路線的選擇、職業(yè)目標(biāo)、行動計(jì)劃和措施等。個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工在主觀條件和客觀環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè)，制訂相應(yīng)的工作、培訓(xùn)和教育計(jì)劃，并按照一定的時(shí)間安排，采取必要的行動實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃在員工的職業(yè)決策過程中必不可少，它有助于員工發(fā)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，平衡家庭與朋友、工作與個(gè)人愛好之間的需求，為人生事業(yè)成功提供科學(xué)的技術(shù)和基本的操作方法，并能使組織與員工實(shí)現(xiàn)雙贏，因而對員工的職業(yè)生涯發(fā)展及組織發(fā)展都具有重要的意義和作用。1、對個(gè)人而言，以既有的成就為基礎(chǔ)，明確個(gè)人的職業(yè)方向；準(zhǔn)確評價(jià)個(gè)人特點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機(jī)遇；評估個(gè)人目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距，增強(qiáng)職業(yè)競爭力；平衡個(gè)人、事業(yè)與家庭之間的關(guān)系。2、對企業(yè)而言，通過深入了解員工的興趣、潛質(zhì)、職業(yè)理想，為員工提供相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，使其感受到來自企業(yè)的重視；可以根據(jù)員工的潛質(zhì)，為員工提供相應(yīng)的職業(yè)機(jī)會，使員工看到自己在組織中的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的；可以根據(jù)員工的特長和優(yōu)勢，引導(dǎo)員工進(jìn)入組織的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相互統(tǒng)一，發(fā)揮更大的作用。企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析培訓(xùn)效果評估的實(shí)施（一）培訓(xùn)效果綜合評估要求通過一個(gè)有效的測評，可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求。判斷受訓(xùn)者知識、技術(shù)、能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身，可以找出培訓(xùn)的不足，歸納總結(jié)出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)。通過評估往往能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)。評估往往能提高受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓(xùn)活動的積極性和創(chuàng)造性。評估可以較客觀地評價(jià)培訓(xùn)者的工作，培訓(xùn)效果反映了培訓(xùn)者的水平和對待培訓(xùn)的態(tài)度。正確地對培訓(xùn)者進(jìn)行績效評估，會引起企業(yè)其他人員對培訓(xùn)結(jié)果的重視，從而促進(jìn)其對培訓(xùn)積極投入。通過對培訓(xùn)效果的綜合評估，可以給出整個(gè)培訓(xùn)工作開展的尺度。其恰當(dāng)與否，對某一培訓(xùn)活動的成敗乃至整個(gè)培訓(xùn)工作都有極大的影響。由于測評目的和測評時(shí)間不同，測評的標(biāo)準(zhǔn)和辦法也會有相應(yīng)的變化，但必須以培訓(xùn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，與培訓(xùn)計(jì)劃相匹配，可操作性強(qiáng)，并在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定。培訓(xùn)效果綜合評估的要求至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面。1、明確評估目的。評估是為了檢驗(yàn)培訓(xùn)方案的有效性，一般需要測評三個(gè)問題。（1）培訓(xùn)目標(biāo)定得合理嗎：（2）培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)？（3）哪些目標(biāo)沒有達(dá)到？需要采取什么樣的補(bǔ)救措施？2、確定評估項(xiàng)目及評估內(nèi)容。對培訓(xùn)效果的評估可以概括為四個(gè)方面。（1）受訓(xùn)者對培訓(xùn)計(jì)劃的滿意度。例如，受訓(xùn)者是否喜歡這次培訓(xùn)，他們是否認(rèn)為培訓(xùn)師很出色，是否認(rèn)為這次培訓(xùn)對自己很有幫助，認(rèn)為這次培訓(xùn)有哪些地方需要改進(jìn)等。（2）受訓(xùn)者的知識收獲。判斷他們與未受訓(xùn)者相比，受訓(xùn)后是否掌握了較多的知識，學(xué)到了預(yù)期應(yīng)學(xué)到的知識、技能。（3）受訓(xùn)者個(gè)人工作績效的改善?？梢酝ㄟ^上下級、同事、客戶等相關(guān)人員對受訓(xùn)者的業(yè)績進(jìn)行評估測定，主要測定受訓(xùn)者在受訓(xùn)后工作行為是否有改善，是否運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更加友善等。例如，商店某些部門的員工對待投訴顧客的態(tài)度是否比過去有所轉(zhuǎn)變等。（4）受訓(xùn)者對組織績效的貢獻(xiàn)?？梢酝ㄟ^事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、利潤等指標(biāo)以及顧客抱怨投訴的數(shù)目文件等，確定培訓(xùn)結(jié)果是否已經(jīng)對組織績效產(chǎn)生了有利的影響。3、培訓(xùn)評估方式的設(shè)計(jì)。最好的設(shè)計(jì)一般有三種方式。（1）前測試。表明受訓(xùn)者的知識、技能或績效的培訓(xùn)前水平。（2）后測試。表明受訓(xùn)者的知識、技能或績效的培訓(xùn)后水平。（3）控制群體?？刂迫后w中除了人員沒有經(jīng)過該培訓(xùn)外，構(gòu)成上與經(jīng)過培訓(xùn)的群體是完全相同的在設(shè)計(jì)培訓(xùn)工作和考慮評估細(xì)節(jié)時(shí)注意以下兩點(diǎn)：一是把盡可能多的評估放到培訓(xùn)過程中去進(jìn)行，這樣可適當(dāng)降低事后評估重要性（對回到崗位后的學(xué)員進(jìn)行跟蹤調(diào)查除外）。在培訓(xùn)過程中進(jìn)行幾次業(yè)績測評常能取得滿意的結(jié)果，這比培訓(xùn)結(jié)束后對學(xué)員進(jìn)行考試要省時(shí)省力。二是在決定實(shí)施培訓(xùn)時(shí)就確定評估方法，這樣在培訓(xùn)結(jié)束后就能較快地完成評估工作。（二）培訓(xùn)效果的評估工具1、問卷評估法。一份優(yōu)秀的問卷通常具備以下特點(diǎn)：以工作目標(biāo)為基礎(chǔ)；與培訓(xùn)目標(biāo)緊密相連；與受訓(xùn)者的培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)；關(guān)注培訓(xùn)中的主要因素，如培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等；評價(jià)結(jié)果容易數(shù)量化；能鼓勵(lì)受訓(xùn)者真實(shí)反映結(jié)果。評價(jià)問卷沒有統(tǒng)一的格式，題目也不固定。評估人員可根據(jù)評估目的、評估要求和評估重點(diǎn)自行設(shè)計(jì)。2、360度評估。360度評估的核心特征包括：一是全方位、多角度，評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構(gòu)成；二是可動態(tài)檢查發(fā)展效果；三是重視信息反饋和雙向交流；四是減少誤差，實(shí)事求是。360度評估的理論基礎(chǔ)是真分?jǐn)?shù)理論，目的就是追求“真分”，追求最小的誤差，追求實(shí)事求是。在培訓(xùn)前使用360度評估，可以評估工作者的行為勝任素質(zhì)，確定行為素質(zhì)上需要彌補(bǔ)和提升的方面，診斷發(fā)展需要，作出正確的培訓(xùn)選員決策，有效降低培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；在培訓(xùn)后使用360度評估可以動態(tài)檢查受訓(xùn)者培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用狀況，以便后續(xù)及時(shí)調(diào)整發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃，提升培訓(xùn)管理工作的質(zhì)量。3、訪談法。訪談法是指采取訪談方式或者集體討論方式。通過面對面交流分享，互相啟發(fā)，往往能收到出乎意料的效果?？梢栽儐柕膯栴}有“本次培訓(xùn)有什么收獲”“培訓(xùn)過程中有什么困難”“現(xiàn)在工作有什么障礙”對今后可能的培訓(xùn)有什么需求”等，應(yīng)以明確、細(xì)致的問題為主，這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序。（1）明確需要采集的信息。進(jìn)行訪談前要有明確的目的，通過確定最高目標(biāo)，然后將其層層分解，利用思維導(dǎo)圖或其他方式確定要采集的信息，一定是關(guān)鍵且具有影響力的。其他的相關(guān)信息，或許與目標(biāo)有一定程度的聯(lián)系，只要不是重要的信息，可以不進(jìn)行采集。（2）設(shè)計(jì)訪談方案。明確需要采集的信息之后，就可以根據(jù)這些信息的種類選擇適當(dāng)?shù)脑L談方案。對于基本信息，可以采取問卷調(diào)查方式；對于開放式的問題，則最好進(jìn)行面對面交流，這樣獲得的信息更準(zhǔn)確、更有價(jià)值。面對面交流時(shí)，也要考慮被訪談?wù)叩姆磻?yīng)情況，確定哪些問題可以當(dāng)眾詢問、哪些應(yīng)該私下進(jìn)行。這時(shí)應(yīng)該盡量擴(kuò)展溝通的渠道，增強(qiáng)訪談方案的可選擇性。（3）測試訪談方案。確定訪談方案后，要盡可能地找出時(shí)間，先在小范圍內(nèi)對訪談方案進(jìn)行測試，對測試效果進(jìn)行評估。如果基本符合事先預(yù)想的訪談效果，就可以在適當(dāng)改進(jìn)之后推廣而行；如果效果與預(yù)期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時(shí)甚至要重新設(shè)計(jì)訪談方案，避免真正的訪談無果而終。（4）全面實(shí)施。實(shí)施階段是整個(gè)訪談過程中至關(guān)重要的一環(huán)，如果出現(xiàn)差錯(cuò)就可能將之前精心準(zhǔn)備的訪談毀于一旦。在實(shí)施過程中要注意兩點(diǎn)：一是時(shí)刻按照計(jì)劃，全面地展開訪談，不能脫離計(jì)劃夸夸其談，不要啰嗦二是隨時(shí)注意被訪談?wù)叩姆答佇畔?，善于引?dǎo)，調(diào)動其積極性，掌握訪談的主導(dǎo)地位。（5）進(jìn)行資料分析。至此，訪談工作進(jìn)入最后一個(gè)環(huán)節(jié)資料分析。需要注意的是，對于每個(gè)接受訪談的人都應(yīng)該給予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些個(gè)人敏感信息，不僅要做到不對外泄密，在內(nèi)部也要對無關(guān)的人進(jìn)行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論是否造成惡劣影響對于被訪談?wù)叩姆e極性都會造成打擊。4、測驗(yàn)法。培訓(xùn)過程中，讓受訓(xùn)員工在參加培訓(xùn)前后各進(jìn)行一次測驗(yàn)根據(jù)測評的結(jié)果進(jìn)行對比分析。信度高的測試是指受訓(xùn)者對測試題目的理解和解答在經(jīng)過一段時(shí)間后并沒有發(fā)生改變。它可以使受訓(xùn)者相信，相對于培訓(xùn)前，培訓(xùn)后測試分?jǐn)?shù)上的提高是由于在培訓(xùn)項(xiàng)目中進(jìn)行了學(xué)習(xí)，而不是因?yàn)闇y試特點(diǎn)（如第二遍看題時(shí)更易理解）或測試環(huán)境（如受訓(xùn)者之所以能在培訓(xùn)后的測試中表現(xiàn)得更好，是由于教室更舒適、更安靜）等其他因素。由于受訓(xùn)者培訓(xùn)前后的行為和態(tài)度的變化，不僅取決于培訓(xùn)過程和本身，還取決于組織環(huán)境的變化、培訓(xùn)期間個(gè)體的成熟程度、受訓(xùn)者對培訓(xùn)的認(rèn)知等多種因素的復(fù)合作用。因此，必須設(shè)法從諸多變量中區(qū)分出培訓(xùn)本身的影響。主要方法有以下兩種。（1）前測與后測。提高培訓(xùn)信度的一個(gè)方法是首先建立培訓(xùn)成果的基準(zhǔn)線或進(jìn)行培訓(xùn)前測量，培訓(xùn)后在相同的環(huán)境下進(jìn)行有關(guān)成果的另外一次測量，這樣能夠說明受訓(xùn)者由于參加培訓(xùn)而改變的程度。如果后測的環(huán)境顯然優(yōu)于前測的環(huán)境，則測試結(jié)果的信度必然會低。（2）利用對照組，避免霍桑效應(yīng)。霍桑效應(yīng)是指在評估中，員工僅僅因?yàn)槭艿疥P(guān)注而表現(xiàn)出高績效的現(xiàn)象。對照組是指不參加培訓(xùn)項(xiàng)目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與后測使用的儀器相同，經(jīng)歷時(shí)間相同，而且他們具有與受訓(xùn)者相似的條件，如性別、年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此，他們在企業(yè)受到的關(guān)注度差別不大。在培訓(xùn)評估中，運(yùn)用對照組有助于排除培訓(xùn)之外的因素對成果衡量尺度的影響。運(yùn)用對照組，能夠確認(rèn)觀察到的員工的成效是由培訓(xùn)引起的，而不是因?yàn)槭艿搅岁P(guān)注。如果被測試者的前后測試環(huán)境不同，就有可能出現(xiàn)霍桑效應(yīng)。測評時(shí)，對受訓(xùn)組和對照組在培訓(xùn)前后分別進(jìn)行安全行為測量，并且給予對照組和受訓(xùn)組同樣的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度，如果受訓(xùn)者的安全行為水平較培訓(xùn)前有所提高，而對照組在培訓(xùn)前后沒有什么變化，或者變化程度明顯弱于受訓(xùn)組，那么合理的結(jié)論就是：培訓(xùn)導(dǎo)致員工的行為發(fā)生了好的變化，而不是受訓(xùn)組因?yàn)槭艿筋I(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注而導(dǎo)致這一變化。附加一個(gè)對照組，會給培訓(xùn)增加成本，而且還需要考慮將哪些員工歸入受訓(xùn)組和對照組。一種方法是在明確受訓(xùn)者之后，對他們的特點(diǎn)進(jìn)行描述確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一種方法是采用隨機(jī)抽樣法，由于一般不太容易衡量所有能夠影響培訓(xùn)成果尺度的個(gè)性特征，只能通過隨機(jī)抽樣，確保這些特征均勻分布在受訓(xùn)組和對照組。績效考評指標(biāo)與設(shè)計(jì)基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計(jì)分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)維度，對組織或員工個(gè)人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等，對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。績效考評指標(biāo)的類型績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計(jì)績效考評系統(tǒng)中的考評指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式，并將各類考評指標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個(gè)維度，與此相對應(yīng)，績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標(biāo)，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進(jìn)行考評；態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)度進(jìn)行考評，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個(gè)方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)和否決指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要，但并非績效指標(biāo)的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責(zé)。因此在實(shí)際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評，還應(yīng)該將一些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為一般績效指標(biāo)。一般績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個(gè)人的職責(zé)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時(shí)候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo)，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標(biāo)進(jìn)行考評，但是有很多績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量，我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析考評內(nèi)容，需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標(biāo)設(shè)定出不同級別的考評標(biāo)準(zhǔn)，并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考評主體在考評該指標(biāo)時(shí)提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時(shí)候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評，再對主觀判斷結(jié)果量化計(jì)分得出結(jié)果，因此這個(gè)定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評各類指標(biāo)，對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。績效考評系統(tǒng)績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：①這可能是因?yàn)樵u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；②主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價(jià)；③采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；④在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通③“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)；⑥對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵(lì)員工⑧盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；②對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)。考評結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個(gè)體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實(shí)際績效存在的差異。這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)，是指在考評中因某一個(gè)人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價(jià)要素，因而他對“交往能力”很強(qiáng)的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個(gè)重要因素，當(dāng)考評一個(gè)極不注重儀表整潔的下屬時(shí)，他不僅在這一項(xiàng)給該下屬打了一個(gè)最低分，還有意或無意地殃及其他項(xiàng)目，使所有評價(jià)項(xiàng)目評分處于低水平，與該下屬的實(shí)際績效極不相符；而如果該下屬是一個(gè)非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或考評者沒能按照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識，提高考評的技術(shù)水平，或者將評價(jià)結(jié)果與實(shí)際績效的誤差大小作為對考評者評價(jià)的重要內(nèi)容。（三）個(gè)人偏見個(gè)人偏見也稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考評者個(gè)人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個(gè)人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價(jià)偏差。這種偏差有時(shí)有利于受評人，有時(shí)則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時(shí)，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價(jià)帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價(jià)，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價(jià)，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價(jià)。（五）自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價(jià)，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，因而偏離了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)行評定。當(dāng)考評者對下屬進(jìn)行考評時(shí)，如果根據(jù)自己心目中假設(shè)，更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時(shí)，就會產(chǎn)生對比偏差。例如，對乙員工進(jìn)行考評時(shí)，如果前一個(gè)被考評者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時(shí)，一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價(jià)。當(dāng)考評者在評價(jià)過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時(shí)，就會產(chǎn)生相似偏差。例如，考評者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。（六）自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個(gè)考評期內(nèi)評價(jià)結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者未能認(rèn)真地按照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而受上期考評記錄的影響，沒有對每個(gè)員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評價(jià)?？朔姆椒ㄊ牵?xùn)練考評者一次只評價(jià)全體員工績效的某一個(gè)方面，然后評價(jià)另一個(gè)方面，最后將每個(gè)員工的所有評價(jià)結(jié)果匯總起來。（七）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果，具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評價(jià)量表中所列舉的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實(shí)際上由于各個(gè)評價(jià)因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu)，何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生，如合成考評方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就對各個(gè)評定項(xiàng)目作了具體的描述，不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價(jià)的結(jié)果?？傊?，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的?？冃Э荚u周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項(xiàng)周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關(guān)重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實(shí)際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個(gè)概念，如果不能有效區(qū)分，就會影響績效考評的合理性。績效考評周期是用于界定“多長時(shí)間評價(jià)一次”的問題，針對不同的指標(biāo)和管理特點(diǎn)會有不同的考評周期。例如，有些指標(biāo)可能需要每月評價(jià)一次，而有些指標(biāo)則需要每年評價(jià)一次，因此績效考評周期不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)具體的實(shí)際情況合理設(shè)置。而績效管理周期則是指從績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋這一系列過程的時(shí)間匯總，是一個(gè)相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時(shí)限。2、績效考評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率，它是指多長時(shí)間收集一次數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同，有的指標(biāo)數(shù)據(jù)需要每天收集，有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會用作一次考評的計(jì)量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個(gè)概念的意義在于，在實(shí)施績效考評時(shí)，不應(yīng)該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù)，而應(yīng)根據(jù)指標(biāo)特點(diǎn)等因素，實(shí)時(shí)對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，這樣才能確保績效考評結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。（二）績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實(shí)施的時(shí)間等因素有關(guān)，因此在績效考評周期決策時(shí)需要重點(diǎn)考慮這些內(nèi)容。1、績效指標(biāo)與考評周期?？冃е笜?biāo)形態(tài)和內(nèi)容各異，在考評時(shí)不能概而論，而要根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際特點(diǎn)合理確定，每種類別指標(biāo)的考評周期也不盡相同。有的指標(biāo)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控，有的指標(biāo)則要經(jīng)過很長時(shí)間才能顯現(xiàn)結(jié)果，因此績效指標(biāo)是影響考評周期設(shè)置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期?？冃Э荚u周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關(guān)系，不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，會導(dǎo)致企業(yè)以及員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業(yè)績效周期的影響，應(yīng)該與企業(yè)績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控，對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并使其承擔(dān)起實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任。其考評過程實(shí)際上就是對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營與管理的狀況進(jìn)行全面、系統(tǒng)考評的過程，而這些戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃都不是短期內(nèi)就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當(dāng)放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內(nèi)容是不同的因此績效考評周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產(chǎn)類崗位。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務(wù)周期、產(chǎn)品周期和研發(fā)周期也具有一定的關(guān)聯(lián)性，需要在設(shè)置時(shí)統(tǒng)籌考慮。5、績效管理實(shí)施的時(shí)間與考評周期?？冃Ч芾淼膶?shí)施要經(jīng)歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的，需要經(jīng)過幾個(gè)績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。因此，剛開始實(shí)施績效管理時(shí)，考評周期不能過長。因?yàn)槿绻冃е芷谶^長，績效管理系統(tǒng)中的問題需要很長時(shí)間才能暴露出來，就會影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨著績效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn)，實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，績效考評周期可以適當(dāng)延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標(biāo)的不同確定考評周期。市場薪酬調(diào)查分析市場薪酬調(diào)查的基本概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。目前，國內(nèi)外絕大多數(shù)的企業(yè)，為了贏得人才競爭的優(yōu)勢，在確定自己員工的薪酬水平時(shí)，都非常重視市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的采集和分析，以此作為企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈，企業(yè)一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的收益，而勞動者總是希望在付出一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動后，能夠獲得高于市場水平的收入。通過薪酬的市場調(diào)查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結(jié)構(gòu)等方面的真實(shí)信息。獲得市場調(diào)查信息的企業(yè)，不僅可以更加明確自己當(dāng)前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求，及時(shí)調(diào)整自已企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。薪酬市場調(diào)查的程序（一）確定調(diào)查目的在薪酬調(diào)查時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)明確調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，然后開始組織薪酬調(diào)查。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為具體工作提供參考和依據(jù)，包括整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。（二）確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)。在選擇薪酬調(diào)查的具體對象時(shí)，一定要堅(jiān)持可比性的原則，即在選擇被調(diào)查的具體企業(yè)時(shí)，要選擇其雇用的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。一般來說，有以下幾類企業(yè)可供調(diào)查時(shí)選擇：①同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；②其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；③與本企業(yè)雇用同一類勞動力、可構(gòu)成人力資源競爭關(guān)系的企業(yè)；④在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)；⑤經(jīng)營策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。2、確定調(diào)查的崗位。確定調(diào)查的崗位時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循可比性原則，即選擇調(diào)查的崗位時(shí)，應(yīng)注重崗位之間在時(shí)間和空間多個(gè)維度上的可比性。選擇確定被調(diào)查的崗位，應(yīng)在工作性質(zhì)、難易復(fù)雜程度、崗位職責(zé)、工作權(quán)限任職資格、能力要求、勞動強(qiáng)度、環(huán)境條件等方面，與本企業(yè)需調(diào)查崗位具有可比性。由于目前我國企業(yè)各類工作崗位的名稱極不規(guī)范，即使崗位的名稱相同，在不同的企業(yè)也有可能存在很大的差異。因此，在組織薪酬調(diào)查時(shí)，首先要對調(diào)查崗位的各種相關(guān)信息作出必要的篩選和確認(rèn)。3、確定需要調(diào)查的薪酬信息。在通常情況下，薪酬調(diào)查應(yīng)當(dāng)涉及以下各種信息：與員工基本工資相關(guān)的信息、與獎金相關(guān)的信息、股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵(lì)計(jì)劃、與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息、與薪酬政策諸多方面有關(guān)的信息4、確定調(diào)查的時(shí)間段。要明確收集薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時(shí)間。（三）選擇調(diào)查方式常用的調(diào)查方式有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、采集社會公開的信息、調(diào)查問卷等。（四）薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析為了提高統(tǒng)計(jì)分析的信度和效果，薪酬調(diào)查所提供的數(shù)據(jù)一定要全面、真實(shí)。在對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總、統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，可根據(jù)實(shí)際情況選取數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、回歸分析法和圖表分析法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。（五）撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告薪酬調(diào)查報(bào)告應(yīng)該包括薪酬調(diào)查的組織實(shí)施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬?duì)顩r與市場狀況對比分析、薪酬水平或制度調(diào)整的建議。員工福利管理分析員工福利計(jì)劃員工福利計(jì)劃一般是指企業(yè)為員工提供的福利項(xiàng)目的綜合計(jì)劃。從現(xiàn)代人力資源管理的角度來看，員工福利計(jì)劃是指企業(yè)為員工提供的非工資收入福利的一攬子計(jì)劃，計(jì)劃的項(xiàng)目內(nèi)容可由各企業(yè)根據(jù)其自身實(shí)際情況加以選擇和實(shí)施。對于企業(yè)來說，一個(gè)完善的員工福利計(jì)劃，不僅可以作為企業(yè)吸引并留住人才的重要手段，同時(shí)還能獲得專業(yè)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理和經(jīng)濟(jì)的企業(yè)財(cái)務(wù)安排。對于員工來說，則可以得到周到全面的保障和長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受生活。（一）員工福利計(jì)劃的基本問題1、法律問題：有哪些法律要求？如何準(zhǔn)確和有利地理解法律？如何落實(shí)法律？2、資格確立：誰可以得到福利？3、福利結(jié)構(gòu)問題：法定福利和企業(yè)自主福利應(yīng)該保持什么樣的結(jié)構(gòu)包括哪些福利項(xiàng)目？4、水平問題：應(yīng)該支付多高的福利水平？5、財(cái)務(wù)問題：如何為員工福利籌集資金？如何使員工福利支出有更高的回報(bào)？6、費(fèi)用分擔(dān)問題：如何在政府、雇主和員工之間分擔(dān)費(fèi)用？7、福利管理問題：員工的個(gè)人福利是統(tǒng)一管理還是自由彈性管理？企業(yè)團(tuán)體福利是自主管理還是外包管理？以上基本問題都關(guān)系到“福利設(shè)計(jì)怎樣提高員工的效率”這個(gè)最根本的問題。（二）良好的員工福利計(jì)劃的基本特征企業(yè)福利在員工薪酬體系中的地位越來越重要，良好的福利制度不僅可以滿足企業(yè)員工的多方面需要，提高滿意度和工作效率，而且有助于提高企業(yè)的核心競爭力，吸引和保留住核心員工。所以，福利制度設(shè)計(jì)的好壞成為影響企業(yè)綜合競爭力的重要因素之一。一套好的福利制度應(yīng)該滿足UFA，標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下。1、容易理解的（Understandable）。即要求各個(gè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和表述能夠很容易地被每個(gè)員工所理解，在選擇和享受所設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目時(shí)，不會產(chǎn)生歧義，這樣才能起到激勵(lì)作用。如果員工在享受福利的同時(shí)沒有認(rèn)識到企業(yè)為其作出的努力，就起不到相應(yīng)的效果2、彈性的（Flexible）。福利方案要設(shè)計(jì)靈活，能夠盡量滿足各類員工的不同需求。同時(shí)，還要具有根據(jù)公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行自我調(diào)節(jié)的能力。彈性福利來源于不同人對同一種福利的偏好不同，最終能導(dǎo)致福利的總效率不同。3、恰當(dāng)?shù)模ˋppropriate）。福利水平對外要具有競爭性，不落后于同行業(yè)或同類型的其他企業(yè)；對內(nèi)要符合本企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不要使福利成為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。特別是對于轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)來說，管理者要意識到福利制度和人才競爭的聯(lián)系，深刻體會到福利在吸納、激勵(lì)和留住員工方面的作用。4、可支付的（Affordable）。即根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)能力，福利制度所規(guī)定的各個(gè)項(xiàng)目要在企業(yè)可支付的范圍之內(nèi)。一是福利應(yīng)支付得起，即企業(yè)要在承擔(dān)得起的情況下為員工提供福利；二是福利資金的運(yùn)作有持續(xù)性和增長力，福利支付通過某種渠道運(yùn)作，最終使其產(chǎn)生更多的收益。5、可管理的（Administrable）。即要求企業(yè)設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目是切合實(shí)際可以實(shí)施的，而不僅僅是只反映在書面上的“幻想”。這就包括了兩個(gè)問題：一是認(rèn)識問題，很多人認(rèn)為福利是隨便發(fā)放的，但福利對于企業(yè)和員工來說是非常有用的，而且必須是有用的；二是福利的成本收益核算問題。工傷管理工傷認(rèn)定申請（一）工傷認(rèn)定申請主體與申請時(shí)限職工發(fā)生事故傷害或者按照職業(yè)病防治法規(guī)定被診斷、鑒定為職業(yè)病所在單位應(yīng)當(dāng)自事故傷害發(fā)生之日或者被診斷、鑒定為職業(yè)病之日起30日內(nèi)，向統(tǒng)籌地區(qū)社會保險(xiǎn)行政部門提出工傷認(rèn)定申請。遇有特殊情況，經(jīng)報(bào)社會保險(xiǎn)行政部門同意，申請時(shí)限可以適當(dāng)延長。應(yīng)當(dāng)由省級社會保險(xiǎn)行政部門進(jìn)行工傷認(rèn)定的事項(xiàng)，根據(jù)屬地原則由用人單位所在地設(shè)區(qū)的市級社會保險(xiǎn)行政部門辦理。用人單位未按前述規(guī)定提出工傷認(rèn)定申請的，工傷職工或者其近親屬、工會組織在事故傷害發(fā)生之日或者被診斷、鑒定為職業(yè)病之日起1年內(nèi)，可以直接向用人單位所在地統(tǒng)籌地區(qū)社會保險(xiǎn)行政部門提出工傷認(rèn)定申請。用人單位未在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)提交工傷認(rèn)定申請，在此期間發(fā)生符合《工傷保險(xiǎn)條例》規(guī)定的工傷待遇等有關(guān)費(fèi)用由該用人單位負(fù)擔(dān)。（二）工傷認(rèn)定材料提出工傷認(rèn)定申請應(yīng)當(dāng)提交下列材料。1、工傷認(rèn)定申請表。2、與用人單位存在勞動關(guān)系（包括事實(shí)勞動關(guān)系）的證明材料。3、醫(yī)療診斷證明或者職業(yè)病診斷證明書（或者職業(yè)病診斷鑒定書）。工傷認(rèn)定申請表應(yīng)當(dāng)包括事故發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、原因以及職工傷害程度等基本情況。工傷認(rèn)定申請人提供材料不完整的，社會保險(xiǎn)行政部門應(yīng)當(dāng)一次性書面告知工傷認(rèn)定申請人需要補(bǔ)充的全部材料。申請人按照書面告知要求補(bǔ)全材料后，社會保險(xiǎn)行政部門應(yīng)當(dāng)受理。（三）工傷認(rèn)定的決定社會保險(xiǎn)行政部門受理工傷認(rèn)定申請后，根據(jù)審核需要可以對事故傷害進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，用人單位、職工、工會組織、醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)予以協(xié)助。職業(yè)病診斷和診斷爭議的鑒定，依照職業(yè)病防治